Managementul vanzarilor in asigurari

MANAGEMENTUL VANZARILOR IN ASIGURARI

In acest subcapitol se trateaza managementului activitatii de vanzare in cadrul reprezentantilor unei societatii de asigurare sau in cadrul unei agentii de asigurare si se prezinta rolul agentului de asigurare in administrarea activitatii sale. Pentru simplificare, atat agentiile, cat si reprezentantele vor fi denumite in continuare (generic) agentii.

Managementul vanzarilor presupune coordonarea tuturor activitatilor menite sa puna agentii de asigurare in legatura cu clientii potriviti, la momentul potrivit. Aceasta implica dirijarea activitatii tuturor agentiilor de asigurare prin intermediul celor sapte functii indeplinite de o agentie: prospectarea pietei, identificarea necesitatilor de asigurare ale clientilor,pregatirea ofertelor, prezentarea ofertelor, incheierea contractului, prestarea de servicii initiale si prestarea de servicii pe termen lung. Prin intermediul managementului vanzarilor, agentia determina cat sprijin anume trebuie sa acorde agentului individual in fiecare dintre aceste activitati.

1. Managementul agentiei si managementul vanzarilor

Managementul vanzarilor reprezinta aplicarea procesului de management in domeniul vanzarilor. Este considerat o ramura a marketingului si poate fi definit ca:

". procesul prin care, intr-un mediu de afaceri intr-o continua schimbare, sunt adoptate decizii referitoare la toate activitatile ce faciliteaza schimbul in scopul satisfacerii unui anumit segment de piata si al indeplinirii obiectivelor stavilite."

Personalul din cadrul departamentului de marketing trebuie sa adopte atat decizii generale, care determina cadrul global al activitatii de marketing a agentiei, cat si decizii pe termen scurt, prin intermediul carora activitatile de marketing panificate sunt implementare. Sarcina directorului de vanzari este coordonarea activitatii de distribuire a produselor cu celelalte elemente ale programului de marketing global. Desi el este responsabil de administrarea generala a vanzarilor, este implicat si in stabilirea obiectivelor anuale ale activitatii de marketing si de vanzare, in proiectarea unui program pentru atingerea acestor obiective si in evaluarea rezultatelor. Managementul vanzarilor este, asadar, procesul de planificare, organizare, gestionare a resurselor umane, conducere si control al elementului "vanzari" din cadrul managementului marketing.

Sisteme de management al vanzarilor

Deoarece intr-o agentie sistemul de management al vanzarilor este modelat dupa caracteristicile unice ale acesteia, putem spune ca exizta aproape tot atat de multe sisteme de management al vanzarilor, pe cat de multe agentii sunt. In unele agentii nu exista nici o persoana direct responsabila de managementul vanzarilor, responsabilitatea pentru planificare, organizare, gestiunea resurselor umne, conducere si control revine fie personalului auxiliar, fie agentilor de asigurare. In altele, mai ales in agentiile exclusive, exista sisteme foarte sofisticate de management al vanzarilor cu mai multe niveluri de competenta.

Sistemele de management al vanzarilor si, in general, sistemele de management sunt divizate in doua grupe: cele care impun o planificare facuta la nivelul ierarhic superior al organizatiei, "de sus in jos"(top-down) si cele in care planificarea si monitorizarea rezultatelor se face "de jos in sus"(bottom-up).

Sistemul de management top-down. Conform acestui sistem, conducerea fixeaza obiectivele activitatii de vanzare pe termen lung si scurt si stabileste caile prin care acestea pot fi atinse. Fiecarui agent de asigurare i se traseaza sarcina indeplinirii unui anumit obiectiv, ca de exemplu, stabilirea unui anumit volum de incasari aferente noilor polite de asigurare vandute. In agentiile mari, obiectivele vor fi difuzate de-a lungul mai multor niveluri ierarhice. Activitatea agentilor de asigurare este monitorizata periodic in vederea verificarii conformitatii acesteia cu planul stabilit de agentie. In agentiile mici, obiectivele agentiei vor fi indeplinite doar de unul sau doi agenti, iar administrarea si controlul vor fi relativ simple.

