APLICATII ALE METODELOR DE ANALIZA ALE MEDIULUI INTERN SI PORTOFOLIULUI DE AFACERI. STUDII DE CAZ

Aplicatii ale metodelor de analiza ale mediului intern si portofoliului de afaceri. Studii de caz

Aplicatie - analizA SWOT

Analiza SWOT presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

Etapa 1: Se colecteaza datele referitoare la mediul intern (pentru stabilirea punctelor tari (S) si punctelor slabe (W)) si extern (pentru evaluarea oportunitatilor (O) si amenintarilor (T)) al organizatiei care face obiectul analizei. Studiul de caz prezentat in continuare si datele preluate de pe site-ul oficial al companiei constituie prime surse de informatii. Nu sunt excluse si alte surse. Cu cat cantitatea, dar mai ales calitatea informatiilor avute la dispozitie este mai ridicata, cu atat rezultatul analizei este mai apropiat de realitate.

Studiu de caz: COST-CUTTER-UL VODAFONE

(Adaptare dupa Business Magazin 2006)

La aproape un an de cand a preluat conducerea operatorului de telefonie mobila Vodafone Romania, directorul executiv (CEO) Liliana Solomon explica ce schimbari a facut deja in companie si ce obiective mai are de atins.

Suntem mai eficienti" - cu aceasta propozitie s-ar putea sumariza ultimele 10 luni din viata companiei, in opinia noului CEO al Vodafone Romania. Venita la vechiul Connex in noiembrie anul trecut, Solomon e la capatul unei perioade agitate. A coordonat a doua parte a operatiunii de rebranding (trecerea de la Connex-Vodafone la Vodafone), a accelerat extinderea catre serviciile 3G si a pus la punct o politica de reducere a costurilor in care, spune ea, crede cu tarie. Solomon a lucrat in tot acest timp sub o presiune continua: rivalul Orange se claseaza de cateva trimestre bune inaintea companiei conduse de Solomon, atat la capitolul venituri cat si la numarul de clienti.

Una dintre primele decizii strategice pe care spune ca a luat-o a fost separarea activitatilor de call-center in doua: cele pentru clientii individuali si cele pentru clientii de business. Cele doua categorii de apeluri erau rezolvate in call-center-ul din Bucuresti, insa incepand de la sfarsitul lui septembrie, un nou call-center, deschis in Ploiesti, va prelua toate apelurile venite din partea clientilor individuali, lasandu-i pe oamenii de afaceri in grija angajatilor din Bucuresti. Vodafone mai are un call-center in Brasov, unde operatiunile sunt asigurate de o terta firma care ofera servicii de outsourcing.

Noul call-center din Ploiesti este o bataie de cap mai mica pentru directorii financiari ai Vodafone. "Cheltuielile operationale ale call-center-ului din Ploiesti sunt cu 30-40% mai mici decat in Bucuresti", spune CEO-ul Liliana Solomon, multumita in principal chiriilor mai mici.

Politica de reducere a costurilor a fost aplicata si in alte departamente ale companiei, de la logistica pana la departamentele financiare si de resurse umane. Solomon socoteste: profitul inainte de depreciere si amortizare (EBITDA) va creste cu un punct procentual in plus in acest an fiscal multumita schimbarilor.

Ce alte schimbari a facut Solomon in companie? In primul rand, a clarificat responsabilitatile fiecarui angajat, pentru ca, spune ea, "existau unele zone in care ariile de responsabilitate se suprapuneau". Tot ca schimbari in termeni de resurse umane, Liliana Solomon spune ca a adus din afara companiei sau a promovat din interior cativa top-manageri noi. Dintre cei 10 directori care raspund direct in fata CEO-ului, jumatate sunt veniti pe aceste pozitii dupa sosirea Lilianei Solomon in companie.

O alta modificare strategica a facut-o, spune ea, la capitolul angajari. "Cred ca aici ma diferentiez fata de predecesorul meu", spune ea referindu-se la Ted Lattimore, cel care a condus compania timp de cinci ani inainte de a-i preda stafeta Lilianei Solomon. "Connex era o companie inchisa", spune ea, explicand ca singura poarta de intrare in companie era prin departamentul de call-center, de unde ulterior angajatii erau promovati pe alte pozitii. Diferenta fata de Lattimore ar fi ca acum, in pozitiile noi, pot veni atat oameni din companie cat si din afara ei, spune Solomon, care constata ca de la inceputul mandatului sau "au fost adusi destul de multi oameni din exterior". CEO-ul Vodafone vede si o imbunatatire in calitatea serviciilor din call-centere - ea spune ca inainte de a prelua compania serviciile erau mai proaste ("aveam plangeri din partea clientilor care asteptau prea mult timp sa fie preluati de operatori", spune Solomon) din cauza numarului prea mic de angajati.

Unele investitii s-au indreptat si catre un alt domeniu critic pentru un operator de telefonie mobila: infrastructura tehnica. "Pe 2G si 3G avem acum cea mai buna retea din tara", spune CEO-ul Vodafone Romania. Compania a investit 200 de milioane de dolari anul trecut, iar anul acesta "investitiile au continuat la un nivel superior celor facute de fostul actionar TIW", de la care Vodafone a preluat Connex in primavara lui 2005, a spus Solomon, fara insa sa ofere detalii.

In privinta numarului de clienti, Vodafone are de recuperat: este in spatele principalului sau rival per total, cu 6,73 milioane de clienti fata de 7,2 milioane in contul Orange la jumatatea acestui an. Totusi, in perioada aprilie-iunie, Vodafone Romania si-a crescut numarul de clienti cu 350.000, in timp ce Orange a atras doar circa 100.000 de clienti noi.

"Ne intereseaza mai degraba cota de piata din punct de vedere al veniturilor decat numarul de clienti", spune Solomon. Un alt punct important este ARPU, venitul mediu per utilizator (in prezent se situeaza la circa 15 dolari pe trimestru), a carui crestere este de asemenea pe lista de prioritati a CEO-ului Vodafone Romania. In privinta serviciilor de comunicatii pentru companii, Solomon admite ca strategia rivalului Orange, care recent a anuntat o unificare de brand a serviciilor oferite in colaborare cu Equant sub marca Orange Business Services, este buna. Insa adauga ca Vodafone are pe acest segment, o cota de piata superioara, de circa 60%, consolidata mai ales in ultimele 18 luni.

Iar viziunea sa despre tehnologia viitoare poate fi rezumata in doua cuvinte: "broadband wireless". Peste 99% din consumatori vor sa comunice in miscare si la fel de multi prefera broadband-ul, spune Solomon. Luand in calcul faptul binecunoscut ca, pe langa telefonia mobila, clientii isi doresc si transfer de date si acces la Internet, ipoteza este clara. Toti marii operatori telecom (Vodafone, Orange, British Telecom) trebuie sa-si unifice serviciile intr-o oferta complexa, dar in acelasi timp, simplu de inteles pentru consumatori. Doar in dreptul concluziei mai sta un semn de intrebare: care operator va castiga cursa? Avand in vedere ca un raspuns se va contura in maximum 2-3 ani, Liliana Solomon este cu siguranta unul din putinii care pot influenta deznodamantul

Informatii de pe site-ul www.vodafone.ro

Informatii generale

La 1 iunie 2005, Romania a devenit parte a celei mai mari comunitati mobile din lume, dupa achizitionarea Connex de catre Vodafone Group Plc., prin ceea ce a fost apreciata la acea data ca fiind cea mai mare tranzactie din Romania, din ultimii 15 ani.

Peste 7,7 milioane de clienti si mii de companii conteaza pe serviciile de comunicare oferite de Vodafone Romania.

Incepand cu 27 aprilie 2006, brandul Vodafone a fost lansat in Romania prin campania 'Traieste fiecare clipa'.

Vodafone Romania se angajeaza sa imbogateasca vietile oamenilor prin servicii de comunicare performante si printr-un sprijin constant acordat comunitatii.

