NEGOCIEREA FORMA A COMUNICARII IN AFACERI

NEGOCIEREA FORMA A COMUNICARII IN AFACERI

1. Conceptul de negociere

Complexitatea vietii social-economice si politice, diversitatea afacerilor pe care le deruleaza agentii economici fac ca negocierea sa se impuna drept unul din cele mai pretioase atribute ale vietii contemporane. Intr-un asemenea context, negocierile sunt chemate sa raspunda problemelor complexe ce deriva din nevoia obiectiva a dezvoltarii continue a relatiilor interumane, a celor economice, in particular. Ele servesc, intr-o mare masura, eforturilor de diversificare a directiilor si domeniilor afacerilor, avand rolul de a da raspunsuri la problemele complexe pe care acestea le presupun[1].

Negocierea trebuie privita drept cel mai eficient mijloc de comunicare, avand avantajul ca realizeaza, in cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea se refera la o situatie in care partile participante interactioneaza in dorinta de a ajunge la o solutie acceptabila, in una sau mai multe probleme aflate in discutie.

In definirea conceptului de negociere se remarca multe deosebiri, in functie de pozitia de pe care acestea sunt abordate. Desigur, in cele mai multe cazuri, negocierea este privita drept forma de comunicare al carui scop consta in rezolvarea unor probleme cu caracter civil, in general si comercial, in special. Este sensul restrans al notiunii de negociere, cel mai des utilizat.

In sens larg, prin negociere se intelege actiunea de a purta discutii, in vederea ajungerii la o intelegere. De altfel, si in Dictionarul explicativ al limbii romane, negocierea este definita drept 'o actiune, prin care se trateaza cu cineva incheierea unei conventii economice, politice, culturale etc.' sau 'o actiune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri'.

Alte definitii includ in conceptul de negociere 'orice forma de intalniri, discutii, consultatii sau alte legaturi directe sau indirecte'. Circumscriind negocierea in domenii specifice de activitate, definirea acesteia este tot atat devariata.

Astfel, potrivit Dictionarului de economie politica, unde se defineste notiunea de negociere colectiva, aceasta este prezentata in sensul de 'tratative multilaterale cu privire la probleme de interes comun', in timp ce Dictionarul diplomatic defineste un asemenea concept prin prisma importantei negocierii in acest sector de activitate, respectiv 'functie centrala a diplomatiei si mijlocul cel mai important si mai eficient de rezolvare pe cale pasnica a diferendelor si conflictelor internationale, independent de natura si amploarea acestora'.

Ajungand la domeniul economicului, in general, a comertului, in particular, negocierile trebuie privite in sensul de 'tratative, discutii purtate intre doi sau mai multi parteneri, in legatura cu un deziderat economic comun, in vederea realizarii unor intelegeri sau tranzactii comerciale'.

De fapt, negocierea porneste de la faptul ca fiecare parte are interese directe sau indirecte pe care doreste sa si le satisfaca. Atunci cand cei doi parteneri au in vedere dorinte reciproce, negocierea se incheie relativ usor, cu succes, iar contactele pot continua. Atunci insa cand solicitarile uneia din parti sunt ignorate, rezultatele negocierii nu sunt cele asteptate, intr-un asemenea context, este evident faptul ca negocierea poarta amprenta comportamentului uman. De altfel, in ultima instanta, scopul principal al negocierii il constituie satisfacerea unor anumite necesitati umane.

In concluzie, avand in vedere cele prezentate, negocierea poate fi definita ca fiind forma principala de comunicare, un complex de procese, de activitati, constand in contacte, intalniri, consultari, tratative desfasurate intre doi sau mai multi parteneri, in vederea realizarii unei intelegeri.

2. Principalele caracteristici ale negocierii

Indiferent de modul in care este definit conceptul de negociere, de pozitia de pe care este abordat, o analiza pertinenta a acestuia trebuie sa aiba in vedere, in principal, urmatoarele caracteristici[2]:

procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existenta unei comunicari intre oameni, in general, intre cele doua parti, in particular. Aceasta, fie si numai datorita faptului ca fiind un proces realizat de oameni, negocierea poarta amprenta distincta a comportamentului uman. Iata de ce modul in care comportamentul uman este perceput reprezinta elementul principal ce sta la baza teoriei negocierii. De fapt acest comportament determina rezultatul negocierii, neputand fi insa ignorat contextul social in care acestea se desfasoara, negociatorul reprezentand o insula izolata intr-un ocean;

negocierea este un proces organizat, in care se doreste, pe cat posibil, evitarea confruntarilor si care presupune o permanenta competitie. De regula, negocierea se desfasoara intr-un cadru formal, pe baza unor proceduri si tehnici specifice. Chiar si atunci cand negocierea se realizeaza in afara unui asemenea cadru, partile trebuie sa respecte anumite cerinte de ordin procedural si deontologic, consacrate ca atare de-a lungul timpului;

negocierea este un proces cu finalitate precisa, ce presupune armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de vointa, a unui consens si nu neaparat a unei victorii, ambii parteneri (si nu adversari) trebuie sa incheie procesul de negociere cu sentimentul ca au realizat maximul posibil din ceea ce si-au propus. Altfel spus, negocierea se considera incununata de succes atunci cand toate partile sunt castigatoare sau considera ca au invins. Aceasta presupune prezentarea propriei pozitii, dar si cunoasterea pozitiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar si ascultarea, cu atentie, a contraargumentelor, realizarea unei judecati, pe cat posibil impartiale si, in final, ajungerea la o solutie acceptabila pentru toti cei implicati in procesul de negociere. Masura succesului in negociere este deci data de modul in care negocierile sunt finalizate prin acordul de vointa al participantilor. Practica negocierilor arata ca principala dificultate in atingerea finalitatii propuse este aceea ca, de cele mai multe ori, negociatorii pleaca de la ideea ca interesele divergente trebuie transformate in scopuri comune. Iata de ce este absolut necesar ca, inca de la inceput, negociatorii sa aiba in vedere un deznodamant gasit de comun acord, fiecare parte considerandu-se coautoare a acesteia.

negocierea este, prin excelenta, un proces competitiv, partenerii urmarind atat satisfacerea unor interese comune, cat si a unora contradictorii, ce reclama o serie de eforturi prin care se urmareste evitarea confruntarii si ajungerea la solutii reciproc avantajoase. La randul ei, competitia va permite infruntarea competentelor individuale in realizarea scopului propus.

In pofida faptului ca, dincolo de caracterul competitiv al negocierii, procesul ca atare urmareste afirmarea elementelor de interes reciproc, in practica sunt foarte putine cazurile in care negocierile se desfasoara usor, fara probleme.

In ultima instanta, negocierea presupune concesii reciproce si repetate, pana la atingerea echilibrului, pe care il apreciaza in functie de nevoile sale si de informatiile de care dispune.

3. Functiile negocierii

Negocierea comerciala ca si forma a comunicarii in afaceri indeplineste o serie de functii:

reglementarea sistemelor complexe (intreprinderi, organizatii politice, state) prin realizarea echilibrului intre nevoile de schimbare si nevoile de stabilitate;

schimbul, modalitate care priveste domeniul tranzactiilor ce guverneaza activitatile economice;

decizia, fondata pe interactivitate si intelegere;

rezolvarea conflictelor in care apar antagonisme deschise (conflicte familiale, cu vecinii, sociale, economice, politice, culturale, internationale).

4. Elementele fundamentale ale negocierii comerciale

Orice negociere, indiferent de domeniu, implica o serie de elemente ce reactioneaza in mod interactiv. Aceste elemente formeaza un camp de forte in cadrul caruia se va forma dinamica derularii negocierii.

Sunt necesare cinci elemente pentru a defini esenta si dinamica negocierii[3]:

obiectul

contextul

miza

asimetria de putere (raportul de forte)

negociatorii, considerati in sensul relatiei lor impersonale si psihosociologice, altfel spus: confruntarea comportamentelor lor.

