Prezentarea companiei Starbucks Intrarea pe piata in Romania

1. Organizatia

1.1. Prezentarea companiei

"Niciodata nu am vazut in cafea o simpla marfa. Si nici pe oamenii nostri nu i-am vazut doar ca pe niste angajati Ei sunt partenerii nostri de afaceri."

Citatul apartine lui Howard Schultz, actualul director general al Companiei Starbucks Coffee care a preluat conducerea in anul 1987. Prima cafenea Starbucks a fost deschisa in Seattle in anul 1971. De atunci s-au mai deschis peste 5700 de localuri atat pe teritoriul Statelor Unite cat si in alte 35 de tari. Starbucks a devenit un brand international, iar rapiditatea cu care s-a intins lantul a dus la adoptarea unui nou motto.

Starbucks, se deschide unul chiar acum. la tine in subsol!

Obiectivul pe termen lung al companiei conduse de Howard Schultz este sa mai deschida inca 1800 de cafenele in anul 2006 si 30 000 de cafenele pana la sfarsitul deceniului. Una dintre noile piete de desfacere considerate pentru atingerea acestui obiectiv este Romania. A venit si randul nostru!

Starbucks vor sa deschida in Romania cate 10 cafenele pe an, incepand cu capitala. Partenerul lor in aceasta afacere este conglomeratul grecesc Marinopolous Coffee Company, cu care au colaborat si atunci cand a fost vorba de extinderea in Grecia, Elvetia si Cehia.

1.2. Intrarea pe piata 

Primul lucru care trebuie facut inainte de a intra pe piata romaneasca este realizarea unor studii si analize de piata pentru a evalua starea industriei cafenelelor din Romania. Un lucru este sigur. Gusturile se schimba! Cafeaua traditionala - la filtru, la ibric si la nisip - incepe sa iasa incet, dar sigur, din obiceiurile de consum ale romanilor. Preferintele se indreapta catre specialitatile de cafea pe baza de espresso, cum ar fi espresso con panna (espresso cu un varf de spuma de lapte), latte machiatto (espresso cu lapte si spuma de lapte), triestino (espresso dublu cu spuma de lapte), cafe con panna (espresso lung cu frisca), dar si affogato cafe (espresso cu inghetata), ciocolata italiana sau trieste moca (ciocolata, espresso, lapte si frisca). Un alt semn al rafinarii consumului este cererea pe piata pentru cafelele aromate. Starbucks s-au specializat pe productia de cafele italienesti deci acesta este momentul cel mai oportun pentru intrarea pe piata. Insa mai intai trebuie pusa la punct trebuie pusa la punct toata birocratia si documentatia necesara. Pentru asta va fi angajata o firma de avocatura care sa depuna documentele necesare la Camera de Comert si sa inscrie firma Starbucks Coffee Romania in Registrul Comertului, la obiectul de activitate: restaurante si codul 5330.

Locul cel mai propice pentru deschiderea primei cafenele este City Mall, unul dintre monumentele inchinate capitalismului de la noi din tara, frecventat de oameni care vor sa adopte un nou lifestyle. Mai bine spus vor sa cumpere un nou life style.

Pentru conducerea afacerii vom avea nevoie de un personal special pentru cafenea si un personal administrativ pentru sediul firmei. Intr-o cafenea standard lucreaza

3 barrista (chelnerite)

2 barristeri (chelneri care lucreza in spatele tejghelei)

un manager de locatie.

Un asistent de manager.

Un supervizor de tura.

La sediu vom avea urmatoare departamente:

1. Administrativ - se vor ocupa de plata salariilor, impozitelor, indosariere, legislatie.
2. Resurse Umane - Fac angajari, concedieri, organizeaza programe de training si recompensare.
3. marketing - se ocupa de promovare, relatii publice, relatia cu mass media si comunitatea.
4. Distributia - Asigura aprovizionarea localurilor cu tot ce au nevoie (cafea, alimente, utilitati)
5. Contabilitatea - numele spune tot.
6. Departamentul financiar - se ocupa de monitorizarea cashflow si relatia cu bancile.

1.3 Mediul organizatiei

Noua filiala are nevoie de niste resurse de baza pentru a porni la drum. Cafeaua si restul ingredientelor se vor obtine de la firme de import, cum ar fi de exemplu Gemma SRL sau Power Distribution. Mobila se cumpara din depozite engros. Mobila si decorul cafenelelor trebuie sa se potriveasca stilului Starbucks promovat in lumea intreaga. Un al element important al cafenelei trebuie sa fie latura ei internautica. Este cunoscut faptul ca Starbucks ofera si legaturi de Internet pentru clienti. Prin urmare, se apeleaza la serviciile unui Internet Service Provider. In continuare, pentru a obtine permisiunea de a inaugura cafenelele, trebuie lucrat indeaproape cu Oficiul pentru Protectia Consumatorului, care sa verifice instalatiile sanitare, curatenia si igiena localurilor la intervale periodice. Autorizatiile de functionare se obtin prin declaratii de raspundere.

Desi industria cafenelelor nu este la fel de dezvoltata ca in alte parti ale lumii, asta nu inseamna ca Starbucks nu vor avea niste competitori "feroce" care au propriile planuri de extindere, si anume:

1. CITYCAFE: Lant cunoscut pentru brandul CremCaff. City Grill este un lant de restaurante condus de unul din fostii patroni ai lantului de restaurante "La mama", Dragos Petrescu.

2. GLORIA JEAN'S: Lantul american va mai deschide inca doua cafenele in 2006. Cafenelele Gloria sunt aduse in Romania de Gourmet Products Services, firma care detine master-franciza pentru Romania, Ungaria si Bulgaria.

3. VIA CAFE: Lantul romanesc se pregateste pentru deschiderea celei de-a doua unitati (francizata), dupa prima deschisa deja in Piata Unirii din Bucuresti.

4. NESCAFE: Lantul de cafenele, cunoscut mai ales pentru specialitatea frappe, va mai deschide in 2006 inca trei cafenele in Bucuresti.

Principalul aliat al Starbucks International este bineinteles compania greceasca Marinopoulos Coffee Company ca efect al unui acord semnat cu grupul american ce a vizat extinderea retelei pe o serie de piete europene. Grupul elen a deschis de-a lungul timpului o retea de circa 50 de cafenele in Grecia, la care s-au adaugat cele din Elvetia, Austria si Cipru. Investitia grupului pentru o singura cafenea s-ar putea ridica la circa 100.000 de euro. In general, Starbucks evita franchizele, preferand:

• sa deschida direct cafenele,
• sa stabileasca acorduri de colaborare
• sa ofere licente pentru produsele sale.

