ORGANIZAREA SI CONDUCEREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

ETAPELE NEGOCIERII

In functie de negociatori si de experienta lor, etapele unei negocieri pot sa fie mai numeroase sau mai putin numeroase. De regula, chiar daca procesul suporta si abordarea pe secvente de mai mare intindere, se considera ca sase sint etapele importante, care trebuie marcate in desfasurarea unei negocieri:

● pregatirea - etapa in care negociatorii identifica subiectul, obiectul, interesele si obiectivele negocierii;

● elaborarea strategiei - in aceasta etapa fiecare membru al echipei de negociere isi expune proiectul in legatura cu desfasurarea negocierii, isi insuseste sarcinile stabilite si pregateste partea ce ii revine din logistica negocierii;

● inceperea negocierii - reprezinta prima intilnire intre negociatori, cind acestia prezinta interesele partii pe care o reprezinta si isi exprima pozitia fata de subiectul negocierii si solicitarile initiale ale celeilalte parti;

● clarificarea pozitiilor - etapa in care negociatorii isi justifica pozitiile si incearca sa aprecieze pozitia oponentilor, ajustindu‑si obiectivele si strategia;

● negocierea propriu‑zisa - este etapa hotaritoare a negocierii in care se confrunta cererile si ofertele, se prezinta si se sustin argumentele, se fac concesii si se incearca obtinerea de concesii;

● incheierea - faza finala a procesului caracterizata de ajungerea la o intelegere finala, acordul de principiu, sau la blocarea discutiilor fara nici un acord.

Pregatirea negocierii

Este etapa cea mai importanta din intregul proces. Orice negociere presupune o pregatire serioasa, pentru ca negociatorii trebuie sa poata conduce discutiile si sa aiba variante si alternative pentru orice directie pe care ar urma‑o acestea.

Culegerea de informatii

In acest scop foarte importanta este activitatea de culegere de informatii cu privire la subiectul negocierii si prelucrarea lor. Drept surse de informatii pot fi consultate diferite statistici, studii de caz, studii de specialitate cu referire la domeniul in care are loc negocierea. Astfel de surse trebuie folosite cu masura, o abundenta de date statistice putind sa provoace deruta si dificultati in manevrarea datelor. Nu de putine ori, excesul de informatii statistice deschide drumul argumentelor partii adverse, care le poate folosi mult mai bine. Alte surse de informatii pot fi agentiile de relatii publice si agentiile de stiri. Acestea poseda date si arhive publice pe anumite probleme si tematici puse la dispozitie de partea adversa si chiar de catre terti. Din biblioteci, din bazele de date de pe Internet, din arhive pot fi aflate date importante despre evenimente anterioare similare si despre modul de rezolvare a lor.

Acestea sint sursele de informare oficiale. In plus, in procesul de stringere a datelor si informatiilor se recurge si la surse neoficiale. Avantajul acestora consta in faptul ca ele pot furniza date de mare importanta pentru negociatori, dar dezavantajul lor consta in aceea ca datele oferite de astfel de surse nu pot fi verificate decit indirect si nu pot fi invocate in procesul de negociere.

Stabilirea obiectivelor

Tot in aceasta etapa se are in vedere identificarea si stabilirea precisa a intereselor pe care le urmareste partea pe care o reprezinta negociatorii, precum si identificarea intereselor partii adverse. Chiar daca obiectul negocierii este cu exactitate precizat, interesele care se pot construi si care se pot manifesta in jurul lui sint intotdeauna multiple. De aceea, negociatorii trebuie sa aiba in vedere mai mult decit un singur interes pentru partea pe care o reprezinta, chiar este recomandabil sa se stabileasca categorii de interese. Acestor categorii de interese, manifestate de catre partile interesate, li se vor asocia, de regula, trei categorii de obiective trebuie stabilite in vederea satisfacerii intereselor partii reprezentate si in functie de acestea se vor elabora si strategiile de abordare a discutiilor:

- obiective dezirabile;

- obiective acceptabile;

- obiective efective.

