ORGANIZAREA CORPORATIILOR EUROPENE

ORGANIZAREA CORPORATIILOR EUROPENE

Sub impactul a numerosi factori regionali si globali, mediul european de afaceri a progresat substantial prezentandu-se ca un sistem economic integrat deosebit de complex si puternic. Parametrii functionali asigura o baza favorabila pentru evolutii dinamice, in pofida eterogenitatii tarilor componente si ale greu descifrabilelor transformari produse in plan international.

Desi UE nu poate fi considerata inca o zona monoculturala, totusi popoarele care o compun se aseamana intr-o masura mai mare decat se deosebesc intre ele. Ele sunt similare din punct de vedere al credintelor religioase (toate sunt crestine practic) si prezinta sisteme de guvernare relativ asemanatoare.

Exista o serie de valori comune cum ar fi cele referitoare la satisfactiile obtinute in procesele productive:

accent pe oportunitatile de dezvoltare personala la locul de munca;

atentia acordata aspectelor afective si placute la nivelul postului ocupat si al climatului in care se lucreaza;

importanta majora pe care o au securitatea locului de munca si recompensele individuale (salariul adecvat si alte tipuri de motivare precum si sansele personale de promovare).

Insa intre tarile europene exista si o serie de diferente in special intre cele nordice, cu culturi de tip germanic si cele mediteraneene, cu culturi de tip latin. Aceste diferente pot crea unele probleme dar pot deveni si sursa a numeroase avantaje competitive pentru UE.

Se manifesta in plan european o tendinta de convergenta in planul valorilor:

a)      se manifesta descresterea rolului religiei ca sursa a obligatiilor morale, prin amplificarea participarii indivizilor, grupurilor, organizatiilor la dezbaterea si reformularea reglementarilor de natura morala, concomitent cu un cuprinzator proces de democratizare a valorilor si normelor cu impact asupra vietii politice, sociale si economice;

b)      are loc dezvoltarea sistemelor politice democratice, inclusiv a celor neconventionale;

c)      cresterea importantei relatiilor sociale multiple. In EU exista numeroase relatii sociale relevante in afara locului de munca si al familiei: prietenie, parteneriat, asociere voluntara. Acest stil de viata cvasiprivat este important deoarece accelereaza procesul de invatare sociala.

Munca devine o valoare culturala la fel de puternica ca si placerea. Crearea unui autentic spatiu educational european, schimbarile tehnologice si gradul de organizare a muncii se reflecta in cresterea importantei valorilor asociate intrinsec muncii. Placerea si munca devin valori complementare.

Orientarea spre realizarea de sine globala. Procesul autorealizarii si autoimplinirii devine o valoare in sine. Normele de tip distributiv si justitia sociala prezinta o importanta crescanda in societatile europene.

Prefigurarea calitatii vietii ca o noua religie. Valori cum ar fi pacea, drepturile omului, protectia mediului, lupta contra saraciei isi gasesc tot mai mult locul in cadrul culturii vest europene.

1. ARIBUTE ALE SISTEMULUI MANAGERIAL AL FIRMELOR

O buna parte a companiilor britanice iau forma holdingurilor, filialele lor fiind de regula specializate pe produs. Gradul de descentralizare a activitatilor manageriale este apreciabil, la nivelul conducerii holdingului functionand un aparat managerial alcatuit dintr-un numar relativ redus de persoane ce se ocupa, in special, de elaborarea strategiilor corporative si de exercitarea controlului financiar. Problemele principale care afecteaza functionalitatea lor constau in mai redusa integrare orizontala a comartimentelor functionale si in deficiente in plan comunicational.

Firmele germane sunt de cele mai multe ori organizate pe divizii sau functiuni. Gradul de centralizare este relativ mai ridicat. In acest scop, se doteaza la nivelul esalonului de varf cu un numeros grup de specialisti si functionari care, pe langa controlarea activitatilor componenetelor firmei, realizeaza numeroase lucrari si furnizeaza servicii subdiviziunilor organizationale.

Structura organizatorica predominanta este de tip orizontal, formalizarea si birocratizarea fiind sensibil mai reduse decat in firmele din Franta sau Marea Britanie. Aceasta se reflecta si in calitatea comunicatiilor. Contrar a ceea ce se crede adesea, discutiile informale si negocierile sunt mai frecvente decat in sedintele oficiale, fiind un indicator semnificativ al flexibilitatii sistemului organizatoric. Deciziile majore se adopta, de regula, in mod participativ de catre echipa manageriala care ia forma consiliului managerial.

