GESTIUNEA CRESTERII MICILOR AFACERI

GESTIUNEA CRESTERII MICILOR AFACERI

Obiectivele capitolului

Desi o parte din intreprinzatori nu doresc in mod deliberat cresterea afacerii, majoritatea intreprinzatorilor sunt orientati spre crestere. Expansiunea afacerii contribuie la asigurarea si mentinerea avantajului ei competitiv si stabilirea unei pozitii solide pe piata. Studiile arata ca firmele cu un ritm sustinut de crestere au urmatoarele caracteristici: prioritate in patrunderea pe piata, procese inovative, suplete in realizarea activitatii, produse sau servicii unice.

In acest capitol sunt tratate problemele legate de gestiunea cresterii micilor afaceri.

Obiectivele specifice ale capitolului sunt:

identificarea factorilor care influenteaza cresterea micilor afaceri;

prezentarea stadiilor de crestere a unei firme noi.

analizarea strategiilor de crestere a micilor afaceri;

analiza fenomenului de tranzitie de la conducerea antreprenoriala la managementul profesional.

1. Factori care influenteaza cresterea

Gradul si ritmul de crestere al unei noi afaceri depind de factori legati de piata, factori legati de management si factori legati de resurse.

1.1. Factorii legati de piata

1.Marimea, caracteristicile si puterea de cumparare a pietei tinta. Daca nisa de piata pe care a intrat o firma este prin natura sa mica si relativ stabila este mai dificil sa se obtina un ritm de crestere sustinut. Daca insa produsul sau serviciul poate fi extins la scara regionala sau nationala, firma are mai mari sanse de a avea un ritm de crestere ridicat.

2.Natura concurentei. Intrarea pe o piata dominata de marile companii nu reprezinta un impediment pentru cresterea firmei. Chiar si o firma mica, daca este bine organizata, poate adesea realiza produsele sau serviciile sale la un pret cu adevarat competitiv, in conditiile mentinerii standardelor de calitate, deoarece aceasta nu are cheltuieli indirecte si cu personalul de conducere atat de mari ca marile companii. In plus, intrarea intr-o ramura de traditie cu un produs inovat pe o nisa de piata distincta poate aduce un ritm de crestere ridicat.

3.Gradul de inovare a produsului. In anumite ramuri, precum cea a calculatoarelor, inovatia este un lucru indispensabil, asa ca oferirea doar a unui produs inovat nu este suficienta. In ramurile cu un ritm de inovare ridicat, cresterea rapida se poate asigura prin proiectarea si producerea unui produs mai rapid decat concurentii. Din contra, intr-o ramura stabila, care ofera produse ce pot fi considerate marfuri, intrarea cu un produs sau proces inovat va aduce un puternic avantaj competitiv.

4.Statutul drepturilor de proprietate intelectuala. Pentru o noua afacere drepturile de proprietate intelectuala (patente, drepturi de autor, marci comerciale si secrete comerciale) pot constitui un avantaj competitiv, deoarece exista o perioada de timp de care se poate profita si in care nimeni nu a copiat inca produsul. Bazarea doar pe aceste drepturi nu este insa inteleapta. De aceea, este necesara elaborarea unui plan de marketing care sa asigure firmei o pozitie puternica pe piata, inainte ca cineva sa incerce reproducerea produsului si vinderea lui pe piata. Desigur, exista si calea actionarii in judecata, insa o firma mica nu isi permite sa piarda timp si bani in procese, atunci cand doreste sa se extinda.

5.Volatilitatea ramurii. Unele ramuri sunt prin natura lor volatile si, prin urmare, este dificil de previzionat cu acuratete ceea ce se va intampla in viitor. In ramura telecomunicatiilor, de exemplu, exista oportunitati deosebite de crestere, insa riscul esecului este deosebit de ridicat din cauza volatilitatii ramurii.

6.Barierele de intrare. In unele ramuri este foarte dificil de intrat si atins o cota de piata care sa poata aduce profit. Altele, prin costurile foarte mari pe care le presupun, sunt pur si simplu prohibitive pentru firmele noi. In plus, in ramurile in care nu exista bariere puternice, o firma poate ridica propriile bariere, pentru a incetini patrunderea firmelor concurente. Drepturile de proprietate intelectuala sunt unele dintre acestea.

