Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane


PROIECTAREA POSTURILOR

Resurse umane

+ Font mai mare | - Font mai mic



DOCUMENTE SIMILARE

Trimite pe Messenger
Exemplu 2 Scrisoare de Intentie
PREVIZIUNEA RESURSELOR UMANE - Indicatorii resurselor de munca si a fortei de munca
FISA POSTULUI ANALIST RESURSE UMANE
Cum sa te imbraci pentru interviu
ORIENTAREA SCOLARǍ SI PROFESIONALA
PROIECTAREA POSTURILOR
Mini interviu
SISTEMUL DE RECRUTARE SI SELECTIE


PROIECTAREA POSTURILOR

Un domeniu deosebit de important al managementului resurselor umane, care defineste noul rol, in continua schimbare, al managerilor de personal, este acela al proiectarii muncii in general, si al definirii sau proiectarii posturilor, in special, activitati care, in opinia unor specialisti in domeniu, reprezinta procesul dezvoltarii posturilor. (Fig. 1)



Text Box: Reproiectarea
posturilor
Text Box: Analiza 
posturilor
Text Box: Proiectarea
posturilor
Text Box: Proiectarea
muncii

Obiectivele    Activitatile Activitatile

organizationale

Fig. 1 Procesul dezvoltari posturilor

Pentru realizarea obiectivelor organizationale, teoria si practica manageriala in domeniul resurselor umane trebuie sa aiba in vedere principalele activitati ale procesului de dezvoltare a posturilor, iar pentru posturile deja existente compartimentul de resurse umane trebuie sa acorde atentia necesara analizei si reproiectari posturilor.

Proiectarea muncii, in general, si proiectarea, analiza si reproiectarea posturilor, in special, sunt activitati interdependente care, desfasurate in mod corespunzator, permit sporirea eficacitatii individuale si organizationale.

Proiectarea muncii este procesul de definire a functiilor, activitatiilor, atributiilor si sarcinilor necesare, precum si de grupare si repartizare a acestora in subdiviziuni organizatorice, in scopul indeplinirii obiectivelor organizationale si individuale.

Procesul deosebit de complex al proiectarii muncii si al posturilor incepe cu deciziile manageriale privind organizarea procesuala si structurala a organizatiei si continua cu proiectarea detaliata a acestora.

Proiectarea posturilor defineste procesul prin care se stabilesc continutul specific al posturilor, metodele de munca folosite si relatiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizatiei.

In conceptia lui John M. Ivanevivici si Wiliam F. Gluteck, proiectarea posturilor reprezinta modul de structurare si imbinare a elementelor, indatoririlor si sarcinilor posturilor intr-o maniera care sa permita obtinerea satisfactiei si performantei optime.

Definitiile cu astfel de continut sugereaza necesitatea unui raspuns adecvat la urmatoarea intrebare:

„Cum trebuie proiectate posturile, astfel incat sa se poata imbunatati calitatea vietii profesionale si sa se poata asigura cresterea satisfactiei in munca?”

Reproiectarea posturilor reprezinta procesul de redefinire a continutului specific al posturilor, a sarcinilor, responsabilitatilor si relatiilor acestora, ca urmare a analizei posturilor.

In forma cea mai simpla, reproiectarea posturilor defineste actualizarea acestora; poate constitui rezultatul unor comparatii intre posturile proiectate initial si analiza ulterioara a acestora, ca urmare a schimbarilor rapide si semnificative inregistrate.

Un post bine definit trebuie:

sa constituie un intreg, adica sa cuprinda o sarcina identificabila;

sa aiba o insemnatate pentru detinatorul postului si sa presupuna o activitate care sa merite a fi indeplinita;

sa acorde detinatorului postului libertate de a lua orice decizie considerata necesara in indeplinirea activitatii, in limitele constrangerilor impuse de organizatie;

sa-i furnizeze detinatorului postului un feedback direct, necesar evaluarii propriei sale eficiente;

sa ofere recompensele considerate corespunzatoare efortului depus.

