Fac. Managementul Firmei

Metode de selectare si evaluare a furnizorilor

1.IMPORTANTA FURNIZORILOR IN PROCESUL DE APROVIZIONARE

Motivatia infiintarii, organizarii si functionarii unei intreprinderi este data de cererea de produse si servicii care se manifesta pe piata; aceasta ii determina atat profilul, cat si conditiile in care urmeaza a actiona. Functionalitatea acesteia impune insa asigurarea (alaturi de alti factori de productie) a resurselor materiale si tehnice necesare in concordanta cu volumul de activitate definit in raport cu cererile de consum care se manifesta pe piata din aval.

Dezvoltarea unei intreprinderi este dependenta hotarator de mediul economic in care functioneaza, acesta fiind definit in general prin "relatiile de piata" pe care si le creeaza o unitate economica in raport cu ceilalti participanti la realizarea activitatii economice generale. In functie de pozitia intreprinderii in cadrul ei (de producator-furnizor sau de cumparator-consumator), pita se poate segmenta in: piata in amonte si piata in aval.

Pentru desfasurarea eficienta a procesului de aprovizionare materiala in analiza mediului trebuie sa se tina seama de complexitatea caracteristicilor pietei. Una dintre aceste caracteristici este "aparitia frecventa de noi furnizori ,ca si disparitia unei parti dintre acestia, chiar si a unora deja existenti (in primul rand prin trecerea in stare de insolvabilitate)". Acest fenomen amplifica gradul de incertitudine, de nesiguranta in aprovizionarea materiala ceea ce determina o importanta atentie analizei pietei de furnizare.

2 EVALUAREA, SI SELECTIA FURNIZORILOR

In aprovizionarea materialelor si echipamentelor tehnice o importanta deosebita revine deciziei de selectie a surselor de furnizare si a furnizorilor. Alegerea furnizorului a devenit o adevarata "arta"; actiunea are la baza studiul prealabil al datelor si informatiilor principale prin care se poate face caracterizarea fiecarui furnizor (date care se inregistreaza in cartoteci speciale deschise pe furnizor si care vor reprezenta documentatia initiala ). Pe baza datelor si informatiilor culese se asigura o apreciere comparativa ce clasifica fiecare furnizor dupa un procentaj (sau o notare) atribuit in functie de importanta criteriilor de caracterizare stabilite. S-au conceput mai multe sisteme de notare a furnizorului. In calcul sunt luate criterii obiective si subiective. Aprecierea este facuta atat pentru furnizorii reali, (curenti sau cu care s-a mai conlucrat), cat si a celor potentiali (noi sau deja existenti).

2.1. Criterii obiective de apreciere a furnizorilor reali (curenti, existenti)

a)Modul de derulare a livrarilor anterioare

Se analizeaza daca s-au inregistrat abateri fata de termenele de livrare precizate in contractul comercial sau stabilite de comun acord cu furnizorul. Se determina procentul de respectare a livrarilor programate, raportand numarul de livrari normale (care s-au derulat la termenele prevazute) la numarul total de livrari programate.

Pentru calculul acestor indici se impune o stricta evidenta a livrarilor pe fiecare furnizor. Respectarea frecventei livrarilor de catre furnizori este vitala pentru clientii lor; un furnizor care intarzie livrarile poate crea lipsa de resurse in stocurile clientilor provocand stagnari in activitatae de productie a acestora.

b)Modul de respectare a conditiilor referitoare la cantitatea comandata, sortimentatia prevazuta, calitatea solicitata.

In functie de aceste elemente se stabileste potentialul de livrare al furnizorului. Acesta se calculeaza in functie de rezultatele operatiei de receptie in urma careia se verifica cantitatea, calitatea si sortimentatia lotului sosit, partea care nu corespunde si se respinge, sau cea care lipseste. In acelasi rimp, se determina si procentul de respingere a cantitatilor materiale necorespunzatoare calitativ sau a celor lipsa, in functi de care se apreciaza nivelul de serviciu asigurat de un furnizor, in perioada de pana la momentul analizei.

c) Evolutia in timp a preturilor de vanzare.