1.6. Analiza SWOT

O analiza SWOT releveaza urmatoarele aspecte:

Brandul Starbucks este foarte puternic in lumea intreaga, apropiindu-se de puterea numelor MacDonalds si KFC. Problema este ca romanii nu sunt foarte obisnuiti cu localuri care nu sunt nici comune, dar nici selecte. Cafenelele Starbucks pot sa-i intimideye pe oamenii de rand care vor crede ca daca chelnerii sunt politicosi iar atmosfera placuta, inseamna ca si preturile trebuie sa fie mari. Acestea sunt probleme de mentalitate insa care, se vor schimba odata cu integrarea brandului Starbucks in viata de zi cu zi. O amenintare mai serioasa ar putea sa reprezinte sistemul birocratic romanesc, cunscut pentru cat de stufos si sufocant poate sa fie.

2. Comunicarea organizationala

Este bine sa stabilim de la inceput care este directia firmei, care este scopul ei pentru a fi trecut in Declaratia de Misiune care sa fie prezentata mass media.

Starbucks isi asuma datoria de a servi publicului roman cea mai buna cafea in cele mai bune conditii si sa ajunga un membru de seama al comunitatii internationale, fara a-si compromite principiile care stau la baza organizatiei:

mentinerea unui mediu profesionist menit sa inspire.

Aplicarea celor mai inalte standarde de excelenta in procesul de vanzare, preparare si servire a bauturilor noastre.

Mentinerea unei clientele entuziaste si loiale.

Sa aducem contributii pozitive comunitatii si mediului.

Recunoastem ca profitabilitatea este o conditie a succesului.

Pentru marea lansare va fi nevoie de o planificare indelungata, deoarece trebuie sa facem cunostinta publicului roman cu un brand nou nout. Starbucks apreciaza pe toti clientii sai, insa trebuie sa stim cum sa ne pozitionam pentru a atrage o clientela initiala cat mai numeroasa.

Trebuie mentionat faptul ca Starbucks in general nu au o politica de marketing agresiva. Numai 1% din profituri se duc pe campaniile pe marketing, deoarece echipa de management vor sa foloseasca din plin comunicarea orala dintre clienti si apropiati, adica mai mult iti aduce vorba dulce, decat reclama. Bineinteles, pentru a ajunge la acesti viitori clienti fideli este nevoie mai intai de o campanie de promovare care sa anunte sosirea companiei Starbucks in Romania.

Prima noastra sarcina in calitate de emitatori de mesaje publicitare este sa ne gasim receptorii, publicurile tinta. Cine va dori sa imbratiseze un stil de viata Starbucks?

1. Tinerii intre 18 si 25 de ani, cu studii medii sau superioare - generatia aceasta a fost expusa in mod constant la tiparul de viata american pe care incearca sa-l copieze. Ma refer la tinerii care se uita pe MTV, mananca din cand in cand la MacDonalds sau la KFC, le place muzica buna si cel mai important, au alocatii si bani de la parinti! Sunt destul de impresionabili si daca reusim sa cultivam o imagine cool pentru lantul Starbucks, sunt ca si ai nostri!

2. Profesionistii din urmatoarele domenii: advertising, comert, mass media si nu numai, care nu au timp de pierdut dar vor sa se bucure de o cafea potrivita la momentul potrivit. Sunt persoane active, mature, independente, constiente de propria valoare si cu simtul umorului dezvoltat.

3. Turistii si oamenii de afacere de alta nationalitate - acestia vor fi atrasi de mentalitatea cosmopolita a cafenelelor, iar daca vin dintr-o tara unde deja exista Starbucks, sigur vor aprecia din nou cafelele noastre.

Pentru lansare, este important sa aducem in tara unii membrii de vaza ai echipei de management a companiei Starbucks International, dar si din partea Marinopolous Coffee Company. Pe de-o parte prezenta lor va demonstra devotamentul pe care il are conducerea Starbucks au pentru patrunderea pe piata romaneasca, pe de alta parte vor atrage la eveniment mai multi reprezentanti mass media.

Pentru lansarea propriu-zisa se vor folosi mai multe tipuri de comunicare. Pe de o parte avem comunicarea orala, fata in fata, intre membrii echipei de marketing care trebuie sa organizeze nenumarate sedinte de briefing pentru a discuta toate detaliile posibile, de la forma invitatiilor pentru jurnalisti, pana la forma si structura comunicatelor de presa. In urma acestor sedinte de briefing, se stabilesc toate coordonatele lansarii: data, invitati, programul efectiv, buget etc. Acest plan este rezultatul unei lungi sesiuni de comunicare manageriala de grup.

Urmeaza sa apelam la alte canale de comunicare aflate la dispozitia nostra, si anume cele electronice (email si telefon) pentru a lua legatura cu institutiile mass media si reprezentantii lor. Evenimentul trebuie mediatizat! Pentru a evita orice blocaje sau perturbatii in comunicare, este important ca atat membrii echipei de marketing cat si jurnalistii sa fie bine informati in legatura cu ce implica evenimentul in sine si ce asteptari au unii de la altii. De exemplu, o perturbatie ar putea aparea daca jurnalistii sunt serviti cu fursecuri si cafele si ei o privesc ca pe o mita si se vor simti obligati sa scrie numai lucruri pozitive. Este o parte din mentalitatea romaneasca si este bine sa o luam in considerare.

Inainte de deschiderea oficiala a primei noastre cafenele, trebuie tinuta o conferinta de presa. Fiecare jurnalist va avea o mapa de presa care sa contina:

comunicatul de presa care are ca subiect evenimentul. Documentul va fi util pentru jurnalist. El poate servi ca sursa principala de informatie pentru propriul material, sau poate chiar sa fie folosit pe post de "stire" cum se intampla de multe ori.

Lista speakerilor de la conferinta de presa, in cazul nostru fiind vorba de mine, directorul sucursalei, personalitatile sosite din strainatate, membri ai echipei de management, seful de unitate, etc.

Declaratii de presa pentru fiecare speaker, care pot fi apoi citate. Declaratiile de presa sunt o transcriere mai lunga a ceea ce urmeaza sa spuna fiecare speaker.

Biografii ale membrilor echipei Starbucks Romania, a mea va fi cea mai lunga bineinteles.

O biografie a organizatiei care sa cuprinda informatii cu privire la istoria organizatiei, obiectivele sale, detalii economice, declaratia de principii etc.

Cateva printuri cu imagini vizuale care caracterizeaza organizatia. Dupa cum stie toata lumea, "o poza face cat o mie de cuvinte".

Avand in vedere ca traim in era informatiei, nu strica sa adaugam si un CD in mapa, daca jurnalistul nu are loc sau chef pentru multe hartii.

Pentru a personaliza mapele este bine sa adaugam si o nota de multumire pentru participare la eveniment, si astfel sa-i ungem nitel la suflet pe prietenii nostri, jurnalistii.