Procesul de proiectare a posturilor cuprinde, in general, urmatoarele faze:

stabilirea sarcinilor de munca individuale;

stabilirea metodei de munca folosita pentru realizarea fiecarei sarcini;

combinarea sarcinilor de munca individuale in posturi specifice care vor fi incredintate angajatiilor;

1. MODELE DE PROIECTARE A POSTURILOR

Potrivit practicii manageriale in domeniu, exista mai multe modele sau abordari majore de proiectare a posturilor, diferentele dintre acestea, dincolo de aspectul stiintific, evidentiind, pe de o parte, aspecte formale, iar, pe de alta parte, unele deosebiri in ceea ce priveste obiectivele si continutul definirii sau proiectarii posturilor.

Dintre modelele de proiectare a posturilor cel mai frecvent intalnite in literatura de specialitate amintim:

modelul clasic al proiectarii posturilor;

modelul caracteristicilor postului;

modelul conceptual al proiectarii posturilor.

Modelul clasic al proiectarii posturilor

Datorita prioritatii criteriului eficientei si a elaborarii simpliste a aspectelor tehnologice, proiectarea clasica a posturilor are in vedere, in primul rand, sarcina tehnica rationalizarea muncii, in general, si a posturilor, in special.

Abordarea clasica a proiectarii posturilor este o metoda rational-analitica, tehnicista, deoarece nu are in vedere problematica deosebit de complexa a motivarii personalului sau a satisfacerii nevoilor acestuia.

Multe din preocuparile si practicile folosite in domeniul organizarii si rationalizarii muncii au sugerat mai tarziu formularea unor principii de proiectare a posturilor.

Cele mai importante principii ale managementului stiintific aplicate in proiectarea posturilor sunt:

munca trebuie studiata stiintific;

munca trebuie organizata astfel incat muncitorii sa poata fi cat mai eficienti;

angajatii selectati trebuie sa corespunda cerintelor posturilor;

performantele posturilor trebuie recompensate;

Modelul clasic al proiectarii posturilor presupune:

determinarea obiectivelor muncii si a succesiunii operatiilor;

divizarea muncii in sarcini de munca sau elemente de munca bine individualizate;

determinarea modului de realizare a sarcinilor sau elementelor de munca prin aplicarea principilor economiei miscarilor;

determinarea timpului necesar indeplinirii sarcinilor de munca sau operatiilor si stabilirea timpilor standard ( tabele de timpi standard predeterminati);

dezvoltarea unei metode de recompense bazata pe timpi standard.

Modelul caracteristicilor postului

Modelul caracteristicilor postului, reprezinta, dupa opinia multor specialisti in domeniu, o abordare comportamentala a proiectarii posturilor, deoarece, in ultimul timp, tot mai multe studii sau cercetari au fost orientate spre schimbarea continutului muncii, in general si al posturilor, in special, astfel incat detinatorii acestora sa-si poata valorifica potentialul motivational sau sa-si satisfaca cat mai deplin nevoile individuale de dezvoltare si recunoastere.

Modelul caracteristicilor postului isi propune sa evidentieze in ce mod potentialul motivational al angajatilor poate fi transformat in rezultatele dorite.

Modelul caracteristicilor postului evidentiaza patru grupe de variabile si anume:

caracteristicile principale ale postului sau dimensiunile esentiale ale acestuia, ca intrari;



rezultatele personale si rezultatele muncii, ca iesiri;

starile psihologice critice provocate de modul de combinare a caracteristicilor postului;

intensitatea nevoilor de dezvoltare sau consolidarea acestora.

Prin urmare, din continutul modelului caracteristicilor postului ( Fig. 2) se poate constata, in primul rand, faptul ca intelegerea deplina a muncii sau modul cum este perceput continutul postului se bazeaza pe cinci caracteristici principale sau dimensiuni esentiale ale postului, care constituie, de fapt, trasaturi determinante ale definirii sau proiectarii cat mai corecte a posturilor si anume:

varietatea calificarii sau diversitatea aptitudinilor;

identitatea sarcinii;

importanta sau semnificatia sarcinii;

autonomia;

feedback-ul.

Varietatea calificarii sau diversitatea aptitudinilor este o caracteristica esentiala a postului defineste gradul in care un post solicita efectuarea unei diversitati de activitati care implica folosirea si dezvoltarea unui numar mai mare sau mai mic de calitati, de aptitudini si abilitati din partea detinatorului postului.