● Obiectivele dezirabile reprezinta expresia celor mai bune rezultate care pot fi obtinute in cursul negocierii si sint cele care vor intra de la bun inceput in discutiile dintre negociatori. Aceste obiective nu depasesc insa interesul pe care il manifesta partea ce le sustine, pentru ca in cazul in care ar fi o exagerare vadita sau ar reprezenta o depasire a subiectului negocierii, partea adversa va sanctiona sustinerea lor, declarindu‑le, pe buna dreptate, in afara subiectului. Si avind in vedere ca exagerarea intereselor unei parti este un bun argument pe care partea adversa il va folosi in folosul sau, e recomadabil ca obiectivele dezirabile sa se circumscrie subiectului negocierii. Altfel exista riscul ca partea adversa sa declare si alte obiective ca fiind exagerate. Experienta arata ca nu se pot satisface si atinge multe obiective dezirabile, pentru fiecare parte, intr‑o negociere, in baza carora sa se poata incheia un acord. Trebuie tinut cont de acest fapt, pentru ca o eventuala insistenta pe astfel de obiective poate duce la blocarea si chiar la esecul negocierii, ratindu‑se obiective care ar putea da satisfactie ambelor parti.

● Obiectivele acceptabile reprezinta expresia intereselor minime a caror acceptare de partea opusa poate duce la incheierea acordului de principiu, a intelegerii finale. Pentru a nu iesi perdant dintr‑o negociere, aceste interese trebuie sa fie riguros si precis stabilite de catre fiecare parte si atent urmarite de catre negociatori. Daca obiectivele considerate acceptabile de fiecare parte nu se suprapun cu obiective ale celeilalte parti - fara sa insemne ca trebuie sa fi fost considerate acceptabile si de partea adversa, pentru ca s‑ar putea ca un obiectiv considerat de unii acceptabil, pentru ceilalti sa apartina domeniului obiectivelor dezirabile - negocierea are putine sanse de a se incheia. Obiectivele acceptabile nu vor fi declarate la inceputul negocierii, iar o data discutate, nu se va mai reveni asupra lor, in caz contrar se va da semnalul acceptarii unei limite inferioare mai coborite, situatie care va fi exploatata fara intirziere de catre partea adversa.

● Obiectivele efective desemneaza acel domeniu al intereselor care implica partile in negociere si pe care acestea se asteapta in mod rezonabil sa le atinga. Ceea ce inseamna ca aceste obiective se stabilesc evaluind si pozitia si interesele partii adverse. Obiectivele efective sint in buna masura un compromis intre obiectivele dezirabile si cele acceptabile, fara sa insemne insa ca ele definesc "media" acestora. Domeniul obiectivelor efective depinde mai mult de capacitatea de negociere si forta argumentelor pentru sustinerea unor pozitii, decit de "distanta" dintre obiectivele dezirabile si cele acceptabile.

Dosarul de negociere

Dosarul de negociere se intocmeste pe baza sistematizarii informatiilor culese in perioada de pregatire. El trebuie sa cuprinda:

date despre partener;

date despre obiectul si subiectul negocierii ;

mandatul negocierii.

Mandatul negocierii este documentul confidential - uneori chiar secret - prin care partea interesata transfera competenta de sustinere si promovare a intereselor catre un negociator sau o echipa de negociatori. In acest document sint specificate persoanele care fac parte din echipa, problemele pe care trebuie sa le discute echipa, scopul negocierii, obiective non-negociabile, spatiul de negociere, perioada de negociere. Mandatarii pretind, de obicei, ca obiectivele negocierii sa fie cit mai ample, apropiate de limita initiala a subiectului negocierii, pe cind mandatatii au tendinta de a cere mandate care ii situeaza cit mai aproape de obiectivele finale. De aceea, mandatul de negociere trebuie sa fie elastic, astfel incit sa permita negociatorului posibilitati de manevra.

Evaluarea partii adverse

Un aspect important care nu trebuie scapat din vedere de catre negociatori este evaluarea situatiei celeilalte parti. O data stabilit subiectul negocierii, se pot emite ipoteze cu privire la interesele pe care le va urmari cu cea mai mare probabilitate partea adversa. Este de dorit ca ipotezele sa fie verificate, daca exista aceasta posibilitate. In acelasi timp, trebuie sa i se conceada partii adverse manifestarea de interese in legatura cu obiectul negocierii, dincolo de faptul ca acestea sunt legitime sau nu. Daca nu se are in vedere acest aspect, s‑ar putea ca negociatorii sa aloce prea mult timp si prea multa energie pentru a se pregati sau pentru a opune rezistenta la anumite aspecte care nu prezinta interes prea mare pentru cealalta parte sau care nu vor fi solicitate de catre aceasta.