Pentru a fi in conformitate cu spiritul Starbucks, lansarea trebuie sa fie un eveniment oarecum informal, cu multa muzica buna si mancare si mai buna, un fel de aperitiv pentru mass media a ceea ce poate oferi Starbucks publicului roman. Nu este nevoie de trupe muzicale autohtone sau de spectacol, ci de o atmosfera calda sustinuta de membrii echipei de management si de angajati.

In urma lansarii vom face un raport de feedback si o monitorizare a presei, pentru a evalua cate articole sau reportaje au aparut cu privire la lansare, ce nota ne-au acordat, cum au fost vazute eforturile noastre si ce am putea imbunatati. In functie de acest feedback este posibil sa ne primim urmatoarea clientela.

3. Elaborarea deciziilor

Iar clientii nu intarzie sa apara, sa guste din experienta Starbucks. Locatia nu prea ne avantajeaza pentru ca ne aflam in City Mall, la departare de oamenii de clasa mijlocie care poate ar dori sa savureze o cafea in drum spre servici insa acest lucru nu poate fi remediat pe moment, ci odata cu expansiunea lantului de cafenele. Pentru clientii pe care-i avem, chelneritele se descurca foarte bine si localul are parte de un inceput bun.

Asta pana cand primim o inspectie din partea Asociatiei Nationale a Protectiei Consumatorului, care gaseste cateva neregularitati:

cosuri de gunoi neacoperite.

Lipsa unor semne clare de indrumare catre toalete

Angajati neisntruiti.

Amenda nu ar fi o problema, insa imaginea Starbucks in Romania va avea foarte mult de suferit in urma incidentului, mai ales din moment ce acordarea autorizatiei se face pe propria raspundere. Prima reactie este mustrarea lor insa aceasta ar fi o decizie neprogramata si prin urmare nu ar avea efectul scontat. Refacerea imaginii si cresterea eficientei companiei sunt obiectivele principale, nu pedepsire unui angajat oarecare. Trebuie mai intai sa aflam cum s-a produs incidentul, din moment ce am fost asigurati de angajati si de Departamentul de Resurse Umane ca personalul se ridica la masura asteptarilor si cunosc toata legislatia in vigoare. Planul de salvare este organizarea unor sesiuni de training in privinta masurilor si a normelor protectiei consumatorului.

In urma unor discutii cu angajatii am aflat ca desi majoritatea dintre ei au experienta si sunt eficienti, exista unele cazuri de angajari unde Directorul de Resurse Umane nu a fost foarte obiectiv. Din contra, a adus in organizatie persoane apropiate fizic de el, persoane care printre alte indatoriri, aveau si sarcini legate de curatenie, dar nefiind instruite in mod corespunzator, au facut unele greseli. Prin urmare, principalul responsabil in aceasta situatie este directorul de resurse umane. Cum procedam in continuare?

Variantele care se prezinta sunt dupa cum urmeaza: concedierea directorului si/sau a celor angajati de el in mod fraudulos. M-am decis sa ma consult si cu angajatii in luarea acestei decizii. Luarea de decizii in grup pune la dispozitia managerului mai multe puncte de vedere si mai multa experienta. In acelasi timp, daca angajatii participa la luarea unei hptarari o vor accepta mult mai usor. Problema este ca procesul de adoptare a unei alternative tine mai mult si nu cred ca este o noutate pentru nimeni faptul ca "time is money"! In urma discutiilor cu personalul am aflat ca de fapt oamenii adusi de director nu sunt chiar inepti si cu putin training ar putea ajunge angajati de marca. Prin urmare am luat decizia initiala sa concediez Directorul de Resurse care a actionat intr-un mod care nu se cuvine unui profesionist.

Am implentat imediat alternativa aleasa, si l-am anuntat pe fostul meu manager sa nu ma treaca pe lista de referinte. Am stat indelung de vorba cu angajatii problema pentru a incerca sa rezolvam problema viitorului lor in companie. Am stabilit sa se documenteze mai aprofundat asupra naturii serviciului intr-un local, iar apoi pot incerca din nou sa se angajeze, de data asta urmand traiectoria traditionala a noilor angajati: selectie si recrutare.

4. Planificare si strategie

Ramane problema imaginii pe care nu o putem rezolva decat prin munca profesionista a corpului de angajati, care sa asigure confortul si calitatea serviciilor Starbucks. Trebuie sa ne facem clientii sa se simta bine si astfel sa crestem profitabilitatea companiei! Un client multumit se va intoarce din nou si din nou, cu prieteni, si familie chiar si cu oameni pe care nu-i prea place!

Tipul de management folosit in organizatie este managementul centrat pe obiective. Aceasta strategie a fost popularizata de Peter Drucker in anii 50 si este una dintre cele mai folosite tipuri de management din prezent. Strategia MPO necesita delegarea de responsabilitati si indatoriri specifice fiecarui angajat. Fiecare persoana din organizatie trebuie sa-si cunoasca si sa-si atinga obiectivele. Situatia lor este monitorizata, astfel incat sa se cunoasca in cazul fiecaruia cat de aproape sunt de atingerea obiectivelor. In functie de cat de bine si eficient se intampla acest lucru, salariatii sunt recompensati. Managerul are responsabilitati considerabile in acest tip de strategie. El trebuie sa stabileasca obiectivele potrivite pentru oamenii potriviti, iar acest lucru nu se poate intampla decat colaborand cu angajatii. El trebuie in acelasi timp sa comunice proprietarilor cat de aproape se afla de obtinerea unor profituri.

Pentru realizarea unei profitabilitati mai mari si in consecinta, cresterea cotei de piata, este nevoie de o planificare pe termen lung. Obiectivele pe termen lung vizate de Starbucks sunt cresterea substantiala a notorietatii, obtinerea unui loc fruntas in ierarhia organizatiilor de gen din Romania si deschiderea de a 10 noi locatii in Bucuresti si in marile orase ale tarii. Dar deocamdata, singurul obiectiv viabil este cresterea cotei de piata. Planificarea incepe intotdeauna cu cercetare.

Compania trebuie apoi sa se intoarca spre sine, si folosind unul dintre instrumentele de cercetare (analiza SWOT, analiza intrebarilor esentiale, analiza portofoliului de activitati sau modelul lui Porter pentru analiza sectoriala). Conform analizei SWOT care am efectuat-o mai devreme, unul dintre cele mai importante puncte tari ale Starbucks este unicitatea si diversitatea produselor. Prin urmare, singura strategie care foloseste la randament maxim aceste atuuri este strategia de diferentiere fata de competitori. Oamenii vin la Starbucks nu doar pentru cafea, desi este foarte buna, ci pentru atmosfera, ambianta, muzica, pentru a simti ca apartin undeva. Acesta este genul de produs care nu-l mai gasesti altundeva si genul de servicii care va duce indubitabil la cresterea cotei de piata. Prin urmare tacticile folosite sunt cumpararea de spatiu publicitar in unele publicatii care au ca public tinta segmentele de populatie care ne intereseaza pe noi. Cele mai indicate ar fi 7seri si B24FUN. In plus putem apela la revistele studentesti care nu au preturi la fel de mari in ceea ce priveste spatiul publicitar.