Prin urmare este posibil ca detinatorul postului sa resimta un sentiment de realizare numai in situatia in care acesta percepe faptul ca aptitudinile, calificarile si abilitatile sale sunt necesare si sunt utilizate cat mai complet.

Deoarece oamenii difera in ceea ce priveste necesitatile lor de varietate sau diversitate si in aceasta situatie exista un nivel optim pentru fiecare angajat.

Gradul de varietate sub nivelul optim poate duce la proiectarea unor posturi cu activitati monotone, in timp ce prea multa varietate sau diversitate poate duce la definirea unor activitati prea fragmentate.

Identitatea sarcinii este dimensiunea esentiala a postului, reprezinta gradul in care un post presupune unitati de munca complete, activitati si sarcini de munca identificabile si de sine statatoare, respectiv realizarea integrala sau partiala a unor actiuni sau sarcini de munca de la inceput pana la sfarsit, cu rezultate vizibile, care pot fi delimitate.

De aceea , ori de cate ori o activitate sau o sarcina de munca trebuie impartita intre mai multe persoane, este necesar sa se analizeze in ce masura acest lucru este justificat.

Marirea gradului de identitate a unor sarcini se poate realiza, in general , prin adaugarea unor sarcini de munca corelate cu cele existente. Activitatile suplimentare sau aditionale pot fi activitati de pregatire sau auxiliare, efectuate, de obicei, de alte persoane, insa pot avea un nivel de responsabilitate mai redus. Daca aceste activitati de nivel mai scazut sunt adaugate sarcinilor existente, fara a transforma activitatea intr-o activitate de munca mai completa sau de-sine- statatoare, activitatile respective nu contribuie la cresterea motivatiei sau la proiectarea unui post mai motivat, ci duc la insatisfactii si la nemultumiri din partea titularului acestuia.

Importanta sau semnificatia sarcinii este caracteristica principala a postului care defineste masura sau gradul in care o activitate, o sarcina de munca sau un post influenteaza sau exercita un impact deosebit asupra vietii sau muncii altora, fie in cadrul organizatiei, fie in mediul exterior acesteia.

Chiar daca aptitudinile anumitor angajati implicati in realizarea unor activitati sau sarcini de munca diferite sunt similare, gradul in care este perceputa importanta, semnificatia sau insemnatatea muncii lor poate fi diferita.

Importanta sarcinii sau masura in care aceasta este perceputa ca o munca utila difera, de asemenea, intr-o oarecare masura , in functie de conceptiile indivizilor sau de propriul lor sistem de valori. De exemplu, indivizii, in general, si angajatii, in special, pot admite ca o anumita activitate este importanta, insa acestia nu considera intotdeauna ca scopurile spre care este directionata activitatea respectiva merita efortul.

De aceea , multi specialisti in domeniu considera ca este deosebit de important sa se studieze modalitatile prin care angajatii unei organizatii pot deveni mai constienti de modul in care munca lor se incadreaza in procesul productiv global sau in activitatea generala a organizatiei.

Autonomia este acea caracteristica esentiala a postului care defineste masura sau gradul in care un post asigura sau ofera o anumita libertate, independenta si autoritate de decizie pentru ca detinatorul acestuia sa-si poata stabili propriile sale obiective, sa-si poata programa propria sa activitate si sa-si determine duratele, ritmurile de munca si procedeele necesare indeplinirii sarcinilor.

Prin urmare, autonomia reflecta gradul pana la care detinatorii posturilor isi pot planifica, organiza si controla activitatea si regimul de munca si odihna, ceea ce duce la cresterea atasamentului fata de organizatie, in general, si fata de activitatea desfasurata, in special.

Ca si in cazul altor caracteristici principale ale postului exista un nivel optim de autonomie ce se poate acorda detinatorului unui post, care duce in cele din urma la aparitia unui sentiment de responsabilitate resimtita pentru rezultatele muncii .

Feedback-ul este o dimensiune deosebit de importanta a postului, evidentiaza nivelul la care postul ofera detinatorului acestuia, in mod direct, clar si la timp, informatiile asupra propriilor performante sau privind nivelul si calitatea rezultatelor reale ale activitatilor desfasurate.