Stabilirea echipei de negociatori

Este foarte important ca inca din aceasta faza, a pregatirii, negociatorii fiecarei parti sa isi stabileasca stilul de negociere si sa caute sa anticipeze stilul partii adverse. Iar daca e vorba de echipe de negociatori, este absolut necesar ca membrii acestora sa isi stabileasca, sa‑si cunoasca si sa recunoasca stilurile de abordare a negocierii, pentru a evita riscul declansarii unor dispute interne, in urma suprapunerii rolurilor, pe timpul pregatirii strategiilor si mai ales pe timpul desfasurarii negocierilor.

De regula, echipa de negociatori este structurata pe cinci roluri: liderul, baiatul rau, baiatul bun, durul, observatorul.

Liderul: el conduce negocierile si se adreseaza celorlalti membrii ai echipei cind e nevoie; tot el decide, in conformitate cu mandatul de negociere asupra propunerilor sau concesiilor ce trebuie facute; el valideaza intelegerile si enunta propunerile importante.

Baiatul rau: el este cel care intrerupe negocierile atunci cind situatia o impune (impasuri, surprinderea unor pozitii neacoperite, avansarea unor propuneri sub asteptari, adoptarea unor atitudini neasteptate din partea echipei adverse, camufleaza greselile coechipierilor); intirzie negocierile prin crearea de blocaje; intimideaza partea adversa incercind sa‑i submineze punctele slabe; atrage asupra sa nemultumirile partii adverse, incercind sa introduca in subiectul negocierii si pozitia sa (uneori chiar prezenta).

Baiatul bun: cauta sa inteleaga pozitia partii adverse, exprimind intelegere si disponibilitate pentru cerintele acesteia; incearca sa confere adversarilor senzatia de siguranta si sa le arate ca in buna masura pozitiile pe care le sustin se armonizeaza; manifesta empatie in raport cu interesele partii adverse si o incurajeaza sa le prezinte cit mai complet; incearca sa fie considerat de catre partea advers ca indispensabil pentru desfasurarea negocierilor.

Durul: este responsabil cu subminarea si contracararea argumentelor partii adverse, carora le gaseste viciile de intemeiere; respinge toate erorile de argumentare ale adversarilor; incearca sa impuna partii adverse acceptarea ofertei in varianta cea mai avantajoasa pentru partea pe care o reprezinta.

Observatorul: urmareste expunerile partii adverse si semnaleaza momentele e inconsecventa; sugereaza solutii pentru depasirea impasurilor; are sarcina de a mentine fluxul discutiilor in interiorul subiectului negocierii; semnaleaza liderului si celorlalti membrii ai echipei momentul in care se considera ca pozitiile celor doua parti s‑au armonizat.

Unele dintre calitatile ce se cer membrilor unei echipe de negociatori sint:

● o foarte buna pregatire profesionala in domeniu;

● capacitatea de a surprinde aspectele practice ale problemelor;

● o cultura generala bogata;

● sa aiba spirit de cooperare, mobilitate in abordarea problemelor;

● sa se integreze in spiritul de echipa;

● sa fie un bun comunicator.

Elaborarea strategiei

Planificarea strategiei negocierii este o etapa importanta a procesului, pentru ca acum si aici e locul in care se anticipeaza interesele partii adverse si concesiile ce se pot face in diferite etape ale negocierii. Elaborarea unor posibile scenarii privind cursul negocierilor este de real folos pentru negociatori. Testarea acestor scenarii, atunci cind este posibil, reprezinta o confirmare a validitatii strategiei propuse.

In etapa stringerii de informatii, in dosarul negociatorilor se vor afla si date cu referire la punctele tari si punctele slabe ale partii adverse. Ele vor constitui, alaturi de obiectivele stabilite, repere importante ale elaborarii strategiilor de abordare a discutiilor. In functie de punctele tari pe care se poate presupune ca isi va construi argumentatia partea adversa se poate estima care este limita initiala a pretentiilor acesteia si cunoscind limita finala pe care o acceptata de propria echipa se poate aproxima spatiul de negociere. Pentru a reduce cit mai mult spatiul de negociere trebuie bine instrumentate punctele slabe ale pozitiei partii  adverse.

