REZOLVAREA PROBLEMELOR LEGATE DE; SOLUTIONAREA CONFLICTELOR

REZOLVAREA PROBLEMELOR LEGATE DE PROIECT; SOLUTIONAREA CONFLICTELOR

Proiectele se pot confrunta cu o serie intreaga de probleme, legate de: (1) diferentele intre ceea ce s-a planificat si ceea ce se poate realiza; (2) faptul ca nu exista un sistem de monitorizare a proiectului eficient, ceea ce duce la imposibilitatea de a cunoaste permanent stadiul in care se afla proiectul; (3) absenta nejustificata a unor persoane sau a unor echipamente importante atunci cand este nevoie de ele; (4) intelegerea gresita a mesajelor, instructiunilor sau cererilor comunicate.

Natura schimbatoare si durata limitata a proiectelor ofera mediul prielnic pentru aparitia problemelor, toate acestea putand avea un numar mare de cauze dar si un numar mare de solutii. Modul in care managerul de proiect colecteaza, analizeaza si foloseste informatiile este esential pentru identificarea solutiei potrivite pentru fiecare problema legata de derularea proiectului. Toate proiectele se bazeaza pe resurse umane, materiale si informationale - elemente ce pot contribui la generarea de probleme. Primul pas ce ar trebui intreprins consta in identificarea cauzei reale a problemei.

a). Una din modalitatile prin care se poate identifica natura reala a problemelor ce apar pe parcursul derularii unui proiect presupune obtinerea raspunsurilor la urmatoarele intrebari: ce s-a intamplat?; unde s-a intamplat?; cand s-a intamplat?; de ce s-a intamplat?

Pentru a putea continua exemplul, sa presupunem ca vom obtine aproximativ raspunsurile de mai jos: ce s-a intamplat? Raspuns: activitatile b), c) si f) nu s-au incadrat in timpul alocat; unde s-a intamplat? Raspuns: principalele intarzieri au aparut la faza de tiparire; cand s-a intamplat? Raspuns: intarzierile au devenit evidente in saptamana cu numarul 32; de ce s-a intamplat? Raspuns: nu stim sigur, dar cateva cauze ar putea fi: intarzieri in procurarea materiei prime; performante nesatisfacatoare; supraveghere necorespunzatoare a derularii activitatilor; insuficiente in procesul de stabilire a sarcinilor; informatii insuficiente asupra sarcinilor; echipament neadecvat.

Chiar daca raspunsurile la aceste intrebari nu ne pot lamuri pe deplin asupra problemei noastre, ele ne ofera cel putin o imagine mai clara a posibilelor cauze. Pentru a ne apropia de ceea ce cautam trebuie sa aplicam din nou tehnica de mai sus, de data aceasta aplecandu-ne asupra raspunsului primit la ultima intrebare ('de ce?'): ce materiale s-au primit cu intarziere? Raspuns: cerneala rosie; unde    au aparut aceste intarzieri? Raspuns: la depozitul furnizorului; cand au aparut aceste intarzieri? Raspuns: au inceput sa apara in saptamana cu numarul 29; de ce au aparut aceste intarzieri? Raspuns: furnizorul a considerat ca aceasta comanda nu este prioritara in fata altora.

Ca urmare a acestei analize ne vom gasi mult mai aproape de miezul problemei, ceea ce face ca managerul de proiect sa fie capabil, in acest moment, sa ia decizia corespunzatoare pentru a remedia deficientele: fie sa apeleze la un alt furnizor, fie sa il preseze pe cel in cauza sa respecte programul de livrari anterior stabilit.

b). O alta modalitate de a descoperi natura reala a problemelor presupune folosirea diagramei Ishikawa (numita si 'diagrama os de peste' sau 'diagrama cauza - efect'). Realizarea acestei diagrame incepe prin desenarea, in partea dreapta a foii de hartie, a unui chenar in care vom inscrie problema cu care ne confruntam. Vom desena apoi o sageata de-a latul foii de hartie, cu varful indreptat spre chenarul desenat anterior, si alte patru sageti laterale, cate doua de fiecare parte, indreptate spre sageata anterior desenata. Fiecare din cele patru sageti reprezinta un grup de cauze care ar fi putut duce la aparitia problemei inscrisa in chenar. Aceste grupuri de cauze ar putea avea legatura cu persoanele implicate in proiect, cu echipamentul, cu metodele de lucru sau cu materialele folosite.

Ambele tehnici mai sus mentionate, daca sunt corect aplicate, ne vor oferi o mai buna intelegere a cauzelor care au generat problema cu care ne confruntam. Ceea ce trebuie sa facem in continuare este sa descoperim modul in care trebuie colectate si analizate informatiile necesare pentru: (1) a ne asigura ca problema descoperita este cea reala si nu doar un simptom al altei probleme, mult mai grave; (2) a identifica potentialele solutii pentru aceasta problema.

