"Intelept nu-i cel care stie multe,

ci cel care stie ce-i trebuie"

Eschil

ADMINISTRAREA PROCESULUI DE NEGOCIERE

Lumea noastra nu seamana deloc cu insula lui Rombinson Crusoe. Dincolo de schimbul de resurse necesare supravietuirii cu mediul natural inconjurator, fiecare persoana este prinsa intr-o plasa de relatii de schimb cu alte persoane. Unii dau mai mult, altii mai putin, unii primesc mai mult, altii mai putin, unii dau mai mult decat primesc sau invers. Cert este faptul ca fiecare da si primeste, la schimb. Fiecare act de schimb reciproc, in termeni de dat si luat sau de stimul-raspuns se constituie ca o tranzactie intre parti. Gama tranzactiilor inter-umane care intervin in paienjenisul de relatii in care traim merge de la afecte, sentimente, atitudini, opinii si idei pana la bunuri, servicii si bani.

Negociere, tranzactie sau relatie?

Intr-un capitol anterior, afirmam ca negocierea este o chestiune de dat si de luat. Vom nuanta acum afirmatia pentru ca, totusi, negocierea nu se confunda cu tranzactia.

Tranzactia semnifica orice gen de schimb reciproc, negociat sau nu, de bunuri aflate in posesia si sub controlul unei parti, cu alte bunuri, aflate in posesia si sub controlul altei parti. In sens larg, notiunea acopera intreaga gama a schimburilor inter-umane, indiferent daca se refera la bani, produse, servicii, emotii, sentimente sau idei.

O tranzactia este negociabila in masura in care prezinta un potential de profit si avantaje pentru toate partile implicate. Apoi, admitand ca partile sunt independente, autonome si libere sa faca sau nu tranzactia, ele vor putea recurge la negociere pentru a descoperi o modalitate reciproc avantajoasa de redistribuire a acestui potential de profit si avantaje. In urma negocierilor, partile vor efectua sau nu tranzactia dupa cum acordul negociat le va satisface sau nu interesele. Intr-un fel sau altul, partile vor cadea de acord si asupra dezacordului dintre ele. Desigur, in acest caz, tranzactia nu va mai avea loc, chiar daca negocierea s-a consumat.

Asadar, este adevarat ca negocierea este tot un proces de schimb, dar unul premergator tranzactiei ca atare. Pe parcursul negocierii, partile nu schimba propriu-zis bunurile care fac obiectul tranzactiei. Ele schimba doar informatii, oferte, cereri si concesii reciproce, pentru a stabili de comun acord CE, CAT, CAND si CUM vor da in schimbul a ceea ce vor lua.

In concluzie, negocierea este procesul de comunicare destinat armonizarii intereselor si opiniilor partilor, cu scopul de a obtine un acord asupra conditiilor efectuarii tranzactiei. O negociere dificila si obositoare nu conduce in mod automat la o tranzactie. Negocierea nu este tranzactia ca atare, ci drumul parcurs de parti impreuna catre tranzactia negociata, finalitate la care se poate ajunge sau nu.

Tranzactia este un schimb punctual si efemer intre partile negociatoare. Daca agentul imobiliar al unui turist australian, atasat subit de Romania, hotaraste sa cumpere un teren de la mine, interesul pentru o relatie viitoare va fi drastic limitat; el nu mai trece pe aici, eu nu mai am teren de vanzare. Sper ca, fara menajamente, voi avea taria sa urc abrupt pretul terenului, cat poate el duce. Cand negociem o tranzactie efemera, miza conteaza infinit mai mult decat relatia.

Datele problemei se vor schimba semnificativ, atunci cand negociez cu cel mai bun furnizor din ultimii trei ani sau cu un client care intra zilnic in magazinele mele. Nu mai este vorba de o tranzactie efemera, ci de relatia durabila cu un client fidel. Cand negociatorii se aseaza in mod repetat la masa tratativelor pentru a negocia lanturi de tranzactii succesive, cu tendinte de permanentizare, se naste treptat o relatie mai mult sau mai putin durabila. Relatia ca tare si atentia acordata oponentului devin mai importante decat o miza oarecare. Negocierea este mai delicata, mai concesiva si mai riscanta. In afaceri ca si in viata personala, a negocia relatii durabile este altceva decat a negocia tranzactii efemere.

ETAPELE PROCESULUI DE NEGOCIERE

Pentru a ilustra convingator maniera in care procesul de negociere poate fi parcurs in pasi succesivi si delimitat in etape distincte, vom derula din memorie filmul catorva confruntari preluate din cotidian. Sunt de acord cu faptul ca exemplele pot parea simpliste si ciudate in raport, de pilda, cu negocierea eliberarii ostaticilor de catre teroristi, cu negocierea unei fuziuni gigant sau cu negocierea petrecerii concediului unui cuplu.

Mai intai, cu riscul de a contraria la prima vedere, vom asocia procesul de negociere cu un tango imaginar, desfasurat simultan cu o partida de box intre aceeasi doi protagonisti. In orice caz, avem nevoie de cate ceva din ambele. Avem nevoie de doi "negociatori" care danseaza si boxeaza simultan. Daca nu-si pregatesc din timp miscarile si nu le armonizeaza pe parcurs, dansul va schiopata si unul dintre ei va ajunge repede la podea. Mai inainte de pasii de dans si pumnii din ring, protagonistii vor trebui desigur sa parcurga alti pasi, pe care ii vom identifica de-a lungul etapelor procesului de negociere.

Ne-am convins deja ca negocierea nu este un moment pasager in timp. Din contra, este un proces intortocheat si, adesea, de lunga durata. Un proces de comunicare, relationare si construire a unor punti intre oponentii care se spioneaza, tatoneaza, contacteaza, curteaza, persuadeaza, influenteaza, manipuleaza, contreaza si faulteaza reciproc. De-a lungul acestui labirint, cei mai multi negociatori delimiteaza o succesiune de la patru la sase etape. In ideea ca o pace stramba poate fi mai buna decat un razboi drept, ramanem la o sinteza in patru etape:

(I) Evaluarea situatiei si pregatirea strategiei de negociere,

(II) Schimbul de informatii si semnale,

(III) Deschiderea si acordarea de concesii,

(IV) Obtinerea acordului si a garantiilor.

Parcurgerea de principiu a celor patru etape ofera un cadru de lucru simplu si practic pentru organizarea si administrarea procesului de negociere. Etapele mentionate sunt vizibile in negocierile formale si protocolare intre echipe, organizatii, misiuni diplomatice si delegatii guvernamentale, dar nu neaparat si in cazul unor negocieri spontane si informale intre persoane care se cunosc de multa vreme, coopereaza si intretin relatii de afaceri de lunga durata. Chiar daca nimeni nu poate garanta succesul de fiecare data, abordarea pe etape ajuta la identificarea strategiilor potrivite si la evaluarea situatiei, in orice moment al procesului de negociere.

Negociatorii intra in ring

Dar sa ne intoarcem la dans! Si la box! Ei bine, care crezi ca ar fi continutul acestor etape parcurse de negociatorii nostri, boxeri si dansatori deopotriva?

Mai intai, desigur, fiecare va trebui sa-si insuseasca cumva din vreme miscarile tangoului si boxului. Ajunsi la fata locului, vor evalua situatia din ring, ambianta, suprafata de dans si de confruntare, lumina, asistenta, muzica, aglomeratia si, desigur, partenerul sau adversarul, cu posibilele sale alte optiuni de a dansa si boxa. Simplificand putin lucrurile, acesta ar fi tocmai continutul tipic al etapei de evaluare a situatiei si pregatire a strategiei.

Etapa urmatoare va incepe in clipa in care macar unul dintre cei doi, pierdut in multime, va cauta privirea celuilalt si ii va transmite unele semnale incipiente asupra intentiilor sale de a dansa si a boxa impreuna. Totodata, va trebui sa fie atent la semnalele de aprobare sau refuz pe care le va primi in replica. Contactul vizual, gesturile, atitudinea si alte reactii de intampinare a partenerei(lui) - adversar vor putea fi cruciale pentru armonizarea reciproca a comportamentului lor. Simplificand din nou, tocmai am depasit etapa schimbului de informatii si semnale intre potentialii negociatori.