Feedback-ul poate fi de doua tipuri:

intrinsec, cand provine din interiorul activitatii;

extrinsec, cand este asigurat din exterior.

Feedback-ul intrinsec are calitatea de a fi mai personal. De exemplu, daca o persoana isi detecteaza o greseala, acest lucru se va parea mai putin amenintator si mai usor de asumat decat daca ii este indicata de catre o alta persoana.

Feedback-ul intrinsec tinde sa fie, de regula, mai puternic si , desigur, mai direct decat feedback-ul extrinsec, deoarece permite detinatorului postului sa-si corecteze, sa-si adapteze sau sa-si imbunatateasca permanent activitatile desfasurate.

Text Box: CARACTERISTICILE
PRINCIPALE ALE
POSTULUI
Text Box: STARI
PSIHOLOGICE
CRITICE
Text Box: REZULTATELE
PERSONALE SI
REZULTATELE
MUNCII


Text Box: Cunoasterea
rezultatelor  reale
ale  activitatilor

Text Box:

Text Box: Inalta motivatie
interna a muncii

Inalta calitate a
performantei 
muncii

Satisfactie mare a
muncii

Abseintism scazut, fluctuatie redusa si profit.




Text Box: Responsabilitatea resimtita pentru rezultatele muncii
Text Box: Autonomia




Fig. 2 Modelul caracteristicilor postului

Modelul conceptual al proiectarii posturilor

Modelul conceptual al proiectarii posturilor are la baza valorificarea literaturii de specialitate si a practici manageriale din domeniul resurselor umane din ultimele decenii.

Acest model cuprinde o serie de concepte si de termeni ca, de exemplu: factorii umani, factorii tehnologici, perceperea sau intelegerea continutului postului, diferentele individuale si sociale, care, in interdependenta lor, descriu aspecte sau variabile deosebit de importante ale performantei posturilor si, implicit, ale eficientei organizationale.

Modelul conceptual al proiectarii posturilor are in vedere, de asemenea, un numar mare de surse complexe ale proiectarii si recunoaste, in cadrul postului, reactiile individuale diferite. De exemplu, in timp ce o persoana poate obtine unele satisfactii de la un post, este posibil ca o alta persoana sa nu aiba asemenea satisfactii.

In cadrul modelului conceptual al proiectarii posturilor, este recunoscuta, totodata, atentia care trebuie acordata realizarii unei concordante cat mai depline intre necesitatile individuale si cele organizationale.

METODE ALE PROIECTARII POSTURILOR

Exista numeroase metode ale definirii sau proiectarii posturilor dintre care amintim:

rotatia si largirea posturilor;

imbogatirea posturilor si abordarea combinata;

echipe ( grupuri ) de lucru autonome;

2.1 Rotatia si largirea posturilor

Rotatia posturilor sau combinarea sarcinilor de munca prin rotatie presupune miscarea sau schimbarea angajatilor de la o sarcina de munca la alta pentru a reduce monotonia prin cresterea varietatii sarcinilor sau a diversitatii in munca.

Rotatia posturilor se face, de obicei, la intervale de timp regulate sau la perioade prestabilite care pot varia de la cateva ore, pana la cateva saptamani.

Poate fi o cale de perfectionare a personalului care astfel cunoaste continutul celorlalte posturi si intelege mai bine intregul proces de munca. Angajatii au posibilitatea sa-si utilizeze mai bine aptitudinile si sa dobandeasca pregatirea necesara pentru realizarea diferitelor activitati sau pentru desfasurarea intregului proces de munca, in cadrul caruia postul este doar o parte.

Rotatia posturilor ar putea fi inclusa intr-o abordare mai ampla care sa urmareasca obtinerea unor recompense asociate cu performanta, recompense care pot deveni astfel factori motivationali.

Pe de alta parte , schimbarea sarcinilor poate demotiva angajatii capabili si ambitiosi care urmaresc indeplinirea unor responsabilitati sau a unor obiective intr-un anumit domeniu de activitate.

Rotatia posturilor sau a sarcinilor de munca asemanatoare poate reduce monotonia, poate modifica ritmul de munca etc., insa nu permite cresterea gradului de intelegere a continutului si importantei acestora.