Un furnizor ale carui preturi au o evolutie neregulata, poate sa aiba realizari inconstante si din alte puncte de vedere.

Alaturi de aceste criterii se mai analizeaza si altele. Astfel, un furnizor care ofera si asistenta tehnica asigura cumparatorului un element stimulator suplimentar valoros. Dinamissmul pe care il manifesta in raporturile cu clientii constituie o garantie in plus ca produsele sale sunt la nivelul zilei. Alte criterii de apreciere ar putea fii: ce servicii ofera?, cum procedeaza in cazul materialelor si produselor respinse?, informeaza clientii despre modernizarile pe care le are in vedere pentru a le concretiza sau produsele noi prevazute pentru fabricatie?.

Evaluarea criteriilor subiective, se asigura de regula pe baza informatiilor primite prin chestionare adresate periodic, de catre agentii de cumparare , factorilor de decizie sau a altor persoane din intreprinderea furnizoare. Informatia are in vedere nivelul si calitatea asistentei tehnice, ca si serviciile pe care le asigura furnizorul. Furnizorii care se situeaza sub limitele accetabile trebuie instiintati pentru luarea de masuri in consecinta; daca in perioada urmatoare nu se constata nici o imbunatatire, furnizorii respectivi trebuie eliminati de pe lista partenerilor de afaceri.

In ceea ce priveste furnizorii potentiali, evaluarea aste mai putin obiectiva actiunea fiind orientata de regula, pe urmatoarele patru laturi: capacitatea tehnica de proiectare si productie, potentialul financiar, experienta in conducere(manageriala). Fiecare din aceste laturi poate fi evaluata prin informatii generele, utile si prin intalniri cu potentialii furnizori. Capacitatea tehnica de productie si de proiectare a viitorului furnizor poate fi apreciata prin: discutii cu personalul tehnic si cel direct productiv; evaluarea ofertelor; vizitarea intreprinderii; folosirea comenzilor de testare.

Potentialul financiar are o semnificatie deosebita, pentru ca insuficienta resurselor financiare limiteaza posibilitatile furnizorului in: asigurarea bazei materile necesare, desfasurarea activitatii proprii si, ca urmare in respectarea termenelor de livrare; aceasta chiar daca este competent din punct de vedere tehnic. Se iau in calcul: rapoartele financiare ale furnizorilor potentiali, abilitatea de a plati debite pe termen lung si scurt, gradul de profitabilite a activitatii lor , forma de proprietate.

Experienta manageriala isi gaseste corespondentul in calitatea deciziilor pe care le adopta in incheierea contractelor pe termen lung si de valoare mare. Capacitatea tehnica poate exista, dar talentul, experienta manageriala si organizarea pot sa nu fie suficiente in realizarea unui contract economic, chiar si pe termen scurt . abilitatea in conducere a furnizorului, in a-si putea controla si coordona propria activitate, conduce la realizarea produselor la timp, de calitate si la preturi stimulatoare.

Momentul de evaluare si selectie a furnizorilor este esential, reprezentand practic "definirea pietei" pe care urmeaza sa se desfasoare activitatea viitoare de aprovizionare a resurselor materiale necesare intreprinderii consumatoare. Pe baza evaluarii se face o selectie efectiva, dar nu finala, pentru ca acesta se va contura numai dupa testarea credibilitatii.

Pentru o evaluare reala si complexa este necesara luarea in calcul a unui numar cat mai mare de criterii care sa permita caracterizarea furnizorilor pe multiple laturi. Pe baza unui studiu efectuat in SUA, s-a constatat ca circa 62,3% din firmele chestionate folosesc in jur de 23 de criterii de apreciere pe o scara de evaluare de la 1 la 4.

De regula criteriile se grupeaza pe grade de importanta, ca de exemlu:

foarte importante:

calitatea;

pretul.

de importanta mare:

titlul de satisfacere a comenzilor;

potentialul de livrare;

pozitia financiara.

de importanta medie:

flexibilitate;

adaptabilitatea

reputatia;

competenta manageriala;

importanta afacerilor trecute.

de importanta scazuta:

posibilitatea unor acorduri de reciprocitate.