Obiectul negocierii - nu este intotdeauna usor de identificat sau precizat. Obiectul depinde in principal de domeniul de aplicare (comercial, social, diplomatic, interpersonal etc.) si este mai mult sau mai putin complex, mai mult sau mai putin divizabil in puncte de negociere, mai mult sau mai putin cuantificabil sau mai mult sau mai putin 'calitativ' (clauze, principii etc.) in functie de domeniul abordat. Obiectul depinde de asemenea de subiectivitatea negociatorului (pe de o parte, el poate avea doar o idee vaga despre ceea ce se va negocia, iar pe de alta parte poate avea obiective mascate, ganduri ascunse cu care va porni negocierea).

Contextul Obiectul negocierii se inscrie intotdeauna intr-un context. Contextul include atat mediul global al negocierii (de exemplu conditiile politice, economice, sociale, culturale etc.), cat si circumstantele particulare (loc, climat), de importanta deloc neglijabila pentru continuarea evenimentelor. Contextul contine si o dimensiune istorica: antecedentele care au structurat relatia. Abilitatea negociatorului consta - intre alte elemente - in identificarea in context a ceea ce este pertinent pentru derularea prezenta.

Miza reprezinta tot ceea ce va avea o influenta ('o greutate') asupra ansamblului de interese, preocupari, nevoi, asteptari, constrangeri si riscuri resimtite (mai mult sau mai putin explicit) de negociatori.

Una din trasaturile dominante ale negocierii o constituie faptul ca aceasta reprezinta efortul fiecareia din parti de 'a-si promova' sau de 'a-si apara interesele', de a raspunde unor 'preocupari', de a atinge 'obiective', intr-un cuvant de a satisface aspiratii si nevoi. Intr-o negociere, miza corespunde in principal notiunii de 'raport', adica confruntarii sau compararii castigurilor sau avantajelor sperate cu riscurile sau pierderile anticipate.

4. Asimetria de putere (raportul de forte) - Negocierea aduce fata in fata actori, fiecare avand anumite resurse si atuuri, precum si vulnerabilitati si elemente de slabiciune. Confruntarea acestor puteri nete formeaza raportul de forte ce poate fi foarte favorabil sau foarte nefavorabil uneia sau alteia din parti (raport dezechilibrat) sau relativ echilibrat. Rar exista o simetrie perfecta intr-o negociere. Puterile mobilizate de negociatori creeaza un raport de forte in negociere.

Raportul de forte reprezinta situatia la un moment dat a capacitatii relative pe care o are fiecare din parti de a influenta strategia si comportamentul partii adverse[4].

Puterile de care dispune un negociator pot fi analizate ca fiind produsul fortei intrinseci a pozitiei sale data de capacitatea de a o pune in practica. Forta rezulta din mijloacele mobilizabile si credibile (resurse intrinseci) ale negociatorului, precum si din maniera in care atuurile sunt folosite cu buna-stiinta in negociere.

Exista cinci resurse pe care trebuie sa se bazeze negociatorul pentru a-si spori puterea:

a. capacitatea de a exercita in mod direct sau indirect o presiune asupra partii adverse (de exemplu amenintari credibile, ultimatumuri implinite);

b.capacitatea de a 'recompensa" partea adversa (avantaje acordate sau promise, contrapartida si compensatii etc.);

c. valoarea 'normativa' a pozitiei sale, adica forta de convingere a cererilor si ofertelor sale legate de dispozitivul normativ sau institutional. O cerere avand 'putere de lege' este generatoare de putere intrucat se sprijina pe un dispozitiv relativ stabil a carui contestare este delicata si complexa. De asemenea, 'evidenta' sau 'oportunitatea' unei pretentii, conformitatea sa cu uzantele, caracterul sau logic si rational sunt surse ale puterii normative. Un negociator a carui pozitie se bazeaza pe o cunoastere aproape completa a faptelor si pe 'logica' ce leaga pozitiile si faptele dispune de un instrument valoros de putere.

Cu toate acestea, puterea normativa este relativa. Ea nu are valoare decat daca negociatorii abordeaza negocierea avand 'reguli de joc' aproape identice, intrucat faptelor li se pot opune principiile sau alte fapte sau chiar o alta interpretare a faptelor, 'negocierii rationale' i se poate opune 'negocierea ideologica' sau 'afectiva', logicii i se pot opune contradictiile date de realitate, iar rationalitatii i se pot opune imaginarul sau irationalitatea. In plus, puterea - fiind o relatie - nu are valoare decat daca este perceputa de partea adversa (aceasta fiind legata de calitatile interlocutorului si de credibilitatea pe care si-a cladit-o).

4. capacitatea de a provoca interventia mediului sub forma unor evenimente oportune, sprijinul unor terti (formarea de coalitii si aliante) sau posibilitatea de a mobiliza resursele. Aceasta capacitate de a organiza mediul in favoarea sa este deosebit de importanta intr-o negociere.

5. capacitatea de a detine ascendentul in negociere, adica aplicarea efectiva a artei negociatorului. Prezenta, reputatia, credibilitatea si soliditatea, maniera de actiune, cunoasterea capcanelor ce trebuie evitate, aptitudinea de a domina si de a conduce o dezbatere sau o reuniune, capacitatea de a stabiliza sau destabiliza adversarul, rezistenta la uzura si la stres, talentul de a argumenta si de a obtine o solutie favorabila, toate aceste caracteristici sunt tot atatea mijloace prin care negociatorul isi formeaza ascendentul in negociere.

Puterea negociatorului este deci compusa din date rezultate din faptele concrete, dintr-un anumit raspuns al mediului si din capacitatea de a fi eficace in negociere. Ceea ce caracterizeaza aceasta putere este dozarea utilizarii celor trei piloni. Profesorul Gottschalk, de la London Business School of Graduate Studies, enumera o serie de caracteristici ce demonstreaza relativitatea notiunii de putere intr-o negociere:

puterea depinde de timp (moment), de context si de circumstante;

ea nu este niciodata absoluta, ci relativa in raport cu o alta persoana sau un alt grup;

este limitata (intrucat poate fi neutralizata), dar aceasta neutralizare poate fi lenta si costisitoare;

ea antreneaza costuri importante in termeni de energie si resurse mobilizate;

- este considerata ca un mijloc si nu ca un scop.[5]

Jocul de putere intr-o negociere genereaza deci un raport de forte intre partile adverse care este uneori echilibrat, iar alteori dezechilibrat. Natura acestui raport si evolutia sa sunt esentiale in dinamica negocierii fiind exprimat prin ceea ce se cunoaste ecuatia raportului de forte[6]

R_F = (X_A - X_B) + (Y_B - Y_A)

unde:

R_F = raportul de forte

X_A = punctele forte ale negociatorului A

X_B = punctele forte ale negociatorului B

Y_B = punctele slabe ale negociatorului B

Y_A = punctele slabe ale negociatorului A

Daca R_F este pozitiv, negociatorul A detine un raport de forte dominant. Sansele de a incheia cu succes actiunea ii sunt superioare fata de negociatorul B.

In domeniul comercial, punctele forte sau slabe pot fi, de exemplu, locul negocierii, timpul, experienta, nivelul intelectual, informatiile etc.

De retinut ca raportul de forte variaza in cursul negocierii in functie de datele noi care apar si ca, uneori, poate fi chiar inversat datorita unui element nou, cum ar fi o informatie esentiala obtinuta in timp util.

5. Negociatorii - relatiile si comportamentele actorilor

Ultimul element fundamental este dinamica relationala care se instaleaza si se dezvolta intre parti, care rezulta din confruntarea comportamentelor lor.