In Franta, firmele sunt structurate, cel mai frecvent, pe functiuni prezentand un grad ridicat de formalizare. Procesele decizionale sunt mai centralizate, apelandu-se in acest scop, la un numar mai mare de specialisti si functionari. Gradul de centralizare decizionala este chiar mai ridicat decat in Germania, datorita tendintei Presedintelui Director General al firmei de a monopoliza adoptarea deciziilor importante. Frecvent, pentru managementul francez se foloseste epitetul de "birocratic:, al carui suport principal este ierarhia puternic dezvoltata, structurile organizatorice fiind alcatuite din numeroase niveluri ierarhice. Un asemenea sistem managerial incarcat este confruntat cu numeroase probleme de comunicatii ce afecteaza moralul personalului, mai ales la nivelul esaloanelor inferioare. In plus, cheltuielile generale ale firmei sunt destul de ridicate.

2. STRUCTURILE ORGANIZATORICE ALE COMPANIILOR EUROPENE

Structurile companiilor europene sunt influentate de: gradul de dezvoltare a activitatilor functionale implicate; varsta relativa a activitatilor economice realizate de firma; tipurile de produse fabricate si comercializate, arta geografica acoperita, intensitatea abordarii pietei europene.

In UE se intalnesc in principal urmatoarele tipuri de structuri organizatorice:

I.        Structura diversificata economic, dar cu un grup de export centralizat

O asemenea structura se caracterizeaza prin: sortiment redus de produse, eforturi minore de adaptare a produselor la conditiile locale, strategii de marketing putin diferentiate in raport cu pietele pe care opereaza, arie geografica relativ limitata de desfasurare a activitatilor, concentrarea productiei intr-o singura tara, un numar redus de manageri la nivelurile superioare cu experienta internationala, ponderea relativ scazuta a exportului in raport cu totalul vanzarilor si absenta unor structuri economice in alte tari unde opereaza in special prin firme de distributie si agenti comerciali proprii.

Avantajele principale ale acestui tip de structura organizatorica rezida in: facilitarea elaborarii unei strategii comerciale internationale datorita plasarii grupului de export in subordinea nemijlocita a managerului general, extinderea vanzarii produselor fabricate pentru piata interna in alte tari, corelarea adecvata a marimii si componentei structurii organizatorice cu amploarea vanzarilor.

Concomitent se constata si dezavantaje: plasarea grupului de export in structura face dificila influentarea politicilor de produs; vulnerabilitatea ridicata a exporturilor datorita insuficientei dezvoltari la nivel european a grupului de export; vulnerabilitatea relativ ridicata a companiei, in ansamblu, la atacurile concurentilor pe piata interna, cu exceptia situatiei elaborarii unei strategii speciale de contracarare.

II.     Structura internationala pe divizii

Reprezinta o forma mai evoluata de sistem organizatoric datorita incorporarii unei divizii specializate actionarii pe pietele straine, ce nu se limiteaza numai la export. Se constata o mai intensa preocupare pentru a derula afaceri in alte tari, realizandu-se o abordare mai sofisticata in corelarea activitatilor firmei cu oportunitati oferite de celelalte tari europene.

Principalele avantaje ale acestei structuri organizatorice se pot rezuma astfel: concentrarea superioara asupra oportunitatilor si activitatilor pe pietele straine; realizarea unei corelari, coeziuni chiar, intre activitatile desfasurate in diferite regiuni; dezvoltarea de abordari manageriale adaptate la specificul activitatilor internationale; facilitarea exportului de catre micile divizii de productie, inocularea unei perspective internationale in toate activitatile de productie.

Dezavantajele potentiale: vulnerabilitate ridicata fata de concurenta straina pe piata interna, desi poseda un potential apreciabil de a-i contracara pe pietele straine; fundamentarea evolutiei activitatilor internationale ale firmei in principal pe eforturile diviziei internationale, care nu intotdeauna au rezonanta necesara la nivelul managementului superior.