Beneficii principale

○ servicii 3G disponibile in 23 de orase din Romania;

○ 298.000 de clienti ai serviciilor 3G ;

○ servicii integrate de comunicatii pentru companii;

○ serviciile 3G disponibile in roaming in 24 de tari prin 36 de operatori;

○ servicii GSM disponibile in roaming in 135 de tari/zone, prin 289 de operatori;

○ solutii de comunicare inovative, atat pentru clientii individuali, cat si pentru clientii

din mediul de afaceri.

Numar de clienti

Vodafone Romania inregistra 7,717,000 de clienti la data de 31 decembrie 2006.

Acoperire

Reteaua Vodafone Romania acopera 97% din populatie si 81% din teritoriul Romaniei. Reteaua 3G a Vodafone Romania acopera 23 de orase si 30% din populatia Romaniei.

Actionari

Vodafone Romania este detinuta 100% de catre Vodafone Group Plc.

Despre Vodafone Group Plc:

Vodafone este cea mai mare comunitate mobila din lume, cu divizii in 27 de tari si retele partenere in alte 33 de tari. Cu o gama completa de servicii de telecomunicatii mobile de voce si de date, Vodafone ofera in prezent servicii catre peste 200 milioane de clienti din intreaga lume (la 31 decembrie 2006)

Etapa 2: In lista de verificare (tabelul 6.1), se marcheaza elementele de tip S, W, O si T care sunt prezente in cazul companiei analizate (Vodafone Romania), dupa cum se prezinta in tabelul 6.13:

Tabelul 6.13. Elemente de analiza SWOT pentru compania Vodafone Romania

Etapa 3: In functie de numarul de elemente marcate ca fiind prezente in cazul analizat, raportat la numarul total de elemente din fiecare categorie (S,W,O,T), se stabileste care sunt elementele dominante.

Rezultatele obtinute sunt urmatoarele:

Puncte tari (S): 14 / 18 = 0,77;

Puncte slabe (W): 1 / 16 = 0,06;

○ Oportunitati (O): 10 / 14 = 0,71;

○ Amenintari (T): 7 / 14 = 0,5.

Etapa 4: Se construieste matricea SWOT pe baza numarului de elemente identificate ca fiind existente din fiecare categorie (fig. 6.18).

Din matrice, rezulta ca Vodafone Romania se gaseste in situatia ideala (SO), in care punctele tari sunt mult mai multe decat cele slabe, iar mediul extern ofera oportunitati mai multe decat amenintari.

Aceasta situatie trebuie exploatata la maximum prin strategia care va fi stabilita in etapa urmatoare.

Fig. 6.18. Matrice SWOT pentru Vodafone Romania

Etapa 5: Se reprezinta grafic matricea SWOT in vederea stabilirii strategiei generice asociate (fig. 6.19):

Fig. 6.19. Reprezentarea grafica a matricei SWOT pentru Vodafone Romania

In cazul analizat, se considera adecvata adoptarea unei strategii agresive (SO), care valorifica la maximum punctele tari ale organizatiei (resurse strategice, capabilitati, competente) in conditiile unui mediu extern favorabil. Se urmareste obtinerea unui avantaj competitiv net. Aceasta presupune extinderea larga a gamei de produse si patrunderea pe noi segmente de piata, cu reflectarea corespunzatoare in performantele economice ale organizatiei.

Aplicatie - noua matrice SWOT

Aplicarea noii matrici SWOT consta in parcurgerea urmatoarelor etape:

Etapa 1: Se colecteaza datele necesare analizei folosind surse multiple, care ofera informatii cat mai exacte. In studiul de caz abordat referitor la compania Romtelecom, s-au utilizat informatiile prezentate in continuare:

Studiu de caz: ROMTELECOM

(Adaptare dupa business magazin 2006)

Are sanse de supravietuire principalul operator de telefonie fixa intr-o Romanie cucerita de telefonia mobila si curtata de telefonia prin Internet? Oamenii Romtelecom au deja o strategie - iar rolul principal nu mai apartine telefoniei fixe, ci televiziunii si Internetului.

Presedintelui UPC-Astral, Richard Anderson, i-au trebuit doua cuvinte pentru a descrie Romtelecomul de azi. "Gigantul adormit", cum numea Anderson operatorul care inca-si mai contempla statutul de fost monopol, incepe sa dea insa semne de trezire - iar printre motive, se numara acela ca somnul i-a fost tulburat de perspectiva unui viitor in care tot ce inseamna business de comunicatii in Romania ii strica linistea.

La randul lui, un middle manager din Romtelecom folosea, descriind anii care vor urma, doi termeni nejustificati in aparenta pentru viitorul unei companii ale carei venituri au continuat in ultima vreme sa creasca: "disparitie" sau "supravietuire". Intr-adevar, veniturile Romtelecom au crescut, dar astfel de cifre nu arata dramatica scadere a numarului de abonati pentru un serviciu care inca mai reprezinta inima business-ului fostului operator de stat. Ar fi vorba de circa un milion de abonati pierduti in doar doi ani, 2005 si 2006 - cifra va fi stiuta cu exactitate abia la sfarsitul lui decembrie. Iar ritmul galopant al dezabonarilor arata ca e doar o chestiune de timp pana cand incasarile din telefonie vor deveni si mai putin relevante. Asa ca, in conditiile in care centrul de greutate al incasarilor Romtelecom sta in telefonia fixa, e intelept, totusi, sa se pronunte si termeni ca "disparitie" si "supravietuire". La sfarsitul lui 2005, de exemplu, abonatii rezidentiali inca mai reprezentau 92% din numarul total al abonatilor Romtelecom, generand 55% din veniturile totale ale companiei. Procentul a scazut - dezabonarile au continuat in acelasi ritm si anul acesta - pentru ca, odata cu piata si cu tehnologia, s-a schimbat si comportamentul asa-numitilor "abonati rezidentiali", cei care in urma cu mai bine de un deceniu asteptau saptamani in sir sa se bucure de favoarea de a deveni clienti Romtelecom.

Mai intai, la sfarsitul anilor '90, apareau primii operatori GSM. Azi, dupa mai putin de zece ani, exista deja peste 14 milioane de utilizatori de telefonie mobila la o populatie totala de aproape 22 de milioane.

Catalin Dima de la Romtelecom estimeaza ca spre telefonia mobila migreaza circa 50% din sutele de mii de romani care se dezaboneaza anual. Si vor continua sa migreze - e o concluzie pe care fiecare o poate trage fie si daca incearca doar sa compare numarul convorbirilor lunare de pe telefonul fix cu cel de pe telefonul mobil. Iar daca adaugam aici competitia dintre operatorii de telefonie mobila - argument invocat si de actionarul majoritar, OTE - care se bat in oferte tot mai ieftine si mai bine adaptate pietei, diminuarea cu circa 10% a bazei de clienti ai Romtelecom intre iunie 2005 si august 2006 nu are nimic surprinzator.

In afara de operatorii de telefonie mobila, batai de cap dau Romtelecom si "alternativii". Confortul monopolului Romtelecom pe telefonie fixa a inceput sa se destrame la 1 ianuarie 2003, cand piata a fost liberalizata - au inceput sa apara, atunci, primii operatori alternativi care au tintit mai intai convorbirile internationale, pentru care Romtelecom practica tarife mari tocmai pentru a subventiona convorbirile locale. Incetul cu incetul, operatorii alternativi au intrat si pe convorbirile locale. E vorba, in principal, de cele doua mari grupuri care furnizeaza televiziune prin cablu, RCS & RDS si UPC-Astral, care s-au miscat repede si bine: fata de inceputul anului trecut, cota de piata a "alternativilor" a crescut impresionant, de la 4% la 20%, cat estima in august Dan Georgescu, presedintele Autoritatii Nationale de Reglementare in Comunicatii (ANRC), ca va ajunge aceasta la sfarsitul lui 2006. Cifrele "alternativilor" au evoluat, deci, spectaculos - dar furnizori de telefonie fixa precum RCS & RDS si UPC-Astral sunt totusi departe de a face un business din asta. RCS & RDS, de exemplu, are 550.000 de clienti in aceasta zona, dar isi promoveaza serviciul oferindu-l gratuit la inceputul contractului.