Multi specialisti acorda acestui aspect relational o importanta cruciala : multe tehnici si tactici se bazeaza pe impactul pe care se presupune ca acestea il vor avea asupra derularii negocierii.

5. Tipologia negocierilor

In lumea contemporana exista o mare varietate de negocieri. Clasificarea lor se poate realiza dupa mai multe criterii

a. In functie de felul tranzactiei:

de vanzare - cumparare

de cooperare

de service

de transport, asigurari

arbitraj valutar

turism

de bursa

b. Dupa obiect negocierile pot fi clasificate in:

de bunuri de consum

mijloace de productie

materii prime

masini si utilaje

alimente

c. Dupa nivel la cere se realizeaza negocierile pot fi:

intre grupari economice

intre grupari economice si guvern - nivel macro

interguvernamentale

intre guverne si firme - nivel micro

intre firme

De regula, negocierile desfasurate la nivel guvernamental urmaresc incheierea de acorduri, conventii sau alte intelegeri (economice, politice) ce vizeaza, in esenta, crearea cadrului institutional de desfasurare a relatiilor dintre state, in timp ce la nivel neguvernamental, negocierile au in vedere incheierea de diferite contracte. Intelegerile rezultate in urma negocierilor la nivel inalt, macroeconomic faciliteaza si creaza cadrul derularii unor negocieri la nivel inferior, microeconomic, dupa cum existenta unui sistem diversificat de intelegeri la nivel microeconomic stimuleaza conventiile dintre state, creand conditiile favorabile dezvoltarii schimburilor comerciale, financiare, turistice sau realizarea de noi intelegeri.[8]

d. Dupa scop negocierile se impart in:

pentru noi tranzactii

de prelungire

de modificare

de normalizare

e. Dupa numarul de participanti implicati in derularea negocierii acestea pot fi

bilaterale

plurilaterale(triunghiulare etc.)

multilaterale

In perioada actuala se manifesta fenomenul de intensificare a negocierilor multilaterale, aceasta neinsemnand insa ca cele bilaterale au scazut in importanta

f. Dupa modul cum se poarta:

-fata in fata

directe  -prin corespondenta

-prin telefon

indirecte - prin intermediar

in timp  - succesive

- simultane

g. Dupa orientare

negocieri predominant cooperative (integrative)

negocieri predominant conflictuale (distributive)

Negocierea predominant cooperativa (integrativa) - este orientata spre respectarea aspiratiilor negociatorului astfel incat partea adversa sa poata considera rezultatul de asemenea ca fiind satisfacator. Ea urmareste prin urmare mentinerea si consolidarea calitatii relatiei dintre parteneri; este orientata in sensul solidaritatii reciproce si nu al antagonismului. Negocierea integrativa poate conduce la modificarea obiectivelor particulare si a prioritatii lor, tinzand spre obiective apropiate de interesul reciproc .

Negocierea predominant conflictuala (distributiva) vizeaza diferentierea interlocutorilor in functie de puterea de care dispun. Fiind asemenea unui joc cu suma nula, ea determina protagonistii sa vrea sa fie castigatori, pentru a nu fi invinsi, insa, fiind totusi o negociere, ea se opreste acolo unde incepe confruntarea (cautarea castigului total si a supunerii complete a celuilalt, altfel spus impunerea unei solutii de 'dictat' sau 'victoria' prin ultimatum). In acest fel negociatorul distributiv nu provoaca ruptura, intrucat nu trebuie sa distruga o relatie pe care o considera inevitabila, oportuna sau necesara si poate chiar utila si benefica in anumite circumstante.

Distinctia realizata intre cele doua tipuri de negocieri trebuie replasata in cadrul mai general al sistemelor de decizie, in particular al sistemelor infruntare - rezolvarea problemelor .

Organizarea negocierilor

Etapele procesului de negociere

Analiza procesului complex al negocierii evidentiaza existenta unor etape distincte, cu eventuale intreruperi si perioade de definire a punctelor de vedere ale partenerilor de negociere. In cadrul unor asemenea etape, dialogul partilor va concretiza, in mod treptat, punctele de intelegere si intelegerea insasi.

Practic, fazele, etapele procesului de negociere sunt urmatoarele

a) prenegocierea are ca punct de plecare prima discutie sau comunicare, cand partenerii lasa sa se inteleaga faptul ca ar fi interesati in abordarea uneia sau mai multor probleme. O asemenea etapa va cuprinde:

activitati de pregatire si organizare a negocierilor;

culegerea si prelucrarea unor informatii;

pregatirea variantelor si dosarelor de negociere;

intocmirea si aprobarea mandatului de negociere;

elaborarea proiectului de contract;

simularea negocierilor;

b) negocierea propriu-zisa demareaza odata cu declararea oficiala a interesului partilor in solutionarea in comun a problemei in cauza, in vederea realizarii unor obiective de interes comun si, mai ales, dupa ce a avut loc o prima simulare a negocierilor care vor urma.

Negocierea propriu-zisa se concretizeaza in adoptarea unei intelegeri, de regula scrisa, ce contine masurile care urmeaza sa fie indeplinite pentru realizarea obiectivului in cauza. Este etapa dialogului intre partile participante, dialog ce se desfasoara la masa tratativelor, fiecare parte cunoscandu-si interesele fata de obiectul negocierii. Acum se prezinta cereri si se fac oferte, se fac presupuneri, se aduc argumente, urmate de contraargumente, apar eventualele concesii, in majoritatea cazurilor, reciproce.

De regula, negocierea este un proces previzibil, ce incepe cu o analiza intima a dorintelor si mai ales a posibilitatilor de care se dispune in raport de problema negociata, continuand cu examinarea pozitiei fata de partenerul de negociere, pentru ca apoi sa se analizeze mai multe variante posibile, alegandu-se, in final, cea mai eficienta. Este important ca ambii parteneri sa porneasca de la ideea ca nici o negociere nu are din start invingatori si invinsi, abia la sfarsitul negocierilor putandu-se lua o decizie comuna care, de fapt, reprezinta incheierea propriu-zisa a procesului de negociere.

Un bun negociator este acela care, in etapa desfasurarii procesului de negociere, da dovada de prezenta de spirit, de perspicacitate, de simt al oportunitatii, pentru a sesiza corect momentul concluziei si pentru a evita prelungirea inutila a discutiilor.

Practic, negocierea propriu-zisa cuprinde sapte secvente, respectiv[14]:

prezentarea ofertelor si contraofertelor;

prezentarea argumentelor si contraargumentelor;

utilizarea unor strategii si tactici de contracarare;

perioada de reflectie pentru redefinirea pozitiei;

acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere;

convenirea unor solutii de compromis;

semnarea documentelor;

c) postnegocierea incepe in momentul semnarii intelegerii, incluzand obiectivele ce vizeaza punerea in aplicare a prevederilor acesteia. Acum se rezolva problemele aparute dupa semnarea contractului, probleme referitoare, in principal la:

greutati aparute ca urmare a unor aspecte necunoscute in timpul negocierii si la semnarea contractului;

eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor contractului;

rezolvarea pe cale amiabila a unor reclamatii si a litigiilor aparute;

.solutionarea litigiilor si neintelegerilor in justitie sau prin arbitraj; intr-o asemenea faza a negocierii, va avea loc si analiza rezultatelor reale ale operatiunii in cauza, comparativ cu cele scontate. Concluziile desprinse in urma unei asemenea analize reprezinta, in cele mai multe cazuri, un punct de plecare pentru noi intelegeri viitoare;

d) dincolo de aceste trei faze, exista insa o activitate sustinuta si permanenta de armonizare tactica a punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor. Este asa-zisa etapa a protonegocierii, etapa ce consta in actiuni si reactii ale partilor manifestate prin actele unilaterale. Asemenea actiuni cunosc o desfasurare intensa si continua, putand constitui, pentru partenerul de negociere, semnale marjatoare sau, dimpotriva, descurajatoare. Cadrul in care are loc protonegocierea (conditiile interne si internationale, conjunctura politica si economica, atmosfera creata de mass-media) are un deosebit rol in finalizarea sau in blocarea discutiilor, protonegocierea neputandu-se insa substitui procesului propriu-zis de negociere.