1.2. Factori legati de management

Capacitatea firmei de a creste este influentata de urmatorii factori de management:

1.Capacitatea intreprinzatorului de a delega autoritatea si responsabilitatea. Daca la infiintarea firmei intreprinzatorul are timp suficient pentru a controla toate laturile activitatii firmei, atunci cand firma incepe sa se dezvolte el nu o mai poate face decat in detrimentul calitatii. Daca nu va reusi sa delege altora unele responsabilitati sansele de crestere vor fi reduse, iar firma poate suferi chiar esec. Unii intreprinzatori inteleg importanta acestui lucru si lasa managerii experimentati sa conduca afacerea.

2.Capacitatea de a incuraja spiritul antreprenorial. Cresterea nu inseamna pierderea spiritului antreprenorial, insa intreprinzatorii trebuie sa fie creativi, pentru a mentine flexibilitatea afacerii in timpul cresterii.

1.3. Factori legati de resurse

Pentru ca intreprinzatorul sa obtina avantaje din cresterea naturala a pietei, el trebuie sa aiba in vedere o serie de factori legati de resurse. Unele afaceri au un ritm ridicat de dezvoltare deoarece ofera un produs cu o cerere crescanda. Cresterea in acest caz este limitata nu de cerere, ci de imposibilitatea firmei de a continua cresterea, datorita lipsei resurselor. Intreprinzatorul trebuie sa fie atent deci la acei factori care permit cresterea naturala a firmei, pentru a putea satisface cererea de pe piata. Acesti factori sunt:

1.Resursele materiale. Atunci cand cresterea este rapida, tehnologiile noi sau furnizorii sunt putini pot apare deficiente in aprovizionarea cu materiale. Sarcina intreprinzatorului in acest caz este sa gaseasca surse alternative de aprovizionare. Daca sunt suficiente resurse financiare, integrarea verticala este o solutie viabila.

2.Resursele umane. Pentru a asigura dezvoltarea normala a firmei resursele umane trebuie sa creasca intr-un ritm inferior celui al cresterii vanzarilor. Aceasta presupune angajarea permanenta de noi salariati, precum si folosirea constanta a unor salariati temporari. Cresterea numarului de salariati nu se face de regula in mod constant intrucat muncitorilor existenti li se cere adesea sa lucreze mai multe ore, pana cand intreprinzatorul se convinge ca singura modalitate de a asigura o crestere normala este angajarea de noi salariati.

3.Resursele de productie. Din cauza costurilor ridicate, facilitatilor de productie trebuie sa li se acorde multa grija. Satisfacerea nevoilor de facilitati suplimentare se poate realiza prin patru cai: achizitionarea de noi facilitati, folosirea extensiva a capacitatilor existente, inchirierea de facilitati suplimentare, subcontractarea productiei sau a unor componente.

4.Resursele financiare. Obtinerea unor resurse financiare suplimentare reprezinta cheia mentinerii cresterii firmei. De regula, renuntarea la o parte din proprietatea si controlul firmei este pretul platit de intreprinzator pentru obtinerea de resurse financiare suplimentare. Firma se poate transforma in societate pe actiuni. Noii investitori il pot scoate chiar pe intreprinzator din afacere. O alta modalitate de obtinere a unor resurse financiare suplimentare o constituie formarea de aliante strategice sau aliante cu marile firme. Aceasta varianta poate duce insa in cativa ani la achizitionarea firmei de catre intreprinderile mai mari.

2. Stadiile cresterii unei afaceri noi

Stadiile de evolutie ale unei firme noi variaza in functie de natura ramurii si a tipului afacerii. Totusi, exista unele elemente comune de evolutie la majoritatea firmelor. Anticiparea acestei evolutii este de o importanta deosebita pentru intreprinzator intrucat ii ofera posibilitatea anticiparii evenimentelor si cerintelor viitoare de crestere.

Stadiile evolutiei unei afaceri sunt urmatoarele: dezvoltarea conceptului de afacere, inceperea activitatii, cresterea, maturitatea, inovarea sau declinul. Din aceste stadii doar inceperea activitatii, cresterea si maturitatea sunt faze propriu-zise de crestere a afacerii.