Un bun reper pentru stabilirea si elaborarea strategiei de negociere il reprezinta studiul unor alte procese similare parcurse de parte adversa, dar si ale celor conduse de propria echipa de negociatori.

Alegerea strategiilor

Nu exista formule garantate pentru abordarea unor negocieri. Fiecare negociere are strategia ei, care se stabileste in functie de tipul de negociere.

Cu toate acestea, strategiile sint particularizate de ierarhia si ordinea in care se aseaza obiectivele de atins, interesele de etapa. Din aceasta perspectiva, este important stilul de negociere adoptat si informatiile pe care le are fiecare negociator despre ierarhia si ordinea intereselor si obiectivelor celeilalte parti. Strategia aleasa nu reprezinta altceva decit scenariul dupa care isi propune negociatorul sa‑si desfasoare si sa‑si prezinte argumentele pentru a cistiga pozitii care sa il apropie de scopul final. In acest scenariu el pune in practica tacticile, tehnicile si procedeele de negociere.

Alegerea strategiei presupune o flexibilitate deosebita, pentru ca intotdeauna evolutia acesteia este supusa jocului strategic adoptat de partea adversa. Strategia reprezinta, din acest punct de vedere, o alegere a cailor si directiilor pe care le va urma strategia proprie si modul in care se ajunge la realizarea obiectivelor proprii.

Toate tacticile folosite in procesul de negociere au scopul de a cistiga concesii. Obtinerea de concesii reprezinta de fapt o apropiere de obiectivele pe care le are de atins echipa de negociatori si o apropiere de momentul intelegerii. Chiar daca toate tacticile par a avea conotatii negative, ele nu sint singurele pe care trebuie sa se bazeze echipele de negociatori.

Pe timpul negocierii, derogarea tolerabila de la reguli, gestica fireasca, gesturile autentice si expresive pot fi sursele unei binevenite destinderi in actul negocierii. In aceeasi masura pot fi exploatate chiar si propriile slabiciuni, micile defecte, care pot deveni de folos in negocieri. In unele imprejurari e nevoie ca negociatorii sa‑si expuna punctele slabe, sa arate ca sint sau pot fi vulnerabili, pentru a‑si manifesta latura fireasca, omeneasca, pentru a provoca o atitudine empatica de cealalta parte.

Negocierea e bine sa fie marcata de maximum de flexibilitate si de dorinta de a valorifica, strategic, sinceritatea proprie. Capacitatea de a minti tenace si de a refuza cu cerbicie propunerile partii adverse nu reprezinta semnele celei mai bune vocatii de negociator. Sinceritatea - chiar daca este caracterizata ca fiind o atitudine suspecta de catre cei ce sint adeptii negocierilor dure, de catre "super-tehnicieni" - poate fi, in anumite situatii, factorul de eficienta si vectorul succesului unei negocieri.

A nu ceda niciodata inseamna, in fond, a nu negocia nimic. Cei care practica stereotipiile, eschivele, desconsiderarea partii adverse nu vor realiza nici o negociere. Ceea ce se pierde prin adoptarea unor astfel de atitudini in negociere este chiar punctul de echilibru al lor, care le face posibile: credibilitatea! Daca cineva nu este convins ca o negociere este posibila, ca exista suficiente ratiuni care o fac posibila, atunci nu se angajeaza in negociere.

Verificarea planului de negociere

O data planul elaborat, el trebuie supus verificarii si discutarii membrilor echipei si celui care mandateaza echipa. Aceasta actiune vizeaza cistigarea unui sprijin cit mai larg si mai eficient pentru realizarea obiectivelor stabilite in mandat si integrarea fiecarui membru al echipei intr‑un plan de gindire colectiva.

Este recomandabil ca, cel putin in cazul unor echipe mai putin experimentate sau in cazul unor negocieri ce se anunta a fi dificile, sa se procedeze la o simulare a strategiei de negociere. Cu aceasta ocazie se va armoniza lucrul in echipa si se vor verifica temeiurile unor argumentari. O modalitate de simulare ar fi aceea in care liderul echipei ii verifica pe ceilalti membrii in exercitiul rolului lor. Mai eficienta este modalitatea de a exersa efectiv negocierea cu o alta echipa de antrenament, care se pliaza pe interesele partii adverse.

