DIAGNOSTICAREA MEDIULUI CONCURENTIAL

1. SISTEME DE ANALIZA STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL

In analiza mediului concurential se recunosc in principal 3 mari abordari:

1. Modelul M. Porter;
2. Modelul filierelor (retelelor);
3. Modelul arenei strategice.

1.1. Modelul Porter (al structurii industriei)

Acest model pleaca de la o premisa esentiala si anume: o industrie (mediu concurential) nu poate fi apreciata ca favorabila, decat daca concurenta dintre membrii sai nu este prea puternica.

Deci, acest model pune baza pe evaluarea intensitatii concurentei. Modelul Porter identifica 5 categorii de concurenti esentiali:

concurentii directi;

concurentii potentiali;

concurenta produselor de substitutie;

concurenta furnizorilor;

concurenta clientilor.

Tipul concurentei si mai ales intensitatea acesteia sunt strans dependente de existenta unui raport de forta intre cei doi parteneri. Raportul de forta caracterizeaza atuurile de care dispune pe piata un partener in raport cu celalalt. Exemplu: un furnizor care detine ponderea in cumpararile unui consumator va avea un raport de forta favorabil, care este cu atat mai puternic, daca resursele aprovizionate (livrate) sunt speciale creandu-se un grad de dependenta ridicat.

In evaluarea raportului de forta trebuie avut in vedere anumite premise:

sunt specifice diferitilor concurenti;

sunt specifice diferitelor segmente de activitate (medii concurentiale);

depinde de numeroase variabile: economice, tehnice etc.

Principalele variabile care sunt determinante pentru cele 5 forte concurentiale se estimeaza ca sunt:

economia de scara;

efectul de invatare;

efectul de experienta;

costul schimbarii;

structura costului de productie;

gradul de concentrare si de echilibru al concurentilor;

barierele de intrare-iesire;

"scopurile" si cultura manageriala a concurentilor.

Economia de scara - caracterizeaza relatia care exista intre costul unitar si volumul productiei pe o perioada determinata de obicei 1 an.

In general, aceasta reducere este sub forma unei curbe "in dinti" (figura 2.2):

Reducerea costului unitar este rezultatul:

unei mai bune utilizari a resurselor - prin cresterea volumului productiei.

Cresterea costului unitar este rezultatul:

cresterii costurilor fixe prin realizarea unor noi capacitati de productie;

cresterii costurilor de structura (indirecte);

deficientelor de management care apar prin limitarea posibilitatilor managerilor de a coordona activitatile odata cu cresterea volumului productiei.

Avantajele efectului de scara constau in:

crearea unor bariere de intrare fata de concurenti;

cresterea puterii de negociere pe piata de desfacere si pe cea a furnizorilor, prin oferirea unor cantitati mari de produse si prin cumpararea unor cantitati mari de resurse materiale.

Efectul de invatare - stabileste relatia intre costul unitar si productia cumulata, din momentul lansarii unei anumite productii. Deci, in acest caz, nu se urmareste evolutia productiei pe o perioada determinata, ci pe intreaga perioada a productiei. Curba este asemanatoare cu cea a efectului de scara, numai ca, urmarindu-se pe o perioada mai mare, exista o tendinta de reducere permanenta (figura 2.3):

Efectul de invatare este rezultatul:

cresterii utilizarii capacitatilor de productie;

cresterii utilizarii surselor firmei;

acumularea efectului de experienta.

si are ca avntaje:

cresterea barierelor de intrare pe piata fata de concurenti;

capacitatea de a face concesii furnizorilor si clientilor;

evitarea amenintarilor concurentilor.

Costul schimbarii - defineste cheltuielile suplimentare care apar atunci cand se renunta la un furnizor sau la un client si se trece la altul. Cauzele acestor cheltuieli suplimentare pot sa fie:

efectuarea unor studii de evaluare a noilor segmente de piata;

utilizarea unor noi echipamente pentru a satisface cerintele noilor piete;

stabilirea unor noi relatii comerciale etc.

Structura costului de productie - influenteaza lupta dintre concurenti din doua puncte de vedere:

al costurilor fixe;

al costurilor de aprovizionare.