III.   Structura organizatorica tip "mama-fiica"

Este structura tipica firmelor cu traditie in activitatile internationale pe plan european. Organizatia este divizata in doua componente mari, specializate pentru activitatile autohtone si in alte tari. Filialele conduc autonom activitatile din fiecare tara in conditiile unui control redus de la centru si ale unei coordonari mai putin intense.

Practica releva ca avantajele aferente acestui tip de structura organizatorica sunt: asigurarea unei autonomii pronuntate a filialelor nationale, ceea ce le faciliteaza adaptarea in functie de oportunitatile si "pericolele" locale; manifestarea unui nivel ridicat de responsabilitate al managementului filialelor; realizarea de costuri relativ reduse de functionare a activitatilor globale si integratoare la nivelul sediului central.

Dezavantajele posibile sunt cele referitoare la: absenta unei strategii organizatorice focalizate pe coordonarea activitatilor centrate pe produs si pe zone teritoriale; oportunitati limitate de folosirea sistematica a abordarilor si instrumentelor de marketing; o probabilitate ridicata de continuare a precedentelor abordari si structuri ce reflecta absenta viziunii si perceperii necesitatilor implicate de asigurarea competitivitatii internationale.

IV.  Structura globala pe functii

Adoptarea acestui tip de structura se realizeaza, de regula, in cazul firmelor ale caror produse, fabricate in cantitati mari, se diferentiaza foarte putin, in functie de cerintele pietei locale si deoarece productia este integrata si are in vedere obtinerea economiilor de scala, se folosesc pe scara larga activitatile comerciale ale firmei interregiuni. In aceste conditii, este necesara o accentuata coordonare centrala a tuturor activitatilor firmei.

Dintre multiplele avantaje, proprii acestui tip de sistem organizatoric: axarea conducerii de varf asupra abordarii globale a activitatilor, valorificarea la un nivel ridicat a posibilitatilor de realizare a economiilor de scala, executarea unui control centralizat asupra standardelor si nivelul de calitate a produselor si abilitatea firmei de a desfasura activitati la nivel global european, folosind capacitatile de productie din diferite tari si organizatiile de marketing locale pentru a concura cu succes concurentii straini pe propriile lor piete.

Dezavantaje: tendinta de a centraliza adoptarea deciziilor, ceea ce duce la diminuarea flexibilitatii locale; necesitatea de a utiliza o parte insemnata a personalului de la sediul central pentru a superviza activitatea desfasurata in alte tari; probabilitatea aparitiei unor conflicte intre strategiile de marketing si cele de productie, datorita puternicei dezvoltari a activitatilor functionale la sediul central; dependenta puternica a performantelor pe fiecare piata de intensitatea comunicatiilor si de cooperarea intensa intre compartimentele de marketing si de productie; fundamentarea organizarii pe eficacitatea productiei, ceea ce poate impieta asupra luarii in considerare a schimbarilor in preferintele consumatorilor pe pietele locale.

V.     Structura divizionara pe produs

Specifica acestui tip de organizare este constituirea unor puternice divizii specializate pe produse. Se manifesta o anumita tendinta de standardizare a activitatilor de productie si marketing la nivelul fiecarei piete. Ca urmare, sunt reduse posibilitatile efective de integrare a activitatilor, in special a elementelor de marketing si modalitatilor de promovare a produselor.

Printre avantajele structurii divizionare pe produs se numara: existenta unei singure filiere de comunicatii pentru informatiile privind produsul si tehnologia la nivelul fiecarei divizii; resursele aferente productiei si de marketing sunt in intregime dedicate produselor oferite de fiecare divizie, ceea ce determina rezultate excelente in fabricarea si vanzarea produselor pentru fiecare piata locala; asigurarea posibilitatii pentru fiecare divizie de a se desfasura in mod independent activitatile economice internationale.

Dezavantajele principale sunt: dificultatea in comunicare si coordonarea intre divizii in conditiile autonomiilor pronuntate, ceea ce poate sa cauzeze pierderea unor oportunitati de cooperare pe piete straine de tip sinergetic; descurajarea diviziilor mici de a initia si desfasura activitati internationale, intrucat ele trebuie sa-si asigure resursele necesare.

VI.  Structura cu "umbrela" locala

Constituie gruparea unitatilor companiei dintr-o tara sub o singura "umbrela", un holding local, pentru a evita o centralizare excesiva a activitatilor.