Iar telefonia mobila si "alternativii" nici macar nu sunt singurii magneti de clienti - alta data captivi ai Romtelecom. Lumea se schimba, comunicatiile, de asemenea. Incepe deja sa fie desuet sa platesti pentru servicii de telefonie fixa - intr-o lume in care exista Skype si Yahoo! e suficienta o conexiune internet. Restul e gratuit. In aprilie, de exemplu, Skype - o companie fondata in 2002 si cumparata anul trecut de eBay cu 2,6 miliarde de dolari - anunta ca are deja 100 de milioane de utilizatori de telefonie prin internet, (Voice over Internet Protocol - VoIP). Reiese, deci, ca nu merita sa dai bani pentru un abonament de telefonie fixa - si numarul celor care vor ajunge la aceasta concluzie va creste direct proportional cu numarul celor care au acces la Internet in Romania.

Migratia clientilor Romtelecom spre telefonia mobila si spre ceea ce The Economist numea intr-un articol de luna aceasta "VoIP-ocalipsa" nu e singurul motiv de ingrijorare din Romtelecom. Rebalansarea tarifelor este un alt "cui al lui Pepelea" pentru structura de venituri-cheltuieli a companiei. Daca inainte de liberalizarea pietei, la 1 ianuarie 2003, operatorul de telefonie fixa isi subventiona tarifele locale din tarifele practicate la convorbiri internationale si interurbane, acum nu mai poate face asta. Liberalizarea pietei a adus concurenta pentru Romtelecom exact pe zona de convorbiri internationale (unde marjele de profit erau mai mari), ceea ce i-a impiedicat pe managerii Romtelecom sa mai practice subventionarea incrucisata. Cresterea tarifelor pentru convorbiri locale a facut ca si acest serviciu sa devina necompetitiv din perspectiva pretului, mai ales ca pe piata exista permanent oferte atragatoare ale operatorilor de telefonie mobila. Singura solutie pentru Romtelecom: cresterea tarifelor la abonamente, care insa se poate face doar cu pipeta, conform unui grafic ce trebuie avizat de Autoritatea Nationala de Reglementare in Comunicatii (ANRC). Una peste alta, abonamentele nu acopera nici acum costurile de operare.

Si inca ceva: in prima jumatate a anului, veniturile Romtelecom s-au diminuat cu aproape 6% fata de perioada similara a anului trecut. In afara de scaderea numarului de linii fixe, o alta cauza care a dus la o performanta negativa e scaderea veniturilor din serviciile wholesale (contracte cu alti operatori - de interconectare sau de trafic international) cu 16,2%. Si asta in ciuda faptului ca traficul generat de terti in reteaua Romtelecom a crescut cu un procent de 16%. Cum e posibil? E posibil, pentru ca desi traficul operatorilor alternativi in reteaua operatorilor nationali a crescut, tarifele de interconectare au scazut cu circa 25% ca urmare a reglementarilor ANRC. De altfel, ANRC - arbitrul pietei liberalizate a telefoniei - e inamicul nr. 1 al Romtelecom in acest moment, conducerea operatorului plangandu-se in ultima vreme de suprareglementare. Catalin Dima, directorul juridic si de relatii publice al Romtelecom, imputa ANRC faptul ca scaderea tarifelor de interconectare - taxa platita de un operator pentru convorbiri in alta retea - ar fi cauzat companiei pierderi de peste 3,5 milioane de euro. Reactia ANRC, prin vocea presedintelui Dan Georgescu, a fost de non-combat: "ANRC nu isi permite sa alimenteze un razboi al declaratiilor de presa sau sa intre intr-o disputa publica cu Romtelecom", a declarat la un moment dat Georgescu, citat de Ziarul Financiar.

Punand cap la cap astfel de elemente, poate nu e exagerat sa ne imaginam ca va veni o vreme in care sloganul Romtelecom, "Sa auzim de bine", ar putea fi pretext de glume ori jocuri de cuvinte daca operatorul nu-si va schimba - urgent si in mod esential - filozofia. Dar e exagerat, totusi, sa glumim azi pe seama acestui slogan - chiar nu e deloc exclus sa mai auzim si de bine.

"Gigantul adormit" de care vorbea Anderson de la UPC-Astral are, deja, un plan de supravietuire. Mai exact spus un plan de reinventare, pentru ca supravietuirea Romtelecom in formula actuala e oricum o utopie si pentru mari operatori internationali al caror core-business a fost decenii de-a randul telefonia fixa.

Vom putea auzi de bine din tabara Romtelecom numai dupa ce vom fi asistat la o schimbare radicala: furnizorul traditional de telefonie fixa va deveni un operator de comunicatii, deci va furniza si altceva decat telefonie fixa. "Singura noastra sansa de supravietuire este sa dezvoltam o retea noua, performanta, care sa permita un transfer simultan de voce, televiziune si Internet la viteze superioare", spunea middle managerul Romtelecom amintit mai devreme.

Metamorfoza Romtelecom, daca va fi una reusita, va modifica, evident, raporturile de forte de pe piata. Va fi "un concurent periculos", socoteste Anderson de la UPC-Astral - cel mai mare furnizor de comunicatii prin cablu, care ofera si servicii de Internet, si de telefonie - un concurent care are deja in mana mai multe atuuri, "principalul avantaj fiind cota sa de piata semnificativa".

Conceptul pe care-si construieste Romtelecom strategia e cel de "triple-play" - voce, Internet si televiziune prin acelasi cablu. Deocamdata, Romtelecom ofera doar "double play" - voce si servicii de Internet - dar are in plan sa-si imbogateasca oferta cu un al treilea serviciu. La inceputul anului viitor, Romtelecom intentioneaza sa intre pe piata de servicii de televiziune prin satelit de tip Direct to Home (DHT), spune Georgios Argentopoulos, directorul executiv de operatiuni. De altfel, televiziunea nu este o noutate absoluta pentru Romtelecom.

Compania a oferit servicii de televiziune prin cablu (CATV) prin Cable Vision of Romania (CVR) - companie vanduta catre Astral Telecom in primavara lui 2005 pentru 8,5 milioane de dolari. CVR avea, in momentul tranzactiei, 50.000 de abonati, iar decizia de vanzare a fost luata in contextul in care americanul James Hubley se instala la conducerea Romtelecom in 2003, hotarand sa se concentreze pe serviciile de baza. Era anul in care Hubley primea ca mostenire, pe langa un operator monopolist cu o schema de personal supradimensionata, si o locomotiva, ramasa nu se stie cum printre activele companiei.

Dupa DTH, Romtelecom planuieste sa lanseze, prin reteaua de telefonie fixa, si servicii IPTV (Internet Protocol Television - serviciu de televiziune prin tehnologie IT care permite interactivitate din partea utilizatorului) "cel mai probabil la sfarsitul anului viitor", dupa cum declara George Argentopoulos. E un proiect mai vechi, pe care oficialii Romtelecom incearca acum sa-l resuscite, si care e legat de o investitie deja initiata "de circa 500 de milioane de euro intr-o retea de generatie noua - Next Generation Network", dupa cum se arata in raportul financiar al actionarului majoritar OTE privind rezultatele financiare pe al doilea trimestru. George Argentopoulos confirma ca proiectul e demarat, adaugand ca deocamdata e in faza testelor de compatibilitate ale noilor echipamente.