1.Dezvoltarea conceptului de afacere. Primul stadiu de evolutie a unei firme consta in realizarea unor activitati legate de formularea si dezvoltarea conceptului de afacere. Aceasta prima faza cere multa creativitate si evaluari multiple, care se concretizeaza in elaborarea unui studiu de fezabilitate. Intreprinzatorul isi formuleaza acum misiunea, scopul si directia de evolutie a afacerii.

2.Inceperea activitatii. In acest stadiu se realizeaza activitatile legate de cautarea surselor de capital, alegerea furnizorilor, distribuitorilor, alegerea amplasamentului, organizarea si amenajarea tehnica si fizica, proiectarea organizarii si angajarea personalului. Se estimeaza ca aceasta faza dureaza intre 5-7 ani, cu variatii semnificative pe ramuri. In aceasta faza se inregistreaza si cresterea initiala a firmei. Firma este mica si intreprinzatorul este persoana centrala a afacerii. El trebuie sa se decida acum daca firma va ramane mica si cu profituri stabile sau daca va adopta un ritm de crestere rapida. Aceasta depinde de interesele intreprinzatorului si raspunsul pietei la produsele sau serviciile sale.

3.Cresterea. Daca intreprinzatorul s-a decis pentru cresterea afacerii, el trebuie sa-si modifice strategia antreprenoriala. Cresterea ii pune intreprinzatorului noi probleme. Trebuie instituite sisteme de planificare si control si angajati manageri. Mentinerea controlului cresterii se poate realiza numai prin delegarea responsabilitatii si altor persoane. In acest stadiu se realizeaza tranzitia de la conducerea antreprenoriala la cea profesionala (manageriala). Pentru aceasta intreprinzatorul trebuie sa capete noi deprinderi de management. Cresterea este stadiul in care multi intreprinzatori isi vand afacerile la un pret foarte ridicat. De asemenea, este posibil ca intreprinzatorul sa fie inlocuit de noua echipa de conducere si afacerea sa-si continue cresterea cu o cu totul alta echipa de conducere. Estimarile arata ca aceasta faza dureaza aproximativ cinci ani.

5.Maturitatea. In ipoteza ca firma a trecut cu succes de stadiul de crestere urmeaza un stadiu in care competitia se inteteste, apar noi produse similare si in consecinta consumatorul devine mai indiferent fata de produsele sau serviciile firmei. Vanzarile incep adesea sa se stabilizeze si intreprinzatorul trebuie sa se gandeasca la viitorul afacerii sale. Acest stadiu poate duce fie la o noua crestere a firmei, fie la declinul si esecul acesteia. Inovarea este prin urmare critica pentru succesele viitoare. Se estimeaza ca stadiul de maturitate poate dure intre 10 si 20 ani.

6.Inovarea sau declinul. Firmele care nu inoveaza produsele sau serviciile lor sunt sortite esecului. Unele firme, mai puternice, achizitioneaza firmele inovative pentru a evita declinul. Altele realizeaza inovatii proprii, in concordanta cu nevoile pietei.

3. Strategii de crestere

Pentru a se realiza o crestere echilibrata va trebui adoptata o strategie adecvata. Intreprinzatorul poate adopta una din urmatoarele tipuri de strategii de crestere: strategii de crestere intensiva, strategii de crestere extensiva si strategii de diversificare.

3.1. Strategii de crestere intensiva

Cresterea intensiva se concentreaza asupra exploatarii pietei existente, adica prin marirea la posibilitatile maxime a partii de piata curente. Aceasta se poate realiza prin cresterea volumului vanzarilor si a numarului de consumatori din piata tinta existenta. Exista trei strategii de crestere intensiva: strategia de penetrare a pietei, strategia de dezvoltare a pietei si strategia de dezvoltare a produsului.

a. Strategia de penetrare a pietei. Prin penetrarea pietei, intreprinzatorul incearca sa mareasca volumul vanzarilor, prin utilizarea pe piata tinta actuala a unor strategii de marketing mai eficiente. Aceasta se poate realiza informand prin intermediul publicitatii clientii existenti despre utilizarile suplimentare ale produsului, calitatea deosebita a acestuia, pretul mai atractiv. Nonutilizatorii pot fi atrasi prin prezentarea avantajelor utilizarii produsului sau serviciului respectiv.

