Implementarea strategiei firmei

Oricat de greu, de dificil ar fi procesul de elaborare a strategiei el nu se poate compara cu cel de implementare a acesteia.

Elaborarea strategiei presupune un demers intelectual, informational-decizional, de gandire, analiza, viziuni strategice, judecati antreprenoriale realizate exclusiv de managementul de varf si eventual de staff-ul strategic al firmei.

Implementarea strategiei presupune insa actiune si experimentare concrete in conditii mediului intern al firmei la care participa intregul personal, gradul de implicare si capacitatea de efort colectiv fiind cei mai importanti factori care determina succesul sau esecul strategiei.

De multe ori apar reactii adverse, conflicte de interese, respingerea ideii de schimbare pe care o induce noua strategie, lupta de interese, neintelegerea sensului schimbarii, erori involuntare sau deliberate.

Responsabilitatea primordiala in implementarea strategiei revine conducatorului executiv al firmei, ,,varfului echipei manageriale".

,,Implementarea cu succes a strategiei impune existenta leadershipului, care poate fi definit prin viziune, concentrare, abilitati de comunicare si profunda determinare. Mai mult, trebuie sa existe o sinergie intre competentele de baza ale organizatiei, strategia si structura sa, dorintele stakeholderilor si bineinteles, este nevoie si de putin noroc"[1].

In procesul complex al implementarii strategiei managerul joaca roluri multiple de:

Q decident;

Q initiator de actiuni;

Q distribuitori de resurse;

Q negociator;

Q realizator de compromisuri si de consens;

Q aplanator de conflicte;

Q motivator;

Q indrumator;

Q purtator de cuvant etc.

Acestea sunt caracteristicile unui leadership-ului, termen care desemneaza capacitatea sau procesul de influentare a oamenilor in sensul angajarii lor depline si entuziaste la realizarea obiectivelor grupului din care fac parte.

Un element determinant al aplicarii procesului de implementare a strategiei este stilul leadership-ului practicat.

Acest stil are cinci dimensiuni:

j asumarea riscului, decizii care presupune riscuri ridicate, dar si venituri mari;

k gradul de tehnicitate al activitatii manageriale, adica managerul foloseste tehnicile operationale, planificarea strategica si apeleaza la persoane de inalta specialitate;

l organicitatea, gradul de flexibilitate organizatorica pe care il accepta managerul, opusa structurii rigide, mecaniciste;

m participarea, gradul de implicare al altor persoane in afara managementului de varf in functiile cheie;

n coercitia, masura in care este folosita motivarea negativa ca mijloc de conducere a activitatii.

Actiunile desfasurate de leader depind in mare masura de dimensiunile mediului economic caracterizat de:

S dimensiunea firmei;

S turbulenta sau volatilitatea (reflecta ritmul schimbarilor si posibilitatea de prevedere a schimbarilor; mediu cu turbulenta ridicata presupune un ritm inalt al schimbarilor si predictibilitate scazuta);

S ostilitatea, respectiv nivelul de risc pe care il presupune si impactul pe care il are asupra firmei (mediul ostil este riscant si coplesitor);

S eterogenitatea, adica diversitatea pietelor si a cerintelor cumparatorilor;

S restrictivitatea, incluzand ansamblul constrangerilor politice, legislative, economice si sociale pe care le prezinta;

S complexitate tehnologica, dimensiunea activitatilor de cercetare dezvoltare-dezvoltare si gradul de sofisticare a tehnologiilor specifice.

Fiecare strategie, indiferent de nivelul la care este implementata, produce o modificare mai mare sau mai mica in structura organizatorica a firmei.

5.3.1. Implementarea strategiei

de diversificare corelata

Strategia de diversificare corelata presupune existenta unor legaturi intre subunitatile firmei, existenta unor mecanisme de integrare, cum ar fi:

V un contact direct intre managerii diviziilor;

V cand coordonarea devine o activitate prea complexa pentru o singura persoana se pot constitui echipe temporare de coordonare a activitatii compuse din persoane de la diferite divizii;

V daca echipele de coordonare temporare se dovedesc absolut necesare se poate constitui un departament in acest sens;

V daca sarcinile de coordonare devin mai complexe si mai critice, firma poate adopta o structura organizatorica matriciala, adica o structura duala bazata pe specializare functionala si specializare pe produs.

O problema importanta pentru asigurarea implementarii strategiei diversificarii corelata sunt practicile privind relatiile umane.

Structura organizatorica pentru implementarea strategiei de diversificare corelata se prezinta ca in fig. 5.1.

Caracteristicile structurii organizatorice pentru implementarea strategiei de diversificare corelata sunt urmatoarele:

c la sediul firmei sunt localizate compartimentele functionale care au importanta pentru intreaga activitate desfasurata;

c toate diviziile sunt controlate de sediul central si integrate prin unul din mecanismele posibile;

c exista legaturi stranse intre divizii;

Fig. 5.2. Structura organizatorica

pentru implementarea strategiei de diversificare corelata

c la sediul firmei se pune accentul pe planificarea strategica centralizata, pe resursele umane si pe marketing pentru a usura colaborarea intre divizii;

c desfasurarea centralizata a cercetarii-dezvoltarii pentru a coordona introducerea produselor noi si a imbunatati proiectarea produselor;

c un sistem de recompense bazat pe resursele firmei si ale diviziilor.

5.3.2. Implementarea strategiei de

diversificare necorelata

O firma cu diversificare necorelata poate crea un profit peste profitul mediu printr-o alocare eficienta a capitalului sau prin restructurare, adica prin achizitionare si vanzare de afaceri. In acest caz structura organizatorica pune in evidenta concurenta intre diviziile separate (deseori necorelate) pentru alocarea de capital de la sediul firmei.