E timpul ca cei doi sa deschida dansul. Asta nu pare posibil fara ca macar unul dintre ei sa faca celuilalt o propunere explicita. Presupunand ca auspiciile sunt favorabile pana la acest punct, unul dintre ei va adresa celuilalt invitatia de a se intalni in ring. Practic, isi va declara deschis pozitia, propunand un dans sau mai multe, un loc sau altul din sala, un moment si o melodie oarecare. Celalalt va accepta, va refuza ori va avansa noi propuneri care vor defini pozitia sa cu privire la dans si la box. Vor urma unele ajustari ale ambelor pozitii si, probabil, ambii parteneri si oponenti deopotriva vor face unele concesii, pentru a ajunge la un acord. Odata cu obtinerea acordului, ei au depasit si etapa privind deschiderea si acordarea de concesii reciproce sau unilaterale.

Cei doi se afla deja in pragul ultimei etape. Daca acordul abia obtinut va fi pus intr-adevar in practica, vor putea dansa si boxa. Dar, multi promit, putini trec la fapte. Cei doi au nevoie de un angajament ferm care le garanteaza reciproc ca vor dansa si boxa impreuna. Cea mai buna garantie va fi actiunea ca atare; se ridica de pe scaun, se indrepta impreuna spre ring, adopta pozitia potrivita si fac primele miscari. Aproape orice alt proces de negociere ajunge la acord sau la dezacord dupa parcurgerea a aproximativ acelorasi patru etape.

Cum trecem puntea?

Mai inainte de a ne restrange la domeniul negocierilor propriu-zise, vom mai comenta inca o situatie negociabila, care partajeaza o resursa limitata intre negociatori. Imagineaza-ti ca te afli calator singuratec prin munti! Tocmai te apropii de capatul unei punti inguste aruncate riscant peste o prapastie. Deodata, la celalalt capat al puntii, observi un calator care vine din sens opus. Cum procedezi? Presupun ca mai intai incetinesti mersul pentru a evalua situatia (I). Puntea permite sau nu trecerea simultana a doi calatori din sensuri opuse? Sa zicem ca nu si lucrurile se complica. Atunci, foarte probabil, vei privi intrebator spre capatul indepartat al punti pentru a stabili o comunicare cu oponentul. Vei stabili un contact vizual si vei semnala prin gesturi intentiile tale, urmarind atent semnalele lui. Poate ca unul dintre voi sau amandoi veti semnala urgenta sau poate veti flutura mana in semn de asteptare sau de invitatie ca celalalt sa treaca primul: "Dupa dumneavoastra!" Va urma oricum o ezitare pana la clarificarea schimbului de informatii. In cele din urma, sper, doar unul dintre voi va pasi pe punte, angajandu-se in traversare in timp ce celalalt va astepta sa-i vina randul.

Desigur, situatia negociata s-ar putea complica daca ne-am opri nu doar doi trecatori, ci la doua lungi convoaie. Ar trece fiecare pe rand, in intregime, sau s-ar rupe in bucati care trec prin rotatie? Nu conteaza. Important este faptul ca putem observa aceiasi succesiune a acelorasi patru etape ale procesului de negociere:

a) evaluarea situatiei si pregatirea strategiei de negociere - incetinirea mersului;

b) schimbul de informatii - contact vizual si gesturi care semnaleaza urgenta sau rabdare;

c) deschiderea si acordarea de concesii - "Dupa dumneavoastra!" sau "Asteptati acolo!"

d) angajamentul - decizia ferma de a astepta sau a pune piciorul pe punte.

Multi negociatorii incercati au cazut de acord asupra faptului ca cele patru etape ofera un model cadru satisfacator pentru administrarea procesului de negociere si un format universal pentru antrenament si manevre de culise.

Regie, casting si decor

Desfasurarea fluenta a procesului de negociere are nevoie de o detaliere a catorva elemente aparent colaterale, care tin de regia, casting-ul si decorul reprezentatiei.

De pilda, mandatul negociatorilor, plasamentul la masa tratativelor si ordinea de zi prezumtiva, sunt elemente de strategie si tin de regia procesului de negociere. Alcatuirea echipei de negociere este o problema de casting, iar locul desfasurarii negocierilor, prezenta unui eventual auditoriu si dificultatile suplimentare ridicate de negocierile multipartite sunt aspecte care tin atat de regie, cat si de decor.

Mandatul negociatorilor

Mandatul de negociere este un set de instructiuni si imputerniciri pe care negociatorul sef, in calitate de mandatar, le primeste de mandant pe cale orala sau in scris. Mandatul de negociere contine cel putin urmatoarele precizari:

cine este negociatorul sef sau seful delegatiei,

persoanele nominalizate in echipa,

limitele maximale sau minimale ale pretului, termenului de garantie, conditiilor de livrare si plata, conditiilor de calitate, service etc.,

programul orientativ al negocierilor, data finalizarii si inapoierii.

Pentru ca termenii mandatului sa fie clari, la redactarea sa, participa cel putin negociatorul sef, daca nu intreaga echipa. In mod normal, mandatul de negociere este un document cu caracter 'secret'.

Echipa de negociere

In majoritatea negocierilor, in care unul cumpara si altul vinde, oponentii sunt doua persoane. In cazurile complexe, care solicita competente diverse, negocierile se poarta intre echipe care fac fata unor dificultati de amploare. Persoanele care formeaza echipa pot participa in mod direct la negociere, dar pot avea si rolul de observatori.

Marimea si structura echipei de negociere depinde de diversitatea si amploarea problematicii legate de acoperirea urmatoarelor domenii:

comercial: pret, livrare, transport, conservare, costuri, riscuri;

tehnic: performante, specificatii, asistenta, service, fiabilitate, mentenanta, piese de schimb, service etc.

financiar: conditii de plata, asigurare, risc, credit, garantii etc.

juridic: clauze contractuale, penalitati, instanta care judeca litigii, conditii de reziliere, incetare a obligatiilor, arbitraj etc.

O echipa poate fi alcatuita din membri permanenti si membri atrasi temporar. Pentru tranzactii mici, domeniile se pot subsuma, astfel incat un negociator acopera mai multe competente. Comercialul, de pilda, acopera si aspecte juridice sau financiare.

Prezenta a cel putin doi negociatori permite folosirea tehnicilor de lucru in echipa, dar numarul negociatorilor din echipa nu poate fi prea mare; de la 3 la 7 poate fi bine, iar 9 sau 11 poate fi deja cam mult. In interiorul echipei este necesara distinctia intre membrii care au rol de negociator si cei care au sarcini de consiliere si furnizare de date.

Numarul participantilor influenteaza negocierea prin faptul ca face balans de putere intre parti si creste complexitatea coordonarii tratativelor. Echipa mai numeroasa poate exercita, doar prin numar, o presiune psihologica care-i sporeste puterea. Din acest motiv, de regula, se cauta obtinerea unei paritati intre marimea echipelor negociatoare.

Locul negocierilor

In mai toate intrecerile sportive bazate pe competitie directa, a juca 'acasa' este echivalent cu a avea un ascendent asupra adversarului. Pana la un punct, lucrurile stau la fel si in negocierea afacerilor. Negocierea pe teren propriu confera un plus de siguranta si familiaritate cu ambianta. In orice caz, locul in care se poarta negocierile este un element demn de luat in considerare, deoarece poate oferi partilor avantaje inegale. Un alt element care merita considerat este distanta si dificultatea drumului spre locul negocierii. Cel care parcurge distante mai mari este dezavantajat in raport cu cel care asteapta comod vizita.

Locul de negociere neutru, aflat in afara teritoriilor si influentelor partilor, este recomandat in negocierea afacerilor, ca si in negocierile politice si diplomatice. In legatura cu locul negocierii, mai pot fi luati in considerare factorii de ambianta, fus orar si climat: temperatura, umiditate, sezon, iluminare, zgomot etc.

Plasamentul la masa tratativelor

Exista o lunga serie de elemente tactice si organizatorice importante pentru eficacitatea negocierilor. Poate fi vorba de data si ora aleasa pentru intalnire, de nivelul ierarhic la care se leaga primul contact, de alcatuirea echipei de negociatori, ordinea de intrare si asezare la masa etc. Intre acestea, modul de plasament a negociatorilor la masa tratativelor ocupa un loc important.

Asezarea partenerului de negocieri cu ochii in soare, cu spatele la usa, langa un calorifer dogoritor sau pe un fotoliu care scartae ingrozitor poate aduce avantaje reale, chiar daca nu si principiale. Distanta intre parteneri, unghiurile de vizibilitate, pozitia scaunului fata de masa, mobilierul, decorul etc. sunt factori care pot influenta negocierea. In traditia japoneza, de exemplu, locurile negociatorilor sunt astfel dispuse incat interlocutorii principali sa nu comunice fata in fata. Importanta fiecarui membru din echipa este apreciata prin distanta fata de seful delegatiei sau negociatorul sef.