In departajarea pe grade de importanta se acorda mai mare interes criteriilor prin care se exprima atuurile concurentiale in defavoarea unora ce asigura facilitati. De altfel, unele criterii pot fi considerate "decisive" (calitatea resurselor oferite, respectarea conditiilor de livrare, pretul), iar altele "stimulatoare" de completare a imaginii asupa furnizorilor (capacitatea tehnica de proiectare si productie, serviciile de dupa vanzare, capacitatea de adaptare, capacitatea manageriala, potentialul financiar).

Folosirea practica a criteriilor se face in contextul diferitelor metode de evaluare si selectie a furnizorilor din care se prezinta:

a)metoda acordarii de puncte in functie de importanta si gradul de manifestare a criteriului. In contextul metodei pentru evaluarea si selectia furnizorilor, primul aspect de rezolvat se refera la stabilirea criteriilor de apreciere si acordarea pentru fiecare a unui numar de puncte in functie de importanta specifica. In continuare se calculeaza gradul de manifestare, de exprimare a fiecarui criteriu. Pe baza acestor elemente, printr-un model de calcul simplu, se poate stabili punctajul pentru fiecare furnizor.Furnizorul care obtine cel mai mae punctaj este considerat a fi cel mai bun.

Acest mod de evaluare si de decizie in selectarea furnizorilor poate fi extins si pentru alte probleme de achizitie-aprovizionare, cum ar fi selectia sortimentatiei de materiale si produsele livrabile etc. In cazul criteriilor a caror valoare reala este incerta, se pot accepta valori presupuse. Luandu-se in calcul criteriul legat de sursa de furnizare (din tara sau import): in general, sunt preferati furnizorii locali, pentru ca se pot rezolva mai operativ comenzile urgente (agentul de cumparare deplasandu-se mai repede si mai usor la sediul furnizorului, comunicatiile sunt mai simple si se pot stabili raporturi mai bune intre reprezentantii furnizorilor si consumatorilor). Preferinta este determinate de de motive mai putin cuantificabile dar stimulatoare; astfel, prin cumpararea de la un furnizor local inseamna ca activitatea acestuia este stimulata ; prin aceasta economia locala prospera determinand cresterea veniturilor si a conditiilor de trai ale angajatilor unitatilor din zona respectiva. Efectele se transmit si invers , asupra furnizorului si consumatorului din zona, care isi sporesc capacitatea de a atrage muncitori mai buni cu o contributie notabila la cresterea productivitatii muncii, a cresterii calitatii produselor. Sunt situatii cand se practica folosirea mai multor furnizori, caz in care se reduce riscul in aprovizionarea materiala (cand se apeleaza o singura sursa de de cumparare riscul creste, fiind posibila aparitia unor dereglari in activitatea de productie sau in livrarile furnizurului unic). Totodata, folosirea mai multor furnizori genereaza competitie intre ei, toti fiind constienti de necesitatea realizarii in conditii cat mai bune a angajamentelor de furnizare pe care si le-au asumat.

Este important de retinut ca competitia pe linia ofertei unor resurse de calitate superioara , in sporirea sigurantei in livrarea la timp, la preturi mai avantajoase, a acestora, determina orientarea clientilor, in tot mai mare masura, spre furnizori din alte tari. Aceasta pentru ca aprovizionarea cu resurse materiale de calitate superioara, asigurate de firme straine contribuie la cresterea competitivitatii productiei celui care le foloseste. Indiferent de situatie, este necesara pastrarea bunelor relatii cu furnizorii traditionali. Este de datoria compartimentului de aprovizionare de a ramane in termeni buni cu asemenea furnizori.

b) metoda acordarii de puncte pe grade de importanta a criteriilor cu detalierea pe subcriterii specifice. Marja de notare este in general aleasa intre 1 si 100. Metoda presupune:

stabilirea scarii de importanta a criteriilor alese pentru evaluare

stabilirea sistemului de evaluare a furnizorului in functie de criteriile de calcul

Ambele metode se bazeaza pe calculul utilitatii globale (Ug). Ca suma a produselor dintre valoarea obtinuta dupa un anumit criteriu (Uj) si coeficientul de importanta atribuit (Kj):