Sistemul de management bottom-up. Unele agentii sbordeaza managementul vanzarilor din punct de vedere al agentului de asigurare. Astfel, fiecare agent va schita rezultatele pe care se asteapta sa le obtina in timpul anului (vanzari noi, perfectionarea tehnicilorfolosite etc.). la fiecare nivel ierarhic, managerii cantaresc planurile, le discuta si le revad pana ce se obtine un singur plan global. Acest mod de lucru permite implicarea intr-o mai mare masura a fiecarui individ sau departament si fac posibil un grad mai mare de control asupra muncii lor, avand carezultat o motivare mai marea personalului. Totusi, acest sistem nu va functiona daca agentia nu stabileste obiectivele pe termen lung, deoarece agentii au nevoie de o anumita indrumare in stabilirea obiectivelor individuale astfel incat sa se incadreze in orientarea in ansamblu a activitatii agentiei, iar obiectivele individuale sa nu intre in conflict cu cele generale. Un exemplu de obiective ce intra in conflict este al unui agent care isi planifica individual cresterea cu 25% a vanzarilor de produse de asigurare pentru persoane fizice, in timp ce obiectivul general al agentiei este incetarea tuturor contractelor de asigurare pentru persoane fizice.

Ambele modalitati de abordare a managementului vanzarilor sunt similare datorita faptului ca planificarea activitatii pe termen lung si masurarea rezultatelor se fac la nivelul conducerii de varf. Ele difera prin maniera in care sunt stabilite obiectivele agentului de asigurare la nivel individual si general. Indiferent de sistemul adoptat , conducerea agentiei trebuie sa asigure cadrul operativ pentru procesul de management al vanzarilor. Ea trebuie sa cantareasca punctele slabe si cele forte si trebuie sa furnizeze instrumentele pentru depasirea problemelor ce apar, indiferent daca acestea ar insemna un personal mai numeros, mai bine pregatit.

2. Planificarea managementului vanzarilor

Exista doua modalitati de planificare a vanzarilor: planificare la nivelul agentiei si planificare la nivelul personalului. In fiecare situatie, se disting sapte faze ale procesului de planificare:

stabilirea misiunii;

strategii;

obiective pe termen scurt;

obiective pe termen lung;

bugete;

politici;

proceduri.

Strategii de vanzare. Strategiile de vanzare stabilesc pietele pe care agentii de asigurari ar trebui sa le abordeze. O agentie poate stabili mai multe strategii de vanzare interdependente. Astfel, se poate prevedea extinderea bazei de operatii prin achizitionarea de sedii pentru reprezentante si stabilirea de centre regionale in orasele importante, pentru o mai buna asistenta a clientilor din zonele respective. Alta strategie poate fi perfectionarea seviciilor de control a daunelor, perfectionarea managementului riscului si a serviciilor tehnice, in cazul in care societatea de asigurari nu are propriul departament de management al riscului.

Strategia agentiei si agentului de asigurare. Sa presupunem ca un nou agent este angajat pentru a lucra in cadrul unei agentii. Impreuna cu directorul de vanzari, el va trebui sa stabileasca o serie de strategii personale care sa fie in concordanta cu strategiile generale ale agentiei. Agentul va fi indrumat si se va ocupa de un portofoliu de clienti intocmit de agentie. Exista insa si situatii in care agentul isi creaza un portofoliu personal. Mai jos este prezentat un posibil set de strategii personale in cazul unui agent de asigurare:

sa contacteze potentialii clienti recomandati de agentie;

in urma intrevederilor cu clientii potentiale recomandati de agentie, sa obtina sugestii de noi clienti;

sa stabileasca un sistem de apeluri telefonice repetate pentru a-si face continuu simtita prezenta in teritoriu;

sa pastreze o relatie amicala cu ceilalti agenti si cu personalul societatii de asigurari.

Acesta nu este singurul set de strategii posibil si nici nu este neaparat cel mai bun. Important este ca strategiile personale sa fie coordonate cu cele ale organizatiei.