De aceea, rotatia posturilor este legata de incarcarea pe orizontala a posturilor, decat de incarcare pe verticala a acestora fapt care implica mai multa responsabilitate.

In aceste conditii, preocuparile in domeniu au fost tot mai mult orientate spre alte dimensiuni importante ale definirii posturilor sau spre alte strategii ale proiectarii posturilor ca, de exemplu, ,, largirea continutului muncii” sau ,, largirea posturilor”.

Largirea posturilor, largirea continutului muncii sau sporirea atributiilor consta in imbinarea mai multor sarcini sau in combinarea unor sarcini anterior fragmentate, specializate intr-un singur post, pentru a creste varietatea si intelegerea importantei sarcinilor repetitive.

Largirea posturilor este orientata, in special, spre combaterea monotoniei muncii, spre oferirea unor satisfactii suplimentare in executarea sarcinilor, precum si spre prevenirea sau diminuarea oboselii in munca, ca urmare a reducerii monotoniei sau modificarii ritmului de munca si se aplica, indeosebi, in cazul muncitorilor.

Ca si rotatia posturilor, largirea posturilor poate fi inclusa intr-o abordare mai ampla care sa urmareasca obtinerea unor recompense asociate cu performanta, recompense care pot astfel deveni factori motivationali.

Avantajele largirii posturilor:

rezultate mai bune si o mai mare satisfactie a muncii;

dezvoltarea resurselor umane ca urmare a noilor cerinte de calificare si a acumularii de experienta in conditiile realizarii mai multor sarcini de munca;

detinatorii posturilor pot avea mai mult control asupra ritmului lor de munca si pot folosi o gama mai larga de aptitudini;

scade absenteismul si se reduce fluctuatia personalului;

reducerea oboseli in munca ca urmare modificarii ritmului de munca sau a eliminarii monotoniei.

Dezavantajele largirii posturilor:

costurile determinate de reproiectarea posturilor care contin, inclusiv, salariile mai mari solicitate in schimbul realizarii sarcinilor de munca in noile conditii;

desi satisfactia personala este mai mare, nu in toate situatiile si eficienta activitatii este ai mare; sunt numeroase cazuri de reducere a calitatii si rezultatelor activitatii desfasurate;

daca sarcinile de munca nu prezinta un interes intrisec, nu au legatura intre ele si au un ciclu scurt, combinarea lor prin largirea postului poate doar nemultumi sau distrage atentia;

implica timp si costuri mari pentru pregatire datorita cerintelor suplimentare de calificare;

cresterea duratei de realizare a sarcinilor de munca;



rezistenta la schimbarea unor angajati;

limitele sistemului de productie care nu intotdeauna permit largirea posturilor sau sporirea atributiilor.

Largirea posturilor nu are in vedere profunzimea cerintelor privind motivarea intriseca. Prin urmare, largirea posturilor este o preconditie necesara pentru imbogatirea posturilor.

2.2 Imbogatirea posturilor si abordarea combinata

Imbogatirea posturilor

Aceasta metoda de definire sau proiectare a posturilor actioneaza dincolo de largirea posturilor, deoarece acorda o mai mare importanta autonomiei si responsabilitatii posturilor si este bazata pe abordarea caracteristicilor.

Imbogatirea posturilor este un proces care:

incurajeaza angajatii sa se comporte ca manageri in cadrul posturilor lor, sa ia decizii referitoare la salariile posturilor si la rezultatele acestora;

permite reproiectarea posturilor pentru a face posibil un asemenea comportament.

Imbogatirea posturilor implica o serie de schimbari in continutul acestora ca, de exemplu:

crestea responsabilitatii angajatilor pentru propria lor munca;

atribuirea unei persoane sau unui grup de oameni a unei unitati de munca complete, a unui produs complet sau a unei parti semnificative ce poate fi vazuta ca un tot unitar, pentru a se identifica o serie de sarcini de munca sau activitati intr-un produs finit si recunoscut;

sporirea posibilitatii angajatilor de a diversifica metodele de munca sau de a modifica succesiunea sau ritmul muncii lor;

individualizarea postului printr-o serie de caracteristici sau calitati unice;

exercitarea unei influente sporite din partea angajatilor in stabilirea sarcinilor de munca si a standardelor de performanta; acordarea sau recunoasterea unei autoritati suplimentare;