Inceperea negocierii

Pentru demararea negocierilor trebuie luate in seama doua momente importante: inceperea negocierilor si stabilirea ordinii de zi.

Obiectivele principale ale primei intilniri constau in determinarea spatiului de negociere si a distantei care separa interesele initiale ale celor doua parti. Tot acum mai este urmarita identificarea punctelor de dezacord, cunoasterea unor dorinte manifestate de parti sau de catre negociatori in legatura cu procesul de negociere.

Intilnirea initiala

Momentul de incepere al negocierilor reprezinta ultima verificare a supozitiilor strategice. Locul efectiv in care se desfasoara negocierile poate influenta strategia de abordare a procesului. Pentru ca in nici un proces de negociere nu trebuie neglijate locul si atmosfera in care se va desfasura negocierea. Dispunerea celor doua parti la negocieri este foarte importanta. De regula negociatorii sint dispusi fata in fata, dar pot exista si alte dispuneri. In cazul echipelor de negociatori, liderul trebuie sa poata avea contact vizual cu toti membrii echipei. Mentinerea unui contact vizual permanent intre membrii echipei este foarte important, deoarece le permite negociatorilor sa‑si transmita foarte rapid informatii referitoare la starea si evolutia negocierii, sa‑si transmita evaluarile perceptive asupra partii adverse si asupra obiectivelor pe care le urmareste aceasta. Daca locurile au fost dinainte stabilite, trebuie descifrata logica dupa care s‑a facut aceasta distributie si eventualele avantaje sau dezavantaje ale situatiei. Daca la discutii participa negociatori care reprezinta mai multe parti interesate este de preferat ca acestia sa fie asezati la o masa rotunda.

Indiferent daca este vorba de un negociator, de o echipa de negociatori sau de mai multe, trebuie avut in vedere faptul ca si dispunerea pe pozitii poate fi negociata. In orice caz, chiar daca pozitia nu este convenabila, dupa ce a fost solicitata schimbarea, indiferent daca a fost sau nu a fost obtinuta o pozitie mai buna, subiectul unei astfel de cereri trebuie incheiat, pentru a nu arata nici satisfactia obtinerii unei pozitii mai bune, nici indispozitia provocata de dispunerea la masa negocierilor.

Primele declaratii de la inceputul negocierii au o importanta foarte mare, deoarece ele transmit informatii de natura sa influenteze climatul negocierii. Aceste informatii se refera la aspectele non-verbale sau de paralimbaj ale participantilor si vizeaza: atitudinea generala, aspiratiile, pozitia adoptata pentru negociere, modul de raportare la propriile intentii precum si la cele ale partii adverse. De retinut ca timpul in care se prefigureaza intreaga aceasta atmosfera de lucru este foarte scurt, fiind cuprins intre citeva secunde si cel mult citeva minute.

Un moment important al inceperii negocierilor este prezentarea membrilor echipei. Membrii echipei de negociere sint prezentati de catre liderul echipei, evocindu‑se calificarile si competentele lor profesionale, insa nu si rolul pe care il joaca in echipa de negociere.

O data incheiata explorarea partii adverse, se decide asupra propriei atitudini ce va fi adoptata pe timpul activitatii de negociere propriu‑zise.

Primele declaratii vor viza, de regula, stabilirea unei agende de lucru. Daca ea a fost stabilita dinainte, se va conveni asupra respectarii ei sau se vor aduce la cunostinta modificarile obiective, justificate, de ultim moment.

Agenda negocierii

Pentru a fi eficienti, negociatorii trebuie sa inteleaga pe deplin ce trebuie discutat si de ce. De la bun inceput trebuie circumscrise si precizate obiectul negocierii si timpul maxim alocat discutiei.

Ordinea de zi trebuie redactata in scris, astfel incit ambele parti sa aiba aceeasi agenda. Daca fiecare parte propune ordini de zi diferite, devine necesara o runda de negociere asupra acestei probleme. Modificarile din ordinea de zi, prin introducerea unor noi puncte de discutat, trebuie analizate pentru a descoperi eventualele repercusiuni asupra strategiei de negocieri si a timpului la dispozitie.