Ug=∑UjKj , unde j=1,2,...,n

Ierarhizarea furnizorilor se va face dupa utilitatea globala maxima (incepand cu valoarea cea mai mare). Selectia finala poate avea in vedere, alaturi de utilitatea globala, si anumite restictii care nu pot fi luate in calcul in contextul metodei; din aceasta cauza, actiunea se desfasoara in general in doua faze:

caracterizarea fiecarui furnizor selectat evidentiindu-se elementele pozitive si eventualele limite (actiunea se realizeaza de o echipa de evaluare);

adoptarea deciziei de selectie de catre un decident sau de un centru de decizie (care nu a participat la deciziile anterioare).

Astfel se asigura un grad mai mare de obiectivitate in selectia finala a furnizorilor.

Exigenta maxima in selectia furnizorilor (care implica un volum de munca mai extins) este necesara pentru resursele foarte importante (din punct de vedere economic sau strategic). In cazul celorlalte resurse selectia se poate face dupa analize simplificte dar obiective. Obtinerea unor rezultate bune se asigura prin participarea la actiune a unui personal cu pregatire complexa, care are o experienta bogata in activitatea de evaluare si analiza a pietei.

3 TESTAREA CREDIBILITATII FURNIZORILOR

Procurarea resurselor materiale in conditiile economiei de piata are loc asa cum s-a aratat, prin contact direct intre parteneri, (intre consumatori si furnizori). In multe situatii se cunosc (au mai avut relatii comerciale de vanzare-cumparare, au mai purtat tratative pe parcursul functionarii lor ca agenti econumici) insa, elementele negociabile pentru conlucrare in viitor sunt cu totul noi. In aceste conditii, fiecare negociere presupune adunarea unui pachet de informatii, de date cu privire la partenerul de afaceri; aceasta pentru faptul ca fiecare afacere implica un anumit risc ce poate influenta profitul intreprinderii, daca nu chiar existenta ei. Un aforism spune: "cand faci afaceri increderea trece prin suspiciune"; aceasta inseamna cas intreprinderile, managerii acestora, trebuie sa ia preventiv toate masurile care sa diminueze sau sa elimine pericolele generate de risc.

Aspectul apare firesc daca avem in vedere ca si raporturile dintre oameni presupun anumite masuri de precautie, anumite garantii atunci cand este vorba despre un imprumut, de utilizarea temporara a unui bun, de un serviciu fata de un tert. Daca cineva iti solicita cu imprumut o suma mare de bani, imediat in subconstient se pun in functiune circuitele care analizeaza situatia sulicitantului in vederea luarii unei decizii si anume:daca solicitantul are posibilitatea restituirii imprumutului, punctualitatea sa, garantiile de care poate dispune din punct de vedere al veniturilor proprii, al sprijinului din partea familiei sau al cunoscutilor, modul in care s-a comportat anterior insituatii similare etc. Pe baza acestor informatii se poate lua una din deciziile urmatoare:

acordarea imprumutului, cu convingerea ca solicitantul prezinta toate garantiile care elimina riscurile;

acordarea imprumutului, dar cu asumarea de catre cel solicitat a tuturor riscurilor; in acest caz imprumutul se acorda pe baza de obligatii fata de solicitant, ca urmare a unor legaturi morale, sentimentale, paternale etc., care pot sa transfere riscul in domeniul acceptabilului si sa scoata pe cel care l-a provocat in afara raspunderilor fata de creditor;

respingerea acordarii imprumutului, datorita gradului mare de risc si lipsei de garantii pentru protectie.

Asemenea situatii se intalnesc si in desfasurare relatiilor comerciale privind procurarea resurselor materiale pentru consumul productiv. In testarea credibilitatii, partenerii actioneaza in doua sensuri: in amonte, in raport cu furnizorii cu care se stabilesc relatii de aprovizionare, si in aval cu clientii cu care se stabilesc relatii de desfacere, de vanzare a produselor fabricate. Desigur, elementele care dau credibilitate sunt uneori diferite de furnizori si clienti, alteori insa sunt comune, mai ales cele referitoare la testarea privind solvabilitatea financiara.