Avantaje: concentrarea asupra pietei locale pe baza unui intens proces de comunicare la nivelul fiecarei tari, in conditiile exercitarii unui nivel ridicat de responsabilitate locala; realizarea unei coordonari a activitatilor diviziilor implicate la nivelul fiecarei piete; asigurarea functionalitatii corporatiei, ca un intreg, pe baza interfetei organizarii de ansamblu cu pietele locale; conceptie financiara centralizata pentru toate diviziile ce asigura optimizarea folosirii fondurilor, creditarii, trezoreriei, in functie de modalitatile de taxare implicate.

Dezavantaje: o aparent insuficienta interdependenta dintre activitatile functionale la nivel local si posibilele stari conflictuale datorita concurentei, initiativei la nivel central si decizional; o anumita diminuare a abordarii globale in termeni structurali si teritoriali, datorita rolului major al pietei si holdingului la nivelul fiecarei tari.

3. STRATEGIA INTERNATIONALA DE MARKETING - SPECIFICITATI ALE MEDIULUI ECONOMIC EUROPEAN

Orice organizatie este afectata de decizii strategice si uneori de lipsa unor decizii. De aceea este important ca managerii sa identifice, sa selecteze si sa implementeze strategii la nivelul corporatiei, afacerii si departamentului. Elemente precum piata produsului, nivelul investitiei, domeniile functionale, activele strategice, alocarea resurselor si dezvoltarea unor efecte sinergetice pentru firma, sunt parte componenta a tuturor strategiilor de firma.

Europa este un caz special in marketingul international. Procesul de integrare europeana nu a creat un mediu de afaceri, de piata unic, ci a facut Europa mai degraba o colectie de medii nationale separate, care au caracteristici internationale, supranationale si nationale. La acest lucru se adauga si Europa Centrala si de Est, care desi a optat pentru integrare, in prezent fiind o regiune cu caracteristici diferite fata de Uniunea Europeana cat si cu caracteristici diferite de la o tara la alta in cadrul regiunii.

Indiferent de particularitatile Europei, orice firma care doreste sa activeze aici va parcurge aceleasi etape ale procesului de marketing strategic ca in oricare alta regiune a lumii.

a)      Procesul de marketing strategic in Europa

O firma care actioneaza atat pe piata interna cat si pe pietele internationale trebuie sa-si elaboreze strategii care sa ii asigure o pozitie competitiva pe fiecare dintre pietele in care actioneaza. De aceea, este necesara planificarea strategica a activitatii lor. Orice proces de planificare strategica porneste de la misiunea si obiectivele firmei, aspecte ce pot schimba procesul de dezvoltare a strategiei in etapele ulterioare.

Radiografierea mediului este urmatoarea etapa a procesului de planificare, in care are loc cercetarea mediului european cu toate componentele sale: economic, cultural, demografic, politic, legal, tehnologic. Pe baza analizei detaliate a mediului european de afaceri, firma va identifica care sunt oportunitatile si care sunt amenintarile cu care se confrunta. Mercado, Welford si Prescott prezinta ca principale oportunitati si amenintari cu care se poate confrunta o firma pe piata europeana ca fiind urmatoarele: adoptarea monedei unice, integrarea si liberalizarea pietei, uniformizarea standardelor tehnice si politica comuna in domeniul concurentei, ca oportunitati si transparenta preturilor, supracapacitatea de productie, competitia companiilor din alte tari si barierele ascunse, ca amenintari.

Determinarea factorilor critici ai succesului este o etapa importanta in procesul de planificare, ce rezulta din studierea detaliata a mediului. Identificarea si luarea lor in considerare in stabilirea strategiilor este o conditie necesara pentru atingerea obiectivelor firmei si obtinerea succesului pe piata. Factorii critici ai succesului intr-un sector au fost definiti de Lynch ca fiind acei factori care asigura profitabilitatea in sectorul respectiv. Spre exemplu, in industria alimentara sortimentul de produse este un factor critic de succes, care este avut in vedere de firme precum Nestle sau Unilever. In sectorul de alimentatie publica, localizarea este un factor critic de succes avut in vedere de firme precum McDonald's sau Burger King. In industria asigurarilor forta de vanzare este unul dintre factorii critici de succes. De obicei, succesul intr-un anumit sector de activitate si pe o anumita piata nu se obtine pe baza unui singur factor critic de succes ci prin imbinarea a doi sau trei factori critici de succes. Poate fi contraproductiva bazarea pe prea multi factori care influenteaza succesul unei strategii, intrucat poate conduce la abaterea atentiei de la ceea ce este esential.