Pentru ca angajatii sa cunoasca bine compania, si in vederea atragerii unor investitori este recomandabil sa se intocmeasca un plan de afaceri[a]. In aceasta perioada plina de incertitudini economice, planul de afaceri este un instrument managerial care poate ajuta la:

determinarea si intelegerea pozitia organizatiei in economie,

stabilirea unor scopuri fezabile,

determinarea riscurilor si identificarea strategiilor de raspuns,

alocarea de resurse acolo unde este nevoie.

Planul nostru de afaceri va contine:

Un cuprins

Sinteza - o prezentare succinta a afacerii

Datele de identificare ale firmei: denumirea si forma juridica de constituire, date de contact, obiectul de activitate inscris in statut, natura capitalului, datele actionarilor.

Definirea afacerii

Definirea pietii

Descrierea produselor si a serviciilor distribuite de firma

Lista furnizorilor de materii prime si utilitati

Informatii privind managementul resurselor umane

Descrierea metodelor de distributie a serviciilor si produselor

Costul de investitie si planul de finatare

Analiza economico-financiara.

Planul de afaceri ar trebui sa ajunga la investitori, bancheri, actionari, agenti economici si mass media.

5. Selectia si recrutarea

In urma problemelor care le-am avut cu directorul de resurse umane, am ramas cu postul liber. Prin urmare trebuie sa incepem un program de selectie si recrutare pentru un nou director de resurse umane.

5.1 Descrierea postului

Directorul de Resurse umane lucreaza singur sau impreuna cu o echipa in scopul de a rezolva toate problemele legate de relatiile dintre angajati, cum ar fi de exemplu: recrutarea de personal, evaluarea personalului, coachinguri si training-uri, beneficii, legislatie, politica de promovare si administratie. Pentru a fi un bun Director de resurse umane este nevoie de abilitati de comunicare foarte bune, spirit de organzatoric si la nevoie atentie distributiva deoarece trebuie sa fii atent atat la cerintele angajatilor cat si la cele ale conducerii. Un director de resurse umane trebuie sa faca pe toata lumea fericita, din nefericire pentru el.

El (sau ea!) are nevoie de abilitati excelente de comunicare, un spirit inovativ si deschis la schimbare si mai ales, are nevoie de acele mult discutate "social skills". Sa inteleaga oamenii pentru a fi in stare sa anticipeze eventualele lor probleme sau nevoi. Seful departamentului de Resurse Umane trebuie sa se priceapa la matematica pentru ca va participat la gestionarea si platirea primelor. Ar trebui sa aibe un character placut dar asertiv.

5.2. Fisa postului

5.3. Anuntul publicitar.

Daca vi se par cunoscute forma si structura anuntului, probabil ca ati recunoscut grafica site-ul ejobs.ro. Motviul pentru care am ales acest site pentru anuntul publicitar este numarul mare de utilizatori, printre care si multi profesionisti din domeniu. Banuiesc ca vor exista sute de CV-uri trimise pe adresa companiei, multe dintre care nu vor avea toate cerintele indeplinite, dar acesta este unul dintre micile blesteme de pe capul unui manager.

Din start voi elimina pe oricine are greseli gramaticale in CV sau in scrisori. Pur si simplu nu imi inspira incredere astfel de oameni. Pe candidatii cei mai valorosi le dau un telefon si pun la cale un interviu impromptu sa vad cum raspund fara nici un pic de pregatire, iar pe cei care dau raspunsuri cat mai concise si clare, ii chem la interviul propriu-zis.

Avand in vedere ca este un job cu o mare responsabilitate, nu pot sa m bazez doar pe latura subiectiva a interviului, ci trebuie sa existe o latura obiectiva care sa cuantifice pregatirea candidatilor. Astfel, se intocmesc o serie de teste de personalitate, indemanare si analogice. Testele de personalitate si inteligenta vor fi date pe hartie, in colectiv iar candidatii vor fi monitorizati.

Urmeaza interviul propriu zis. Deschid conversatia pe un ton prietenos, dupa care prezint principalele date despre companie si ce cautam. Destul despre noi, hai sau auzim mai multe despre candidati. Punem intrebari in legatura cu cu ultimul loc de munca, de ce a plecat sau din contra, de ce a ramas pana astazi. Pentru o astfel de functie important, trebuie sa cerem neaparat referinte. In primul rand, pentru ca deja ne-am ars odata cu un director de resurse umane si in al doilea rand deoarece angajarea neglijenta a cuiva, fara sa verificam referintele sau sa ne asiguram cu privinta la legitimitatea CV-ului sau, poate fi cauza de proces. Mai ales intr-o astfel de functie de care depind mai multi oameni.

Dezvoltarea personalului

" Acestia sunt niste oameni care si-au spus: Am nevoie de echilibru in viata mea, si daca pot sa obtin asta sacrificand o suma mai mica sau mai mare de bani, atunci asta este. Prin urmare, ceea ce devine important este sa inveti si sa evoluezi, iar asta se obtine numai daca ai incredere in tine si in produs."

Sharon Elliot, vice-presedintele HR Starbucks International

Noul director de resurse umane se simte foarte bine in pozitia lui si de ce nu ar fi asa din moment ce Starbucks nu il trateaza ca pe un angajat, ci ca pe un partener. Compania este un mediu profesional care isi doreste ca angajatii sai sa evolueze. Indiferent de persoana, dupa cateva luni de lucru intr-o cafenea Starbucks, toti angajatii devin experti in cafea! In Statele Unite, politica de dezvoltare a personalului a transformat pusti cu tatuaje pe mana in manageri de local. Perioada si dificultatea programelor de instruire depinde de fiecare post in parte. Un program pentru pregatirea unui barista trebuie completat in 20 de ore de practica, atat online cat si la fata locului. Un barista trebuie sa ia parte la o serie de seminarii electronice, intitulate sugestiv: "Perfectiunea intr-o ceasca de cafea", "Relatia cu clientii", "Stiinta cafelei", "Retail Skills". Programulde training pentru manageri tine 10 saptamani. ciclu care poate fi comparat cu modelul de invatare al lui Kolb

• Obtinerea unor experiente concrete prin contactul cat mai frecvent cu compania si cultura organizationala.
• Invatarea regulilor, normelor, asumarea responsabilitatilor
• Interiorizarea culturii organizationale si a experientelor pentru a crea un nou stil de lucru, bazat atat pe teorie cat si pe practica
• Testarea teoriilor si adaptarea constanta a modului de lucru la situatii noi.