2. Formarea echipei si numirea conducatorului acesteia

O parte componenta a procesului de pregatire a negocierii o reprezinta constituirea echipei de negociere si rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei actiuni. In conditiile complexitatii negocierilor actuale - indiferent de domeniu - negocieri care presupun evaluari, argumentatii, contraargumentatii, explicatii etc., este practic imposibil ca un singur om sa raspunda, in bune conditii, tuturor acestor cerinte. Iata de ce, participarea concomitenta a mai multor persoane, care formeaza o echipa, specialisti in domenii diverse, este nu numai recomandabila, ci si obligatorie.[16]

Eficienta activitatii unei asemenea echipe nu este neaparat rezultatul marimii acesteia (de obicei, de la 2-3 persoane la 10-12, in raport de complexitatea tranzactiei si implicit a negocierii), ci mai degraba a profilului si pregatirii profesionale a fiecaruia dintre membrii ei, fiind conditionata de mobilitatea si elasticitatea gandirii acestora, de organizarea si coordonarea activitatii desfasurate.

Pentru pregatirea echipei de negociere, actiune care se face din timp, in liniste, fara graba, este necesar de abordat si rezolvat un studiu al problemelor. Intr-un asemenea studiu, este indicat sa se aiba in vedere o serie de elemente referitoare, in principal, la scopul si obiectivele negocierii, definirea variantelor de negociat, cunoasterea partenerilor si a relatiilor pe care se conteaza.

Toti membrii echipei trebuie sa cunoasca si mai ales sa se implice in rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului ce-l ocupa in ierarhia organizatiei de la care provin, cat si in cadrul achipei propriu-zise. In acelasi timp, destul de importanta in cadrul echipei de negociere este sincronizarea activitilor desfasurate de fiecare membru al acesteia, precum si o coordonare adecvata.

Este de preferat ca echipa de negociere sa aiba continuitate, numai in acest fel, componentii ei avand posibilitatea sa se cunoasca reciproc, sa existe o coeziune, evitandu-se eventualele tentative ale partenerilor de a utiliza divergentele de pareri care pot aparea in echipa.

O caracteristica de seama a echipei trebuie sa fie elasticitatea acesteia, care sa permita cresterea sau reducerea membrilor, o elasticitate in care conducatorul sa aiba, pe de o parte, posibilitatea, dar si abilitatea de a conduce eficient, indiferent de structura echipei, iar pe de alta parte, sa-si asume responsabilitatea, in cazul unor eventuale esecuri.

La alegerea conducatorului echipei se recurge la urmatoarele doua criterii:

abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent daca structura acesteia este comerciala sau tehnica;

gradul de responsabilitate si de decizie  pe care si-l poate asuma seful echipei pe parcursul negocierilor.

Formatia liderului nu este importanta, intrucat acest rol poate fi foarte bine jucat de persoane de formatie financiara, comerciala sau care vin din domeniul productiei, insa el trebuie sa aiba suficiente cunostinte despre toate problemele implicate in negociere - comerciale, tehnice si clauze contractuale - care sa-l faca capabil sa-si aduca o contributie valoroasa la fiecare problema discutata si sa coordoneze eficient activitatile si luarile de cuvant ale membrilor echipei de negociere si ale celorlalti specialisti atrasi pe parcursul negocierilor[17].

Sarcinile liderului sunt:

sa selectioneze membrii echipei;

sa pregateasca planul de negociere, impreuna cu acestia, prin simulare;

sa se ingrijeasca de primirea mandatului de negociere;

sa conduca negocierile si, pe parcurs, sa numeasca pe membrii echipei care sa sustina punctul sau de vedere;

sa ia toate hotararile legate de nivelul concesiilor;

sa finalizeze si sa semneze contractul;

sa intocmeasca raportul asupra negocierii.

In afara celor aratate mai sus, conducatorul echipei trebuie ca permanent sa sustina moralul colegilor si sa caute sa obtina de la fiecare membru al echipei contributia maxima pe care o poate da, el fiind un exemplu in acest sens.

Reusita unei echipe de negociere depinde in mare masura atat de capacitatea individuala a fiecarui membru, cat mai ales de felul in care ei functioneaza impreuna.

Marimea si structura echipei sunt in functie de domeniile de acoperit:

1. comercial: pret, politica comerciala, livrare, transferul riscurilor si cheltuielilor etc.;
2. tehnic: calitate, specificatie, ambalaj, know-how, service;
3. juridic: conditiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj;
4. financiar: conditii de plata, asigurare, credit, garantii.

O echipa de negociere poate fi constituita din membri permanenti si din specialisti atrasi pe masura ce se ivesc probleme deosebite.

In afara calitatilor profesionale si a pregatirii de profil, la selectionarea membrilor echipei trebuie sa se tina seama de abilitatea de negociator a persoanei in cauza si de o serie de calitati. Marile companii comerciale dispun de un numar de negociatori foarte buni, pregatiti in prealabil prin simulari, dar si de 'echipe de soc' (asa zisele 'TIGER TEAMS') care reprezinta o combinatie de experti negociatori in probleme comerciale si tehnice, carora le revine sarcina de a salva situatii extrem de grele[18].

Definirea rolurilor din echipa

Fiecare echipa de negociere reclama interpretarea anumitor roluri 'clasice' pentru bunul mers al negocierilor: Liderul, Baiatul Bun, Baiatul Rau, Durul si Mintea Limpede.[19] Se pot adopta si alte roluri in functie de specificul negocierilor. Nu este obligatoriu ca fiecare rol sa fie jucat de o persoana - de multe ori acelasi echipier interpreteaza mai multe roluri, care-i reflecta de fapt propriile trasaturi de caracter.

O strategie buna presupune desfasurarea optima a personalului, trebuind sa se decida asupra rolurilor si raspunderilor pe care trebuie sa si le asume membrii echipei: Se pricep mai bine sa asculte decat sa vorbeasca? S-au mai intalnit cu membrii opozitiei? Sunt extrovertiti?

3. Mandatul echipei de negociere

Consta in instructiunile date conducatorului echipei de negociere de catre conducerea companiei si este diferit de planul de negociere, care este elaborat de echipa de negociere si care reprezinta maniera in care echipa urmeaza sa aplice mandatul.

Mandatul este pregatit in forma scrisa si semnat de directorul firmei. Continutul mandatului trebuie[20]:

a)      sa precizeze cine este conducatorul echipei de negociere;

b)      sa mentioneze persoanele care fac parte din echipa si ce probleme vor avea de rezolvat acestea;

c)      sa defineasca obiectul de negociere, respectiv problemele care urmeaza sa fie discutate;

d)      sa sintetizeze informatiile culese despre produs, piata, partener, concurenta, pretul minim, respectiv maxim acceptabil, conditiile de livrare, credit, calitate, service, modalitati de plata, transport etc.;

e)      sa stabileasca caile prin care se poate comunica;

f)        sa fixeze perioada de desfasurare si finalizare a negocierilor (data inceperii acestora, programul de desfasurare).

Avand in vedere continutul sau, este evident faptul ca mandatul de negociere are un caracter secret.[21]

4. Agenda negocierii (ordinea de zi)

Elaborarea unui proiect al ordinii de zi, a negocierilor este utila pentru a orienta desfasurarea acestora astfel incat sa se obtina realizarea obiectivelor strategice urmarite.

Dupa clarificarea obiectului tranzactiei, aspectele acesteia se negociaza pe rand, intr-un sistem 'combinat' in care solutiile gasite si convenite pentru diferite aspecte sunt considerare provizorii si pot fi modificate, pana la convenirea solutiei finale care sa fie acceptabila ambelor parti in ansamblu.