Managerii de proiect, la fel ca toti ceilalti manageri, sunt adesea fortati sa ia decizii fara a detine suficiente informatii sau beneficiind de niste informatii ale caror calitate si acuratete sunt indoielnice. Din cauza constrangerilor de timp si de cost ei sunt nevoiti sa ia o decizie de moment "destul de buna", dar nu pe "cea mai buna". In orice caz, este evident faptul ca decizia pe care o va lua un manager de proiect cu greu va putea fi mai buna decat informatiile pe care se bazeaza, dar timpul consumat pentru analiza informatiilor respective si a eventualelor alternative este bine folosit. In multe din proiectele la care participam timpul poate fi o resursa suplimentara, daca este folosit eficient. Cateva din tehnicile care ne permit acest lucru sunt detaliate in continuare.

1. Reprezentarea prin diagrame - pentru a ne ajuta in rezolvarea problemelor proiectelor pe care le derulam. Ele pot fi folosite:

a). pentru a ne ajuta in identificarea tuturor intrarilor si iesirilor aferente unui proces, ca in exemplul de mai jos:

b). pentru a ne asigura ca am identificat toate cauzele unei probleme, asa cum se poate vedea in exemplul urmator:

Acest tip de diagrama este adesea denumita 'diagrama cauze multiple' si poate fi folosita in identificarea relatiilor cauza efect in cazul problemelor aparute in derularea unor proiecte.

2. Esantionarea - atunci cand trebuie sa facem aprecieri asupra modului in care este derulat un proiect, instinctul ne cere sa urmarim pas cu pas, fiecare faza a proiectului, fara a realiza, in prima instanta, ca aceasta presupune costuri foarte mari si acumulari de date care necesita un timp indelungat pentru interpretare. Aceste eforturi nu sunt neaparat necesare, intrucat putem urmari doar cateva faze ale proiectului, sau fragmente din acestea, alese la intamplare, urmand a generaliza concluziile astfel obtinute si pentru restul proiectului. Acest proces are rolul de a micsora cheltuielile si de a creste viteza de interpretare a informatiilor culese prin reducerea volumului acestora. Putem esantiona tot ceea ce poate fi comensurat, intre datele ce pot fi esantionate numarandu-se: activitatile persoanelor implicate in proiect; folosirea echipamentului cheie.

3. Folosirea proportiilor - ne poate conduce la obtinerea unor informatii destul de interesante: rata nereusitelor in activitatile cheie, exprimata ca procent din totalul incercarilor; gradul de folosire a unei masini sau al unui echipament, exprimat in ore de lucru / total ore disponibile; nivelul de activitate al personalului, exprimat in ore lucrate / total ore disponibile; numar de reclamatii telefonice pe ora; numarul mediu al zilelor in care angajatii nu s-au prezentat la serviciu pe caz de boala; numarul mediu al comenzilor primite de la clienti.

Aceste rate, daca sunt calculate cu referire la un numar de operatii, masini sau sarcini, ne vor indrepta atentia catre acele parti ale procesului care nu sunt la fel de productive ca si celelalte. Posibilele cauze ale acestei productivitati scazute sunt multe la numar, si pot include: folosirea unui echipament ineficient; intarzieri in procurarea materiei prime; dificultati in indeplinirea sarcinilor; decizii manageriale luate cu intarziere. Ratele nu ne pot spune nimic despre cauze, dar ne vor atentiona cu privire la o sarcina, o masina sau o operatie care, probabil, nu au dat randamentul scontat. O regula legata de calcularea ratelor este regula lui Pareto sau regula 80:20, care ne spune ca o mica parte din activitatile pe care le examinam (cca. 20%) vor fi responsabile pentru o mare parte (cca. 80%) din efecte. Regula lui Pareto ne da posibilitatea sa ne concentram atentia asupra activitatilor mai putin productive, sa folosim timpul suplimentar alocat unor activitati mai putin importante pentru altele, care pot produce schimbari importante, rapide, bazandu-se pe un minim de date de intrare.

Analizarea problemei

Tehnici care pot fi folosite pentru cresterea calitatii si rapiditatii cu care sunt luate deciziile.

A. Mediile: Atunci cand lucram cu un numar de valori, ne este de multe ori mai la indemana sa reprezentam tot acest grup printr-o singura valoare. Aceasta poate fi obtinuta in mai multe moduri:

a)  media aritmetica simpla, obtinuta prin raportul sumei tuturor valorilor la numarul de valori luate in calcul.

b) mediana grupului, este valoarea situata la mijlocul grupului, atunci cand acesta este aranjat crescator. De exemplu, in grupul 5, 8, 8, 8 9, 10, 11, 14, 25, mediana grupului este valoarea 9.

c)  valoarea reprezentativa este cea mai frecvent intalnita valoare dintr-un grup. In exemplul de mai sus valoarea reprezentativa va fi 8.