Vrem ca acelasi spirit sa fie prezent si in filiala noastra. Odata integrati in comunitatea Starbucks, nu vrem ca oamenii nostri sa se plafoneze! Angajatii trebuie sa adopte un stil activ de invatare, sa se implice pe deplin in munca lor si sa agreeze noi provocari. Avand in vedere climatul economic existent astazi, un individ trebuie sa-si cunoasca foarte bine calitatile si felul in care isi poate administra defectele. Atat indivizii cat si organizatiile trebuie sa faca un efort pentru a deveni comunicatori mai buni. In acasta era a globalizarii, convergenta de idei este inevitabila, iar spiritul de echipa devine nu o calitate, ci o necesitate. In timpul sesiunilor de training, ne incurajam angajatii sa vorbeasca deschis despre sentimentele lor si mai ales sa se ajute intre ei. Incurajam comunicarea interpersonala, cu conditia sa respecte urmatoarele conditii:

Respect de sine si fata de celalalt

Ascultarea activa

Cere si acorda ajutor acolo unde poti.

O mare parte din succesul companiei Starbucks este atitudinea pozitiva fata de viata pe care o afiseaza. In contextul social roman, poate va parea putin ridicol si naiv, dar nu este nimic naiv in obtinerea de profit si avansul in cariera iar aici optimismul si increderea in fortele proprii sunt vitale. Multi tineri astazi sufera de respect de sine scazut si pesimism, in special cand vine vorba de viitorul carierei sale. Multor tineri le este frica sa nu devina doar o rotita intr-un mecanism urias, inexpresiv. Starbucks te trateaza ca pe un partener si iti ofera sansa sa avansezi in cariera, chiar daca incepi ca un barista part time. Cu conditia sa fii dedicat slujbei, iar aici intervine procesul de evaluare!

6.1 Evaluarea personalului

Chestionarul intocmit de mine si de directorul meu de resurse umane va avea mai multe sectiuni. Prima sectiune va fi una de intrebari cu privire la calitatea comunicarii in firma.

Exemple de intrebari:

Indicati gradul dvs. de satisfactie cu privire la urmatoarele aspecte ale comunicarii in cadrul companiei:

Gradul de informare la planurile si progresele colectivului de munca:

Foarte satisfacut

Satisfacut

Indecis

Nesatisfacut

Foarte nesatisfacut

Posibilitatile de exprimare a ideilor fata de conducerea superioara

Foarte satisfacut

Satisfacut

Indecis

Nesatisfacut

Foarte nesatisfacut.

Urmatoarea sectiune va cuprinde intrebari cu privire la productivitatea angajatilor.

Exemple de intrebari:

Se intampla sa ramaneti peste programul de lucru?

1. Foarte des
2. Des
3. Uneori
4. Rar
5. Foarte rar

Care considerati ca este procesul vostru de contributie la targeturi?

Trecand la urmatoarea sectiune angajatii trebuie sa demonstreze cat de bine cunosc retetele si mentalitatea Starbucks. Sectiunea va fi tot grila.. In cele din urma, angajatii trebuie sa descrie o zi obisnuita la service, cu accent pe felul in care isi indeplinesc obiectivele si cat de repede. Aceste descrieri vor fi analizate de manager pentru a determina gradul de entuziasm al angajatului. Aceasta sectiune a programului de evaluare poate fi in scris sau poate fi un interviu cu managerul, ramane la latitudinea angajatului. Daca vrea sa termine evaluarea rapid si sa se intoarca la atributiile sale cat mai repede, poate sa sustina un interviu. Daca vrea sa fie cat mai convingator poate sa lucreze la descriere in scris si sa se exrpime cat de artistic vrea. Totul de dragul angajatilor.

7. Motivarea

Fericirea angajatilor companiei Starbucks se datoreaza numeroaselor beneficii de care se bucura angajatii. Serios acum, cui nu i-ar placea sa inceapa sedintele cu o degustare de cafea sau produse de patisserie? Si unde mai punem ca angajatii Starbucks pot bea cata cafea vor! Cu exceptia unui surplus agasant de energie, cine nu ar vrea sa lucreze la noi!?

Howard Schultz vorbea foarte serios cand a spus ca isi considera angajatii ca fiind parteneri de afacere. De aceea el a conceput Planul Bean Stock. Fiecare angajat cu o vechime de 6 luni care lucreaza 20 de ore pe zi primeste un pachet de actiuni. Aceasta motivatie nu ar functiona foarte bine in Romania, unde sistemul de cotatie la Bursa nu este bine privit de populatie. Majoritatea inca mai ascund banii sub plapuma.

Exista doua feluri de teorii ale motivatiei

1. Teoriile extrinseci ale motivatiei: explica motivatia prin accentuarea modului in care sunt influentati oamenii de factori externi.
2. Teoriile intrinseci motivatiei: explica motivatia prin accentuarea trasaturilor interioare ale oamenilor.

1 Teoria asteptarii la Vroom

Vroom considera ca oamenii au nevoi care trebuie satisfacute iar comportamentul lor este directionat de acest scop. Prin urmare, daca oamenii au nevoie de bani, ei vor lucra. Iar in ziua de astazi oricine are nevoie de bani, pentru a se sustine. Toate au un pret. Sporurile salariale sunt o modalitate eficienta de a motiva angajatii. Prin urmare acesta va fi primul element al unui pachet motivational.

7.1.2 Teoria echitatii a lui John Stacy Addams

Teoria echitatii demonstreaza ca trebuie sa existe un echilibru intre efortul depus de un salariat si recompensele pe care acesta le primeste. Un echilibru intre "intrari" si "iesiri".

Intrari - efort, loialitate, suflet, pasiune, timp, sentimente etc.

Iesiri - sporuri, calatorii, concedii, prime, avansari, laude etc.

Avand in vedere ca salariatilor nostri li se cere sa fie 100% loiali companiei si sa puna suflet in tot ce fac, este normal ca si nivelul beneficiilor sa fie pe masura nivelului asteptarilor.

7.2.1. Teoria nevoilor la Maslow

Faptul ca oamenii au nevoie este o stare naturala. Cele mai importante nevoi sunt cele fizice: mancare, hrana, adapost. Conform acestei teorii, una dintre cele mai importante nevoi este nevoia de siguranta,. Prin urmare din pachetul nostru motivational va face parte si o asigurare medicala si stomatologica, lucru nemaivazut la noi in tara.

7.2.2. Teoria nevoilor la Adelfer

Clayton Alderfer a stabilit numai 3 categorii de nevoi: existentiale, relationale si de dezvoltare. Pentru a satisface nevoile existentiale este nevoie de bani, pentru a le satisface pe cele relationale se poate apela la un mobil si la lectii de limbi straine, iar pentru cele de dezvoltare se folosesc oferte de promovare.

Prin urmare, un pachet motivational standard la noi in companie va fi compus din:

Cafea gratuita!