Desfasurarea negocierilor se realizeaza corespunzator planului de Iucru convenit intre parti. Planul (sau agenda) este compartimentat pe genuri de activitate, potrivit caracterului obiectului de negociat. In cazul unor negocieri comerciale, de complexitate sporita, se profileaza sase genuri de activitati :

dezbateri referitoare la conditiile tehnice si calitate;

dezbateri referitoare la conditiile comerciale;

dezbateri referitoare la conditiile de plata;

dezbateri privind transportul, asigurarea si expeditia;

dezbateri privind elaborarea proiectului de contract;

dezbateri referitoare la probleme diverse, auxiliare.

.5. Conceptul de "plaja de negociere" sau "zona de acord posibil" (ZAP)

Un negociator are, de regula, trei 'pozitii' sau modalitati de fixare a unor valori corespunzand unui obiect (sau punct) de negociat[22]. Aceste valori exprima marimea pretentiilor sale in termeni de cereri (exigente, revendicari) sau in termeni de oferte (ceea ce este gata sa acorde).

In primul rand, exista pozitia afisata la inceperea negocierii. In ciuda influentelor culturale sau a factorilor de circumstanta care explica marile variatii ale marimii relative a acestor pozitii, s-a constatat ca in general ea este formulata astfel incat sa asigure o 'marja de manevra' suficienta, uneori foarte mare, iar alteori relativ redusa.

Desi fixarea nivelului pozitiei de plecare raspunde unor necesitati tactice, negociatorul nu are libertate deplina in acest sens: o pozitie prea ridicata (in raport cu anumiti termeni de comparatie: pozitiile negociatorilor concurenti, precedente, analogii, date obiective sau conjuncturale, norme etc.) poate fie sa-l discrediteze pe negociator, fie sa provoace o rigiditate imediata a partii adverse (care poate merge pana la incetarea discutiilor).

Adoptarea unei pozitii afisate care este foarte departe de asteptarile si intentiile reale ale actorului nu este insa o forma de dezinformare sau o lipsa de integritate, intrucat negocierea este o activitate marcata structural de incertitudine si risc si de o anume doza de ambiguitate. Ea nu poate progresa decat prin transformarea pozitiilor astfel incat sa se apropie gradual de interesele reale. Este deci necesara maleabilitatea. De aceea exista o regula nescrisa, dar universal admisa potrivit careia 'este legitim pentru negociator sa afiseze pozitii de plecare care nu-i prejudiciaza in mod necesar miscarile viitoare'.

In unele cazuri, pozitiile afisate pot ramane aproape neschimbate pe tot parcursul negocierii, neavand sanse de succes decat in anumite conditii: reformularea obiectului, renuntarea la anumite probleme, largirea ofertei etc.

A doua pozitie, aflata la cealalta extrema (a scarii) este numita: punct de rezistenta/punct de ruptura (in engleza, rezervation price).

Este vorba de pretentia minima care, daca nu este respectata, il va determina pe negociator sa prefere sa iasa din joc decat sa consimta sa depaseasca aceasta limita, aceasta ' linie de ultima rezistenta '.

Negociatorul trebuie sa abordeze cu mare prudenta conceptul de punct de ruptura (uneori putand avea in vedere chiar un interval de ruptura) in pregatirea negocierii.

Exista si o a treia pozitie, intermediara intre pozitia afisata si punctul de rezistenta, numita pozitia realista / asteptata. Aceasta traduce aprecierea negociatorului privind ceea ce crede ca poate obtine, tinand cont de dorinta (oportunitatea sau necesitatea) de a ajunge la o solutie reciproc acceptabila.

Daca primele doua pozitii se stabilesc in functie de interesele si strategiile proprii, pozitia realista depinde in principal de confruntarea de interese, de forte si de atitudini ale fortelor implicate al caror joc este dificil de anticipat perfect inaintea inceperii discutiilor.

Determinarea ZAP ajuta la prefigurarea solutiei negocierii precum si, intr-o anumita masura, la anticiparea derularii acesteia si a strategiilor celor mai eficiente. De asemenea, ea ajuta la rezolvarea prealabila a doua probleme majore:

prima se refera la anticiparea si analizarea (pe masura derularii negocierii) pozitiilor PRO (pozitia realista sau obiectiv) si PR (de rezistenta) ale partii/partilor adverse.

In acest sens, faza de informare, de explorare si testare reprezinta un moment-cheie in care un negociator abil va putea evalua exactitudinea ipotezelor sale, avand posibilitatea de a le corecta in functie de observatiile facute pe parcurs.

a doua problema este cea a fixarii prioritatilor si, la fel ca si in cazul precedent, posibilitatea de determinare a acestora este uneori facila pentru sine, dar mult mai dificila in cazul partenerilor.

Conceptul de cea mai buna alternativa in caz de absenta a acordului (AAA sau 3A )

Fisher&Ury: BATNA (Best Alternative In a Negociated Agreement) - cea mai buna alternativa a unui acord negociat. Fisher si Ury au propus evaluarea unei negocieri prin confruntarea continua cu cea mai buna alternativa in raport cu continutul acordului posibil si

in raport cu absenta acordului[23].

Aceasta notiune exprima foarte bine esenta negocierii care este o activitate voluntara si 'oportunista'. Ea reprezinta si un ghid pretios pentru negociatorul in actiune, intrucat poate servi ca punct de referinta pentru orice initiativa sau miscare pe care o are in vedere in timpul derularii negocierii. In fine, conceptul permite negociatorului examinarea negocierii sub un alt unghi: cel al costului de oportunitate global.

In aceste conditii, nu este de mirare ca unii considera situatia 3A ca fiind unul din elementele fundamentale ale negocierii, la fel ca miza (interesele), crearea de valoare, lupta pentru a obtine castiguri si formarea unui acord. In acest ansamblu, situatia 3A fixeaza 'limitele negocierii', intrucat aceasta nu este un scop in sine, ci un simplu mijloc de atingere a unui scop, si anume: doua sau mai multe parti convin sa gaseasca impreuna o solutie, preferand in aceste sens decizia comuna initiativelor unilaterale.

7. Modalitati si tehnici de argumentare

In procesul de comunicare intre parteneri, schimbul de informatii are ca finalitate convenirea unei solutii la o problema. In sustinerea punctului sau de vedere, fiecare partener isi organizeaza expunerea sub forma unui sistem complex deschis de argumente.

Argumentarea apare in procesul comunicarii cand se doreste 'construirea' in mintea altei persoane a unor convingeri care sa declanseze un anumit comportament sau actiune. Scopul ei final este obtinerea adeziunii interlocutorului la ideea prezentata.

Regula de aur a argumentarii: consta in a nu presupune ca partenerul stie de la inceput tot ce are de castigat el din tranzactii.

Argumentarea se poate prezenta sub doua forme:

forma activa:

forma defensiva.

Forma activa cuprinde:

- convingerea (apropiere intelectuala)

- persuasiunea (apropiere intelectuala , afectiva)

Pentru a convinge, este necesar sa aduci probe pentru a antrena adeziunea si asentimentul intelectual al interlocutorului. Persuasiunea presupune crearea sau modificarea unei credinte, sprijinindu-se in particular pe 'ratiune' si afectivitatea celui care trebuie lamurit. Persuasiunea poate consta in acelasi timp in

'a sugera' sau 'a impune' (persuasiune autoritara),

'a propune' sau 'a recomanda' (persuasiune liberala)

'a insinua' (persuasiune manipulatoare).

Convingerea si persuasiunea utilizeaza 'rationamente', cele mai utilizate fiind: explicatia, analogia, inductia logica, deductia, ipoteza, alternativa si paradoxul.