Asezarea la masa negocierilor ca element de natura organizatorica si tactica este expusa in capitolul dedicat plasamentului la masa tratativelor, cu toate implicatiile sale asupra puterii de negociere si a relatiei dintre parti.

Negocierile multipartite

Cresterea numarului de parti implicate intr-o negociere actioneaza ca un element de franare si uzura. Cu toate astea, numeroase acorduri si contracte sunt negociate intre mai mult de doua parti contractante. Mai pot fi atrase bancile, societatile de asigurari, administratia locala sau guvernele. In contractele internationale, interventia unor reprezentanti ai guvernelor este un fenomen obisnuit. In astfel de situatii, conditiile negocierii se complica mult, chiar si pentru negociatorii profesionisti.

Daca sunt mai mult de doua parti negociatoare, negocierile se numesc multipartite. Vor exista mai mult de doua pozitii de negociere si zone de conflict. Uneori, intelegerile multipartite sunt mai usor de conciliat daca problema de ansamblu este descompusa in mai multe sub-probleme, care pot fi negociate in cupluri separate.

De pilda, intr-o negociere tripartita, admitem ca exista trei tendinte divergente: A, B si C. Ansamblul acestora poate fi descompus in trei cupluri antagoniste: AB, AC si BC. In acest mod, negocierea tripartita s-a redus la un ansamblu de trei negocieri bilaterale, in principiu, mult mai usor de conciliat. Daca reprezentam matematic ceea ce se petrece in negocierea globala comparativ cu ansamblul de negocieri bilaterale vom putea spune ca:

a) cazul negocierilor globale:

Rezultatul negocierilor, adica acordul tripartit, negociat global, intre partile negociatoare, reprezenta intersectia celor trei tendinte:

b) cazul negocierilor partiale:

Rezultatul negocierilor, adica acordul tripartit, negociat in cupluri bilaterale, intre partile negociatoare, va reprezenta reuniunea intersectiilor tendintelor divergente ale celor trei cupluri:

Cel putin teoretic, rezultatul obtinut in cel de-al doilea caz este mai bun sau cel putin la fel de bun cu cel obtinut in primul caz. Aceasta pentru ca, matematic judecand, avem inegalitatea: (X₂ > X₁₎. Asta inseamna ca negocierile partiale (pe cupluri) sunt de preferat celor globale. Diferenta vine din aceea ca, in negocierile partiale, mai multi parteneri inseamna un rezultat mai mare, pe cand in negocierea globala, mai multi parteneri inseamna un rezultat mai mic.

Orice negociere multipartita poate fi redusa la un ansamblu de negocieri bilaterale. De pilda, o negociere pentapartita poate fi descompusa in 5 x 4 / 2 = 10 cupluri, iar una sextapartita in 6 x 5 / 2 = 15 cupluri. Acest aspect este important in diplomatie, dar nu-i de neglijat nici in afaceri.

Auditoriul

Organizatiile si persoanele care se adauga partilor negociatoare, fara a participa efectiv la negociere, constituie auditoriul. Acesta este format din persoane care au rolul de a observa, evalua si informa. De regula, auditoriul este format din reprezentanti ai presei, ai sindicatelor, ai administratiei, ai puterii, ca si de publicul aflat in sala. Chiar daca rolul sau este acela de observator, auditoriul nu ramane complet pasiv. Din contra, el exercita presiune asupra negociatorilor. Daca exista, auditoriul nu poate fi ignorat. Practic, acesta este motivul ce justifica negocierile purtate 'in spatele usilor inchise'.

Ordinea de zi

Un prim si prezumtiv scenariu tactic al negocierilor este ordinea de zi propusa si indusa oponentului. Ea poate fi gandit in etapa in care ne aflam acum si promovata ulterior, spre finalul etapei destinate schimbului de informatii, in momentul stabilirii ordinii de zi a intalnirii. Practic, prima problema care se va negocia intre parti va fi ordinea de zi a intalnirii. Ea constituie un fel de pre-contract intervenit intre partile contractante. Structurarea timpului obtinuta astfel exercita o influenta considerabila asupra negocierilor. Timpul intervine atat ca durata limita, cat si ca organizare a procesului. Presiunea timpului este inegala pentru partile negociatoare. De regula, nu le poate nici favoriza, nici defavoriza pe amandoua deodata. Partea aflata in criza de timp va face concesii cu mai mare usurinta. Mai bine ca oponentul sa fie cel grabit.

In plus, atunci cand una dintre parti a investit deja prea mult din bugetul sau de timp, ea nu mai este dispusa sa nu incheie tranzactia, chiar daca termenii acordului nu sunt cei mai favorabili.

Ordinea de zi a negocierilor este o chestiune de procedura care stabileste programul de negociere, ordinea aducerii in discutie a problemelor si regulile dupa care se poarta tratative. Discutiile la obiect incep dupa ce procedura este clara. In diplomatie, unde i se acorda importanta pe care o merita, procedura este respectata cu toata rigoarea. In afaceri, unde negocierile sunt mai putin formale, importanta sa nu este constientizata intotdeauna si nu-i neaparat un lucru bun. In negocierea ordinii de zi se au in vedere:

ordinea problemelor discutate, cu toate consecintele succesiunii sau omisiunii lor;

durata discutiilor, dar si a timpului de reflexie, consiliere si documentare la fiecare problema, in parte.

In principiu, ordinea de zi nu admite existenta unor pretentii care 'nu sunt negociabile'. In practica, desigur, ele exista. Chiar se abuzeaza de ele.

ETAPA I-a. EVALUAREA SITUATIEI SI ALEGEREA STRATEGIEI

Oricat de lung, drumul bun incepe cu primul pas. Succesul unei negocieri depinde in mod decisiv de maniera in care aceasta a fost pregatita in prealabil. Premisele declararii pozitiilor de negociere se construiesc in acest stadiu de pre-negociere, care vizeaza actiuni unilaterale, purtate in absenta oponentului.

Primul pas: Initierea contactelor si ofertarea preliminara

Practic, se incepe cu o cercetare a pietei in care sunt investigate, "spionate" si alese tintele, carora vor fi destinate ofertele sau cererile de oferta. Daca se afla pe o piata straina, va trebui insusita incipient legislatia si uzantele comerciale specifice, posibilitatile de distributie, conditiile de promovare etc. Sunt culese primele informatii despre situatia financiara, solvabilitatea si reputatia tintelor. Simultan, sunt culese si informatii despre concurenta. Se incearca estimarea celui mai bun moment sau a celei mai bune conjuncturi in care sa fie lansate oferta sau cererea de oferta.

Exista o gama larga de modalitati de stabilire a legaturilor de afaceri, de la telefon, fax, corespondenta clasica si Internet pana la reprezentante comerciale, ambasade, camere de comert, misionari si contacte directe. Cele mai bune rezultate se obtine prin contact direct, dar si costurile mari se inregistreaza tot aici. Cele mai accesibile si ieftine contacte directe sunt posibile la targuri si expozitii. Cand partenerul nu este accesibil direct, se recurge la intermediari sau corespondenta. Un rol important il pot avea scrisorile de prezentare, ofertele si cererile de oferta.

Oferta

Oferta este o propunere de incheiere a unei tranzactii, insotita de documentatia tehnica si comerciala minimala. Cand se urmareste perfectarea contractului printr-o simpla acceptare, oferta trebuie sa indeplineasca trei conditii:

sa fie ferma, adica facuta cu intentia de a se obliga sub aspect juridic;

sa fie precisa si specifica, fara referirii ambigue care dau interpretari echivoce asupra contractului;

sa fie completa, adica sa contina toate elementele contractului propus.

La randul sau, acceptarea unei oferte trebuie intruneasca si ea trei conditii:

sa rezulte dintr-o manifestare de vointa expresa ori tacita. Acceptarea tacita se exprima fie prin inceperea expedierii marfii sau plata pretului, fie printr-un alt act care semnifica inceperea executarii contractului;

sa corespunda intru totul ofertei, prin intreg continutul ei;

sa se produca intr-un moment in care oferta mai este inca valabila.

In cazul contractelor sinalagmatice oneroase, tacerea destinatarului ofertei nu poate fi considerata acceptare. Daca s-ar accepta ca tacerea valoreaza acceptarea ofertei, consecintele sub aspect juridic si comercial ar fi incontrolabile.