b. Strategia de dezvoltare a pietei. Dezvoltarea pietei consta in expansiunea geografica a firmei. Aceasta se poate face fie in regiunile limitrofe, fie in cele cu o populatie mai densa. Extinderea in regiunile limitrofe are avantajul ca reduce distanta fata de sediul central, insa exista pericolul ca piata sa fie saturata. Extinderea in zonele cu populatia mai deasa mareste considerabil piata produsului.

c. Strategia de dezvoltare a produsului. O alta strategie de crestere intensiva este aceea a elaborarii de noi produse sau servicii sau oferirea de produse imbunatatite clientilor existenti. Realizarea de produse noi este mai costisitoare insa are avantajul unui ciclu de viata mai lung. Imbunatatirea produselor existente poate duce la cresterea vanzarilor pe o perioada mai scurta de timp, intrucat piata incepe sa devina saturata.

3.2. Strategii de crestere extensiva

Cresterea extensiva presupune extinderea activitatii firmei in cadrul propriei ramuri. Aceasta se poate face printr-o strategie de integrare verticala, integrare orizontala sau o strategie modulara.

1.Strategia de integrare verticala. O firma poate creste prin integrarea in amonte sau integrarea in aval. Integrarea in amonte presupune controlul unei parti sau a tuturor furnizorilor. Aceasta se poate realiza prin initierea unei noi afaceri - cea de aprovizionare - sau achizitionarea unui furnizor existent. Prin aceasta strategie se asigura continuitatea procesului de productie si reducerea costurilor. Integrarea in aval presupune controlul retelei de distributie fie prin vanzarea direct la consumator - cumparand, de exemplu, un magazin cu amanuntul - sau achizitionand distribuitorii produselor firmei. Prin aceasta strategie se realizeaza un control mai mare asupra comercializarii produselor.

2.Strategia de integrare orizontala. O alta modalitate de crestere a afacerilor este cumpararea unui concurent sau infiintarea unei afaceri concurente, cum ar fi vanzarea aceluiasi produs sub o alta eticheta.

3.Strategia modulara. Aceasta strategie presupune concentrarea activitatii firmei asupra domeniului in care are cele mai mare avantaje competitive. In felul acesta firma poate creste mult mai rapid, costurile unitare vor fi mai scazute, iar posibilitatile de introducere a unui nou produs mult mai mari. Deoarece nu sunt necesare investitii in fondurile fixe, banii economisiti pot fi folositi in activitatile cu cel mai mare avantaj competitiv. Cheia succesului acestei strategii o reprezinta mentinerea unor bune relatii cu furnizorii si distribuitorii, pentru ca atunci cand firma creste rapid ei sa doreasca sa satisfaca cerintele crescande ale firmei.

3.3.Strategii de diversificare

Strategia de diversificare presupune extinderea afacerilor dincolo de piata existenta si domeniul actual de activitate. De regula, aceasta strategie se foloseste atunci cand intreprinzatorul a epuizat toate strategiile de crestere precedente si acum doreste sa schimbe directia firmei din cauza schimbarilor nefavorabile ale pietei sau ramurii. Diversificarea se poate realiza printr-o strategie de diversificare concentrica, atunci cand se incearca identificarea unor noi produse sau tehnologii complementare sau nu activitatii firmei sau o diversificare conglomerata, care presupune extinderea in afaceri cu totul diferite de cele initiale.

4. Tranzitia de la conducerea antreprenoriala la managementul profesional

Ansamblul schimbarilor pe care trebuie sa le realizeze o firma mica pentru a face cresterea posibila este adesea denumit tranzitia de la conducerea antreprenoriala la managementul profesional. Pentru a incuraja inovarea si creativitatea, firma trebuie sa pastreze unele caracteristici antreprenoriale si sa transmita spiritul antreprenorial personalului, care face tranzitia spre managementul profesional. Echilibrul intreprinzator/manager este insa extrem de greu de atins.