Asadar, managementul Romtelecom e pus pe fapte mari - dar de ce planurile s-au conturat atat de tarziu? Si oare nu e, totusi, prea tarziu? "Nu este prea tarziu, chiar daca au existat sperante ca Romtelecom ar fi putut sa lanseze mai devreme serviciile ADSL (Internet in banda larga) si de televiziune prin satelit. Ar fi fost mult mai bine daca cele doua oferte ar fi venit anul viitor", crede Daniel Weissman, country manager al TASC Strategic Consulting, o companie internationala de consultanta in managementul strategic. "Nu e niciodata prea tarziu", raspunde Argentopoulos aceleiasi intrebari, argumentand ca, de pilda, serviciul de televiziune va fi probabil primit cu bucurie de clienti tocmai pentru ca va sparge monopolul zonal de facto al companiilor care furnizeaza televiziune prin cablu, in principal RCS & RDS si UPC-Astral. Ce ironie - oamenii Romtelecomului mizeaza acum tocmai pe spargerea monopolului zonal al viitorilor competitori.

Si totusi, de ce nu s-a miscat mai repede Romtelecom? Directorul de operatiuni, Argentopoulos, care lucreaza in companie din 2001, recunoaste ca inainte de momentul in care OTE a preluat controlul majoritar, pana la 54%, in Romtelecom nu s-a intamplat nimic cu adevarat semnificativ. "Dupa a doua privatizare, din 2003, am facut reorganizari din punct devedere financiar si operational", explica el. Reorganizarile se vad bine in statisticile privind numarul de angajati: daca in 2001 Romtelecom avea 45.000 de angajati, in 2003 numarul a scazut la 18.000, iar acum s-a ajuns la mai putin de 12.000 de salariati.

Continuandu-si argumentatia, Argentopoulos vorbeste si de rezultate: "Atunci rezultatele erau proaste. Acum sunt bune". Intr-adevar, in 2003 compania avea o pierdere neta de 395 mil. euro la venituri totale de 830 mil. euro, iar anul trecut, operatorul a avut profit net de 77 mil. euro, raportat la venituri de 927 mil. euro. Nota bene: in 2002, anul de dinaintea liberalizarii pietei de telefonie, veniturile companiei au fost de 948 mil. euro. Cat despre datoria neta, aceasta a scazut de la 395 mil. euro in 2003 la 52 mil. euro anul trecut. Indicatorul asupra caruia ii place lui Argentopoulos sa atraga atentia - si pe care il considera predicitibil - este EBITDA (profitul inainte de plata dobanzilor, taxelor si inainte de scaderea deprecierii si amortizarii). In 2005, EBITDA a crescut pana la 37%.

Datele financiare arata ca Romtelecom isi construieste noua strategie pe un teren solid. Dar terenul solid nu reprezinta, catusi de putin, o garantie ca metamorfoza operatorului de telefonie fixa in operator de comunicatii se va sfarsi cu bine. Grosul veniturilor Romtelecom vine, acum, din retail, in special din clientii rezidentiali - ceea ce inseamna ca operatorul e inca vulnerabil in fata valului de dezabonari si nici macar nu are cum sa-l opreasca, pentru ca se inscrie intr-o tendinta naturala care se manifesta deopotriva in Romania si peste granite. Romtelecom trebuie sa incerce, simultan, sa nu se scufunde si sa se transforme in altceva decat e acum. Adica sa se resemneze in fata scaderii veniturilor din servicii traditionale (telefonie fixa in special) si, in acest timp, sa le creasca pe cele din servicii noi, cum sunt Internetul si televiziunea. Argentopoulos vorbeste de un plan pe trei ani, conform caruia serviciile noi vor trebui sa aduca 35% din cifra de afaceri, fata de 8% cat reprezinta acestea acum. Planul e bun, insa mai trebuie si aplicat. "Romtelecom trebuie sa-si improspateze serviciile si sa si le extinda, urmand sa se recomande ca un furnizor de servicii telecom, nu doar ca un furnizor de telefonie fixa", crede si Weissman de la TASC.

Si pe langa metamorfoza in sine, care presupune destula bataie de cap, Romtelecom trebuie sa inainteze, pentru prima data, pe un teren cu competitori care si-au exersat deja abilitatile in business-urile pe care fostul operator de telefonie fixa le ataca. Richard Anderson de la UPC-Astral recunoaste ca acei 3,7 mil. clienti pe care Romtelecom inca ii mai avea la jumatatea anului inseamna totusi cu un milion mai mult decat bazele de clienti cumulate ale celor mai mari doi furnizori de CATV, UPC-Astral si RCS & RDS. Iar UPC-Astral si RCS & RDS trebuie, si ele, sa se reinventeze pentru a-si multumi deopotriva clientii si actionarii. Cum? Tot mizand pe conceptul magic "triple-play" - pentru ca si cele doua companii au atins o anume saturatie care le impiedica sa creasca semnificativ in business-ul de baza, televiziunea prin cablu. Asadar, si UPC-Astral, si RCS & RDS au in plan sa-si asigure cresterea din servicii de voce si Internet, care are si avantajul unor rate de profit superioare. Cablistii s-au gandit din timp ca ar putea ajunge in impas cu cresterea veniturilor din cablu. Vezi achizitiile de furnizori de Internet facute de Astral de la inceputul anilor 2000 ori achizitiile recente de retele de cartier care furnizeaza Internet facute de RCS & RDS - de fapt achizitii ale unor baze de clienti. Revenind la Romtelecom, acesta nu e inca pregatit sa ofere servicii TV, deci nu-i ramane decat sa joace pe cartea Internetului. Lansarea serviciilor ADSL (broadband) in primavara anului trecut a fost, de altfel, unul dintre primele semne ca Romtelecom si-a propus sa se reinventeze: a lansat serviciul, adresat in special companiilor, iar la sfarsitul lui august 2006, compania avea 70.000 de abonati, veniturile din ADSL generand 50% din totalul banilor veniti din Internet - estimate la peste 25 mil. euro in 2006.

Fost consilier pana acum cativa ani al directorului general Romtelecom, Nicolae Oaca remarca faptul ca ADSL s-a pozitionat de la inceput ca un serviciu scump. "Au vrut sa ia caimacul, orientandu-se in special catre companii", spune Oaca, in prezent analist telecom independent. El crede ca Romtelecom ar trebui, cu serviciul broadband, sa se adreseze maselor - dar ca pentru asta ar trebui sa reduca tarifele, chiar daca nu ar mai oferi largime de banda garantata. Oaca estimeaza numarul clientilor de broadband pe care operatorul i-ar putea atrage in doi ani la aproximativ un milion. Totusi, Romtelecom are o oferta si pentru publicul larg: e vorba de ClickNet Start, un serviciu dial-up care avea in august 2006 circa 100.000 de clienti. Un alt segment de servicii noi cu valoare adaugata mare de la care managerii Romtelecom asteapta cresteri e cel al retelelor virtuale private (VPN) - piata pe care compania are deja o activitate semnificativa: operatorul furnizeaza asemenea solutii de telecomunicatii pentru circa 30% din institutiile financiar-bancare, restul pietei fiind detinut de Equant. Volens nolens, Romtelecom e obligat practic sa-si creasca baza de clienti din zona de date, pentru ca scaderea numarului de abonati de telefonie fixa si, implicit, a veniturilor e ireversibila.

Si mai e ceva. Statul roman inca mai are la Romtelecom un pachet semnificativ, de 45,9% - dar e pe punctul de a scapa de povara administrarii acestor actiuni, proces care are loc prin intermediul Ministerului Comunicatiilor si Tehnologiei Informatiei (MCTI). Pachetul de actiuni care apartine statului urmeaza a fi listat atat pe Bursa de Valori Bucuresti cat si pe o bursa straina, dupa cum a spus in cateva randuri ministrul Zsolt Nagy - bursa straina urmand a fi aleasa in functie de recomandarile consultantului, printre variantele vehiculate numarandu-se bursele din Londra si Atena.