Timpul destinat negocierilor trebuie sa tina seama de contextul in care se produc ele, de locul unde are loc negocierea si de ziua din saptamina in care se desfasoara sau de sarbatorile care pot fi cuprinse in acest interval.

Clarificarea pozitiilor

Dupa ce a fost stabilita agenda de lucru si s‑a convenit asupra locului de desfasurare a negocierii, se trece la clarificarea pozitiei partilor in raport cu obiectul negocierii. Aceasta presupune schimbul de informatii cu referire la obiectul supus negocierii, verificarea pozitiei si a argumentelor partii adverse, corectarea pozitiei si a argumentelor proprii in urma confruntarii cu cele ale partii adverse.

Schimbul de informatii

Desi informatiile care vizeaza interesele partilor fata de obiectul implicat in negociere reprezinta o reala sursa de putere de care depinde deznodamintul acestui proces, totusi, partile vor face un schimb informativ preliminar si general asupra intentiilor lor. Pentru a obtine informatii, fiecare negociator trebuie sa le ceara. Calitatea, cantitatea si importanta informatiilor obtinute depinde in mod direct de felul in care se pun intrebarile ce vizeaza aceste informatii. Pe parcursul discutiilor de informare se pun urmatoarele tipuri de intrebari:

intrebari deschise: in care este exprimata direct informatia ceruta; acest tip de intrebari vizeaza informatiile generale cu privire la subiectul in discutie sau cu privire la unele aspecte legate nemijlocit de acest subiect; ele permit un raspuns general, care poate fi efectiv sau evaziv;

intrebari specifice: in care se cer precizari de specialitate cu privire la un aspect legat de obiectul negocierii; aceste intrebari se adreseaza expertilor din echipa; ele pretind un raspuns aplicat, concret; prin astfel de intrebari se testeaza si competenta in domeniu a expertilor partii opuse;

intrebari inchise: prin care partea opusa este limitata in posibilitatea de a raspunde, fiind constrinsa sa confirme sau sa infirme anumite aspecte, ori sa aleaga un raspuns dintr‑o lista dinainte cunoscuta;

intrebari ipotetice: prin care se presupune o anumita ignoranta fata de care partea opusa este invitata sa‑si exprime ideile si atitudinile; subiectul intrebarilor ipotetice va viza atitudinea celeilalte parti in legatura cu aspecte ale subiectului negocierii sau ale obiectului propriu‑zis al acesteia, avind ca obiectiv identificarea unor intentii nedeclarate ale partii adverse.

Informatiile oferite prin raspunsurile date sau primite in urma acestor intrebari reprezinta elemente de sprijin pentru verificarea pozitiilor si argumentelor proprii dar si ale celeilalte parti. Prin confruntarea lor cu informatiile in baza carora s‑a elaborat strategia de negociere se valideaza sau se invalideaza strategia. Transparenta si sinceritatea lor nu pot vi verificate decit printr‑un sistem de intrebari incrucisate, puse sub diferite forme si de diferiti membrii ai echipei in momente diferite ale negocierii. Daca intrebarile le pune, de regula, "baiatul rau" si "durul" echipei, raspunsurile le dau liderul si "baiatul bun". Observatorului ii revine sarcina sa mentina discutia in limitele subiectului, sa semnaleze inconsistentele sau inconsecventele din raspunsurile primite, precum si sa aduca aceste informatii la cunostinta liderului echipei sale.

Corectarea pozitiei si a argumentelor

Dupa cum am aratat, este sarcina observatorului sa semnaleze aspectele pentru care trebuie reconfigurata strategia, sa indice argumentele puternice pe care se bazeaza partea adversa in vederea concentrarii eforturilor de contraargumentare inspre acestea, sa intervina in momentul in care constata ca partea adversa comite erori de argumentare sau recurge la o logica falacioasa, sofistica. Dezavuarea acestor practici submineaza pozitiile partii adverse, obligind‑o sa se replieze si sa‑si reconsidere argumentele si chiar strategia.