Unele oferte pot contine texte cu mentiuni de genul: 'oferta va fi considerata acceptata daca nu se raspunde expres sau daca nu se returneaza marfa (proba, esantionul, mostra) in termen de ' In ciuda tonului sententios, aceste mentiuni sunt lipsite de orice efect juridic. Adevarul este acela ca destinatarul unei expeditii de marfa cu titlu de oferta, fara a o fi comandat, nu este obligat sa o restituie.

Atata timp cat ofertantul si destinatarul ofertei nu s-au legat prin contract, oricare dintre ei se poate razgandi si comunica celuilalt revocarea. Jurisprudenta afirma totusi un principiu dupa care 'Propunatorul are drept sa retraga propunerea pana ce nu a luat cunostinta de acceptare'. Codul comercial ofera solutii pentru situatii de aceasta natura.

Ramanand la nivel de principiu, vom admite ca oferta trebuie sa respecte o serie de conditii de continut si forma, sa respecte uzantele comerciale si eticheta afacerilor, sa prezinte claritate, precizie, conciziune, aspect etc. Oferta poate fi si facultativa, adica fara obligatii din partea emitentului. In acest caz, vanzatorul poate retrage sau modifica oferta, fara efecte juridice. In cazul ofertei ferme, marfa trebuie pastrata pana la finele termenului de optiune acordat destinatarului. Termenul de optiune ia sfarsit dupa prima tranzactie la nivel de comanda acceptata. Oferta se considera refuzata daca nu este acceptata in termen. .

Cererea de oferta

Cererea de oferta reprezinta propunerea de cumparare a unui produs sau serviciu, insotita de un minim de documentatie tehnica si comerciala. Documentatia tehnica insotitoare poate lua si forma unei teme de proiectare sau a unui caiet de sarcini. Sub aspect juridic, cererea de oferta are acelasi regim cu oferta; in fapt ea reprezinta oferta de a cumpara ceva anume. Doar sub aspect tehnic si comercial pot fi puse in discutie unele diferente.

Continutul si forma unei cereri de oferta difera de la un produs sau serviciu la altul, de la o piata la alta, de la un client la altul. Poate merge de la un simplu anunt pana la organizarea unei licitatii internationale, organizate pe baza unui caiet de sarcini. In cazul unei nevoi urgente si a certitudinii cu privire la caracteristicile produsului si furnizorului, cererea de oferta ia forma extrema de comanda, (oferta ferma de cumparare) in care se indica produsul, cantitatea si pretul limita. Daca nu este cazul unor tratative indelungate, odata cu cererea de oferta, se adreseaza furnizorului solicitarea ca odata cu oferta sa fie trimisa si o factura proforma.

Functia de baza a ofertei si a cererii de oferta este aceea de a initia tratative comerciale, dar ele pot folosi si ca instrumente de informare si cercetare de piata. Eticheta afacerilor cere ca destinatarul unei oferte sau cereri de oferta sa transmita raspunsul sau si in cazurile in care nu este interesat in derularea tranzactiei.

Al doilea pas: Evaluarea situatiei de negociere

Orice negociere, indiferent de cat de prietenoasa sau ostila ar parea, combina un potential de conflict asupra intereselor divergente cu un potential de sensibilitate si atentie fata de oamenii asezati fata in fata la masa tratativelor.

Din acest punct de vedere, profesorul G. Richard Shell, de la University of Pennsylvania, face distinctie intre patru tipuri esentiale de situatii de negociere, conform celor patru cadrane ale matricei situationale de mai jos.

Cadranul I: Simpla coordonare

Situatia de negociere cea mai rudimentara, in care miza este slaba si interesul pentru o relatie viitoare este limitat este cea prezenta in coltul de jos-stanga. Aici, importanta este doar coordonarea miscarilor oponentilor. Exemplul cu puntea ingusta peste prapastie este ilustrativ pentru aceasta situatie de negociere. Vom gasi usor o solutie. Cui ii surade o cadere in gol? Nu-i nevoie de prea multa negociere. Pentru gestionarea conflictului ajunge tactul si rabdarea a cel putin uneia dintre parti.

Cadranul II. Tranzactiile

In situatia de negociere reflectata de cadranul din dreapta-jos, importanta unei relatii viitoare este limitata si, desi negociem o tranzactie efemera, miza este mare. Vanzarea-cumpararea de terenuri, de imobile, masini sau companii, fara pastrarea echipei de management, posibila doar cateva ori intr-o viata sunt tranzactii tipice pentru acest gen de situatii de negociere. Relatia dintre parti este irelevanta, iar castigatorul va lua mai mult sau chiar totul daca se tocmeste. Un exemplu concludent pentru genul de targuiala ostila si indarjita este vanzarea zacamantului Mesabi intre J.D. Rockefeller jr. Si J.P. Morgan, relatata in capitolul dedicat marjei negociabile.

Fig.28.1.

Cadranul III. Relatiile

In cadranul din stanga-sus, regasim o situatie de negociere perfect opusa celei precedente. Aici, relatiile conteaza cu adevarat in cel mai inalt grad, iar obiectul negocierii are doar un caracter secundar, umbrit cu totul de importanta relatiei.

In aceasta categorie regasim negocierea micilor conflicte inerente in casniciile sanatose si in prieteniile profunde, negocierea micilor diferende dintre membrii unui echipaj bine inchegat si antrenat pentru o misiune extraordinara, negocierile intre parinti si copii sau alte rude apropiate implicate in partajul unei succesiuni, ca si negocierea unor facilitati si oferte salariale atipice, pentru unele foste glorii - intreprinzatori, manageri, artisti sau sportivi de exceptie - persoane legate de istoria organizatiei, prin merite exceptionale din trecut.

Atunci cand viitorul relatiei conteaza prioritar, negociatorii se vor menaja reciproc, respectand cu atentie si grija reguli si limite ale celei mai bune cuviinte. Miza si interesele imediate sunt sacrificate pe altarul relatiilor trecute si viitoare.

Despre Albert Einstein, de pilda, ar fi nedrept sa spunem ca a fost un negociator slab atunci cand a cerut doar un salariu revoltator de modest la angajarea sa in Institutul de Studii Avansate din Princeton. Isi dorea atat de mult o relatie buna cu noua sa slujba incat, atunci cand directorul institutului american l-a contactat in Europa pentru a-i oferi un post, a cerut 3000 dolari pe an si a adaugat "daca nu cumva credeti ca as putea trai cu mai putin" (G. Richard Shell, op. cit. p. 177).

La randul sau, directorul, uimit de modestia savantului atat de important pentru institut, i-a oferit 15000 dolari pe an, adica de cinci ori mai mult decat a cerut, aparent impotriva oricaror ratiuni ale negocierilor. Intamplarea este cu adevarat pilduitoare pentru situatia de negociere in care relatia viitoare conteaza mult mai presus decat miza imediata.

Cadranul IV. Miza si relatiile

Cea mai complexa si delicata situatie de negociere este aceea in care conteaza atat miza imediata cat si relatiile viitoare dintre negociatori. Ea se regaseste in cadranul IV, plasat in dreapta-sus.

Tipice pentru aceasta situatie de negociere sunt disputele patronat-sindicate, disputele privind raporturile de munca cu salariatii importanti pentru organizatie, negocierile legate de fuzionarea unor companii a caror echipe de management sunt pastrate ca atare in noua structura, contractele pe termen lung cu furnizorii greu de inlocuit, negocierea aliantelor strategice sau disputele dintre diversele departamente ale unei organizatii. In toate aceste cazuri, negociatorii doresc atat rezultate imediate, cat si relatii bune pe viitor. Joaca pe muchie de cutit. Se bat pe miza imediata, evitand sa puna in pericol relatiile viitoare si, totodata, sunt profund preocupati de bunele relatii in viitor, straduindu-se sa nu sacrifica mizele imediate.

De pilda, in Romania anilor 2004-2006, guvernarea aliantei dintre liberali si democrati a avut o permanenta miza de imagine in competitia intereselor imediate de partid. Totodata insa, pastrarea relatiilor dintre cele doua partide a ramas indispensabila supravietuirii aliantei la guvernare macar pana dupa aderarea la Uniunea Europeana. Echilibristica disputelor pe ambele axe a fost epuizanta si distructiva pentru protagonisti.

Al treilea pas: alegerea stilului si strategiei potrivite cu situatia

Fiecare dintre cele patru situatii de negociere descrise anterior reclama strategii si stiluri de negociere diferite de celelalte. De altfel, prin combinatia unica de stil, caracter si temperament, fiecare dintre noi poate fi mai potrivit pentru abordarea unei situatii anume mai curand decat pentru celelalte trei. In ce ma priveste, de pilda, prefer si joc bine in cadranul relatiilor, dar sunt un negociator slab si ma simt incomod in cadranul tranzactiilor.