Tipuri de strategii de vanzare. Strategiile de vanzare tipice pentru o agentie de asigurari pot implica volumul de afaceri, portofoliul de produseoferite si specializarea. Strategiile legate de volumul de afaceri sunt proiectate in vederea dezvoltarii agentiei pana la un anumit nivel. Strategile referitoare la portofoliul de produse implica un plan coerent de scadere a procentului de vanzari de polite dintr-o anumita categorie de asigurari si de crestere a procentului de asigurari din alta categorie. Strategiile de specializare presupun perfectionarea intr-o anumita clasa de asigurari, cum ar fi categoria asi gurarilor de raspundere profesionala, sau specializarea in servirea unui anumit segment de piata.

3. Organizarea in mangementul vanzarilor

O organizatie este constituita dintr-un grup de persoane care desfasoara anumite activitati in scopul atingerii unor scopuri comune. Agentia constituie cadrul de lucru in care agentii de asigurare si personalul auxiliar interactioneaza in mod eficient. Pentru a implementa planurile, activitatile si resursele umane trebuie organizate in mod adecvat si coordonate eficient.

Organizatiile orientate spre vanzari nu sunt statice. Ele trebuie sa fie capabile sa se poata adapta rapid la conditiile de mediu care sunt in continua schimbare. In functie de diferitele stadii de dezvoltare, structura organizatorica trebuie modificata pentru a se adapta schimbarilor de pe piata sau pentru a se adapta noii dimensiuni a aentiei. Organizatia trebuie sa fie suficient de flexibia, pentru a putea face fata schimbarilor si destul de stabila ca sa suporte trauma inevitabila ce insoteste schimbarea.

O agetie trebuie structurata in jurul activitatilor si nu in jurul persoanelor care indeplinesc aceste activitati. Ideal ar fi ca mai inta i sa fie stabilite sarcinile ce trebuie realizate si apoi sa fie desemnate persoanele care sa le indeplineasca. Insa, in practica, acest lucru este adeseori foarte dificil de imfaptuit, deoarece la momentul stabilirii sarcinii, echipa de lucru este deja formata. Uneori este necesara organizarea pe baza activitatilor majore ce trebuie desfasurate si abia apoi recunoasterea factorului uman prin adaptarea structurii astfel incat talentele individuale sa fie cat mai bine utilizate. Ideea este sa nu se permita stabilirea structurii pe baza ambitiilor anumitor anagajati, ci pe baza calitatilor individuale ale acestora.

Stabilirea unei structuri organizatorice

Stabilirea unei structuri organizatorice prespune izolarea activitatilor si functiilor, combinarea lor si determinarea relatiilor dintre posturi.

4. Managementul resurselor umane in vanzari

Managementul resurselor umane se refera la functiile manageriale care se ocupa de oameni, adica gestiunea personalului, conducerea si controlul.

O responsabilitate fundamentala a managerului este sa atraga oamenii cei mai potriviti in organizatie. Aceasta presupune un proces indelungat de recrutare si evaluare a candidatilor pentru fiecare post.

O organizatie este alcatuita dintr-un grup de indivizi, fiecare cu propriile aptitudini si dorinte. Acestia trebuie dirijati astfel incat organizatia, ca intreg, sa functioneze in scopul atingerii obiectivelor stabilite. Conducerea in activitatea de vanzare implica delegarea autoritatii si responsabilitatilor, motivarea, coordonarea activitatii agentilor, managementul schimbarii si este arta de a realiza tate aceste activitati prin intermediul altor persoane.

Delegarea autoritatii si a responsabilitatilor. Managerii trebuie sa delege atat autoritatea, cat si responsabilitatile subalternilor din cel putin doua motive. Mai intai, interesul unei mai mari profitabilitati, persoanele cu un anumit venit trebuie sa desfasoare o munca pe masura acestuia, adica sa genereze un castig mai mare. In al doilea rand, oamenii simt nevoia sa evolueze in munca lor. Pe masura ce e capata experienta, sunt pregatiti sa faca mai mult si trebuie indrumati in aceasta directie. Recunoasterea importantei delegarii si delegarea efectiva sunt doua actiuni separate. Unii manageri refuza delegarea autoritatii si a responsabilitatilor si gasesc intotdeauna justificari pentru acest refuz:

"Eu pot face asta mai bine si mai repede."