Costurile fixe - influenteaza, in sensul ca exista tendinta de crestere a acestora, ca urmare a cresterii gradului de tehnicitate al utilajelor si echipamentelor.

Pe de alta parte, costurile fixe influenteaza semnificativ costul unitar, posibilitatea de contracarare fiind reprezentata de cresterea productiei.

Costurile de aprovizionare - au o semnificatie deosebita prin ponderea pe care o detin (50-80 %) in costul total si prin posibilitatile de reducere care pot sa apara in cazul unor aprovizionari eficiente, toate acestea influentand semnificativ costul total.

Gradul de concentrare al concurentilor - influenteaza lupta de concurenta in sensul ca daca exista o concentrare, inseamna ca piata va fi dominata de un numar restrans de concurenti, dupa cum daca gradul de concentrare este redus, inseamna ca nu exista lideri sau grup de concurenti care sa domine (exista asa-zisele medii fragmentate).

Gradul de concentrare poate fi pus in evidenta printr-o analiza de tip "ABC" sau "20/80" dupa care actorii se ierarhizeaza conform participarii lor la realizarea unui indicator (total vanzari, pe o piata, total cumparari etc.).

In acest caz, putem sa avem un grad mai ridicat sau mai redus de

cautare (figura 2.4):

Barierele de iesire-intrare intr-o anumita industrie (piata) influenteaza semnificativ lupta de concurenta in sensul ca pot fi un obstacol sau nu pentru concurenti.

Astfel, daca barierele de iesire vor fi puternice si concurenta va fi puternica, in sensul ca neputand parasi o anumita industrie, concurentilor nu le ramane decat sansa sa ramana si sa lupte si invers.

Deasemenea, daca barielele de intrare vor fi puternice atractia unei anumite industrii va fi redusa pentru concurentii potentiali, dupa cum daca barierele de intrare in alte industrii si de iesire din propria industrie sunt reduse, acestea reprezinta un stimul pentru parasirea industriei si deci sansa reducerii luptei de concurenta.

Barierele de iesire pot sa fie determinate de:

specializarea echipamentelor (necesitatea renuntarii la anumite echipamente care nu mai pot fi folosite in noua activitate);

rolul puterii publice;

complementaritatea strategica a activitatilor firmei (renuntarea la o activitate, influenteaza negativ alta activitate).

Scopurile si cultura manageriala a concurentilor - influenteaza lupta de concurenta in sensul ca pot sa o stimuleze sau nu. Astfel, managementul unei firme poate sa actioneze pe baza unor "logici" care accepta lupta si cauta sa o castige sau care evita lupta.

In acest sens exista:

"logica" reusitelor sociale;

"logica" plotica;

"logica" consumatorista;

"logica" ideologica etc.

Schematic atractia unui segment de activitate poate fi reprezentata grafic astfel (figura 2.5):

Pornind de la esenta modelului, identificarea si evaluarea raporturilor de forta, un asemenea demers se bazeaza pe:

1. Identificarea fazei din ciclul de viata in care se afla segmentul de activitate

In evaluarea pozitiei pe ciclu de viata se impune sa se aiba in vedere urmatoarele:

ciclurile au lungimi diferite de la o activitate la alta si de la o perioada de timp la alta; de exemplu, ciclul de viata al calculatoarelor este mai redus decat al autoturismelor; dupa cum ciclul de viata al autoturismelor s-a redus de la 5-8 ani, la 3-5 ani in prezent (figura 2.6);

unele etape pot sa lipseasca;

Exemplu: la skate-board se apreciaza ca nu a existat faza de maturitate

pot exista reveniri spectaculoase, in functie de factorii de mediu;

Exemplu: bicicleta care cunoaste o revenire spectaculoasa caracterizata si prin aparitia tipului mountain-bike, care reprezinta vectorul principal.

relatiile dintre fazele ciclului de viata si structura mediului concurential sunt foarte complexe.

Exemplu: in cazul unei afaceri puternic emergente, concurenta poate sa fie foarte puternica in faza de dezvoltare, urmand sa se reduca in faza de maturitate, cand emergenta a disparut si cand mai raman numai anumiti producatori, care mai sunt interesati. De exemplu, in productia de
skate-board, in faza de dezvoltare existau 6-8 producatori puternici, actual ramanand numai doi.