In ceea ce priveste stilul personal de negociere, vom desprinde doar cateva regularitati. Persoanele competitive sunt mai potrivite pentru negocierile de tipul tranzactiilor, unde miza conteaza, iar relatiile pot fi calcate in picioare. In schimb, persoanele cooperante sunt mai potrivite pentru a negocia situatiile de tip relatii si simpla coordonare, in care nu intervin conflicte majore de interese si nici batalii crunte pentru miza.

Situatiile de negociere de tip miza si relatii reclama negociatori mai versatili si imaginativi, care impletesc in doze potrivite stilul cooperant cu cel competitiv. Ei se pot bate pentru miza imediata si, totodata, pot arata suficienta grija si determinare pentru viitorul relatiilor. Capacitatea lor de a obtine compromisuri rezonabile care pastreaza echilibrul miza-relatii ii face utili in negocierile sofisticate.

Persoanele prea cooperante nu sunt potrivite pentru a negocia tranzactii cu miza mare, pentru ca respecta excesiv interesele oponentilor si tind sa sacrifice propriile obiective. In schimb, persoanele prea competitive sunt nepotrivite pentru negocierea situatiilor tip relatii, deoarece au tendinta de a negocia dur asupra mizei si a fi prea putin atente la sentimentele si interesele adversarilor.

Al patrulea pas: Evaluarea cazului partii adverse

Practic, in aceasta faza este examinata situatia de negociere din punctul de vedere al celeilalte parti. Pentru a-i anticipa miscarile, este nevoie sa se emita ipoteze asupra reactiilor probabile ale partii adverse. Apoi, ipotezele trebuie testate.

Anticiparea obiectivelor partenerului, a perceptiei sale asupra situatiei si aproximarea pozitiilor sale de deschidere si ruptura trebuie facute in paralel si in concordanta cu obiectivele proprii. Una din metodele eficace este simularea negocierilor. Intregul program de negociere poate fi testat si revizuit in urma unor negocieri simulate, care pregatesc din timp alternative strategice si tactice. Existenta lor ajuta la pastrarea initiativei si prezinta avantajul de a avea la dispozitie replici, expresii si formulari studiate din timp. In plus, se pot testa fisele cu argumente, sau cele cu obiectii posibil a fi aduse in discutie de oponent.

In raport cu anticiparile facute asupra oponentului, va fi alcatuita si echipa de negociatori. Principiul de baza in alcatuirea echipei este interdisciplinaritatea, chiar daca se face apel la negociatori externi, interpreti si animatori profesionisti.

Al cincilea pas: Crearea documentelor suport ale negocierii

Negociatorii buni sunt harnici si meticulosi in faza de pregatire a negocierilor. Ei nu vor accepta sa se aseze la masa tratativelor mai inainte de a intocmi sistematic asa numitele documente suport ale negocierii:

dosarele de negociere pe domenii de competenta;

agenda de lucru si calendarul negocierilor,

bugetul negocierilor si

proiectul de contract, in limba romana, in limba oponentului si intr-o limba de circulatie internationala,

planul de negociere;

Toate aceste documente sau macar unele dintre ele sunt regasite in arsenalul negociatorului serios, indiferent daca este vorba de afaceri mari sau mici si indiferent daca contractul este intern sau extern.

Dosarele de negociere pe domenii de competenta

Domeniile de competenta relativ independente pentru care poate fi oportuna elaborarea unor dosare de negociere distincte sunt: tehnic, comercial, marketing, concurenta si conjunctura de piata, bonitate si surse de finantare. Specialistii pe domenii inclusi in echipa de negociere sunt cei care elaboreaza dosarele sub coordonarea negociatorului sef.

Dosarul tehnic al negocierii

Cuprinde piese scrise si desenate privitoare la aspectele tehnice ale obiectului negocierilor. Pot fi machete, mostre, esantioane, fotografii, desene, planse, fise tehnologice si specificatii tehnice privind unele caracteristici functionale, parametri tehnici si de calitate, tolerante admise si altele. Daca este cazul, documentatia tehnica, tradusa in limba oponentului sau intr-una agreata de acesta, este transmisa cu cateva luni sau saptamani inainte de negociere.

Dosarul comercial al negocierii

Cuprinde informatii si documente referitoare la piata internationala a produselor negociate, in special, la piata pe care se promoveaza exportul sau importul. Dosarul comercial cuprinde clauzele esentiale ce urmeaza a fi negociate pentru a fi incluse in contract: conditii de livrare, mijloace si rute de transport, asigurarea, modul de protejare si revizuire a preturilor pe termen lung, garantarea platilor in vanzarea pe credit, ambalajul, marcarea si etichetarea, penalitatile, modul de solutionare a litigiilor, legea nationala care guverneaza contractul si altele, dupa caz.

Dosarul de marketing, concurenta si conjunctura de piata

Este un colaj de studii de piata, extrase din presa, rapoarte si buletine de analiza politica, economica, financiara, sociala, valutara etc. de natura sa evalueze tendintele pietei, atat favorabile cat si nefavorabile tranzactiei negociate. Conjunctura de piata va fi conturata prin nivelul si evolutia taxelor vamale, a impozitelor, a facilitatilor de politica comerciala, a modului de repatriere a profitului, a puterii de cumparare a monedei locale.

Daca un apare in mod distinct un dosar privind concurenta, in dosarul de marketing sunt cuprinse informatii si documente tehnice, comerciale si financiare care caracterizeaza concurentii proprii si pe cei ai oponentului. Fara a denigra nici o clipa concurenta, sunt prezenta analize comparative, cu punctele tari si punctele slabe ale acesteia. Posesia lor aduce un plus de siguranta in momentele in care oponentul invoca optiunea unor oferte concurente. Analiza concurentei capata caracterul unei consilieri competente si binevoitoare, fara a omite sublinierea avantajelor propriei oferte.

Dosarul privind bonitatea

Informatiile privind bonitatea oponentului au rolul de a evita necazuri si litigii posibile in relatiile de afaceri cu parteneri insolvabili sau rau platnici. Din acest dosar trebuie sa rezulte: situatia patrimoniala, bancile care garanteaza solvabilitatea si cadenta platilor, reputatia sa comerciala, situatia creditelor neachitate, datoriile catre fisc, bilantul anului precedent, un scurt istoric al comportamentului sau comercial si fiscal.

Dosarul cu surse de finantare

Cuprinde rezultatele unui numar cat mai mare de contacte cu potentiali finantatori ce pot fi propuse oponentului in cazul in care nu si-a asigurat mijloace de plata prin propriile eforturi si relatii. Astfel, i se vor putea sugera montaje financiare la care nu s-a gandit inca, spre a facilita derularea afacerii.

Agenda de lucru si calendarul negocierii

Agenda de lucru este un document care permite 'vizualizarea' preconizatului proces de negociere, ca pe un scenariu de 'film' de anticipatie. Ea marcheaza activitatile preconizate a se derula in negociere, cu precizarea responsabilitatilor fiecarui membru al echipei proprii. Se face distinctie intre actiunile succesive si cele simultane ale diferitilor membri ai echipei, pentru a le putea sincroniza si coordona.

Agenda nu fixeaza calendaristic momentele de inceput si sfarsit ale actiunilor, dar face unele estimari asupra duratei lor. In acest fel, ea contribuie la disciplinarea procesului de negociere, esalonarea in timp a activitatilor, selectarea prioritatilor, informarea echipei asupra problemelor ce urmeaza a fi puse pe tapet, cunoasterea succesiunii actiunilor si gruparea problemelor pe capitole distincte.

Atentie! Agenda de lucru a negocierii ramane flexibila, in masura in care cealalta fateta a procesului de negociere este mai mult sau mai putin imprevizibila.

Calendarul negocierii programeaza principalele actiuni inscrise in agenda de lucru contand pe faptul ca cel care controleaza timpul, ajunge sa controleze si procesul de negociere. El anticipeaza desfasurarea amanuntita a intalnirilor, pauzelor, vizitelor, a timpului de reflectie, a timpului de odihna a negociatorilor, atat in echipa, cat si individual. Va tine seama si de caracterul mai mult sau mai putin imprevizibil a evolutiei negocierilor; unele discutii se pot prelungi, altele se pot relua, amana sau suspenda. Toate acestea pot deveni primejdii serioase pentru negociere daca pierdem controlul timpului.

Bugetul negocierii

Element esential pentru reusita negocierii, bugetul este evaluat si acoperit tot faza de pregatire. Bugetul negocierii este compus din costul delegatiei de negociatori cumulat cu bugetul alocat operatiunii comerciale.