"Ar lua mai mult timp sa arat cuiva cum sa procedeze decat sa rezolv eu problema."

"Intotdeauna eu m-am ocupat de asta."

"Este un lucru important. Nu-l pot lasa la voia intamplarii."

"Nu vreau ca seful meu sa creada ca sunt lenes."

Delegarea de responsabilitati agentilor de asigurari care au mai mult activitate pe teren si care, astfel, nu pot fi supravegheati este o problema psihologica pentru multi manageri. Dar daca directorul de vanzari are perspective de a inainta in ierarhia organizatie, atunci trebuie sa existe o persoana care sa ocupe postul de director de vanzari in locul sau. Delegarea responsabilitatilor este esentiala pentru identificarea potentialilor succesori.

5. Controlul activitatii de vanzare

Planificarea stabileste ceea ce urmareste a fi realizat, iar controlul arata ceea ce s-a facut, de fapt. Fara o evaluare, managerul nu poate spune daca planul s-a realizat, in ce masura a avut succes sau care sunt cauzele succesului ori esecului acestuia. Procesul de control precede si influenteaza planufucarea pentru urmatoarea perioada.

Controlul presupune analiza rezultatelor de vanzare si trecerea in revista a performantelor individuale ale fiecarui agent de asigurare. Pentru a indeplini aceste functii, directorul de vanzari trebuie, mai intai, sa dispuna de un sistem de raportare, care sa reflecte detaliile a ceea ce s-a intamplat pe parcursul perioadei analizate si sa compare rezultatele actuale cu cele prevazute in buget pentru a determina diferentele.

Sisteme de raportate. Sistemele de raportare includ rapoartele financiare, care compara veniturile si cheltuielile efectuate cu cele prevazute in buget, si rapoartele de management al vanzarilor, care specifica si compara volumul actual de vanzari cu cel prevazut. Cu cat aceste rapoarte sunt mai detaliate, cu atat vor fi mai utile in determinarea cauzelor diferentelor aparute. Automatizarea a facut posibila obtinerea de rapoarte amanuntite pentru agentii de toate marimile, dar multi directori de vanzari nu stiu ce informatii sa ceara pentru a obtine indicatii valoroase in vederea planificarii.

Cei care stapanesc arta interpretarii datelor oferite de computer au descoperit ca cea mai mare parte a timpului lor de lucru poate fi folosita pentru corectarea greseliliot si nu cu incercari de a intelege cum s-au produs acestea, asa cum se intampla adeseori cand evaluarea se face fara utilizarea computerelor.

6. Sedintele personalului de la vanzari

Subiectul referitor la sedintele personalului care se ocupa de vanzari este contriversat. Intotdeauna s-a pus intrebarea daca acestea sunt o componenta de control necesara in managementul agentiei de asigurari. Majoritatea persoanelor cu functii in managementul vanzarilor sunt convinse ca sedintele au un efect benefic asupra personalului. Managerii sustin ca sedintele sunt necesare si, din acest motiv este indicat ca ele sa se tina in mod regulat. Dar sedintele nu pot avea efectul scontat, daca nu se intocmeste un plan de discutii prin care sa se urmareasca anumite obiective, cum ar fi comunicarea unor informatii, pregatirea si educarea continua a agentilor, sau consolidarea spiritului de eachipa.

Avantaje ale sedintelor. Sedintele cu agentii de asigurare au mai multe scopuri, fiind utile atat personalului, cat si directorului de vanzari.

Feedback. Un avantaj al sedintelor este obtinerea unui feedback. Un mecanism de feedback permite agentului sa-si exprime opiniile asupra anumitor subiecte care, la randul lor, fac posibila identificarea de catre manager a problemelor cu care se confrunta acesta si luarea unor masuri corective. Feedback-ul il ajuta pe manager sa fie mai bine informat despre munca de teren a agentilor. De asemenea, faciliteaza un raspuns imediat de acceptare sau respingere din partea agentilor a schimbarilor anuntate de manager.