E de asteptat ca vanzarea actiunilor Romtelecom sa fie un record pentru piata de capital romaneasca, data fiind dimensiunea tranzactiei - ministrul Nagy estima valoarea pachetului detinut de stat la Romtelecom la circa un miliard de euro. Listarea va fi coordonata de o divizie a Credit Suisse, care va lucra impreuna cu societatea romaneasca de brokeraj IEBA Trust, in actionariatul careia se afla si cetateni greci. Zsolt Nagy, citat de ZF, declara ca prin listare statul urmareste sa obtina "cea mai buna suma posibila". Desi listarea era asteptata pentru 2006, cel mai probabil oferta publica va avea loc la anul. Raspunsul investitorilor la oferta publica initiala va fi, insa, si o prima evaluare a sanselor de succes pe care planul de reinventare a Romtelecom le are.

Ceea ce va fi cu adevarat interesant la aceasta listare - al carei moment va fi ales in functie de conjuncturile pietei (cel putin asa spun bancherii de investitii angajati) - e insa altceva: va fi cu adevarat o oferta publica? Analistii se intreaba daca OTE, actionarul majoritar, are optiuni de cumparare in aceasta oferta. Pentru ca in cazul in care OTE are optiunea de a cumpara la un anumit pret, e de asteptat sa nu creasca foarte mult cursul actiunilor. Cert e ca dupa listare increderea investitorilor in planul de reinventare a Romtelecom va putea fi masurata zilnic. Cotatiile bursiere vor inlocui globul de cristal.

Informatii de pe site-ul www.romtelecom.ro

Repere in timp:

: Romtelecom devine operator de stat in domeniul telecomunicatiilor, cu monopol in domeniul serviciilor de baza; cateva repere ale starii momentului: penetrarea serviciilor de telefonie atingea 9,5%, tehnologia folosita era analogica, in mediul rural se foloseau preponderent centrale manuale, peste 3.000 de comunitati nu erau conectate la reteaua telefonica;

: Romtelecom devine societate pe actiuni si este pregatita pentru privatizare;
1998: OTE achizitioneaza 35% dintre actiuni, plus 16% uzufruct, platind 675 milioane USD si preluand managementul companiei;

: a doua etapa a privatizarii are loc, in urma careia OTE devine actionar majoritar, platind 273 milioane USD; restul actiunilor sunt detinute de statul roman, prin Ministerul Comunicatiilor si Tehnologiei Informatiei (MCTI);

: MCTI anunta initierea procesului de continuare a privatizarii Romtelecom pentru actiunile detinute de statul roman, cel mai probabil printr-o oferta publica de actiuni.

Traditie:

Prezenta de mai mult de 75 de ani pe piata romaneasca, Romtelecom este astazi una dintre cele mai bine cotate companii din Romania, depasind perioada de dificultati financiare prin care a trecut in urma cu cativa ani, cu servicii si produse de cea mai inalta calitate, cu o intrare spectaculoasa pe piata de Internet si planuri indraznete pentru viitor.

Compania a depus eforturi considerabile pentru a ajunge la acest nivel si a strabatut perioade de tranzitie nu tocmai usoare si nu intotdeauna intelese si acceptate de marea masa a romanilor. Chiar si dupa privatizarea din decembrie 1998, Romtelecom a fost perceput in continuare de cei mai multi dintre acestia ca furnizor de servicii sociale, aceasta datorandu-se cu siguranta traditiei sale indelungate ca unic operator de telefonie fixa din Romania. Romtelecom este insa astazi un adevarat operator competitiv de comunicatii.

Schimbarea vine dupa implementarea unui plan de transformare initiat in anul 2003 de o noua echipa de management, condusa de un american. Demararea acestui plan de transformare a coincis cu liberalizarea pietei comunicatiilor din Romania, iar pentru Romtelecom pierderea monopolului a reprezentat cel mai puternic stimul pana in acel moment.

In ultimii trei ani au avut loc investitii in retea, digitalizarea completa a Bucurestiului, imbunatatirea sistemului de facturare pentru a permite lansarea de noi produse, continua imbunatatire a relatiei cu clientii si formarea primei forte de vanzari din istoria sa. In prezent, Romtelecom a depasit sfera sa traditionala de activitate, telefonia fixa, si s-a indreptat catre piata de Internet si date, lansand in 2005, primele trei produse de acces la Internet de banda larga, bazate pe tehnologia ADSL. Aceste produse s-au bucurat de aprecierea clientilor, compania atingand cifra de 12.000 de conexiuni in primul an al introducerii, ceea ce a insemnat o depasire cu 20% a a targetului de vanzari stabilit.

Unde se afla Romtelecom acum:

Dupa liberalizarea pietei, primul test real in economia de piata si, respectiv, dupa pierderea monopolului asupra telefoniei fixe in 2003, Romtelecom a trecut in 2005 la etapa urmatoare de dezvoltare, care poate fi numita simplu: Internet.

Intrarea in forta pe piata de Internet si date a fost posibila numai dupa investitii semnificative in retea si implementarea celor mai noi tehnologii, care sa permita furnizarea de servicii de banda larga, pe langa clasicul de acum dial-up, folosite pentru accesarea Internetului.

In numai un an, Romtelecom a obtinut rezultate remarcabile, atragand un numar mare de clienti, persoane fizice sau juridice, interesate de noile servicii de date si Internet ale companiei. Alegerea lor a venit ca o consecinta fireasca a faptului ca majoritatea clientilor asociaza Romtelecom cu siguranta si experienta.

In virtutea acestei experiente, Romtelecom si-a propus sa devina lider pe piata de servicii de banda larga din Romania.

Noi produse sunt lansate la intervale scurte de timp, oferta companiei fiind permanent adaptata la necesitatile clientilor, in acest fel Romtelecom intelegand sa-si consolideze reputatia de furnizor al celor mai noi tehnologii.

Etapa 2: Se identifica elementele de analiza ale mediului extern si intern considerate ca fiind prezente in cazul organizatiei care face obiectul studiului de caz.

Noua matrice SWOT se diferentiaza de varianta clasica prin aceea ca elementele de analiza externa sunt clasificate dupa doua criterii (v. tabelul 6.4, subcapitolul 6.2.5): nivelul de efect si nivelul de probilitate.

Pentru eficientizarea analizei se vor indentifica mai intai acele elemente de analiza externa care au nivel de probabilitate ridicat, urmand ca numai dintre acestea, sa fie selectate acelea care un nivel de efect ridicat asupra performantelor organizatiei. Celelalte elemente chiar daca pot avea un nivel de efect ridicat, nefiind probabile, nu prezinta interes.

Elementele de analiza externa al caror efect se manifesta deja la momentul analizei sunt considerate acelea care au nivel de probabilitate ridicat.

In cadrul listei de verificare (O,T) utilizate anterior (tabelul 6.1), se marcheaza elementele de analiza externa care indeplinesc conditia ceruta cu "p" (foarte probabile), dupa cum este prezentat in tabelul 6.14:

Tabelul 6.14. Elementele de analiza (O,T) cu nivel de probabilitate ridicat

in cazul Romtelecom

In lista de verificare (O,T), se adauga calificativul "e" (efect ridicat) acelor elemente externe (care au deja calificativul "p") considerate a avea un nivel de efect ridicat asupra performantelor economice ale organizatie, conform tabelului 6.15:

Tabelul 6.15. Elementele de analiza (O,T) cu nivel ridicat de probabilitate si efect

in cazul Romtelecom

Observatie: sectorul de activitate de baza (core business) - telefonia fixa - in care isi desfasoara activitatea Romtelecom, se afla in declin antrenand o serie de consecinte negative de tip amenintari (T), reflectate si in tabelul 6.15

In continuare, se identifica elementele interne considerate prezente in cazul Romtelecom. Pentru aceasta, se utilizeaza lista de verificare (S,W), tabelul 6.14, analiza interna similara, matricei clasice SWOT. Elementele marcate ca fiind existente sunt prezentate in tabelul 6.16:

Tabelul 6.16. Elemente de analiza interna SW pentru compania Romtelecom

Etapa 3: Dupa identificarea elementelor de analiza externa (O,T) carora li s-au atribuit calificativele "p" si "e", s-au obtinut urmatoarele rezultate:

○ in cazul oportunitatilor (O): 5 din 14;

○ in cazul amenintarilor (T): 6 din 14;

Prin urmare, in ceea ce priveste analiza externa, situatia poate fi simbolizata: (oT) - nivelul amenintarilor mai mare decat al oportunitatilor. Aceasta inseamna ca starea mediului extern este: periculoasa (cu tendinta catre starea speculativa (O,T) deoarece numarul amenintarilor este apropiat de al oportunitatilor - v. tabelul 6.5).