Si ceilalti membrii ai echipei isi reconsidera argumentele in functie de raspunsurile pe care le primesc, revenindu‑i liderului responsabilitatea sa decida asupra oportunitatii schimbarii strategiei. Tot liderul apreciaza daca se iau in seama anumite aspecte relevate de partea adversa pe timpul informarii.

Aminarea discutiilor

Daca in urma schimbului de informatii se constata ca strategia anticipata a fost invalidata si ca schimbarea ei a devenit imperioasa sau ca argumentele la dispozitie sint prea slabe in raport cu cele ale partii adverse, se poate cere o intrerupere a discutiilor si aminarea lor, timp in care se aduc corecturile necesare propriei strategii.

Daca e vorba de a pune in discutie anumite momente sau puncte ale strategiei, aceasta discutie nu se va face in nici un caz in sala de negocieri si in prezenta celeilalte parti. Intreruperea discutiilor devine in astfel de cazuri inevitabila.

La fel se intimpla si daca persoana abilitata cu stabilirea strategiei lipseste. Se va cere o aminare care va fi respectata si care se va inscrie in agenda negocierii.

Intreruperea discutiilor nu este negociabila, insa trebuie stabilit exact momentul intoarcerii la masa de negocieri.

Negocierea propriu‑zisa

De fapt, negocierea incepe de la prima intilnire a membrilor echipei de negociere sau a negociatorilor. Ei nu vor intra insa de la bun inceput in problematica negocierii, rezervindu‑si un timp de tatonare, de cunoastere. Acest timp este totusi destul de scurt. Asa ca dupa ce echipele si‑au format o idee despre obiectivele care le anima, vor trece la exprimarea intentiilor si confruntarea argumentelor cu privire la obiectul negocierii.

Doua sint actiunile vizate in faza negocierii propriu‑zise: obtinerea de concesii si depasirea impasurilor.

Obtinerea de concesii

Concesia reprezinta temeiul negocierii. Angajarea in negociere este posibila pentru ca ambele parti prognozeaza un comportament rezonabil din partea opusa si pentru ca sint convinse de posibilitatea si de capacitatea lor de a stinge conflictul de interese sau de drepturi cu privire la anumite aspecte legate de obiectul negociat. Negociatorii cred in faptul ca nu exista o diferenta ireconciliabila intre interesele, opiniile, credintele, dorintele, aspiratiile, principiile si valorile celeilalte parti. Daca aceste dorinte sint ireconciliabile, negocierea nu poate avea loc.

Concesia reprezinta procesul consimtit de ajustare a acestor diferente de interese printr‑un schimb reciproc. Ea se deosebeste de cedare tocmai prin faptul ca presupune un schimb eficient, o oferta conditionata de oferta celeilalte parti. Cedarea nu presupune un schimb eficient. Concesia trebuie sa fie insotita de conditii si garantii din partea opusa. Concesia presupune doua efecte : pe de o parte, cel care face concesia se plaseaza mai aproape de pozitia oponentului, reusind sa‑l inteleaga mai bine, pe de alta, partea adversa va aprecia negativ capacitatea lui de negociere si fermitatea pe care o angajeaza in sustinerea obiectivelor.

Propunerile de concesii au titlu ipotetic, de aceea ele se prezinta ca propuneri-binom, pentru a testa intentiile partii adverse, fara insa a confirma concesia. Ea este acceptata abia dupa ce partea adversa declara ca este de acord sau dupa ce aceasta a facut o contra-propunere convenabila.

Concesiile nu trebuie facute inainte de a evalua consecintele pe care le produc pe termen lung. In acelasi timp, nu este rezonabila negocierea in care nu se ofera satisfactia unei concesii acordate partii adverse. Nu de putine ori, o concesie facuta inteligent, in chestiunile la care oponentii par ca tin foarte mult, poate conduce la cistiguri importante pe ansamblul negocierii. Teoria concesiei ca "ultima sansa evidenta" presupune ca cel care se hotaraste sa faca concesia gaseste ca aceasta este singura sansa ca opozitia de interese sa nu distruga obiectul interesului comun.

Depasirea impasurilor

Impasurile apar acolo unde este vorba despre un conflict de interese si de drepturi. Acest lucru se intimpla atunci cind partile au pareri diferite privind relatia dintre ele si obiectul negocierii sau despre conditiile in care decurg negocierile, cind una dintre parti contesta aplicarea unei proceduri agreate anterior.