Comunicarea. Sedintele indeplinesc si functia vitala de comunicare si raspandire a informatiei in randurile angajatilor cu atributii asemanatoare. De cele mai multe ori, agentul trebuie sa lucreze singur; de aceea, sedinta este cadrul in care se pot produce intereactiuni sociale ale agentilor.

Autoaprecierea. O sedinta este un excelent in care stima pentrupropria persoana poate fi recastigata. Aceasta este necesara pentru depasirea problemelor create de respingerea inevitabila a agentilor de catre unii clienti. Sedinta este o buna ocazie de recunoastere a meritelor agentilor si de stabilire a legaturilor cu cei care lucreaza in aceleasi domenii. Un alt obiectiv poate fi reaprinderea entuziasmului pentru activitatea desfasurata.

7. Planificarea activitatii agentului de asigurare

Desi, in cele din urma, agentii de asigurare sunt cei care poarta responsabilitatea succesului sau esecului vanzarilor, ei nu lucreaza singuri. Performantele lor sunt influentate si de operatiunile desfasurate de catre societatea de asigurari si de sprijinul pe care aceasta este dispusa sa il acorde.

Sprijinul acordat agentului de asigurari pentru indeplinirea celor sapte activitati aferente vanzarilor este stabilit prin sistemul de management al vanzarilor.

Firmele de asigurari pot prelua majoritatea acestor activitati, lasand pe seama agentului doar prezentarea ofertei si vanzarea propriu-zisa, sau, la extrema cealalta, pot delega agentilor responsabilitatea tuturor acestora, firma ocupandu-se doar de aspectele birocratice. Intre cele doua variante extreme prezentate exista o multitudine de combinatii posibile.

Agentii trebuie sa stie cu claritate care dintre cele sapte activitati le revin si care dintre ele sunt raspunderea societatii, pentru a putea intocmi un plan de activitate personal, in concordanta cu obiectivele stabilite.

Timpul este un factor foarte important al succesului unui agent de asigurare. Din acest motiv, planul personal de activitate al agentului il ajuta pe acesta sa isi organizeze timpul.

Este vital ca fiecare agnt sa-si inteleaga locul in sistemul de management al agentiei pentru a-si construi un plan de lucru eficient.

Una dintre functiile esentiale ale managementului este planificarea. Agentul trebuie sa inceapa, asadar, prin intocmirea unui plan de lucru personal, care reprezinta un aspect foarte important al automanagementului unei persoane implicate in activitatea de vanzare.

Un plan de lucru personal al unui agent trebuie sa fie la fel de detaliat ca si cel al organizatiei si trebuie sa contina aceleasi sapte etape:

Expunerea misiunii;

Stabilirea strategiilor;

Obiectivele pe termen lung;

Obiectivele pe termen scurt;

Elaborarea bugetului;

Stabilirea politicilor;

Stabilirea procedurilor.

8. Coordonarea dintre planul general al agentiei si planul general al agentului

Societatile de asigurari isi elaboreaza propriul sistem de planificare. Din acest motiv, agentul trebuie sa isi intocmeasca planul personal in concordanta cu termenii fixati prin sistemul de planificare.

Raspunsul agentului. Fiecare strategie prezentata este o ilustrare a modului de operare a diverselor societati de asigurari. Agentii care lucreaza in cadrul acestora trebuie sa isi integreze propriile planuri de activitate in ansamblul strategiilor elborate de agentie. Daca agentul este multumit cu portofoliul de clienti existent, atunci planurile sale vor fi doar oglinda celor din trecut. Daca el ar dori sa patrunda pe piete noi, atunci ar trebui sa se orienteze mai de graba catre vanzarea de asigurari comerciale.