In cazul elementelor de analiza interna (S,W) marcate ca fiind prezente, s-au obtinut urmatoarele:

puncte tari (S): 10 / 18 = 0,55;

puncte slabe (W): 7 / 16 = 0,43.

Rezulta ca punctele forte sunt dominante in raport cu acelea slabe.

Etapa 4: Prin cuplarea analizei mediului intern si extern al organizatiei, se incadreaza situatia organizatiei   in functie de nivelul identificat al elementelor (S,W,O,T) intr-unul din cele sase cazuri din noua matrice SWOT carora li se asociaza strategii generice specifice. In cazul Romtelecom, deoarece S>W, iar pe plan extern situatia este periculoasa (oT), strategia asociata este: 5.Purgatoriu, cu tendinta de a deveni 1.Jocul sanselor de castig.

In acest caz, situatia poate fi caracterizata ca avand un grad ridicat de pericol, in fata caruia, organizatia supravietuiste prin punctele sale forte (resurse strategice, capabilitati, competente distinctive). Resursele trebuie corect dimensionate pentru a urmari dezvoltarea durabila pe termen lung. Astfel, organizatia este pregatita pentru stari ale mediului extern mai favorabile (O,T) in care poate specula oportunitatile prin punctele sale forte. Se apreciaza ca directia care se va dezvoltata catre IPTV si internet broad band cu adresabilitate sociala mai larga este cea corecta - deplasare catre segmente de piata complementare, cu dezvoltare rapida pentru care organizatia are resurse si competente.

Aplicatie - MetodA Arthur D. little

Aplicarea metodei Metodei Arthur D. Little (ADL) - care utilizeaza o matrice cu doua dimensiuni (pozitia competitiva si maturitatea sectorului) - consta in parcurgerea urmatoarelor etape:

Etapa 1: Se colecteaza datele pentru aplicarea metodei ADL in cazul unei organizatii, similar celorlate metode prezentate anterior, folosind mai multe surse, care ofera informatii cu nivel ridicat cantitativ si calitativ.

In cazul studiului de caz abordat, referitor la compania Tarom, s-au utilizat informatiile prezentate in continuare si studiul de caz "Magia low-cost" (subcap. 7.4):

Studiu de caz: Tarom

(Adaptare dupa Business Magazin 2006)

Promotia Tarom pentru cursele interne se va termina pe 15 decembrie. Dupa o luna cu bilete reduse in medie la jumatate, gradul de imbarcare pe avioane a crescut cu cinci procente. A meritat?

Cincizeci de oameni incap cu greu in salonul de asteptare al aeroportului de la Iasi. Este aglomerat, iar barul e neincapator. Cand se anunta imbarcarea, in lipsa mijloacelor de transport pentru pasageri pe pista, un cordon de angajati ai aeroportului stau aliniati pentru a indica drumul pasagerilor spre scara avionului ATR 42-500, cu care vor zbura spre Bucuresti.

Cursele spre estul tarii, unde gradul de ocupare a fost intotdeauna mai mic decat cele spre vest, sunt operate de mult timp cu ATR-uri, avioane mai mici, iar gradele de ocupare au oscilat in jurul valorii de 50% in ultimii doi ani. De la inceputul promotiei Tarom, care a anuntat o reducere in medie la jumatate a biletelor pe cursele interne in perioada 15 octombrie - 15 decembrie, gradul de ocupare a Iasiului, mai ales, a crescut, avioanele fiind pline mai ales in week-end.

Iasiul, in special, si usoarele plusuri pe cursele pentru Timisoara si Cluj au fost cele care au adus cresterea cu 5 procente a gradului de ocupare mediu pe cursele interne, de la 65% (in prima parte a acestui an) la 70% (grad de ocupare dupa prima luna de promotie cu biletele reduse la jumatate).

Aceasta probabil si datorita faptului ca Iasiul a fost destinatia cu cel mai bun pret in cadrul promotiei Tarom: 33 de euro (60 de euro cu tot cu taxe de aeroport). Reducerile au variat pe perioada promotiei, de la 33 de euro pentru Iasi si 38 de euro pentru Timisoara si Cluj, pana la 60-70 de euro pentru alte orase, precum Satu Mare, Bacau, Oradea sau Sibiu.

Timisoara, Cluj si Iasi, exact in aceasta ordine, au fost cele mai profitabile curse pe parcursul promotiei, dupa cum erau si cele mai bune curse si pana acum, spun oficialii Tarom. "Gradul mediu de ocupare pe cursele interne a fost de-a lungul acestui an de 65%, peste medie situandu-se cursele spre Timisoara - 70% si Cluj - 69%.

In perioada 1-21 noiembrie, media pe toate cursele interne s-a situat la 70%", au comunicat oficialii Tarom. Ceea ce inseamna ca gradul de ocupare mediu care va fi indicat de Tarom dupa incheierea promotiei va reprezenta o medie intre Timisoara si Cluj (curse foarte bune si pana acum) si Iasi, respectiv alte orase, care au crescut mai mult.

Pentru pasagerii care calatoreau mult in vestul tarii (si ei calatoreau oricum cu avionul, drumul fiind prost pentru masina si foarte lung cu trenul), reducerea pretului la jumatate a fost o surpriza placuta. Dar cum poate fi explicata reducerea la jumatate a pretului unui serviciu care se vinde si asa foarte bine? Strategia nu a fost inteleasa nici de angajatii companiei: la cateva saptamani dupa inceperea promotiei, directorul de operatii la sol al Tarom, Doru Columb, declara ca pe unele rute, precum Bucuresti-Timisoara sau Bucuresti-Cluj-Napoca, nu se impunea aplicarea acestei masuri, pentru ca avioanele erau oricum pline.

O posibila explicatie ar putea fi ca Tarom a lansat de fapt o campanie de sustinere a brandului si ca o luare de atitudine fata de concurenta. "La prima vedere, as spune ca aceasta reducere de tarife nu pare foarte justificata. Pe de alta parte, poate fi privita ca o investitie in cota de piata", spune Szabolcs Nemes, consultant al Roland Berger. Acesta apreciaza insa ca o promotie de doua luni (desi semnificativa din punctul de vedere al costurilor) ar putea avea "bataie scurta": "Daca maine se opreste promotia, este posibil ca pasagerii sa se intoarca la concurenta".

Pe ruta Timisoara, Tarom concureaza cu Carpatair (care zboara tot de pe Otopeni), iar pe Cluj concureaza cu Blue Air (companie low-cost). Carpatair mai are si alte zboruri interne, mai precis de la hub-ul din Timisoara catre Iasi, Constanta si Suceava, dar cursa catre Bucuresti este singura pe care se intersecteaza cu Tarom.

Promotia Tarom pentru cursele interne se va incheia pe 15 decembrie, cand conducerea companiei si Ministerul Transporturilor vor face o analiza despre cat de buna a fost ideea reducerii tarifelor.

La inceputul acestei luni, ministrul transporturilor, Radu Berceanu (cel care a avut si ideea acestei promotii), declara ca "Tarom va introduce tarife intermediare pentru unele destinatii dupa incheierea perioadei in care pretul biletelor pe rutele interne este redus la jumatate". Radu Berceanu a precizat ca decizia de a mentine sau nu tarife scazute pentru urmatoarea perioada va depinde de raspunsul pietei.