Pentru ca firma sa obtina beneficii se impun urmatoarele conditii:

C diviziile trebuie sa aiba performante de profit unice sau identificabile;

C diviziile trebuie sa fie raspunzatoare pentru obtinerea unor performante;

C compartimentele functionale de la centru trebuie sa mentina legatura cu diviziile, dar nu trebuie sa intervina zilnic in activitatile lor, cu exceptia cazurilor cand se stabilesc obiectivele privind profitul, alocarea capitalului pe baze competitive, monitorizarea rezultatelor diviziilor, operatii de control, atentionarea managerilor a caror divizii obtin rezultate mai slabe.

Structura organizatorica pentru implementarea acestei strategii se prezinta in fig. 5.3.

Caracteristicile structurii organizatorice pentru implementarea strategiei necorelate sunt:

a. La sediul firmei exista mai putin personal, dar creste importanta unor compartimente cum ar fi:

R juridic pentru ca firma cumpara si vinde afaceri;

R audit, pentru ca firma trebuie sa controleze performantele diviziilor si datele transmise la centru privind rezultatele obtinute;

Fig.5.3. Structura organizatorica pentru implementarea

strategiei de diversificare necorelata

b. Diviziile sunt independente, astfel ca performantele financiare pot fi urmarite separat.

c. Diviziile executa controlul strategic, iar controlul de numerar se face de la nivelul firmei.

d. Diviziile concureaza pentru alocarea resurselor firmei.

5.3.3. Implementarea strategiei

de diversificare mixta

Implementarea acestei strategii presupune realizarea unei structuri organizatorice bazate pe unitatile strategice de afaceri sau centrele de afaceri si care arata ca in fig.5.4.

Caracteristicile structurii organizatorice pentru implementarea strategiei de diversificare mixta sunt:

a. in cadrul fiecarei unitati strategice de afaceri diviziile sunt independente;

b. unitatile strategice de afaceri sunt independente unele de altele;

c. fiecare unitate strategica de afaceri este privita ca un centru de profit si controlata de la centru;

d. compartimentele de la sediul firmei se concentreaza mai mult pe planificarea strategica si nu pe control operational;

e. diviziile individuale pot reactiona mai rapid la schimbarile produse de mediu.

Fig.5.4. Structura organizatorica pentru implementarea

strategiei de diversificare mixta

Dezavantajele acestei structuri organizatorice sunt:

D      managerii de la nivelul firmei sunt departe de divizii si nu pot sesiza schimbarile care pot afecta rezultatele firmei, iar informatiile transmise de divizii la sediul firmei pot ajunge distorsionate datorita verigii intermediare dintre sediu si divizie, unitatea strategica de afaceri;

D unitatile strategice de afaceri folosesc diferite tehnici pentru evaluarea portofoliului de afaceri si pot ajunge la obiective contradictorii cu sediul firmei, mai ales in alocarea resurselor intre afacerile proprii ale unitatii strategice de afaceri.

5.3.4. Implementarea strategiei multinationale

Implementarea strategiei multinationale necesita o structura organizatorica descentralizata, caracterizata prin urmatoarele:

cerintele consumatorilor din diferite tari necesita o adaptare locala pentru ca firma sa aiba succes;

este necesara o coordonare redusa datorita diferentelor existente intre pietele locale;

nu sunt necesare mecanisme de integrare intre divizii;

nivelurile de formalizare sunt reduse;

exista mecanisme de coordonare informala;

sediul firmei coordoneaza miscarea resurselor financiare;

operatiunile ce se desfasoara pe pietele nationale sunt descentralizate si independente;

firma apare ca fiind o federatie descentralizata.

Reprezentarea grafica a structurii organizatorice pentru implementarea strategiei multinationale este fig. 5.5.

Fig. 5.5.  Structura organizatorica necesara implementarii strategiei multinationale

5.3.4. Implementarea strategiei globale

Firmele care adopta strategiile globale au crescut rapid in ultimii ani datorita presiunii realizate de piata privind reducerea preturilor si cresterea diversificarii produselor.

Structura organizatorica pentru implementarea strategiei globale se caracterizeaza prin:

a. se pune accentul pe coordonarea intre divizii pentru a facilita economiile dimensionale si economiile diversificarii;

b. fluxurile informationale sunt coordonate de la sediul firmei;

c. resursele financiare sunt alocate de la sediul firmei;

d. firma se prezinta ca o federatie centralizata.

Structura organizatorica pentru implementarea strategiei globale se prezinta :

Fig. 5.6. Structura organizatorica pentru implementarea strategiei globale

5.3.6. Implementarea strategiei transnationale

Datorita cerintelor contradictorii privind implementarea strategiei transnationale -centralizare si descentralizare, integrare si nonintegrare, formalizare si nonformalizare este dificil de identificat o structura organizatorica. Diferite firme au incercat mai multe structuri care sa corespunda cel mai bine specificului sau. Firmele care construiesc o asemenea structura organizatorica pot conta pe ea ca un avantaj competitiv distinctiv.

5.3.7. Implementarea strategiei leadershipului

in privinta costului

Caracteristicile structurii organizatorice ale implementarii acestei strategii sunt:

a. accentul se pune pe functiune de productie;

b. un rol important revine proiectarii procesului de productie;

c. functia de cercetare-dezvoltare este neglijata pentru ca introducerea unor noi produse diminueaza eficienta procesului de productie;

d. intrucat procesele sunt formalizate, structura organizatorica prezinta activitati puternic structurate;

e. exista un control strict necesar realizarii unui nivel redus al costului.

Structura organizatorica pentru implementarea acestei strategii se prezinta conform fig. 5.7.

Fig. 5.7. Structura organizatorica pentru implementarea

strategiei leadershipului in privinta costului