4.1. Conducerea antreprenoriala si managementul profesional

Notiunile de conducere antreprenoriala si management profesional pot avea diferite semnificatii. Pentru unele persoane, conducerea antreprenoriala sugereaza o firma inovativa cu oameni creativi, in timp ce managementul profesional presupune o birocratie inchistata. Pentru alte persoane, intreprinzatorii sunt asociati cu lipsa de organizare, iar managerii cu eficienta si eficacitatea. Sa vedem insa care sunt caracteristicile celor doua stiluri de conducere.

1.Conducerea antreprenoriala reprezinta un stil de conducere tipic firmelor tinere si de mica marime. Ea se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi:

a.Luarea centralizata a deciziilor. Intr-o firma mica, intreprinzatorul ia, de regula, cele mai multe decizii legate de conducerea firmei. Firma este suficient de mica si destul de simpla pentru ca o persoana sa poata intelege toate informatiile cerute de luarea deciziilor.

b. Control informal. Firma antreprenoriala este, de regula, informala. Datorita marimii reduse a firmei, nu este nevoie de proceduri, sisteme si structuri formale, intreprinzatorul putand supraveghea personal activitatea firmei. Abilitatea intreprinzatorului de a culege informatii, lua decizii si supraveghea modul de indeplinire a acestora reduce nevoia unor structuri si proceduri formale.

2.Managementul profesional este specific firmelor de marime mijlocie si mare si are urmatoarele trasaturi:

a. Delegarea responsabilitatii. Firmele mai mari sunt destul de complexe pentru ca o persoana sa nu poata face fata luarii tuturor deciziilor cerute de conducerea firmei. Prin urmare, managerul general trebuie sa delege responsabilitatea managerilor inferiori. Modul de delegare determina si este determinat de structura firmei.

b. Control formal. Deoarece managerul general nu poate lua personal toate deciziile firmei, sunt necesare sisteme formale pentru orientarea si evaluarea performantelor celor care iau aceste decizii. Aceste sisteme cuprind, de regula, mecanismul stabilirii obiectivelor, evaluarea performantelor in atingerea acestor obiective si aprecierea performantelor. In plus, managerii generali elaboreaza politici si proceduri standard pentru orientarea actiunilor subordonatilor.

Prin urmare, atunci cand gradul de delegare este scazut, iar controlul formal redus intalnim o conducere antreprenoriala. Cand gradul de delegare este ridicat, iar controlul formal puternic intalnim un management profesional. Exista insa si alte doua situatii intermediare. Atunci cand gradul de delegare este scazut, iar controlul formal ridicat, intalnim un management liberal, iar cand gradul de delegare este ridicat, iar controlul formal redus intalnim un management birocratic.

4.2. Tranzitia de la conducerea antreprenoriala la managementul profesional

Tranzitia cu succes de la conducerea antreprenoriala la managementul profesional presupune parcurgerea urmatorilor pasi.

1.Recunoasterea nevoii de schimbare. Pentru a se putea trece la managementul profesional este necesar mai intai sa se recunoasca nevoia de schimbare. Acest lucru este insa uneori extrem de greu de realizat deoarece intreprinzatorul a fost implicat in luarea tuturor deciziilor importante ale afacerii. In plus, succesul il poate face sa creada ca nu este neaparat nevoie de schimbare. Specialistii il pot preveni pe intreprinzator in privinta primelor semnale ale nevoii de schimbare: imposibilitatea urmaririi detaliilor, stresul accentuat si o anumita lipsa de organizare. Odata ce necesitatea schimbarii a fost recunoscuta, este necesar sa se treaca la realizarea propriu-zisa a schimbarilor. Procesul este la fel de dificil intrucat satisfactia generata de actiunile directe va fi inlocuita cu cea a actiunilor altora.