Analiza situatiei prezente a firmei este un proces ce are loc concomitent cu analiza mediului si poate fi realizata prin analiza lantului valorii si a resurselor disponibile ale firmei si prin analiza pozitiei competitive a firmei. Analiza lantului valorii pe baza modelului lui Porter care grupeaza activitatile de baza ale firmei in cinci activitati primare ( logistica interna, productia, logistica externa, marketing si vanzari si activitatile post-vanzare) si in patru activitati de sprijin (infrastructura financiara si de planificare, managementul resurselor umane, dezvoltarea tehnologica si aprovizionarea), are in vedere analiza situatiei curente a organizatiei in functie de diferitele elemente ale acestui lant al valorii.

Analiza pozitiei competitive a firmei se va face prin compararea activitatii acesteia cu cea a competitorilor cei mai importanti, o structura potrivita pentru colectarea datelor si realizarea comparatiei fiind chiar elementele lantului valorii al lui Porter.

Analiza situatiei prezente a firmei, cumulata cu analiza mediului, trebuie sa se finalizeze la nivel de decizie strategica prin stabilirea avantajului competitiv al firmei, referindu-se la ceea ce face firma mai bine decat competitorii sai. Porter (1985) mentioneaza ca principalele cai pentru obtinerea avantajului competitiv: dominarea prin costuri scazute, diferentierea produselor si concentrarea pe nise de piata. Ohmae a identificat cateva cai de obtinere a avantajului competitiv, ce sunt aplicabile si in cazul Europei: realocarea resurselor firmei pentru concentrarea intr-un singur domeniu, folosirea sistemului de relatii format in decursul timpului cu alte firme, inovarea, concentrarea si dezvoltarea abilitatilor nationale de care alte tari nu dispun (spre exemplu, firme de inginerie in Germania: Siemens, Mercedes, BMW, Bosch), utilizarea resurselor si facilitatilor oferite de guvernele nationale. Numeroase aspecte se pot constitui in avantaje competitive pentru firme. Un studiu a aratat ca printre cele mai frecvente aspecte pe care firmele le considera ca fiind avantajele lor competitive se numara: reputatia pentru calitate (mai ales in domeniul serviciilor), serviciile asociate produsului si destinate consumatorilor, numele, managementul si personalul de inalta calitate, costuri de productie reduse, orientarea catre consumator, diversitatea liniei de produse si altele. Si acest studiu confirma necesitatea identificarii a catorva avantaje competitive, numarul mediu de avantaje competitive identificate de firmele studiate fiind de 4,6

Dupa analizarea mediului si identificarea factorilor critici de succes, dupa analiza situatiei firmei si stabilirea aspectelor ce vor fi tratate si sustinute de firma ca avantaje competitive, firma va stabili alternativele strategice si va selecta strategia pentru Europa.

Transformarile complexe ssi rapide care au loc in Europa, au profunde implicatii asupra elaborarii si implementarii planurilor strategice ale firmelor care opereaza in aceasta regiune. Deschiderea Europei Centrale si de Est si alinierea ei treptata la standardele occidentale, definitivarea Pietei Unice cu politicile la nivel european in domeniul concurentei, industrial, social si al mediului, pot determina schimbari la nivel de strategie in ceea ce priveste:

restructurarea pietei prin noile oportunitati aparute, prin schimbarea zonei geografice acoperite si prin modificari la nivelul modelelor europene de consum;

restructurarea firmelor prin schimbari in retelele de aprovizionare/productie/desfacere si in lantul de distributie, prin fuziuni, achizitii si aliante strategice, prin schimbari la nivelul mixului de marketing;

reducerea costurilor datorita economiilor de scara, a unor costuri mai reduse la intrare, a unor costuri sociale si de mediu mai ridicate;

modificarea mediului concurential datorita intensificarii competitiei, schimbarii reglementarilor si legislatiei si accentuarii cooperarii in domeniul cercetarii-dezvoltarii.

b)      Strategii specifice pentru Uniunea Europeana

Dupa ce au studiat in detaliu mediul cu toate componentele sale, firmele pot alege strategii ofensive sau strategii defensive. Aceste optiuni nu se exclud, de aceea multe firme vor alege probabil o combinatie de strategii defensive cu strategii ofensive.