Proiectul de contract

A redacta un proiect de contract poate fi o miscare buna in faza de pregatire a negocierilor. Va fi redactat in limba romana, in limba oponentului si intr-o limba de circulatie internationala. Proiectul poate fi un instrument util in negocierea si redactarea contractului final. Ce-i drept, partea adversa vine adesea la masa tratativelor cu propriul sau proiect de contract. Cu atat mai bine; contractul nu va semana cu nici unul dintre ele.

Planul de negociere

In negocieri, un plan bun este doar un inceput. Articularea sa este ultimul pas al pregatirii negocierilor. In principiu, planul reuneste si combina elemente de genul celor sugerate mai jos.

Tabel nr. Schita orientativa a unui plan de negociere

I.        Problema de rezolvat Vom negocia cu . (Persoana, echipa) pentru a rezolva ..(Problema) II. Obiectivele specifice Asteptarile: Rezonabile sau inalte Limitele de negociere: Maxime sau minime, dupa caz III Interesele Ale noastre: Ale oponentului: Interes comune: Interese divergente: IV. Sursele de putere si parghiile de control Ale noastre: Cea mai buna alternativa la negociere (BATNA noastra) Ale oponentului: Cea mai buna alternativa la negociere (BATNA lor) Cine are mai mult de pierdut daca nu se obtine acordul? Putem imbunatati alternativa oponentului? Putem sa-l influentam? V. Evaluarea situatiei de negociere Asa cum o vedem noi: □ Tranzactie     □ Relatie □ Miza-relatie    □ Simpla coordonare Asa cum o vad ei: □ Tranzactie    □ Relatie □ Miza-relatie    □ Simpla coordonare VI. Stilul si strategia Ale noastre: Stilul nostru de baza este . Asa stand lucrurile, pentru inceput, ar trebui sa adopt strategia: □ Competitie □ Cooperare □ Compromis □ Concesiva □ Eschiva Ale lor: Stilul lor de baza pare sa fie.. □ Competitiv □ Cooperant □ Compromis □ Concesiv □ Evitare Strategia la care ma astept din partea lor ar putea fi .: VII. Deschideri si propuneri posibile De partea noastra: De partea lor: VIII. Alte elemente care conteaza Este nevoie de o coalitie? Pot avea un aliat? Este necesara implicarea unui tert? Mandatul de negociere este clar? Negocierea ramane bilaterala sau este multipla? Componenta echipei, rolurile coechipierilor, limitele lor de competenta? Termene calendaristice, succesiunea si durata rundelor? Ordinea de zi? Locul negocierilor si plasamentul la masa tratativelor?

Constatam lejer ca planul de negociere este mai curand un document de recapitulare si sinteza decat un instrument operativ de lucru. El poate totusi oferi un plus de incredere si de prudenta, la gandul ca si oponentul si-a construit propriul sau plan. Deseori, "socoteala de acasa nu se potriveste cu cea din targ".

Etapa a II-a. SCHIMBUL DE INFORMATII

Etapa schimbului de informatii cuprinde ritualul si mutarile premergatoare deschiderii propriu-zise a negocierilor. Durata ei este extrem de variabila. Intr-o situatie de simpla coordonare, precum cea din exemplul cu trecerea puntii aruncate peste prapastia din munti, durata acesteia poate fi de cateva secunde. Alteori insa, ea presupune un amplu protocol de prezentare, schimb de onoruri, daruri, intrebari si raspunsuri straine obiectului negocierilor.

Scopurile care urmeaza a fi atinse in etapa schimbului de informatii sunt, in principal, trei:

1) crearea unui raport de comunicare destins,

2) obtinerea de informatii asupra intereselor si problemelor partilor si

3) semnalarea asteptarilor si parghiilor de influenta.

Primul scop: Crearea unui raport de comunicare destins

Primul lucru care merita sa ne preocupe in debutul negocierilor priveste crearea unui bun raport de comunicare intre participanti, cu insuflarea unor emotii si dispozitii sufletesti favorabile si crearea unei atmosfere de apropiere si intelegere. Multi negociatori duri se inseala asupra acestui aspect, mizand pe intimidare si presiune inca din start. Negociatorii de elita sunt insa de cu totul alta parere (G.Richard Shell, 2005).

Protocolul amiabil de prezentare deschide usa de la anticamera negocierilor. Este consacrat deschiderii unui bun canal de comunicare intre parti si nicidecum negocierii propriu-zise. In negocieri, canalul de comunicare trebuie sa fie mult mai larg si mai transparent decat in cazul cumpararii unei gogosi si chiar a unui interviu de angajare. Climatul poate fi modelat prin prezentari onorante, fraze de politete si daruri simbolice. Sincronizarea nonverbala si emotionala, ca si armonizarea registrului verbal dau profunzime raportului de comunicare. Discutiile aparent banale despre familie, vreme, sport, politica constituie un al ritual necesar pentru gasirea unui limbaj comun si a unei atitudini adecvate. Rareori, merita scurtat sub durata a zece minute. O cale scurta pentru intensificarea raportului de apropiere poate fi descoperita pe ruta unor preocupari si pasiuni comune.

Un lucru e sigur; protocolul rafinat si micile favoruri influenteaza marile decizii. O masa buna, o ambianta placuta, micile atentii si cadouri nu inseamna mita. Nu-i nimic corupt in satisfacerea transparenta a placerilor simple, chiar si cu intentia adesea marturisita de a face oponentul mai receptiv, mai disponibil. Bugetele de protocol zgarcite fac negocierile incordate, dificile si perdante. Principiul simpatiei functioneaza in negocieri la fel ca legea gravitatiei in fizica.

Un bun raport de comunicare face ca oponentii sa se perceapa unii pe altii ca persoane in carne si oase, autentice, cu virtuti si cu vicii, cu atu-uri si vulnerabilitati. Ei inceteaza sa se trateze unii pe altii ca pe niste indivizi veniti, pur si simplu, sa ceara ceva.

Al doilea scop: Descoperirea nevoilor, problemelor si intereselor

A doua misiune importanta a etapei schimbului de informatii consta in descoperirea nevoilor, problemelor si intereselor oponentilor. Cine sunt ei? Ce cauta aici? Ce este important pentru ei? Care este punctul lor de vedere asupra situatiei? Au autoritatea sa ia decizii?

Informatiile bune si atitudinile pozitive se obtin prin intrebari destepte. In faza de inceput, unii negociatori se ambaleaza atat de mult in prezentarea propriilor probleme incat uita sa puna intrebari si sa asculte oponentii. Desigur, acesta nu este un comportament inteligent in negocieri. E mult mai bine sa inaintam cu pasi mici, sa punem intrebari si sa ramanem tacuti pe receptie, asteptand atent raspunsurile. Exista intrebari potrivite, dar si intrebari care nu trebuie puse.

In categoria intrebarilor potrivite in cele mai multe imprejurari intra cele deschise, care aduc raspunsuri ample, fara sa creeze tensiuni:

Care va sunt prioritatile?

Cum ati ajuns la aceasta concluzie?

Ce criterii de evaluare ati folosit?

Pe ce va bazati cand afirmati ca ?

Cum ati calculat aceste cifre?

Ce parere aveti dvs. despre ?

In categoria intrebarilor care nu trebuie puse se regasesc cele infantile, cele arogante, cele ostile si cele ironice, care induc tensiuni. Sunt inutile si intrebarile inchise si simple care aduc prea putina informatie, fie pentru ca aduc raspunsuri de genul 'nu stiu', fie ca se limiteaza la simple afirmatii sau negatii:

Ma ascultati cu atentie?

Vorbiti serios?

Ma credeti prost?

Aveti habar despre ?

Asta este ultima oferta?

O regula cinica, dar inteligenta, spune sa nu oferim nimic, nici macar informatii, daca nu primim altceva in schimb. Daca nu primim promisiuni sau concesii, macar sa primim informatii corecte. Informatiile false ne pot conduce pe un drum gresit.

In orice caz, nu trebuie sa stam la taifas, ci sa punem intrebari utile negocierii care va urma. Inainte de a deschide gura, este intelept sa deschidem urechile. Schimbul de informatii are o natura strategica in negocieri.

Al treilea scop: Semnalarea asteptarilor si a parghiilor de influenta

Ne aflam deja in faza finala a schimbului de informatii. Vremea intrebarilor a trecut. Este tocmai timpul potrivit pentru a semnala asteptarile noastre si eventualele parghii de presiune.