Obiectivele organizationale pe termen lung si scurt. O alta posibilitate este ca directorul de vanzari sa elaboreze, impreuna cu agentul, o serie de obiective pe termen lung si scurt ale agentului. In acest caz, intocmirea planului de activitate personal va fi o sarcina mult mai usoara. De exemplu, in cadrul planului de marketing al unei agentii, managerii si agentii pot stabili, de comun acord, obiectivele exacte ale fiecarei tentative de contactare a clientilor. Sunt inregistrate informatii referitoare la toate discutiile cu clientii respectivi si, pe baza acestora, se adopta deciziile. Numarul de clienti cu care organizatia doreste ca agentul sa ia legatura trebuie sa fie in concordanta cu obiectivele personale ale agentului. Aceste informatii trebuie sa se bazeze pe obiective realiste si posibil de atins, astfel incat sa se poata face previziuni cu un grad mare de acuratete asupra bugetului fiecarui an fiscal.

Un plan de activitate ideal pentru un agent trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici: (1) sa fie dicutat cu directorul de vanzari; (2) sa specifice activitatile dupa care se va ghida agentul; (3) sa puna la dispozitia directorului de vanzari un instrument cu ajutorul caruia sa poata evalua activitatea agentului; (4) sa permita agentiei sa reduca atat timpul, cat si fondurile investite in agent; (5) sa fie in concordanta cu planul de ansamblu al agentiei.

Discutarea planului agentului cu managerul de vanzari. Exista mai multe motive pentru care planul agentului poate fi dezbatut cu directorul de vanzari. Mai intai trebuie ca activitatea agentului sa fie directionata in sensul; dorit de agentie. De asemenea, activitatea agentului poate fi asistata de catre functionarii din cadrul departamentului operativ al adentiei de asigurari. Este necesar ca obiectivele pe termen lun si scurt sa fie realiste.

Activitatile dupa care se va ghida agentul. Un plan de activitate personal bine gandit pune la dispozitia agentului o lista de activitati pe care acesta trebuie sa le intreprinda. S-a spus ca "vanzarea unui produs de asigurare este o procedura si nu o problema. Devine o problema doar in momentul cand inceteaza sa fie o procedura."

Astfel, un agent poate urma acesta tactica stabilind obiective pe termen lung si scurt care sa prezinte si proceduir de vanzare. Pentru fiecare activitate se va intocmi un plan care trebuie respectat intocmai.

Instrument de evaluare. Un plan de activitate personal, negociat cu directorul de vanzari si ale carui obiective se pot realiza pe baza unor activitati specificate, constituie un instrument de evaluare perfect pentru manager. Mai intai, daca un obiectiv de vanzare nu este atins, directorul de vanzari si agentul pot discuta activitatile in termenii indicati de obiective si pot discuta astfel problemele care au dus la neindeplinirea obiectivului. Ar putea descoperi, de pilda, ca obiectivul in sine nu este realist si atunci ar fi bine ca activitatile de vanzare sa fie directionate catre o alta piata-tinta. In unele cazuri, se poate determina ca obiectivul pe termen lung a fost atins cu usurinta, deoarece etapele realizarii lui au fost foarte bine alese. Firma ar putea sugera atunci altor agenti sa adopte acelasi sistem pentru cresterea experientei in vanzarea tipului respectiv de asigurare.

Este foarte important ca directorul de vanzari si agentul sa cada de acord asupra asupra obiectivelor pe temen lung si scurt. Daca agentul nu isi realizeaza planul pentru ca nu a folosit procedurile stabilite, atunci se poate lua decizia concedierii agentului.

Bibligrafie selectiva

Dan Anghel Constantinescu, Tratat de asigurari, vol.I+II, Editura Economica, Bucuresti, 2004;

Dan Anghel Constantinescu, Marinica Dobrin, Ana Maria Ungureanu, Daniela Gradisteanu, Tratat de asigurari,    Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 1999;

Dan Anghel Constantinescu, Management financiar contabil, Editura Economica, Bucuresti, 2003;

XXX Comisia de supraveghere a asigurarilor.Raport privind activitatea desfasurata si evolutia pietei de asigurari in anul 2007, Bucuresti, 2007.

XXX SEC- Corporate Guvernance and Compliance Hotline Bankmarking Report, 2006, 2007.