Se poate considera ca exista patru mari domenii care conduc la strategii specifice de marketing pentru Uniunea Europeana, si anume: exploatarea valentelor Pietei Unice; apararea pietei interne; obtinerea unor costuri mai mici datorita economiilor de scara realizate la nivelul pietei europene si rezolvarea problemei supracapacitatii de productie generata de inlaturarea barierelor in Uniunea Europeana. La acestea se mai adauga un nou domeniu si anume apararea pozitiei strategice prin rationalizare si reorganizare.

c)      Exploatarea oportunitatilor oferite de Piata Unica

Prin eliminarea barierelor nationale in cadrul Uniunii Europene apar pentru firme noi oportunitati. Pentru a putea beneficia de aceste oportunitati firma trebuie in primul rand sa raspunda unui numar de intrebari care o vor ajuta sa-si stabileasca strategia pentru Europa:

Care este piata noastra? Este vorba de o piata globala, regionala, nationala sau locala?

Exista oportunitati speciale pe care le putem exploata? (achizitiile guvernamentale, spre exemplu) sau programe la nivel pan-european sustinute de Comisia Europeana, (de timpul controlului poluarii mediului);

Ce aduce nou firma noastra pentru potentialii clienti de pe alte piete europene? Foarte multe produse in Europa sunt practic similare unele cu altele. Consumatorii din alte tari vor avea nevoie de un motiv pentru a trece de la consumul unui produs la consumul altuia. Produsul nostru va trebui sa le satisfaca nevoile si sa le ofere ceva in plus, deci politica de produs va juca un rol important in a atrage consumatorii din alte tari europene.

Care sunt avantajele competitive ale firmei pe baza carora intra in competitie pe pietele altor tari europene?

Care sunt modalitatile de expansiune pe Piata Unica Interna? Va intra firma pe o noua piata europeana cu produsele existente sau va alege o strategie de diversificare intrand pe noi piete cu produse noi?

Care sunt modalitatile de intrare pe piete europene? Firma poate intra pe pietele europene prin una din urmatoarele metode: lansarea produsului prin intermediul propriei forte de vanzari sau a unui distribuitor adica prin export, prin realizarea unei societati mixte, a unei aliante sau prin preluarea unei firme deja existente pe piata avuta in vedere;

Cum se poate face fata competitorilor? Prin atac frontal, atac pe flanc, prin evitate sau prin atac de gherila ?

Cum sa ne formam o retea optima de distributie pe pietele europene si cum sa o pastram? Politica de distributie va juca un rol foarte important in marketingul european.

Pentru valorificarea oportunitatilor oferite sau amplificate de Piata Unica, firma va trebui sa opteze pentru o strategie ofensiva de extindere pe piata europeana. Extinderea pe o noua piata trebuie facuta numai dupa o cercetare detaliata prealabila a pietei deoarece avantajele detinute si dezvoltate intr-o tara nu vor fi transferabile de cele mai multe ori, intr-o alta tara. Avantaje precum tehnologia produsului sau a procesului de obtinere a produsului sunt avantaje ce pot fi usor transferate intr-o alta tara. Sistemele de control al calitatii si productivitatea sunt avantaje ce pot fi transferate intre o alta tara prin export, dar ele se pot pierde datorita unor costuri ridicate de transport, iar in cazul productiei locale in tara respectiva aceste avantaje necesita timp si instruire pentru a fi transferate. Cel mai dificil de transferat vor fi avantaje precum expertiza de marketing si serviciile asociate produsului, acestea necesitand de cele mai multe ori diferite grade de adaptare la piata locala. Analiza gradului in care avantajele pe care firma le are intr-o tara, pot fi transferate intr-o alta tara este absolut necesara inainte de a lua decizia de extindere.