Daca este cazul, acum este momentul potrivit pentru a adresa un ultimatum de genul: "Suntem prieteni sau dezgropam securea?"

Atunci cand suntem pe punctul de a transmite un ultimatum, majoritatea expertilor sunt de acord ca acest lucru trebuie facut repede, clar, raspicat si credibil.   

De regula, atunci cand vrem sa semnalam asteptarile noastre si parghiile de presiune pe care contam, ne putem gasi in doua situatii distincte:

a)     avem o mana slaba, lipsesc parghiile de presiune; ne aflam la mila si bunavointa oponentului;

b)     avem o mana tare si parghiile care ne fac mai puternici decat oponentul.

In ambele situatii putem alege sa actionam atat ferm si autoritar, cat si flexibil.

In primul caz, daca avem mana slaba si decidem sa actionam ferm, va trebui sa jucam la cacialma. Vom mima faptul ca suntem puternici, desi nu-i asa. Este o tactica riscanta si putem fi penibili. Totusi, uneori si unora le merge. Secretul reusitei sta in maniera de a pune in discutie incertitudinile viitorului.

Daca avem mana slaba si vrem sa fim flexibili, vom incepe prin a recunoaste superioritatea adversarului. Apoi, vom apela la sentimentele sale nobile, subliniind avantajele loialitatii noastre intr-o relatie viitoare.

In al doilea caz, daca avem mana forte si alegem sa actionam ferm, e simplu; spunem raspicat care ne sunt pretentiile si lansam aluziv cateva amenintari credibile. Cea mai confortabila situatie va fi aceea in care avem o mana forte si alegem sa actionam flexibil si cu delicatete. Profesionistii spun ca chiar si atunci, merita sa-i aratam oponentului ca o facem din generozitate si dorim sa investim intr-o buna relatie viitoare.

ETAPA A a III-a. DESCHIDEREA SI ACORDAREA CONCESIILOR

Negocierea propriu-zisa incepe o data cu declararea pozitiilor de intrare in negociere. In capitolul privind marja negociabila am sugerat deja jocurile posibile intre negociatori prin miscarea pozitiilor negociate de-a lungul intervalului de avantaj reciproc. Am vazut ca acordul este posibil incepand de la pozitia de ruptura minimala pana la cea maximala, ambele fiind pozitii de iesire din negociere si ambele fiind secrete.

Practic, tot ceea ce s-a intamplat in acel capitol acopera etapa procesului de negociere propriu-zisa in care ne aflam acum. Doar din ratiuni didactice, am rupt din proces acea etapa, pentru a o trata de sine statator. Am mai avea de adaugat doar cateva detalii speculative pe marginea argumentatiei si persuasiunii.

Argumentatia si demonstratia

Au rolul de a consolida pozitiile de negociere declarate, prin argumente, probe si demonstratii. Vor fi prezentate atatea argumente cate sunt necesare si suficiente. Nici mai multe, nici mai putine, dar formulate clar, precis si logic in raport cu interesele urmarite, folosind limbajul familiar interlocutorului. Superlativele si formularile bombastice vor fi evitate. Credibilitatea creste cand discursul este concret si precis, tot asa cum scade cand folosim prea multe adjective. Concret, asta inseamna nume, cifre, locuri si exemple de clienti multumiti.

Persuasiunea

Tehnicile de persuasiune care au rolul de a intari argumentele pot fi atat cu influenta pozitiva, cat si negativa. In categoria celor pozitive regasim promisiuni, recomandari si recompense.

Promisiune: 'Daca veti cumpara mai mult, vom putea livra pe credit'

A promite rezonabil inseamna a da sperante. Sperantele obliga. Cand nu putem smulge concesii, se recomanda sa obtinem macar promisiuni.

Recomandare: 'Pe piata, intrati usor cu marca Y si sigur cu marca noastra'

Recomandarile pot lua forma unor promisiuni vagi, care nu angajeaza direct, dar influenteaza comportamentul.

Recompensa: 'Acordati-ne exclusivitate si cedam 2% din pret'

Tehnicile de persuasiune cu influenta negativa se bazeaza pe avertismente, amenintari si represalii.

Avertisment: 'Putem, desigur, contacta clientii si in mod direct '

Amenintare: 'Livrati de Craciun sau cautam alt furnizor'

Represalii: 'Ati tergiversat inutil semnarea unui acord rezonabil. Pentru moment, va retragem exclusivitatea si suspendam negocierile'

Desigur, persuasiunea nu se rezuma la mesajele strict verbale. Sunt aruncate in scena si resursele limbajului trupului. Ele spun mai mult si mai repede decat cuvintele. In plus, exercita presiune psihologica mai subtila. Aici regasim: tonul si inflexiunile vocii, accentul, ritmul vorbirii, pauzele dintre cuvinte si perifraze, tusea, cascatul, tacerile, zambetul, incruntarea, privirea, mimica, postura, gestica, aspectul exterior etc.

Concesiile

Renuntarea unilaterala la una sau mai multe pozitii declarate pentru a favoriza intelegerea partilor constituie o concesie. Legea psihologica a reciprocitatii ne asigura ca, in mod normal, la concesii se va raspunde tot cu concesii. In negocieri, se acorda concesii reale, care sacrifica interese autentice, dar si concesii false, care renunta la pretentii formale. Falsa concesie constituie un truc.

Adesea, punctul de trecere la concesii este semnalat prin aceea ca, obositi si grabiti, negociatorii ataca aspecte colaterale, precum locul in care vor semna documentele sau modul in care vor sarbatori acordul. Resemnati cu ceea ce au 'smuls', negociatorii devin concesivi si cad la intelegere. Concesiile sunt bomboanele de pe tort. Totusi, un bun negociator continua argumentatia atata timp cat oponentul face inca acelasi lucru.

Compromisul

Renuntarea reciproca la unele pretentii si acordarea de concesii la schimb, cu scopul de a debloca tratativele si a apropia acordul constituie un compromis. In principiu este un troc de genul 'Cedez aici pentru tine, daca cedezi acolo pentru mine. Terminam si sarbatorim.' Pana la urma, intregul proces de negociere este un sir de concesii si compromisuri pe care negociatorii le ofera sau accepta, incercand sa apere pozitiile proprii, fara a lovi prea mult in pozitiile adversarului.

Obiectiile

Cine nu face concesii, va trebui sa faca obiectii. Acestea pot fi formale, facute din ratiuni tactice, caz in care pot fi dejucate mai usor. In schimb, obiectiile reale, motivate de interese durabile, nu trebuie demontate, ci rezolvate.

Negociatorii buni nu se tem de obiectii. In plan psihologic, ele sunt semnale ale interesului, indicii ca directia este buna. Obiectia semnaleaza faptul ca clientul este in dubiu si are nevoie de noi informatii sau de inca un mic impuls pentru a se decide. Obiectiile false sau tactice sunt formulate pentru a ascunde adevarata problema. Indiferent de natura lor, trebuie tratate cu atentie, politete si ingaduinta. De pilda, vor fi notate cu grija. Marele secret in abordarea obiectiilor este acela de a da oponentului satisfactia ca a fost ascultat si tratat cu seriozitate. Intre caile de combatere retinem: folosirea lor ca punct de plecare pentru lansarea de noi argumente, reformularea in termeni mai favorabili, amanarea temporara a discutiilor cu un time out care expediaza obiectia ulterior, tacerea tactica si ignorarea celor suspecte a fi false, oferirea de recompense echivalente, anticiparea obiectiei si demontarea in faza de prezentare a ofertei.

Depasirea impasurilor

In negocieri, nimeni nu poate fi obligat sa se inteleaga cu nimeni si impasurile sunt inerente. Dar putem fi de acord cu dezacordul nostru, nu-i asa? Daca nu ne intelegem in clipa asta, putem lua un time out pentru ganduri mai bune, putem suspenda negocierile la termen etc. In ultima instanta, putem face si concesii, daca avem de unde. Insa, concesiile unilaterale sunt percepute ca semne de slabiciune. Negociatorilor le sunt pur si simplu interzise concesiile care nu sunt conditionate de concesii la schimb.

Apoi, acordul poate fi obtinut intr-o singura runda, dar si secvential, sub forma unor acorduri partiale, pe probleme distincte. Cel mai adesea, acordul ramane doar un compromis acceptabil.

Pretentii care nu sunt negociabile

Introducerea pretentiilor care nu sunt negociabile provoaca adesea tensiune si ostilitate dinspre partea 'lezata'. Asteptarile sale se reduc. Ori de cate ori putem asuma riscul pierderii afacerii, vom respinge astfel de pretentii. Situatia trebuie bine cantarita.