. Argumentarea defensiva se bazeaza in principal pe utilizarea obiectarii. Aceasta presupune nerecunoasterea 'adevarului' sau a validitatii argumentului advers, deci contestarea sau respingerea sa. Formele acesteia sunt variabile: obiectiuni de principiu, obiectiuni sub forma de scuze, obiectiuni de detaliu si false obiectiuni.

Exista trei modalitati de abordare a argumentarii:

1. abordarea logica - pune accentul pe capacitatea interlocutorului de analiza, sinteza, generalizare.

2. abordarea afectiva - apeleaza la capacitatea interlocutorului de a trai, de a simti evenimentul descris in imaginatia si cu participarea sa.

3. abordarea combinata - porneste de la enuntarea tezei intr-o forma care sa trezeasca interesul partenerului, continua cu fapte si argumente care sustin teza si eventual cu respingerea contraargumentelor, incheindu-se cu o concluzie logica, care sa asigure adeziunea emotionala a partenerului.

Regulile de tehnica a argumentarii[24]

1. regula stabilizarii afirmatiile asupra carora s-a cazut de acord nu trebuie readuse in discutie;

2. regula continuarii aspectul discutat trebuie aprofundat pana la realizarea unui acord minim, altfel discutia nu poate avansa;

3. regula abandonarii temporare a unor aspecte in care opiniile sunt divergente, spre a se reveni asupra lor mai tarziu, cand negocierea a progresat in alte aspecte;

4. regula limitarii intrebarilor si a solicitarilor de justificari privind pozitiile avansate. Aceasta trebuie sa inceteze in momentul acceptarii propunerilor partenerului;

5. regula intelegerii - trebuie sa existe un minim de acord asupra tezelor avansate de cei doi parteneri;

6. regula redistribuirii argumentelor - daca o anumita ordine a argumentelor nu a adus acordul, este preferabil sa se stabileasca o alta ordine;

7. regula substituirii argumentelor - un argument sintetic trebuie prezentat prin substituirea lui cu argumentele componente.

Planul de argumentare

Orice argumentare este precedata de intocmirea unui plan, care trebuie sa aiba in vedere:

enuntarea concluziei;

clarificarea obiectivelor urmarite prin actiunea sugerata

prezentarea justificarilor si rationamentelor si ierarhizarea lor din punct de vedere logic si al impactului psihologic;

identificarea problemelor si anticiparea obiectiilor;

gasirea celor mai bune solutii la aceste probleme si obiectii.

Metode de argumentare

1. Metoda "RAPIDE"

R - pentru a rezuma asteptarea clientului

A - pentru a se mentiona avantajul caracteristicii produsului

dumneavoastra

P - desemneaza confirmarea (demonstrarea) acestui avantaj

I - reprezinta interesul pentru acest avantaj

D - desemneaza diferentierea in raport cu concurenta

E - fiind evaluarea convingerii clientului

Metoda prezinta avantajul de a fi un bun instrument pedagogic, dar ramane greu de aplicat in practica.

2. Metoda "CAB"

fiecare produs are mai multe Caracteristici

fiecare caracteristica are mai multe Avantaje

fiecare avantaj are mai multe Beneficii

Se intampla frecvent ca vanzatorii sa-si centreze argumentatia mai mult asupra caracteristicilor unui produs decat asupra avantajelor sau beneficiilor sale. In fond, clientul este incitat de beneficiile pe care le poate avea cumparand un produs si nu de caracteristicile pe care le are.

8.Tipuri de negociatori

Negocierea este atat un demers stiintific, sistematic si metodologic, cat si o arta, dar si o intuitie. Asemenea caracteristici ale procesului de negociere tin, in mare masura de psihologia negociatorului, de personalitatea, de aptitudinile si temperamentul acestuia.

In notiunea de aptitudini trebuie incluse inteligenta, memoria, gandirea, imaginatia, observarea si atentia, iar cand vorbim de temperament, avem in vedere rapiditatea in luarea deciziei, flexibilitatea, educatia si tenacitatea, dar si nervozitatea sau emotivitatea. Temperamentul cel mai potrivit negociatorului este cel definit de calm, rabdare, control si stapanire de sine, participare activa si, mai ales, constructiva, fiind interzis sa faca parte din echipele de negociere indivizi dominati de nervozitate, irascibilitate, pripeala, manie, suparare, inconsecventa, nerabdare, agitatie, apatie, expectativa exagerata, retragere pripita, chiar daca asemenea indivizi sunt foarte buni profesionisti in domeniul lor de activitate.

In contextul celor prezentate, in practica negocierilor s-au conturat, in principal, urmatoarele tipuri de negociatori:[25]

a)  autoritar

este pasionat de activitatea desfasurata;

are caracter rigid si este putin receptiv la argumentele sau informatiile partenerului;

este un bun organizator, dar paradoxal, este lipsit de initiativa;

pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri, dar odata ce face acest lucru, incearca, cu orice pret, sa-si impuna parerea;

b)  cooperant

este un sentimental, dar incearca si, de cele mai multe ori, reuseste sa fie realist;

are o dorinta launtrica de a fi util si este satisfacut atunci cand poate depasi momentele conflictuale;

este preocupat in clarificarea neintelegerilor, pentru evitarea blocarii negocierii si gasirea unor solutii conciliante;

este un bun cunoscator al spiritului de echipa, civilizat, placut si sociabil, este un partener ideal de echipa, dar si de negociere;

c)  permisiv:

nu doreste sa fie neaparat convingator, dar nu accepta nici postura de invins;

are un stil flegmatic, dar este un sentimental;

are abilitatea de a tolera ambiguitatea si conflictele;

accepta dezordinea, raspunsurile partiale sau evazive;

nu face uz de autoritate si este iubit de colaboratori;

de cele mai multe ori nu rezista pana la sfarsitul negocierii;

d)  creativ

este, mai intai, un vizionar, si abia dupa aceea un organizator eficient;

nu este preocupat neaparat de problemele concrete ale ordinii de zi, dar vine, de foarte multe ori, cu solutii concrete.

Desigur, tipurile de negociatori prezentate nu epuizeaza toate cazurile intalnite in practica negocierilor. Tipologiile mentionate au mai degraba un caracter teoretic, cei mai multi dintre negociatori neavand, in totalitate, trasaturile uneia sau alteia din categoriile de mai sus.

1. Negociatorul integrativ

Desi este deschis si conciliant, nu este totusi un negociator prea putin ferm. O suplete excesiva ar fi caracteristica mai degraba unui negociator apatic si moale, tinzand sa abandoneze prematur partida. Negociatorul integrativ este caracterizat prin fermitate in ce priveste scopurile, preocuparile si aspiratiile majore si suplete in cautarea solutiilor reciproc acceptabile.

2. Negociatorul distributiv

Da dovada, din contra, de rigiditate in ceea ce priveste atat scopurile si aspiratiile, cat si cautarea solutiilor.

Alte tipuri de negociatori Diversitatea clientilor si complexitatea modurilor in care acestia se comporta determina in mod concret existenta unei multitudini de tipuri sau stiluri de negociatori si a unui mare numar de genuri de negocieri.

Exista patru categorii principale de comportamente^[26]:

cooperare sau atitudine pasnica

conflict sau adversitate

afectivitate sau emotivitate

demagogie sau manipulare

Se degaja astfel patru profiluri de negociatori care pot fi prezentati schematic printr-un cerc in care fiecare raza reprezinta un tip specific.

In afara celor patru tipuri principale de negociatori figureaza si alte raze reprezentand fiecare un tip de negociere (semiconflictual, semidemadogic, semicooperant, semiafectiv, fiecare avand o dominanta cooperanta, conflictuala, afectiva sau demagogica).

In cursul unei intrevederi, negociatorii pot schimba genul negocierii in functie de temele abordate. De exemplu, negocierea conflictuala poate apare in momente in care actorii abordeaza subiecte sensibile cum ar fi pretul, termenele de plata sau comparatiile in raport cu concurenta.