Asigurare medicala

Pachet salarial motivant

Lectii de engleza

Telefon mobil

Transport gratuit.

8. Cultura organizationala

"Obiectivul meu principal este sa gasesc oameni care se potrivesc ca mentalitate si mod de lucru cu cultura noastra organizationala si, odata ce-I gasesc, sa pun la punct metode prin a-I atrage si pastra in colectiv. Datoria mea este sa contribui la un sentiment de loialitate si incredere in ceea ce reprezinta aceasta companie pentru angajati si clienti deopotriva. Nu putem sa ne asteptam de la clienti sa aiba incredere in noi daca oamenii care ne reprezinta nu au incredere in compania nostra."

Howard Schultz

Pana acum cred ca deja ne-am facut o idee destul de buna cu privire la cultura organizasionala a companiei Starbucks. Am vorbit de cateva ori despre asta dar acum cred ca este momentul sa vedem cum anume si-au insusit angajatii nostri romani aceasta cultura de origine americana. Din pacate exista un sentiment anti-american in tara noastra, dar brandul Starbucks a fost profund influentat de valori europene, si prin urmare poate fi universal acceptat.

Cultura se imparte intr-o cultura explicita, ceea ce membrii organizatiei afirma ca este important pentru ei, si implicita, ceea ce membrii organizatiei cred ca este important. Cultura Starbucks este puternica deoarece partea implicita si cea explicita se armonizeaza.

8.1.Valori

A.    Siguranta

Managementul trebuie sa aiba grija de angajati, pe de o parte sa le ofere salarii care sa le acopere nevoile si pe de alta parte sa-i ajute sa evolueze. Starbucks a fost una dintre primele companii care sa acorde asigurari medicale angajatilor part-time. Aceste lucruri ii fac pe angajati sa se simta apreciati si mentinerea o atitudine pozitiva la locul de munca.

B.     Carpe diem

Trebuie sa inveti sa apreciezi o simpla ceasca de cafea la fel cum trebuie sa inveti sa apreciezi orice iti ofera viata. Acest motto simplu ii ajuta pe angajati sa priveasca provocarile cu un sentiment de nerabdare in loc de teama.

C. Responsabilitatea fata de comunitate

Starbucks incurajeaza diversitatea fortei de munca si sponsorizeaza multe proiecte sociale.

Valorile sunt elementele cele mai importante ale culturii organizationale care trebuie nu numai invatate, dar si interiorizate. Pentru a verifica daca angajatii sunt compatibili cu aceasta cultura organizationala, este bine sa facem un audit al culturii. Orice schimbare in cultura organizationala impune un audit al acesteia. Instrumentul utilizat va fi un chestionar care sa fie distribuit angajatilor si sa contina intrebari focalizate pe cultura organizationala.

8.2. Norme

Fiecare angajat are responsabilitatea de a invata regulamentul interior al companiei in perioada sa de instruire. Nu exista exceptii, desi regulile in sine nu sunt atat de stricte. Starbucks incurajeaza creativitatea si input-ul angajatilor sai. Regulile informale sunt bazate pe acordarea de ajutor si respect intre angajati. Howard Schultz a dorit ca personalul sau sa simta ca face parte dintr-o familie, dar chiar si parintii nostri ne stabileau niste limite.

Vocabularul Starbucks este foarte bogat si colorat. Intr-adevar, la Starbucks nu exista pahare mari, ci pahare Venti. Nu exista chelneri, ci baristas. Aceasta terminologie ii face pe angajati sa se simta mai speciali, la fel cum un student se simte special cand spune ITC in loc de "Introducere in teoria comunicarii" iar apoi explica cu o anumita aroganta specifica ce inseamna abrevierea celor care nu sunt studenti la Jurnalism.

8.3. Simboluri

Cel mai usor de recunoscut simbol al lantului international de cafenele este logo-ul sau care reprezinta o sirena. Ah, sirenele Acest simbol al seducerii si al romantismului. O metafora sugestiva a unei companii care isi seduce clientii, nu-i asa?. In trecut sirenele atrageau marinarii cu cantecele lor bantuitoare, iar astazi se intampla sa avem muzica in cafenelele Starbucks, insa este muzica moderna, in nici un caz bantuitoare.

Totul intr-o cafenea Starbucks este proiectat in asa fel incat sa se conformeze culturii organizatiei, de la designul interior pana la paharele de plastic. Pana si culoarea uniformelor este verde, culoare asociata cu viata si prospetimea.

8.4. Ritualuri si ceremonii

Ritualuri si ceremonii in cayul acesta sunt sinonime politicoase ale cuvantului "petrecere". Intr-adevar, nimic nu solidifica mai bine relatiile dintre angajati ca o petrecere de Craciun sau de Revelion.

Audit-ul culturii organizatiei mi-a demonstrat faptul ca angajatii si-au asumat in mod corespunzator valorile companiei si sunt mandri ca fac parte din familia Starbucks!

9.Macheta lui Ansoff

Deja ne aflam pe piata de o vreme si totul merge bine. Am deschis un al doilea local in cladirea Unirea Shopping Center, unde avem acces la un segment de public mult mai larg. Se apropie Ziua Sfantului Valentin si echipa noastra de marketing s-a gandit sa organizeze un eveniment cu ocazia acestei sarbatori de origine americana.

Conform machetei lui Ansoff acest eveniment ar intra in acelasi timp la categoria de produse noi pentru pentru clientii nostri dar si produse noi pentru clienti noi deoarece un asemenea eveniment este menit sa creasca notorietatea companiei. Diversificarea va avea loc tot intr-un domeniu cunoscut noua pentru ca nu o sa facem calculatoare de Sfantul Valentin. Tot cafenea ramanem.

&11. Managementul conflictului si al stresului

Howard Schultz a dorit ca angajatii sai sa simta ca fac parte dintr-o familie, dar adevarul este ca nici o familie nu este perfecta. Prin urmare, unele conflicte ievitabil vor aparea.

Cel mai important conflict pe care l-am avut de aplanat s-a petrecut cand am primit un e-mail de la Vice Presedintele Departamentului de Resurse Umane al Starbucks International cu un document atasat: Handbook to Starbucks Employee Code of conduct. Codul respectiv cuprindea mai multe reguli printre care cele mai interesante:

angajatii trebuie sa raporteze imediat existenta unei alte slujbe, iar managerii sa evalueze daca nu exista un conflict de interese;

angajatii nu au voie sa formeze "relatii de prietenie" cu persoana care ii supervizeaza;

daca angajatii vor sa faca o pauza de fumat, trebuie sa acopere logo-ul Starbucks de pe hainele lor.