d)      Apararea pietei interne

Pietele europene in marea lor majoritate au potential redus de crestere si de aceea oportunitatile de vanzari ale unei companii reprezinta problema altei companii, firmele neputand sa-si creasca vanzarile decat prin a lua din cota de piata a altei companii. Chiar si pe pietele emergente se va pune problema competitiei pe piata interna a tarii de origine a firmei. Aceasta realitate impune firmelor adoptarea unei strategii pentru a-si apara piata interna. In acest cadru isi propun clarificarea unor aspecte esentiale :

ce aspecte ale pietei interne trebuie sa fie aparate;

de ce e necesara apararea;

daca este necesara apararea tuturor atuurilor competitive sau numai a anumitor componente ale acestora;

cum trebuie sa-si organizeze firma apararea;

In practica, firmele sunt obligate sa depuna eforturi pentru a face cat mai dificila intrarea pe piata lor a unor firme straine. In acest scop, au in vedere mai multe alternative:

monitorizarea competitorilor;

lansarea produsului pe o nisa de piata;

acordarea atentiei consumatorilor celor mai importanti;

impiedecarea competitorilor sa castige o pozitie pe piata interna;

contra-atacarea in tara de origine a competitorului.

Mediul de afaceri obliga, deci, firma sa opteze pentru o strategie de aparare a pietei interne. In acest scop, ea trebuie sa identifice un avantaj competitiv pe baza caruia sa lupte pentru apararea pietei interne. Dupa aceea, firma trebuie sa gandeasca o strategie pentru a ridica costurile de intrare pe piata locala a noilor competitori straini, sa le blocheze accesul pe segmente de piata sau clienti de care depinde succesul intrarii lor pe piata si sa-i atace in punctele lor slabe.

Analistii europeni cunosc azi faptul ca pot fi obtinute economii de scara in productie, cercetare - dezvoltare si in anumite domenii ale marketingului. In ceea ce priveste domeniul marketingului, produsele si serviciile vor beneficia de marketing la nivel european si vor realiza economii la costuri in principal prin evitarea duplicarilor de personal la nivel national si printr-o strategie de marcare si etichetare autentic europeana.

e)      Rezolvarea problemei supra capacitatii de productie

Paralel cu eliminarea barierelor din cale tranzactiilor intraeuropene, s-a dovedit in anumite sectoare, in special in cele care au fost protejate mai mult prin bariere nationale, ca exista o capacitate de productie mai mare decat cea necesara la nivelul Europei. Spre exemplu, in industria locomotivelor electrice s-a estimat o reducere a numarului producatorilor de la 16 la 4, pentru ca Europa sa ramana cu o capacitate de productie la nivelul necesitatilor. In consecinta, rezolvarea supracapacitatii de productie se poate realiza in doua moduri: inchiderea a o parte din companii sau cautarea de noi consumatori si noi piete in afara Europei pentru a evita inchiderea.

f)       Apararea pozitiei strategice prin rationalizare si reorganizare

Cand firma opereaza la nivelul mai multor tari europene atunci conceptul de aparare capata un alt inteles, firma avand in vedere consolidarea pozitiei sale intr-un numar mai mare de tari si piete geografice. Astfel, un obiectiv frecvent al acestor firme este asigurarea unei eficiente generale in toate tarile in care aceasta opereaza. Acest lucru se suprapune, intr-o anumita masura, cu rezolvarea supracapacitatii de productie, deoarece impune inchiderea unor capacitati de productie prin reorganizare. Spre exemplu, cunoscuta firma Unilever si-a rationalizat afacerea cu detergenti in Europa prin inchiderea sau vanzarea unor facilitati de productie.

O alta clasificare a posibilelor strategii pentru Uniunea Europeana:

Retragerea de piata europeana - o posibila alternativa strategica prin care firma vinde facilitatile sale de productie unor firme care activeaza la nivel pan-european sau va cauta o alta piata unde sa intre in competitie.

Intrarea in competitie la nivel pan-european se refera la extinderea pietei la nivelul Europei prin identificarea segmentelor de piata la nivel pan-european (acolo unde acestea exista) si implementarea unei strategii de crestere, sau realizarea de aliante strategice sau efectuarea de fuziuni sau achizitii.

Apararea unei nise de piata este o strategie care implica:

consolidarea pozitiei firmei la nivel national;

identificarea unor noi Euro-regiuni ceea ce necesita accesul la informatii detaliate despre pietele respective;

identificarea unor segmente la nivelul doar a catorva tari in vederea acumularii de beneficii de scara;

cautarea unor piete pentru produse gen parti componente si mentinerea unor marci de nisa;

a deveni un producator local pentru o firma cu activitate paneuropeana.