Principiale sunt transparenta si negocierea totala, dar exista si situatii in care cererile nenegociabile sunt admise, chiar daca prima reactie este aceea de a riposta. Aspectele in care una dintre parti considera ca nici un compromis nu este posibil pot fi tabu-uri religioase, restrictii politice (usi inchise, aliante secrete), dar si uzante comerciale de genul: 'costurile nu pot fi divulgate', 'pastrarea secretului comercial')

ETAPA a IV-a. OBTINEREA ACORDULUI SI A GARANTIILOR

Pe tabla de sah a procesului de negociere, am ajuns la mutarile finale, care vor inchide negocierea. Penultima mutare va obtine acordul partilor, iar ultima va obtine garantia respectarii acordului. Ultima mutare este chiar mai importanta decat pare la masa tratativelor, deoarece practica probeaza ca prea adesea cuvantul negociatorilor si teatrala strangere finala a mainilor nu prea sunt suficiente pentru ca ei sa-si tina promisiunile.

Cum inchidem negocierea cu happy‑end?

Uneori, cand negocierea dureaza, cautam instinctiv raspunsuri la o intrebare de genul: Cum sa inchei odata cu un happy‑end? Intr-adevar, inchiderea poate fi prilejul unor mari anxietati si batai de cap. Majoritatea negociatorilor apeleaza la tehnici de incheiere a negocierii, de genul celor prezentate in continuare.

Efectul deficitului

"Efectul deficitului" este numele dat de psihologi tendintei noastre de a ne dori un lucru cu atat mai intens cu cat el este mai aproape de a se epuiza. Ori de cate ori ne gandim ca ceva ce ne dorim se termina curand sau risca sa fie tot mai greu de gasit, ne cuprinde panica. Sa contam, deci, pe faptul ca nici oponentilor nostri nu le place sa piarda oportunitatile. Desigur, folosirea acestei parghii psihologice incepe inca in etapa schimbului de informatii, dar eficacitatea ei este maxima la inchidere. Efectul de deficit mizeaza pe un raspuns emotional si nu pe ratiune.

Competitia creeaza deficit

Atunci cand bunul dorit de cineva este ravnit si de alte persoane sau organizatii ia nastere efectul psihologic de deficit. Negociatorul abil va insinua ca lucrul pe care il are le este la mare cautare si, drept urmare, are sumedenie de alternative. Sunt adica si altii care asteapta un semn sau fac coada la usa pentru a-l obtine. Sub imperiul efectului de deficit, oponentul ar putea intra in panica. Isi va exprima grabit acordul, pentru a o lua inaintea concurentilor.

Termenele limita creeaza deficit

"Aveti la dispozitie 30 de minute pentru a spune Da sau Ba. In caz contrar, vom retrage oferta" este un exemplu tipic de termen limita destinat sa accentueze efectul psihologic al deficitului de timp. Ocazia azi este, maine nu. Senzatia ca, o data cu trecerea timpului, ocazia vizata de oponent se spulbera poate grabi exprimarea acordului.

Unii negociatori folosesc efectul deficitului de timp prin fixarea unor serii de termene limita, cate unul pentru fiecare din componentele ofertei. La expirarea fiecarui termen scadent, componenta vizata este retrasa. Astfel, acordul global este obtinut felie cu felie.

Parasirea mesei tratativelor creeaza deficit

Parasirea mesei este un ultimatum dramatic, de genul: "Daca-ti convine, bine; daca nu, sa fii sanatos! Salutare." Dupa asta, te ridici si incepi sa-ti faci bagajul, lasand impresia ca esti un mitocan impulsiv si instabil emotional.

Retragerea de la masa negocierii pare spontana si primitiva. Adesea insa, ea nu-i deloc un gest impulsiv, ci un teatru dur, menit sa creeze brutal efectul de deficit. Impactul emotional al faptului ca oponentul te lasa balta intr-o negociere la care tii mult este ca o directa la ficat. Tehnica este urata si riscanta, dar functioneaza.

Ciupeala finala si supraangajamentul

Dorinta fireasca de a nu admite esecul dupa ce am investit timp si energie intr-o negociere ne face vulnerabili. Psihologii o numesc supraangajament. Cu cat investim mai mult timp intr-un proces care, la inceput, pare avantajos, cu atat riscam sa ne angajam excesiv in finalizarea lui, chiar daca, de la o vreme, nu prea mai are sens.

Vom lua un exemplu aparent fara legatura cu negocierea. Ploua marunt si iei decizia de a opri intr-o statie de autobuz, ca sa ajungi acasa la un pret modest. Dupa cinci minute, un taximetrist opreste si te invita in masina. Angajat deja in decizia de a lua autobuzul, sa zicem ca refuzi oferta. Urmeaza inca cinci minute de asteptare in ploaie si de regret ca ai refuzat taxiul, cand un alt taximetrist opreste si te invita in masina. Ce faci acum? Mai astepti autobuzul sau iei taxiul?

Imagineaza-ti ca cel de-al doilea taxi opreste la 20 de minute dupa primul. Mai astepti autobuzul? Ei bine, ma tem ca da. Studiile psihologilor arata ca este mult mai probabil sa iei autobuzul in primul caz, unde ai investit doar cinci minute stand in ploaie, decat in cel de-al doilea. De ce? Dupa investitia a 25 de minute esti deja supraangajat in decizia de a astepta autobuzul.

In negocieri, teoria angajamentului functioneaza similar, iar efectul psihologic poate fi unul perdant. Pe masura ce creste investitia de timp si efort in procesul de negociere, creste si angajamentul nostru de a ajunge la o intelegere. Pentru asta, incepem sa fim tot mai concesivi si sa sacrificam tot mai multe interese. Astfel, riscam sa fim victime usoare in fata oponentilor care apeleaza la trucul numit "ciupeala finala", prezentat deja in capitolul privind "tehnica si trucul"

Impartirea diferentei

Cea mai elementara, uzuala si concilianta tactica de inchidere a negocierii este impartirea diferentei. Ea consta in aceea ca fiecare parte face concesii egale si simultane pana la jumatatea distantei dintre pozitiile lor de negociere. Ideea de baza este aceea ca cel mai probabil si just punct de acord probabil se afla exact la jumatatea distantei dintre pozitiile de deschidere.

Faptul ca tehnica nu are nevoie de justificari si explicatii o face rapida si simpla. In plus, pare onesta, corecta si destul de greu de refuzat. Ce poate fi mai corect decat un schimb final de concesii egale?

Desigur, raspunsul poate fi nuantat. In negocierile centrate pe relatii, unde deschiderile sunt oneste, este desigur corecta. In schimb, in negocierile centrate pe tranzactii, unde dezechilibrul poate fi introdus inca din deschidere, acceptarea simplei impartiri a diferentei ar putea fi perdanta.

Alte tehnici de fortare a acordului

In capitolul privind tehnica si trucul, sunt expuse si alte tehnici de fortare a obtinerii acordului in vanzari: oferirea unei alternative finale, oferirea unui serviciu sau a unei concesii finale, acrosajul sentimental, intrebarea directa si altele.

Cum obtinem garantia respectarii acordului?

Sfatul negociatorilor profesionisti este acela de a nu ne multumi doar cu acordul exprimat de oponent. Ne vom ridica de la masa si vom pleca relaxati acasa abia dupa ce obtinem si garantia ferma a respectarii acordului. Este ceva asemanator cu ceea ce simtim la jocul de carti; avem incredere in parteneri, dar preferam sa taiem cartile.

Finalitatea pragmatica a unei negocieri nu este doar aceea de a ajunge la un acord, care poate fi respectat sau nu, ci de a obtine garantii ferme ca va fi respectat si aparat de toate partile. Rolul garantiilor este tocmai acela de a angaja ferm partile negociatoare in respectarea intelegerii.

Desigur, in multe negocieri, o simpla strangere de mana si cuvantul dat sunt garantii suficiente daca exista incredere. Alteori insa este realmente nevoie de instrumente de angajament mai sigure cum ar fi: crearea unor depozite, obtinerea unor scrisori de garantie bancara, semnarea unor comenzi ferme, semnarea unor protocoale si, desigur, semnarea unor contracte in care este mentionata explicit penalitatea.

Adesea, ceremoniile ocazionate de obtinerea unui acord au si rolul de a crea evenimente si oferi marturii colective care sa garanteze respectarea sa. Comunicatele de presa si reportajele aduc alte garantii si marturii colective. In orice caz, acordul trebuie consemnat intr-un inscris, cu mentiunea explicita a termenilor conveniti. Scripta manent.