2.Schimbarea modului de luare a deciziilor. In faza initiala, intreprinzatorul are de facut fata unor probleme cu totul diferite de cele din faza de crestere. Astfel, in faza initiala, accentul era pus pe elaborarea produselor, achizitionarea resurselor, dezvoltarea tehnologiei, penetrarea pietei, aspecte caracterizate printr-un inalt grad de incertitudine. Neexistand o structura formala in privinta specializarii muncii, deciziile se iau in cele mai multe cazuri doar pe baza comunicarii informale ale acestora, centralizat, adica prin contact direct cu persoana in cauza si pe termen scurt. Prin contrast, firmele in stadiul de crestere, mature, cu mult personal se concentreaza asupra unor probleme cu un grad de certitudine mai ridicat: controlului costurilor, profitabilitate etc. Aceasta necesita o structura formala, descentralizare, specializare in luarea deciziilor si un orizont de timp mai mare. Prin urmare, intreprinzatorul trebuie sa realizeze tranzitia de la luarea informala, centralizata, nespecializata si pe termen scurt a deciziilor, la cea formala, descentralizata, specializata si pe termen mediu sau lung.

3.Dezvoltarea resurselor umane. Datorita schimbarii rolului personalului in firma in crestere, intreprinzatorul trebuie sa elaboreze o politica de dezvoltare a resurselor umane adecvata. In general, firmele noi nu isi permit luxul organizarii unui compartiment de personal care sa intervieveze, angajeze si evalueze personalul. Cele mai multe din aceste responsabilitati cad in sarcina intreprinzatorului si poate la una cel mult doua alte persoane. O firma in crestere are nevoie de personal suplimentar, competent, care sa faca fata sarcinilor in continua crestere. Acesta trebuie angajat printr-o politica de selectie riguroasa, formala. Pentru a forma o echipa manageriala competenta, intreprinzatorul trebuie sa renunte la vechile loialitati ce ameninta firma. In aproape fiecare firma mica intreprinzatorul are cateva persoane de ajutor. Din pacate, acestea sunt incapabile de multe ori de a-si forma deprinderi noi, specifice noilor conditii. Insasi stilul de conducere centralizata al intreprinzatorului ingreuneaza acest proces. In plus, multe persoane se plang de supraincarcare si de pierderea sentimentului de independenta. De aceea, intreprinzatorul trebuie sa depaseasca aceste obstacole si sa gaseasca salariati mai potriviti noilor conditii.

4.Delegarea responsabilitatii. La inceput, intreprinzatorul isi asuma responsabilitatea tuturor activitatilor firmei. Pe masura ce firma se dezvolta, acest lucru nu mai este posibil. Distinctia dintre autoritate si responsabilitate devine mai evidenta, deoarece autoritatea poate fi delegata intotdeauna, insa cel mai important lucru este sa se creeze sentimentul responsabilitatii. Oamenii tind sa priveasca dincolo de propriul loc de munca, daca se creeaza un sentiment al responsabilitatii. Puterea managementului profesional consta in delegarea responsabilitatii in apropierea sursei de informatii pentru luarea deciziilor. Aceasta inseamna delegarea responsabilitatii managerilor care sunt aproape de clienti, furnizori si concurenti. Desigur, responsabilitatea pentru aspectele cheie ale firmei o va avea tot intreprinzatorul.

5.Instituirea unui control formal. Pe masura ce firma creste, intreprinzatorul este din ce in ce mai ocupat. El lucreaza din ce in ce mai multe ore pe zi pentru a face fata comenzilor, productiei si distributiei. Din cauza lipsei controlului, problemele se inmultesc. ªi in loc ca firma sa se dezvolte, ea poate suferi esecuri. Controlul unei firme antreprenoriale trebuie realizat cu multa atentie. Un control insuficient poate duce la dezastru. Un control prea strict inabusa creativitatea si inovatia, elementele cheie ale antreprenoriatului. Pentru realizarea unui control eficient se pot institui proceduri standard de control. Acestea elimina necesitatea luarii deciziilor in probleme de rutina. Procedurile standard de lucru reduc timpul necesar emiterii comenzilor de productie si durata ciclului de fabricatie in firmele productive. Folosirea modelelor de control a stocurilor contribuie la controlarea capitalului de lucru investit in stocuri, precum si a cantitatii si duratei de reaprovizionare. Politica standard de creditare elimina negocierea cu fiecare client in parte a conditiilor de acordare a creditelor. In functie de specificul firmei, fiecare intreprinzator trebuie sa-si instituie sistemul de control adecvat.