dezvoltarea autocontrolului sarcinilor de munca si a resurselor incredintate, indeosebi acolo unde indivizii fac dovada capacitatii lor de a-si controla propria lor munca si de a atinge standardele stabilite in prealabil;

sporirea posibilitatilor de pregatire sau dezvoltare profesionala;

introducerea unor sarcini de munca noi si mai dificile fata de cele initiale sau cu care angajatii nu s-au mai confruntat anterior, in vederea folosirii la un nivel superior a intregului potential profesional al angajatilor;

evaluarea performantelor prin raspunsuri sau informatii directe si oportune;

antrenarea angajatilor astfel incat acestia sa se implice tot mai mult sau sa participe eficient la unele activitati de planificare, organizare, inovare sau analiza a rezultatelor;

schimbarea naturii sau stilului comportamentului managerial, care are in vedere, in primul rand, capacitatea, vointa sau disponibilitatea managerilor de a delega autoritatea.

Abordarea combinata

Acest mod de abordare a proiectarii sau reproiectarii posturilor are in vedere faptul ca largirea posturilor si imbogatirea posturilor nu sunt strategii concurente, cu atat mai mult cu cat largirea posturilor este o preconditie necesara pentru imbogatirea posturilor.

2.3 Echipe de lucru autonome

Aceasta abordare a proiectarii posturilor presupune crearea unor grupuri auto-reglabile care, in mare masura, lucreaza fara supraveghere directa.

Metoda reflecta o viziune mult mai cuprinzatoare a proiectarii muncii, si a posturilor, deoarece adauga imbogatirii posturilor dimensiunea sociala si are in vedere o astfel de grupare a sarcinilor incat sa se realizeze o mai buna intelegere a limitelor sociale ale organizarii muncii decat a limitelor artificiale bazate pe tehnologie.

Aceasta metoda reflecta faptul ca in multe activitati, in care nu este posibila ridicarea nivelului de autonomie individuala, acordarea autonomiei de grup constituie o posibilitate care permite nu numai cresterea nivelului de identitate si autonomie a sarcinilor sau asumarea unei game largi de responsabilitati, ci si satisfacerea intr-o mai mare masura a necesitatilor oamenilor.

Avantajele echipelor de lucru autonome:

asigura schimbarea, in sens pozitiv, a atitudinii sau comportamentului angajatilor si a membrilor echipei;

datorita interdependentei sarcinilor membrilor echipei ( grupului ) de lucru se asigura responsabilitatea colectiva pentru rezultatele activitatii desfasurate, precum si o implicare mai mare fata de obiectivele organizationale;

varietatea calificarilor membrilor echipei permite acoperirea in totalitate sau in mare masura a sarcinilor grupului de lucru, inclusiv imbunatatirea calitatii productiei;

permite membrilor echipei de lucru sa dobandeasca noi aptitudini si sa utilizeze cat mai bine aptitudinile existente;

reduce numarul de personal necesar pentru supraveghere;

usureaza inlocuirea personalului absent, a celor care se imbolnavesc sau care se afla in concediu;

scade absenteismul si reduce fluctuatia personalului;

feedback-ul si evaluarea sunt realizate in functie de performanta intregului grup de lucru;

amplifica dimensiunile sociale si umane ale muncii sub forma unor modalitati cat mai adecvate specificului posturilor.

Dezavantajele echipelor de lucru autonome:

pentru a indeplini toate sarcinile care revin grupului sau pentru indeplinirea indatoririlor suplimentare si pentru a fi capabili sa schimbe rolurile intre ei, membrii grupului trebuie incadrati intr-un sistem adecvat de pregatire sau de recalificare profesionala care poate atrage cheltuieli sau resurse suplimentare;

pot genera probleme personale intre membrii grupului, precum si unele dificultati cu persoanele care prefera sa lucreze singure.



Manolescu A. , Lefter V, Deaconu A. , Managemenrul resurselor umane, Editura economica, Bucuresti, 2007, pag. 242

Manolescu A. , Lefter V. , Deaconu A. , op. cit. , pag. 243

Manolescu A. , Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1999, pag. 179






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 4096
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2022 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site