3. Negociatorul cooperant

Este cel mai eficace dintre toate tipurile de negociatori pentru ca negocierea lui se inscrie in cadrul formulei 'invingator-invingator' in care toate formele de demagogie, de conflict sau de alta natura sunt excluse. Negociatorul cooperant se bazeaza pe o vointa reala de a reusi si pe respectul fata de partener si fata de obiectivele sale. Este un generator de relatii bune pe termen scurt, mediu si lung. El exclude efectele nefaste ale raportului de forte, apara interesele negociatorilor si actioneaza intr-un cadru de incredere totala. Experienta arata ca toate relatiile comerciale sanatoase si cooperante sunt durabile. Ele se traduc printr-o fidelitate reala si un parteneriat fiabil si solid, pentru ca sunt bazate pe negocieri sanatoase si pe interese reciproce convergente.

A fi un negociator cooperant presupune respectarea unui anumit numar de reguli cum sunt: transparenta, loialitatea fata de partener, respectul pentru obiectivele sale, vointa de a ajunge la un aranjament pozitiv.

4. Negociatorul afectiv

Este o persoana care actioneaza si negociaza potrivit sentimentelor si emotiilor sale de moment. Departe de a fi rational si pragmatic, el actioneaza in functie de afinitatile sale si de gradul de afectivitate care il leaga de partenerul sau. Impulsiv, el poate decide in privinta unei cumparari sau exprima un refuz, fara un motiv evident sau rational. Modul lui de a actiona se bazeaza pe subiectivitate, pe placere si durere, dragoste si ura, parteneriat si adversitate, precum si pe prietenie si respingere. Foloseste des expresii cum sunt: am chef, doresc, grozav, extraordinar, zero, imi place, prefer, incredibil etc.

Este intr-un fel un artist pasionat. Maniera cea mai buna de a-l combate este sa-i patrunzi in universul afectiv. Este inutil sa-l contrezi pentru ca se va indigna. Nici demagogia nu va fi eficienta in cazul sau. Modul cooperant se poate dovedi in schimb valabil, cu conditia sa fie abordat cu suplete si treptat.

5. Negociatorul conflictual

Este o persoana care acorda prioritate fortei si nu diplomatiei. Nu este neaparat demagog, ci s-a obisnuit pur si simplu sa tipe mai tare pentru a arata ca are dreptate, sa foloseasca santajul sau amenintarea, sa renunte cu usurinta la dialog si sa abuzeze de raportul de forte.

Strategic, caile cele mai bune de a face fata unui negociator conflictual sunt fie sa fii si mai 'conflictual' decat el, fie sa-l aduci pe terenul 'afectiv' sau 'cooperant', fie sa i te supui provizoriu pentru a castiga negocierea.

6. Negociatorul demagog

In lipsa unor mijloace intelectuale, a unor tactici si strategii, multi negociatori se refugiaza in spatele minciunilor, manipularilor, simularilor si duplicitatii.

In fata unui demagog, posibilitatile de a castiga sunt in acelasi timp numeroase si restranse. Numeroase, pentru ca tacticile si tehnicile demagogice sunt aproape nelimitate daca vrei sa adopti acelasi comportament ca si demagogul. Restranse, pentru ca in afara de folosirea acelorasi atitudini nu ramane decat utilizarea celorlalte trei forme de negociere: cooperanta, conflictuala si afectiva.

9. Confruntarea personalitatilor in procesul negocierilor

In procesul negocierii tranzactiilor de afaceri se confrunta personalitatea indivizilor participanti, balanta castigurilor inclinand de partea celor mai bine pregatiti. Abordarea temelor are un caracter normativ si altul psihologic, ambele la fel de importante. Orice argument adus in discutie se cere a fi fundamentat economic, logic si legitim, fara a se cadea in extrema naivitatii dezvaluirii intimitatii interesului comercial.

De la bun inceput se va avea in vedere ca factorul dominant care impune la masa negocierilor selectarea adevarurilor comerciale este legea economica obiectiva a concurentei. Lupta pentru un pret mai bun este legitima, atunci cand se duce cu mijloace corecte. De fapt, o lupta pentru un pret mai bun inseamna, inainte de toate, a lupta pentru un nivel tehnico-calitativ superior, inseamna a te integra in dinamica progresului tehnico-stiintific mondial. In procesul de confruntare a personalitatilor la masa tratativelor, fiecare parte poate sa puna intrebari, sa dea raspunsuri, sa aduca argumente si contraargumente. Nici o parte nu-si epuizeaza de la inceput toate argumentele, cel putin din punct de vedere psihic. O astfel de epuizare ar insemna naivitate si infirmitate comerciala. Epuizarea argumentelor se face in mod gradual, dupa imprejurari, in corelatie cu contraargumentele oponentului, in contextul tacticii si strategiei comerciale. Orice afirmatie va fi legata de apararea propriilor interese comerciale, va fi bazata pe o sinceritate relativa, impusa, in scopul contracararii tacticii adoptate de oponent, fara a se considera pozitia acestuia ca necinstita, ci ca o pozitie comerciala fireasca in masura in care respecta etica comerciala.

In procesul negocierilor trebuie sa facem distinctie intre actele deliberate pentru a obtine profituri maxime in detrimentul partenerului, bazate pe inselaciune si actele care decurg in mod firesc din natura negocierilor. Primele sunt de condamnat, celelalte sunt de recomandat. In confruntarea dintre oponenti se manifesta mai multe categorii de atitudini interpersonale[27].

9.1. Cooperarea

Cooperarea este atitudinea adoptata in tranzactionarea marilor afaceri si in afacerile traditionale.[28] Este atitudinea adoptata de firmele comerciale de reputatie, bine pregatite si orientate, indiferent de atitudinea firmei partenere. Negociatorul cooperant porneste de la premisa ca trebuie sa incheie contractul pe care il dezbate. Cand ambii parteneri adopta o atitudine de cooperare, reusita afacerii este in cea mai mare parte asigurata de la bun inceput. Cooperarea este atitudinea ideala care creeaza premise certe promovarii relatiilor comerciale intre partenerii in cauza.

9.2. Ostilitatea

Se manifesta prin agresivitatea unuia sau ambilor oponenti. Este diametral opusa cooperarii. Fiecare partener se straduieste sa-si impuna punctul de vedere, in ciuda inconsistentei argumentelor pe care le aduce. In situatia in care se declanseaza o competitie in supraestimarea argumentelor proprii, a calitatilor profesionale si intelectuale, in goana dupa suprematie, se ajunge la iritare, la esec.

Atitudinea de ostilitate il caracterizeaza pe negociatorul orgolios care face obstructie la interventiile oponentului. Este tipul de negociator bataios, pripit, predispus sa intrerupa expunerea partenerului, care aduce obiectiuni destructive, uneori dramatizante, care nu de putine ori devine furios si incapatanat. El nu admite nici un fel de compromis si transforma negocierile in cearta.

Solutia cea mai buna in fata unui asemenea personaj consta in adoptarea unei atitudini de calm, de tacere, de evitare a intrarii in jocul de cearta. Se va astepta ca oponentul sa oboseasca, lucru ce se intampla de cele mai multe ori. Adica, in fata unei asemenea manifestari irationale se va adopta o atitudine de pasivitate, de punere la adapost prin tacere, pana la exasperarea actorului agresiv, care in mod fatal va comite grave greseli.

9.3. Dominatia

Atitudinea de dominatie este adoptata de negociatorul care are o multitudine de posibilitati de a incheia afaceri cu firme din diverse tari, in imprejurari in care piata ii este favorabila. Este o atitudine in aparenta fireasca, de care insa un bun negociator niciodata nu abuzeaza. El isi respecta tinuta de sobrietate si corectitudine, cautand sa beneficieze de conjunctura favorabila intr-un mod abil, dovedind diplomatie si rafinament comercial. Beneficiind de rolul sau dominant, pe care i-l ofera piata, se va stradui sa obtina maximum de avantaj fara a-si subordona si umili partenerul si fara a-l ruina.