Factorii care determina necesitatea testarii partenerilor inaintea pornirii unei afaceri sunt:

In primul rand numarul mare de agenti economici care actioneaza pe piata, aparitia si transformarea sau disparitia frecventa a unor firme (ceea ce determina masuri obligatorii de protectie , in general, fata de partenerii cunoscuti in special, cu privire la conditiile perfectarii unor afaceri). Date cu privire la Germania, de exemplu relevaca annual se se infiinteaza intre 45000- 55000 firme, din care circa 4% dispar in primul an de existenta , un numar de circa 10000 de firme devin insolvabile. In SUA numarul firmelor nou infiintate anual este de ordinul sutelor de mii, iar al firmelor lichidate, fuzionate sau declarate in stare de faliment,este de cam acelasi ordin de marime. Desigur regurile generale din economia de piata cu privire la "miscarea naturala" in randurile agentilor economici se manifesta si in Romania, aspect care implica evident masuri preventive a riscurilor in tranzactii.

Pentru tara noastra, necesitatea testarii riguroase a credibilitatii partenerilor de afaceri, a furnizorilor si a clientilor, este mai necesara pentru ca multi agenti economici sunt noi, nu au un trecut "istoric", nu au date de referinta asupra activitatii lor anterioare, obiectul activitatii, este in general in schimbare, legaturile cu eventualii parteneri abia se consolideaza etc.

In al doilea rand, necesitatea testarii credibilitatii partenerilor este dictata de fluctuatia situatiei economico-financiare a firmelor, chiar si a celor mai mari si mai solide, care constituie un fenomen frecvent. Agentii comerciali cu o situatie foarte solida, solvabili, platnici la termen, pot evalua rapid spre o stare de insolvanta, dupa cum si fluxul invers este des intalnit. Ca urmare chiar si in cazul unor situatii traditionale (de durata) cu parteneri cunoscuti, apare necesitatea credibilitatii lor inaintea incheierii unor afaceri.

In al treilea rand, insolvabilitatea se propaga foarte usor in lant, intocmai ca un lichid in vasele comunicante. In economia de piata, insolvabilitatea este reala, aceasta nu poate fi deblocata prin masuri decise de administratie, ducand astfel la lichidare sau faliment. Acest pericol, al propagarii in lant a insolvabilitatii, accentueaza foarte mult importanta testarii credibilitatii partenerilor de afaceri.

Toate aceste argumente scot in evidenta necesitatea institutionalizariiin economia romaneasca a unor practici specifice de protectie a intreprinderilor impotriva ricului, atat in afacerile realizate cu partenerii din tara cat si cu parteneri din strinatate.

4.CAZ PRACTIC PRIVIND EFICIENTA TEHNICILOR DE RECRUTARE SI EVALUARE A FURNIZORILOR

Proiectul s-a axat pe reorganizarea aprovizionarii, planificarii si marketingului.

Cornel Brody relateaza: "In ultimii ani, Nestle'- ca multi alti producatori din industria alimentara- s-a vazut supusa presiunii crescande. In primul rand, presiuni enorme asupra preturilor si a conditiilor comerciale - rabaturi de volum, termene de plata etc. - datorate consolidarii pe plan international a marilor lanturi de distributie a produselor alimentare. Apoi, cresterea lenta, dar inexorabila a costurilor cu personalul, al celor administrative sau cu materiile prime si cu ambalajele a dus la scaderea marjei de profit. In al treilea rand, datorita concurentei tot mai agresive, s-a impus necesitatea unei inovatii continue, care, evident, a dus la randul sau la cresterea costurilor. Si in al patrulea rand, a devenit tot mai vizibila scaderea puterii de cumparare a consumatorilor, sensibilitatea lor crescuta la pret si o loialitate in descrestere fata de produsele de marca."

Cei din conducerea Nestle', lider mondial al industriei alimentare, nu s-au multumit sa dea din umeri , acceptand fatalist situatia. Au considerat ca au un potential insemnat de reducere a costurilor, in special al celor de aprovizionare. Au apelat la expertii de la Gemini Consulting. Proiectul a inceput in februarie 1996, printr-o faza de analiza si de conceptie de doua luni. A urmat faza de implementare, de un an. Pentru inceput firma Gemini Consulting a identificat, atat in Ungaria cat si in Austria - oportunitatile majore de ameliorare.