Decizia va depinde insa si de situatia veniturilor companiei dupa aceasta promotie. Ministrul Radu Berceanu spune ca, dupa o scadere initiala a incasarilor determinata de promovarea slaba a reducerii de tarife, incasarile Tarom au inceput sa creasca in a doua parte a perioadei de promotie.

"Fata de luna octombrie, in noiembrie vanzarile pe zborurile interne au crescut cu peste 20%, cele mai solicitate destinatii fiind Timisoara, Cluj si Iasi", indica oficialii Tarom, care spun ca in primele trei saptamani din noiembrie, compania a transportat 12.000 de persoane pe cursele interne.

La o scadere de 50% a tarifelor, o crestere de 20% a vanzarilor nu inseamna un plus in venituri - chiar poate insemna un minus. "Promotia mai poate fi privita si ca un mod de a arata concurentei ca Tarom are forta financiara de a sustine o reducere de tarife, in conditiile in care de la anul este de asteptat ca mai multe companii aeriene vor considera oportun sa intre pe piata de zboruri interne din Romania", spune Szabolcs Nemes de la Roland Berger.

Forta financiara de a sustine doua luni de promotie nu a fost insa completata cu reduceri de costuri: pentru zborurile interne, Tarom foloseste atat aeronave de tip Boeing 737, cat si ATR 42-500, pe fiecare cursa exista trei sau patru stewardese (trendul in cadrul companiilor low-cost este ca, in cadrul reducerilor de costuri, sa foloseasca o singura stewardesa), iar canalele de distributie pentru bilete au ramas predominant birourile Tarom (vanzarile pe Internet nu sunt deocamdata semnificative).

In astfel de conditii, este posibil ca, din punct de vedere valoric, cursele interne in ultimele doua luni ale anului sa aduca mai putine venituri companiei decat pana acum. "Procentual, cursele interne, la nivelul ultimelor noua luni (este vorba de perioada ianuarie-septembrie), au adus in jur de 10% din totalul incasarilor Tarom", arata oficialii companiei. Pentru acest an, Tarom estimeaza ca va inregistra o cifra de afaceri de aproximativ 236 de milioane de euro, in crestere cu 6% fata de 2005.

Promotia Tarom pentru cursele interne a venit la sfarsitul unui an in care aceste curse au consemnat o crestere de aproape 20%.

Principalii competitori pe zboruri interne:

TAROM. In prima jumatate a anului, numarul de pasageri transportati pe cursele interne a crescut cu 16%.

CARPATAIR. Dupa deschiderea mai multor rute, compania de la Timisoara opereaza acum cu doua curse interne saptamanal, care deocamdata au o cota mica din veniturile totale ale companiei.

BLUE AIR. Compania a deschis in acest an o cursa catre Cluj, dupa ce cursa spre Timisoara a fost retrasa la doua luni de operare.

AIHC. De pe Aeroportul International Henri Coanda (Otopeni), in primele noua luni ale acestui an au plecat catre orase din tara 201.922 de persoane, cu 21,60% peste nivelul traficului intern inregistrat pe acest aeroport in primele noua luni ale anului trecut

Informatii de pe site-ul www.tarom.ro

Flota

In 1992 Tarom a demarat un proces intensiv de modernizare a flotei.

Doua aeronave AIRBUS A-310 au fost achizitionate in 1992, doua aeronave BOEING 737 in 1993, iar alte trei aeronave BOEING 737 in 1994.

Incepand cu anul 1998, flota Tarom s-a imbogatit cu sapte aeronave ATR 42-500 pentru curse interne si regionale, precum si cu alte 4 aeronave BOEING 737.

Finantarea acestui ambitios program strategic nu a fost o sarcina usoara: din 1992 Tarom a investit mai mult de 350 de milioane USD in achizitionarea de noi aeronave si echipamente. Tarom intentioneaza sa continue acest proces de modernizare prin achizitia de noi aeronave performante.

Tarom opereaza in prezent pe zborurile externe si interne cu o flota compusa din 18 aeronave:

4 aeronave BOEING 737-700 Capacitate : 14 B + 102 Y; Viteza de croaziera : 837 Km/h; Anvergura : 34,3 m; Lungime : 33,6 m; Greutate maxima : 68 t / 65,7 t; Distanta maxima de zbor : 6.000 Km).

2 aeronave AIRBUS A318-111 Capacitate : 14B +99Y (sau 120 Y); Viteza de croaziera: 850 Km/h; Anvergura : 34,10 m; Lungime : 31,45 m; Greutate maxima : 59,4 / 68,4 t; Distanta maxima de zbor : 2.780 km).

5 aeronave BOEING 737-300 (Capacitate : 26 B + 84 Y / 10 B + 114 Y; Viteza de croaziera : 795 Km/h; Anvergura : 28,9 m; Lungime : 33,4 m; Greutate maxima : 56,472 t / 60,1 t; Distanta maxima de zbor : 3.900 km / 4.600 Km).

7 aeronave ATR 42-500 (Capacitate : 10 B + 38 Y, Viteza de croaziera : 474 Km/h; Anvergura : 24,56 m; Lungime : 22,68 m; Greutate maxima : 18,6 t; Distanta maxima de zbor : 1.778 Km

Scopul companiei

Prin lege, Tarom este Compania Nationala de Transporturi Aeriene a Romaniei, o societate comerciala cu capital majoritar de stat, avand ca obiect principal de activitate transporturi aeriene dupa grafic (transporturi aeriene interne si internationale de calatori, bagaje, marfuri si posta prin curse regulate si charter).

Capitalul social al Companiei Tarom este detinut dupa cum urmeaza:

• 95% din actiuni sunt detinute de Statul Roman - prin Ministerul Transporturilor;
• 2,58% de Aeroportul International Henri Coanda Bucuresti;
• 2,18% de ROMATSA R.A.;
• 0,15% de Societatea de Investitii Financiare 'Muntenia';
• 0,09% de Autoritatea Aeronautica Civila Romana.

In anul 1990, in vederea alinierii la criteriile de performanta ale economiei libere de piata, Tarom a dat startul unui nou program strategic. Competitia mondiala a reprezentat un real stimulent pentru Tarom, fapt ce a determinat alinierea serviciilor oferite de Tarom la nivelul standardelor internationale avand in vedere faptul ca unele din cele mai importante companii aeriene din lume operau deja zboruri spre Bucuresti.

Datorita tendintelor predominante manifestate la nivelul transportului aerian international: intarzieri, liberalizari, competitie libera, fuziuni ale companiilor aeriene etc., Tarom se confrunta cu o competitie acerba, atat pe plan local cat si pe plan international.

De aceea, in procesul restructurarii, Tarom a avut in vedere si alte aspecte in afara de modernizarea flotei. Compania a adoptat o noua strategie de marketing, avand ca obiectiv prioritar dezvoltarea si diversificarea serviciilor aeriene.

De asemenea, Tarom a luat o serie de masuri pentru a reduce in mod drastic costurile si pentru a spori utilizarea flotei. Flexibilitatea, dinamismul, continuitatea, intensificarea planificarii zborurilor prin pastrarea destinatiilor deja traditionale si prin atragerea de noi piete constituie principalele obiective ale strategiei de marketing Tarom.

O schimbarea in structura rutelor a fost deja demarata, atat in ceea ce priveste traficul inspre Romania, cat si cel din Romania. Avand in vedere schimbarile rapide la nivelul traficului aerian international, Tarom si-a adoptat strategia in functie de cerintele pasagerilor in particular si in functie de cerintele pietei in general. Drept rezultat, Europa reprezinta astazi un procent de 64% din activitatea TAROM. Legaturile avantajoase prin Bucuresti spre diferite locuri din toata lumea au facut din Bucuresti un oras-cheie din Europa de Est.

Satisfactia si confortul pasagerilor reprezinta obiectivul principal al oricarei companii aeriene. TAROM acorda o atentie deosebita calitatii tuturor serviciilor oferite pasagerilor.