Am trimis acelasi mesaj la Managerul de Local, iar el a comunicat regulile la angajati. Acestia s-au revoltat intr-un stil tipic romanesc: "Nimeni nu are dreptul sa-mi spuna ce fac". Am purces la fata locului sa aud plangerile angajatilor, care erau defapt cei 4 barristas si doi manageri cu care am inceput, oameni buni dar neobisnuiti cu cultura de corporatie. Le-am explicat faptul ca munca intr-un local Starbucks ofera multe beneficii dar in acelasi timp necesita si un efort de conformare. Exact ce nu voiau sa auda dar in cele din urma mi-au promis ca vor respecta regulamentul.

Nu ma asteptam insa sa se creeze o stare de tensiune pornind de la un lucru atat de nesemnificant. Supervizorul era privit acum ca un fel de persona non grata, ceea ce era o situatie stresanta pentru el. Angajatii se simteau urmariti, iar chelneritele care se intampla sa fie si studente se intrebau daca Facultatea putea fi considerata tot un fel de servici si astfel sa se nasca un "conflict" de interese. Managerul de local, care era un fumator devotat, nu era nici el prea vesel de situatie. Desi nu existau comentarii fatise, nu exista o atmosfera de lucru placuta. Nu m-as mira daca as afla ca angajatii ne si barfeau in timpul pauzelor. Eu stiu ca asa as face intr+o faza de rezistenta la o situatie de stres.

Pentru a pune capat situatiei, am convenit cu directorul de resurse umane sa avem o sedinta in care sa discutam pe fata despre regulament impreuna cu personalul cafenelei. Ne-am asezat la o cafea ca tot aveam destula. Angajatii si-au exprimat temerile ca nu le place sa se simta urmariti, ca nu inteleg ce legatura exista intre fumatul lor si logoul companie si nu in ultimul rand de faptul ca unii dintre ei sunt la facultate si nu doresc sa renunte. Le-am asigura pe studente ca nimeni nu o sa considere faptul ca doresc sa mearga la cursuri ca un conflict de interese, si chiar in timpul sesiunii nu este nici o problema sa faca schimb de ture, doar sa anunte supervizorul.

Si din moment ce l-am mentionat pe supervizor am precizat si faptul ca nu trebuie sustinute relatii de prietenie cu acesta la locul de servici, iar din moment ce sintamga nu este bine explicata, asta nu inseamna ca trebuie ignorat complet. Cat de obiectiv este depinde numai de dansul, si de aceea este platit, pentru a fi obiectiv. Nu izolat. I-am asigurat ca un efort de conformare va fi foarte bine privit, mai ales in perioada sarbatorilor cand se acorda prime. Cat despre problema cu fumatul, nu am avut ce sa le recomand decat sa se lase pentru ca oricum dauneaza sanatatii. Nu au considerat gluma mea ca fiind amuzanta.

12. Managementul timpului.

In functie de unde anume lucreaza, angajatii au timpul distribuit foarte diferit. Pentru personalul din cafenele, este evident faptul ca trebuie sa lucreze cat mai repede in beneficiul clientilor care ii asteapta. Managerii si asistentii de manageri sunt cei care au agenda mai incarcata. [b]

13. Managementul diversitatii

Starbucks este intr-adevar o companie globala, nu numai datorita expansiunii sale continue, ci si datorita diversitatii angajatilor. Cultura companiei incurajeaza tratarea cu respect a colegului tau. In cadrul filialei romanesti vrem sa adoptam o abordare multiculturala a managementului diversitatii. Acest tip de management ofera salariatilor ocazia de a aprecia atat diferentele care exista intre culturi, cat si intre oameni. Abordarea se focalizeaza pe modul in care calificarile interpersonale si schimbarile de atitudine se raporteaza la performantele organizatiei. [c] De aceea, este loc pentru oricine la Starbucks, cu conditia sa te porti cu organizatia asa cum ai dori ca organizatia sa se poarte cu tine.

In cadrul societatii romanesti, nu exista o anumita teama de putere sau de seful propriu-zis, insa exista unele sentimente de fronda care mai apar ocazional. Incerc sa lupt impotriva lor prin acordarea de atentie problemelor angajatilor si consultarea lor in privinte care ii afecteaza in mod direct. Vreau sa fie clar pentru angajati ca sunt oricand dispusa sa-i ascult.

In privinta incertitudinii, romanii nu stau foarte bine. Ne asemanam cu verii nostri greci si portughezi. Nu ne plac situatiile neprevazute si mai ales complicatiile. De aceea in compania mea militez pentru un management pe obiective in cadrul caruia fiecare sa stie precis atributiile sale, astfel daca se intampla (Doamne fereste) vreun accident, nimeni sa nu poata spuna simplu: "Nu e vina mea."

Din observatiile mele, in Romania este cultivat mai bine spiritul colectivist decat cel individualist. "Unde-s doi puterea creste". De aceea incurajez relationarea dintre angajati, mai ales ca o importanta parte din cultura noastra organizationala este sentimentul de "mare familie". Romania are o cultura neutra. Oamenii isi doresc sa ajunga la o conditie materiala buna, insa in acelasi timp vor sa le placa ce fac si sa faca ceva important. Sa se simta bine in legatura cu viata lor, o trasatura care se potriveste foarte bine cu spiritul Starbucks si de aceea incercam pe de o parte sa le oferim destule compensatii aentru a trai bine, si pe de alta parte un mediu de munca destul de atragator pentru a lucra bine.

14. Managementul calitatii

"Am vrut sa demonstrez ca si companiile pot sa aiba un suflet."

Howard Schultz

Pentru echipa Starbucks profitul nu este un scop, ci un mijloc. Scopul este sa fim cel mai bun lant de cafenele din lume, iar la acest scop se ajunge prin managementul calitatii totale. Fiecare angajat trebuie sa urmareasca in activitatile sale sa aiba un rol adecvat in asigurarea unei calitati cat mai mari a produsului sau serviciului oferit spre comercializare.. Pentru noi, intrand pe piata romaneasca, calitatea este cu atat mai importanta cu cat poate duce la implinirea unor obiective vitale pentru supravietuirea filialei, dovedindu-si astfel si utilitatea:

construirea unei imagini pozitive;

costuri mai mici si cota de piata mai mare;

din moment ce nu exista plangeri cu privire la produse sau servicii, nu trebuie creat un fond special pentru astfel de situatii si astfel se economisesc bani, mai ales daca nu ne da nimeni in judecata!

In scopul implinirii acestor obiective, Starbucks a adoptat o politica orientata asupra calitatii:

v     Angajati pregatiti si dedicati

Angajatii nostri au un program de training riguros dar mai mult decat atat, sunt alesi in functie de potrivirea dintre personalitatea lor si cultura organizationala.

v     Cafea de calitate

Starbucks are legaturi comerciale doar cu cei mai buni furnizori care pot sa garanteze calitatea produselor distribuite. [d]

v     Calitatea locatiei

Localurile Starbucks sunt construite in conformitate standardele de siguranta din Legislatie, acelasi lucru fiind valabile si pentru conditiile sanitare. Mai mult, aspectul cafenelei este proiectat in asa fel incat sa integreze valorile culturale estetice romanesti look-ului clasic al unei cafenele Starbucks.