Adoptarea uneia din aceste cai impune firmelor sa-si defineasca strategia pentru Europa in functie de trei coordonate principale: segmentarea pietei (pe criterii geografice sau in functie de consumatori), gradul de integrare al afacerii (prin cooperare sau prin fuziuni si achizitii) si comportamentul competitiv (sa decida daca pozitia ei va fi de dominanta sau de agresivitate).

Analiza acestor elemente de strategie evidentiaza faptul ca in Europa mediul de afaceri va fi dominat de firmele mari care vor fi cele ce vor adopta strategii la nivel pan-european, ele se vor axa pe integrarea activitatii lor prin cooperari si vor fi cele care vor domina piata europeana din acest punct de vedere. In acest mod ele isi vor consolida prezenta pe piete, isi vor intari pozitia in mediul competitiv. Cel putin pe termen scurt tendinta actuala de realizare de achizitii si fuziuni se va mentine. 

Firmele de marime medie se vor axa pe cooperari, mai ales in domeniul distributiei, aceasta fiind principala modalitate in care ele vor putea supravietui.

Firmele mici vor alege o strategie de nisa. O mare parte din ele vor deveni furnizori ai marilor firme pan-europene, depinzand practic de aceste firme.

O cooperare mai intensa intre intreprinderile mici si mijlocii din diferite regiuni ale Europei poate constitui o platforma foarte buna pentru a intra in competitie de pe o pozitie mai buna ca marile firme pan-europene.

4. STRATEGII SPECIALE PENTRU EUROPA CENTRALA SI DE EST

Europa Centrala si de Est este o parte importanta a Europei care datorita transformarilor cu care s-a confruntat in ultimul deceniu are un impact semnificativ asupra mediului de afaceri european. Tranzitia catre economia de piata a acestor tari in pofida costurilor sociale ridicate a avut drept rezultat deschiderea unei mari regiuni economice caracterizata de piete libere si de crearea rapida de firme noi. Cu toate acestea, diferentele fata de Europa Occidentala sunt inca mari din punct de vedere a gradului de dezvoltare economica, a puterii de cumparare, a standardelor de viata, a tehnologiei, a culturii, implicand necesitatea tratarii lor in mod separat.

Ca rezultat al reformelor economice, structurile organizationale in aceasta regiune au inregistrat schimbari fundamentale: retelele industriale sunt mai putin centralizate in structura si luarea deciziei a fost mutata mult la nivelul intreprinderilor individuale. De altfel exista opinii in literatura de specialitate ca pietele competitive nu apar ca rezultat a reformelor macroeconomice, ci mai degraba pe baza construirii si fundamentarii unor institutii care sa sustina comportamentul antreprenorial si dezvoltarea de firme private.

Se sugereaza firmelor care doresc sa intre in Europa Centrala si de Est luarea in considerare a catorva posibile strategii:

estimarea anvergurii oportunitatilor pe piata Europei de Est prin cuantificarea marimii potentialului, a ratei de crestere a pietei respective si a factorilor de crestere;

identificarea oportunitatilor de privatizare oferite de guvernele acestor tari prin evaluarea calitatii activelor, a planurilor viitoare ale guvernelor si evaluarea a ceea ce este achizitionat efectiv;

necesitatea unor investitii structurale prin identificarea altor investitii - in afara companiei - care sunt necesare pentru a face sistemul sa functioneze: ce valoare, ce interval de timp, cu ce consecinte;

evaluarea detaliata a riscurilor si a beneficiilor prin luarea in considerare a echilibrului dintre intrarea timpurie pe piata si obtinerea de profituri, evaluarea riscului politic si estimarea gradului de expunere a afacerii in cazul necesitatii unei retrageri complete de pe piata.

Pentru a deveni economii de piata autentic functionale, principalele provocari ce raman inca pentru tarile Europei Centrale si de Est sunt: dezvoltarea de noi forme de motivare a indivizilor si organizatiilor pentru a fi inovativi si productivi, protejarea drepturilor private de proprietate, garantarea libertatii firmelor, incurajarea luarii deciziei pe baza semnalelor ce vin de pe piata si dezvoltarea unui mediu de afaceri competitiv.