9.4. Pasivitatea

Pasivitatea este indicata ca metoda de aparare in negocierile in care oponentul adopta o atitudine de ostilitate sau de neprincipialitate, o arma puternica, subtila si eficace, foarte derutanta in jocul negocierilor declansat in mod neprincipial de catre unul din negociatori. In cazul in care pasivitatea se manifesta in procesul normal al discutiilor, devine o arma foarte periculoasa, destructiva ce se soldeaza cu un esec total, ori de cate ori se cronicizeaza.

Un aspect grav al pasivitatii este indiferenta, care poate sa duca la complicarea negocierilor si la consumarea inutila a timpului. Indiferentul se declara, in aparenta, de acord cu toate argumentele oponentului sau, dar pana la urma nu este de acord cu nici unul. De cele mai multe ori, el adopta o asemenea atitudine pentru a-l determina pe oponent sa-si epuizeze toate rezervele de argumente. In final, el paraseste etapa de indiferenta si trece la ofensiva, bineinteles in masura in care interlocutorul sau se complace in acest joc derutant. Un bun negociator depisteaza de la inceput atitudinea de indiferenta simulata si-l invita pe partener sa negocieze sau sa amane discutiile. Totodata, el isi va cauta parteneri seriosi cu care sa poata negocia pe baza de cooperare.

9.5. Creativitatea

Alaturi de cooperare, creativitatea este atitudinea cea mai constructiva, dar care trece dincolo de limitele cooperarii firesti. Negociatorul se straduie sa inteleaga pozitia intima a oponentului, interesele lui minimale, cauta solutii avantajoase pentru ambele parti. El manifesta initiativa in permanenta pentru a inlatura orice obstacol din calea negocierilor si de a se evita situatiile de descurajare. Se intelege ca o asemenea atitudine nu poate fi adoptata decat de negociatori de elita, de clasa superioara, cu multa experienta si cu un deosebit talent in arta de a negocia.

9. Rationalitatea

Este o atitudine bazata pe logica, pe legitimitate si respect reciproc. Pe primul plan se pune calculul rational de interes reciproc, de rentabilitate. Partenerii se manifesta in mod sobru, rational, fara nici un exces de politete si afectivitate, urmarind sa se afle in permanenta intr-o stare de neutralitate si obiectivitate, in limite comerciale rationale. Fiecare manifesta o incredere limitata si lupta pentru obtinerea avantajului maximal, fara a neglija avantajul partenerului sau.

10. Natura atitudinilor interpersonale si iesirea din situatiile conflictuale

10.1. Factorii care determina natura atitudinilor interpersonale

Natura atitudinilor interpersonale trebuie privita evolutiv si in contextul general al pregatirii, experientei, comportarii echipei de negocieri, conjuncturii comerciale etc. Factorii esentiali care stau la baza atitudinilor interpersonale sunt urmatorii:

a)  Experienta ultimelor negocieri

In cazul in care au mai avut loc negocieri cu echipa oponenta, experienta acumulata, analizata si filtrata, poate constitui un factor important de orientare in definirea atitudinilor de adoptat la noile negocieri, cu adaptarile impuse de specificul noului obiectiv si de situatia pietei.

b)  Modul in care au fost indeplinite obligatiile anterioare

Indeplinirea corecta a obligatiilor contractuale anterioare intareste pozitia negociatorului si a echipei sale. El vine la masa negocierilor cu capul sus, dispus sa aiba initiativa, sa adopte o atitudine de cooperare si chiar de creativitate, Dimpotriva, neindeplinirea acestor obligatii il situeaza pe o pozitie inferioara in fata partenerului sau, fiind nevoit sa suporte atitudinea de dominare promovata de catre acesta.

El poate fi impins pana la umilire, situatie din care poate iesi numai in cazul noilor interese majore ale oponentului si capacitatii acestuia de adaptare, de a nu abandona o relatie comerciala, mai mult sau mai putin utila.

c)  Presiunea membrilor echipei de negocieri. Orice negociator are puteri limitate, vointa lui fiind subordonata vointei colective a echipei de negocieri. Membrii acesteia, in calitate de specialisti, pot exercita presiuni asupra coordonatorului, determinandu-l sa adopte atitudini de conlucrare si aparare a intereselor intreprinderii. Uneori, presiunea specialistilor, cand este facuta in limitele disciplinei si mandatului, poate duce la inlocuirea coordonatorului.

Toate manifestarile si rezultatele fiecarei sedinte de dezbateri sunt supuse zilnic analizei si criticii colective. Cateodata se intampla ca presiunea specialistilor sa fie neprincipiala, din cauze subiective sau din necunoasterea unor stari de lucru interdependente, de ansamblu. In asemenea situatii, coordonatorul este obligat sa dea lamuririle necesare si, in caz de nereusita, sa ceara asistenta superioara. Inlocuirea coordonatorului la presiunea membrilor echipei poate sa se produca si in cazul in care se dovedeste ca el intretine legaturi neprincipiale cu oponentul sau cu vreunul din membrii echipei acestuia.

10.2. Iesirea din situatiile conflictuale

In situatiile in care partenerii adopta atitudini de cooperare si de creativitate, negocierile se desfasoara normal, pana la adoptarea consensului. De multe ori, diferiti factori si anumite imprejurari creeaza situatii conflictuale, precum: interese insuficient conjugate, piata agitata cu schimbari cronice bruste, temperamente si caractere diametral opuse, puternica influenta a factorilor politici etc. [29]

Din situatiile conflictuale respective se poate iesi numai recurgandu-se la minunata arma a diplomatiei comerciale. Se cere multa indemanare si abilitate, rabdare si simt de raspundere. Se au in vedere cu precadere interesele majore de perspectiva, in pofida unor concesiuni de moment, dar care sa nu afecteze substantial rentabilitatea. Orice lacomie, determinata de imprejurari conjuncturale, trebuie infranata spre a nu se periclita viitorul. Numai in extremis, in situatii de exceptie, cand se dovedeste ca partenerul este rau intentionat, negocierile vor fi abandonate, dar de asa maniera, incat, cel putin formal, oponentul sa nu poala aduce nici o invinuire.

Calea cea mai potrivita pentru iesirea din situatii conflictuale este aceea a adoptarii unei atitudini de substituire a negociatorului in rolul oponentului sau. Substituirea poate sa fie camuflata sau fatisa. Oponentul va fi invitat sa-l asculte pe negociatorul partener asupra felului cum ar proceda acesta daca s-ar afla in locul celuilalt, accentuandu-se avantajele ce ii pot reveni oponentului din afacerea incheiata si pierderile pe care le-ar avea daca ar renunta la ea. Simularea substituirii in rolul oponentului este bine sa se manifeste pe tot timpul discutiilor spre a se putea mai usor patrunde in intimitatile argumentelor si ale intereselor fundamentale ale acestuia.

O alta cale de iesire din situatii conflictuale consta in starnirea interesului si mandriei echipei oponente prin dezavuarea propriilor specialisti, in mod regizat, in limitele nestirbirii demnitatii lor. In mod abil, negociatorul va actiona de asa maniera incat sa-si determine colegii de echipa sa retracteze anumite pozitii obstructioniste, prin aducerea de argumente fundamentale. Pe de alta parte, se va actiona in directia atragerii specialistilor din echipa oponenta la elaborarea unor solutii logice, de interes comun, de aprofundare a analizelor comune, starnindu-le mandria de specialisti obiectivi, atunci cand in reuniunile plenare apar obstacole ce ameninta cu blocarea.