4.1.Caz concret: eficienta aprovizionarii

Una din caile urmate de Gemini Consulting la Nestle' a fost reducerea substantiala a costurilor de aprovizionare (materii prime si ambalaje). Primul pas a fost optimizarea procesului intern de aprovizionare operativa (multitudinea de activitati ce se deruleaza rentru comanda unui produs sau material, ca de exemlu planificarea aprovizionarii, contactul cu furnizorii, evaluarea produselor, intilniri de lucru etc.).

Pe langa acestea s-a optimizat si strategia de aprovizionare: de cati furnizori este nevoie pe fiecare grupa de materiale?, Dupa ce criterii se aleg furnizorii?, Cine stabileste criteriile si face evaluarea? (aprovizionarea, marketingul, productia, tehnologia, sau toate aceste departamente impreuna?).

Definirea acestor procese a dus nu numai la clarificarea mult ravnita si la stabilirea responsabilitatilor fiecarui departament si angajat in parte , ci si la crearea unui tel comun, atat intre departamente, cat si intre echipele celor doua tari.

Echipa a lansat la nivel european cereri de oferta cu privire la ambalaje, grupate in prealabil pe categorii. Dupa primirea ofertelor insotite de raspunsuri la intrebarile puse furnizorilor printr-un formular elaborat anume, departamentele direct interesate de alegerea furnizorilor (aprovizionare, logistica, marketing, productie, tehnologie) au evaluat impreuna furnizorii dupa criterii stabilite de comun acord.

Cunoscand atat numarul optim de furnizori pe fiecare grupa de produse (din strategia de aprovizionare), cat si criteriile de evaluare, echipa a ales in final in cursul unei intalniri de o zi furnizorii optimi.

Ca furnizori optimi nu au fost alesi neaparat cei mai ieftini. Pretul nu a fost decat un criteriu, foarte important ce e drept, din grila de evaluare. Alte criterii au fost: calitatea, logistica, stabilitatea economica, tehnologia si serviciul/flexibilitatea furnizorilor (vezi grafic)

In final Nestle a imbunatatit calitatea si a redus numarul furnizorilor. In literatura de specialitate se vorbeste mult despre "change management" / managementul schimbarii.

4.2.Evaluarea periodica a furnizorilor(vezi grafic)

Sistemul de evaluare adoptat se bazeaza pe plasarea furnizorilor existenti si potentiali intr-o matrice ca cea alaturata. Ordonata masoara o combinatie a factorilor calitate, logistica, flexibilitate, tehnologie, stabilitate economica.cu toate ca pare complex odata construit sistemul este usor de realizat. O data pe an plasarea furnizorilor in matrice este urmata de stabilirea furnizorilor pe anul urmator- in exemplul de fata F5 si F2, care au cea mai buna combinatie calitate - pret.

Daca de exemplu F2 are tendinta de a pierde din calitate, iar F6 devine tot mai competitiv, firma are la dispozitie doua variante:

In momentul in care F6 il depaseste pe F2, renunta la F2 si il inlocuieste cu F6. aceasta tehnica optimizeaza prfitul pe termen scurt, dar nu exploateaza potentialul pe care-l poate oferi un parteneriat de lunga durata cu un furnizor.

Cand F6 se apropie de F2, firma isi atentioneaza partenerul (F2) cu privire la scaderea relativa a competitivitatii lui, ajutand furnizorul sa redevina competitiv.

Astfel de relatii de lunga durata cu un furnizor sunt din cele mai intalnite, realizand avantajele financiare rentru fiecare dintre parti.

De exemplu, conlucrarea la introducerea unui nou produs pe piata, idei si inovatii ale furnizorului de lunga durata cu privire la procesul de productie/ambalare/montare - pot duce la avantaje competitive semnificative pentru intreprinderea care stie sa le exploateze.

Bibliografie: Managementul aprovizionarii si desfacerii, Gh. Basanu, Mihai Pricop; "Succes"-revista economica si de afaceri.