Negocierea insasi este o consecinta a impasului provocat de dezacordul cu privire la un bun, un serviciu, o informatie. Asa ca cea mai buna metoda de iesire dintr‑un impas este o discutie pe fondul dezacordului si inlaturarea acestuia. Depasirea unui impas impune o oferta, in baza careia se face un schimb, al carei rezultat este acordul. Impasul apare mai frecvent acolo unde sint putine articole de negociat, pentru ca dispozitia la concesii este intotdeauna scazuta cind exista perspectiva unor renuntari proportionale importante.

Incheierea negocierii

Scopul negocierii este ajungerea la un acord de principiu, sau incheierea unui contract. Acordul de principiu se incheie atunci cind partile au cazut la intelegere in legatura cu obiectul negocierii. Dar el nu trebuie incheiat inainte de a fi parcurs toate punctele de pe agenda de negociere. De regula, atunci cind negocierile se incheie rapid, acordul stabilit prezinta un avantaj disproportionat in favoarea celui mai experimentat negociator.

Acordul de principiu este documentul convenit de ambele parti implicate in negociere, in care sint consemnate intelegerile la care s‑a ajuns si care defineste actiunile ce se cer intreprinse de fiecare parte pentru realizarea acestuia.

Acordurile de principiu sint incheiate in timpul si la locul negocierii si se bazeaza pe increderea reciproca a celor doua parti. Acordurile de principiu nu au putere juridica.

Acordurile cu putere juridica sint acele documente care stabilesc obligatii contractuale ce revin partilor si care fac trimitere la acordul de principiu si la sisteme de norme, la legi.. Contractele sint acte care implica, in ce priveste punerea in practica, si parti care nu au luat parte efectiva la negocieri, dar carora le revin obligatii ce decurg din intelegerea stabilita. In contract sint lamurite sensurile tuturor conditiilor, clauzelor si concesiilor facute pe timpul negocierii. Daca contractele sint incheiate intre parteneri care vorbesc limbi diferite, pentru a evita interpretarile ce pot aparea din aceasta cauza se convine si pentru o a treia limba in care se redacteaza documentele, iar acest exemplar va fi exemplarul de referinta pentru sensurile implicate de anumite formulari.

Documentele unui acord de principiu si ale contractului se semneaza dupa ce au fost redactate si verificate de fiecare echipa in parte. Acest moment face parte din agenda negocierii, prin urmare actele se semneaza la locul convenit de incheiere a negocierii, unde sint prezente ambele parti.

EVALUAREA NEGOCIERII

Aceasta operatiune se executa dupa incheierea acordului sau a contractului si are in vedere confruntarea prin comparare a continutului intereselor exprimate initial de partea reprezentata si rezultatele obtinute in urma incheierii negocierilor.

Se considera ca o negociere are succes daca negociatorii ating pentru partea pe care o reprezinta obiectivul negocierii. Obiectivul negocierii poate fi atins in trei ipostaze. In prima dintre ele, limita finala a negocierii este cea care circumscrie obiectivul initial propus. Negociatorii au obtinut atit cit si‑au propus. In a doua ipostaza, limita finala a negocierii este stabilita astfel incit are o extensie mai mare decit cea presupusa initial. In acest caz, negociatorii au obtinut concesii care le‑au adus si alte cistiguri, realizind mai mult decit obiectivul negocierii. In ultimul caz, chiar daca negociatorii au atins obiectivul propus, ei au fost nevoiti sa faca concesii care au situat limita finala a negocierii sub cea propusa initial, adica au pierdut mai mult decit erau pregatiti sa o faca.

E evident ca aceste trei ipostaze sint posibile in situatia in care avem de a face cu o negociere finalizata pe modelul cistig-cistig. Daca negocierea s‑a purtat si s‑a si incheiat pe modelul cistig-pierdere, e evident ca doar una dintre parti are satisfactii in urma acestui proces.

Evaluarea mai are in vedere si procesul de feed-back, prin care se urmareste verificarea si reproiectarea strategiilor echipei, aprecierea modului in care membrii echipei si‑au indeplinit rolurile, aprecierea si redimensionarea spatiului de negociere, o inventariere a tehnicilor folosite de echipa adversa.