Punctualitatea si castigarea increderii pasagerilor in serviciile oferite sunt intr-un permanent proces de perfectionare, pentru a veni, in acest fel, in intampinarea cerintelor pasagerilor. Pentru a atinge aceste scopuri ambitioase, se introduc solutii complexe, printre care imbunatatirea calitatii si diversificarea serviciilor de catering pe toate cursele internationale.

Structura de personal a companiei TAROM respecta in general categoriile de personal specifice activitatii de transport aerian, si anume:

Piloti;

Insotitori Zbor;

Personal Tehnic de Intretinere si Reparatii;

Personal Operatiuni Sol;

Personal Vanzari si Ticketing;

Functionari;

Administrativ;

IT;

Financiar.

Programe de instruire:

Avand tot timpul in vedere siguranta si calitatea serviciilor, Compania Tarom a pregatit personalul atat prin centrul propriu de pregatire profesionala cat si prin cursuri si conferinte efectuate de alte organizatii.

Deasemenea, angajatii Tarom participa la cursurile externe ale institutiilor publice specializate, unitatilor private de invatamant, unitatilor furnizoare de programe de training pentru exploatarea echipamentelor, IATA, ATPCO si MERCATOR.

Pregatirea profesionala a angajatilor este un criteriu important pentru obtinerea unor rezultate cat mai bune. Un centru propriu de pregatire constituie un avantaj atat pentru Tarom, cat si pentru angajati.

Centrul de Pregatire a fost infiintat in anul 1999, avand initial ca obiect principal de activitate pregatirea personalului navigant propriu. Ulterior, activitatea de pregatire s-a extins si asupra altor categorii de personal ale Companiei: personal operatiuni sol si personal tehnic.

In anul 2002, Centrul de Pregatire Tarom a devenit 'Organizatie de Pregatire pentru Personalul Tehnic de Intretinere', autorizata JAR-147, iar in anul 2005 autorizata EASA PART-147, prestarea de sevicii de instruire extinzandu-se si la personalul tehnic din afara Tarom.

Echipa de instructori este formata din specialisti cu o bogata experienta in domeniile pentru care acorda instruire, cu specializari internationale, autorizati de Autoritatea Aeronautica Civila Romana.

Centrul dispune de logistica moderna si de sali de curs dotate la standarde internationale.

Cursurile desfasurate de Centrul de Pregatire Tarom sunt :

• cursuri pentru personalul navigant;
• cursuri pentru personal operational de sol (agenti de rampa, agenti de documente si agenti check-in);
• cursuri pentru personal tehnic de intretinere, specialitatile mecanici si avionics, pentru urmatoarele avioane: B737 Clasic, B737 New Generation, ATR 42-500, A-310. In viitorul apropiat Centrul de Pregatire, ca Organizatie de Pregatire pentru Personalul Tehnic de Intretinere, urmeaza sa-si extinda autorizarea si pentru avionul A-318.
• cursuri de reglementari in domeniul bunurilor periculoase;
• cursuri de limba engleza aeronautica.

Parteneriate

TAROM mentine si dezvolta parteneriate cu cele mai renumite companii externe pentru o mai buna acoperire a nevoilor calatorilor. Pe langa cele 150 de contracte bilaterale cu companii din intreaga lume, TAROM s-a orientat si catre parteneriate code-share cu alte companii de marca pentru a veni in intampinarea clientilor.

Parteneri Interline:

Compania TAROM are incheiate peste 150 de contracte bilaterale interline, cu companii aeriene din intreaga lume, in vederea promovarii reciproce a serviciilor de transport aerian si oferirea unei retele extinse de rute, precum si multiple posibilitati de transport international al pasagerilor.

Parteneri Code Share:

In dorinta de a oferi clientilor sai mai multe destinatii si zboruri, TAROM a incheiat parteneriate speciale (code-share) cu alte companii aeriene de marca. Astfel, zborurile respective sunt operate de oricare dintre companii, fiind oferite la vanzare sub codul ambilor operatori aerieni.

Atunci cand se rezerva o calatorie - fie online, sau prin intermediul oricarei altei metode de rezervare - este oferita informatia cu privire la compania care opereaza zborul. Serviciile si produsele oferite la bord pot sa difere in functie de compania care efectueaza zborul.

Etapa 2: Se evalueaza pozitia concurentiala a organizatiei (prima dimensiune a matricei ADL) cu ajutorul factorilor-cheie de succes (FCS) prezentati in tabelul 6.17, in care au fost evidentiati aceia prezenti pentru studiul de caz analizat:

Tabelul 6.17. Factori cheie de succes pentru compania Tarom

Pozitia concurentiala a organizatiei poate primi calificative - dominanta, puternica, favorabila, nefavorabila, marginala   in functie de FCS existenti in cazul analizat.

Avand in vedere contractele pe temen lung angajate cu principalii furnizori, flexibilitatea si adaptarea la piata bazata pe experienta indelungata (know-how), amplasamentul geografic al Bucurestiului (placa turnanta intre Europa si Orientul Apropiat si Mijlociu) si conditiile actuale de comercializare oferite, s-a obtinut un punctaj relativ (raportat la total) de 5 / 14 (0,36) FCS.

In functie de punctajul obtinut, pozitia concurentiala este apreciata ca fiind defensiva, cu continuarea anumitor activitati profitabile pentru care exista resurse si competente, conform tabelului 6.18:

Tab. 6.18. Caracteristicile pozitiei concurentiale pentru compania Tarom

Etapa 3: Se determina maturitatea sectorului (a doua dimensiune a matricei ADL) cu ajutorului careia se poate aprecia atractivitatea (potentialul) sectorului (pietei). Exista patru faze de dezvoltare ale sectorului de activitate - lansare, dezvoltare, maturitate si declin - in care va fi incadrat transportul aerian de calatori. In cazul analizat, au fost evidentiati indicatorii prezenti, conform tabelului 6.19:

Tab. 6.19. Indicatorii maturitatii sectorului de tansport aerian de persoane

Observatie: companiile low-cost exercita o puternica concurenta, inclusiv asupra altor alternative de transport (produse de substitutie) ceea ce creste dinamica de dezvoltare a sectorului, amplificata de cresterea economica a Romaniei si intrarea in UE

Pe baza indicatorilor prezenti, sectorul a fost incadrat in faza de dezvoltare-maturitate ca urmare a revigorarii produse de intrarea pe piata a companiilor low-cost.

Etapa 4: Se stabileste pozitia organizatiei in matricea ADL pe baza celor doua dimensiuni determinate anterior ale acesteia (fig. 6.20):

Fig. 6.20. Pozitia companiei Tarom in matricea ADL

Cele doua variabile ale matricei conduc la tipul de strategie generica asociata, in acest caz, dezvoltare selectiva care presupune o buna pozitionare pe piata si in final, obtinerea rentabilitatii companiei prin orientarea resurselor catre acele segmente de piata profitabile.

Etapa 5: Se adopta decizia strategica financiara luand in considerare elementele specifice fiecarei situatii din fig. 6.21:

Fig. 6.21. Decizia strategica financiara in cazul companiei Tarom

In studiul de caz abordat, se pot lua mai multe decizii avand in vedere ca sectorul are caracteristici corepunzatoare atat fazei de dezvoltare cat si de maturitate. Tedinta manageriala a organizatiei raspunde necesitatii de a investi in conditiile in care rentabilitatea este scazuta (de aceea se pune si problema privatizarii companiei).

Etapa 6: In functie de faza de dezvoltare a sectorului se adopta strategiile corepunzatoare, conform tabelului 6.20:

Tabelul 6.20. Natura si obiectul principal al strategiilor

in cazul companiei Tarom

Exemplele de strategii rezultate sunt legate de patrunderea pe noi piete (segmente) profitabile, investind in aparate de zbor, infrastructura si resurse umane, integrarea in aval prin extinderea retelei proprii de distributie (inclusiv on line), acestea contribuind la imbunatatirea imaginii si eficientizarea companiei.