15. Conducere si putere

Un lider poate sa fie un manager, insa un manager nu trebuie neaparat sa fie un lider. Unui manager ii este acordata atata autoritate cat este necesara pentru a organiza, controla si indeplini obiectivele organizatiei. Prin urmare nu pot sa fac ce vreau. Si puterile mele sunt limitate. Datorita stilului de management obiectiv si a politicii orientate spre calitate, a trebuit sa ma folosesc de puterea autoritatii si a pozitiei pentru a cere rapoarte de activitate din partea angajatilor, sa ma asigur ca fiecare isi indeplineste obiectivele si lucreaza la standardele impuse de brandul Starbucks. Acolo unde am vazut ca nu se indeplinesc obiectivele si se pierd bani am acordat avertismente. Din fericire nu a trebuit sa iau masuri mai drastice de atat, insa in unele privinte am avut nevoie de specialisti, situatii in care acestia s-au folosit de puterea expertizei lor pentru a ne pune la punct metodele de cercetare a pietii.

Pe de alta parte, si eu trebuie sa ma supun unor oameni mai mari ca mine, cum ar fi Consiliul de Administratie al Starbucks International. Acestia detin puterea resurselor materiale.

Trasaturile stilului meu de conducere

v     Am incurajat ideile noi si poate chiar riscante.

v     Verific periodic activitatea departamentelor

v     Deleg responsabilitati oamenilor de incredere.

v     Recompensez eforturile substantiale.

v     Respect si tin la fiecare individ.

v     Pun la dispozitia angajatilor mei timpul si cunostintele mele.

v     Lucrez la fel de greu ca angajatii mei, chiar cot la cot cu ei.

16. Managementul financiar

Banii vin si pleaca, dar fructele muncii raman. Noi ne vom concentra acum asupra primei parti ale zicalei improvizate, si anume de unde vin banii si unde se duc.

Miscarile de numerar se inscriu in 3 seturi de activitati distincte[e]:

• Activitati operationale

Aici intra de fapt toate operatiile care au determinat profitul, sau pierderea sau modificarea fondului de rulment. In cazul nostru este vorba despre incasari de la cafenele si despre cheltuielile efective. In fiecare luna avem cheltuieli fixe si cheltuieli variabile. Cheltuielile fixe reprezinta plata salariilor, a utilitatilor si a materiilor prime. Sumele sunt calculate in avans si sunt stabile. Cheltuielile variabile se refera la cheltuieli legate de marketing si publicitate. Desi este planificat un anumit buget de publicitate, acesta se intampla de multe ori sa fie depasit.

Profit: 1428 milioane lei noi.

Cheltuieli: salarii la 38 de angajati, chirii si utilitati pentru 3 localuri si sediul social.

• Activitati de investitii

Aceste miscari de numerar au loc intre banca si investitori si organizatia propriu-zisa. In cazul nostru nu avem de ce sa ne facem probleme cu banca, dar trebuie sa trimitem niste cash in directia companiei grecesti cu care colaboram, Marinoupoulus Coffee.

• Activitati financiare

Acest gen de activitati reflecta variatii ale capitalului propriu.

(Milioane de lei noi)

17. Managementul schimbarii

Datorita succesului pe care l-am avut intrand pe piata romaneasca, este vremea in sfarsit sa schimbam sistemul de management pe care l-am avut pana acum, si anume cel bazat pe obiective. Cred ca a sosit vremea sa abordam un management participativ si astfel sa ne apropiem mai mult de esenta culturii Starbucks si anume faptul ca cel mai bine se lucreaza intr-o echipa.

Spre aceasta stare de lucruri ne-am indreptat de la inceput, insa a fost nevoie sa fim o companie cat mai centralizata pentru a patrunde pe piata cat mai repede. Ce va inseamna acesta schimbare pentru organizatie? Cum spun si americanii, "there is no I in TEAM". Prin urmare, vrem ca angajatul sa nu se mai gandeasca la el, ci la noi.

Ce este managementul participativ?

• O forma de management bazata pe idea ca si compania si indivizii obtin beneficii cand managerii si angajatii participa activ la decizii care ii afecteaza pe ei si pe organizatie.
• Incurajeaza comunicarea si implicarea angajatilor in activitatile de zi cu zi, cat si in activitatile de termen lung.

Ce nu este managementul participativ?

• Nu este permisiv. Oamenii sunt inca responsabili pentru actiunile lor.
• Nu slabiciune. E nevoie de multa vointa pentru a face sistemul sa functioneze.
• Nu este migaleala. Numai deciziile importante sunt puse in discutie, dar ceea ce o persoana poate vedea ca un detaliu neimportant, poate fi foarte important pentru o alta persoana.
• Nu inseamna renuntarea la autoritate ci delegarea ei catre personae competente si responsabile.

Angajatii vor fi pusi in tema cu privire la aceste aspecte in prima faza a planului de schimbare, pregatirea. Este normal ca unii dintre ei sa aiba reactii adverse, de exemplu: "Eu am fost invatat asa, asa si asa si merge!" Sistemul merge satisfacator dar ar putea merge mult mai bine. In timpul etapei de experimentare, voi insista asupra avantajelor prezentate de acest gen de management, mai prcis:

productivitate crescuta.

decizii mai bune.

moral mai ridicat.

implicare mai mare.

Adaptabilitate crescuta.

Incredere mai buna intre oameni.

In etapa de schimbare efectiva voi delega din ce in ce mai multe responsabilitati directorilor de departamente care in timpul unor sedinte cu stafful lor sa discute noile sarcini. Pentru a schimba mentalitatea oamenilor, este bine sa inlocuim unele concepte: conceptual de control este inlocuit cu auto-control si responsabilitate. In locul cuvintelor management sau activitate manageriala se vor folosi incurajare, ajutare, organizare, sustinere. Urmeaza sa monitorizez cat de bine angajatii preiau aceste idei, poate chiar prin folosirea unor chestionare pe care sa le trimit prin e-mail. Schimbarea insa trebuie sa aiba loc gradual, deoarece angajatii nu o stiu dar noi deja de cand s-a infiintat firma spre asta ne-am indreptat.

Ramane doar sa constientizam faptul ca suntem o echipa unita in adevaratul sens al cuvantului, si prin sprijin reciproc si efort comun vom aduce stilul de viata Starbucks in Romania.

Facultatea de Jurnalism si Stiintele Comunicarii

Sectia Relatii Publice si Publicitate

Lucrare de proiect pentru cursul de management

Starbucks Romania

Petrescu Diana

RPP 3 Anul II

Adresa email - simplerisbetter@gmail/com