Valorile din acesta categorie, a mediilor, pot fi folosite in mai multe moduri. Putem sa le folosim pentru a reprezenta tot grupul, sau putem sa monitorizam aceasta valoare reprezentativa pentru a urmari daca s-a schimbat compozitia grupului. Mediana poate fi folosita pentru a reprezenta grupul chiar si atunci cand nu cunoastem exact toate valorile din grup dar stim numarul lor si cate din ele sunt mai mari sau mai mici decat mediana.

B. Mediile mobile: ne permit sa stabilim daca valoarea vreunui factor urmarit se modifica si in ce sens. De exemplu, in cazul unui proiect care trebuie sa se finalizeze prin editarea unei carti, numarul de pagini editate pe saptamana se modifica astfel:

Numarul mediu de pagini scrise in decursul perioadelor de cate trei saptamani va fi:

Aceste medii mobile ne permit monitorizarea tendintei pe care o are numarul mediu de pagini editate, fara a fi indusi in eroare de valori extreme sau de fluctuatiile regulate ale valorilor.

C. Arborii decizionali: atunci cand managerul trebuie sa ia o decizie cu care sa rezolve o problema, el va fi confruntat cu cateva incertitudini legate de rezultatele deciziilor sale sau de alternativele disponibile. Arborii decizionali sunt adesea folositi pentru a estima aceste rezultate pe baza posibilitatilor de aparitie a acestora si a consecintelor financiare pe care acestea le implica.

De exemplu, un manager al carui proiect este iesit din planificarea initiala se va confrunta cu decizia de a aloca fonduri suplimentare unei activitati pentru a reintra in graficul de timp. Estimarile privind succesul acestei actiuni sunt de 60%, iar in cazul in care nu s-ar aloca fondurile suplimentare sansele de a reintra in grafic sunt de doar 10%. In acest caz, arborele decizional ar arata in felul urmator:

Costul probabil al acestor alternative ar fi:

varianta cu alocare de fonduri:    1000 x 0,6 + 1200 x 0,4 = 1080 USD

varianta fara alocare de fonduri:    0 x 0,1 + 200 x 0,9 = 180 USD

Aceste rezultate ne arata ca, datorita penalitatilor mici, cea mai buna decizie este cea care nu presupune alocarea de fonduri aditionale. Daca, insa, penalitatile ar fi de 3000 USD in loc de 200 USD, costul probabil al acestor alternative s-ar modifica in consecinta:

varianta cu alocare de fonduri:    1000 x 0,6 + 4000 x 0,4 = 2200 USD

varianta fara alocare de fonduri:    0 x 0,1 + 3000 x 0,9 = 2700 USD

Aceste rezultate vor modifica decizia noastra, in sensul ca vom opta, in acest caz, pentru varianta cu alocare de fonduri suplimentare. E bine de retinut ca rezultatele obtinute cu ajutorul arborilor decizionali depind in mare masura de calitatea estimarilor noastre in ceea ce priveste sansele de realizare a alternativelor posibile. Din pacate, aceasta tehnica nu ne permite sa descoperim: care din aceste estimari este cea mai importanta; care sunt efectele valorilor alternativelor.

Gasirea raspunsului

Solutiile problemelor noastre trebuie gasite adeseori in conditiile in care informatiile disponibile sunt limitate sau neconfirmate. Procesele prin care incercam sa identificam si sa evaluam potentialele solutii la problemele noastre trebuie sa fie: suficient de robuste pentru a supravietui lipsei de date factuale; capabile sa raspunda datelor limitate de care dispunem; capabile sa produca rezultate consistente.

Aceste procese includ urmatoarele exemple.

Brainstormingul - procesul este un atac consistent, structurat asupra unei probleme supusa dezbaterii, care presupune un grup de persoane ce emit spontan o serie de idei pe care apoi le discuta si le evalueaza. Acest proces are cateva reguli de baza:

grupul trebuie sa nu ii implice pe cei care urmeaza sa decida care este solutia finala ce urmeaza a fi adoptata, sa fie constituit dintr-un numar de 8 pana la 15 persoane provenind dintr-o varietate cat mai mare de domenii;

menirea grupului este sa identifice sau chiar sa creeze solutii, dar in nici un caz sa le evalueze;

toate solutiile propuse vor fi discutate, indiferent cat de bizare, ilogice, nepractice sau chiar ridicole ar parea.

In forma sa completa, procesul de brainstorming are trei etape:

A. Etapa de generare a ideilor - in aceasta etapa se alcatuieste grupul, dupa care acesta este pus in tema referitor la problema ce trebuie solutionata. Unul din membrii grupului va fi desemnat conducator de discutii. In atributiile sale intra sa le reaminteasca membrilor grupului ideile de baza - se accepta toate ideile emise si nu se realizeaza nici un fel de evaluare in timpul discutiilor - dar si sa noteze pe un flip-chart toate ideile emise pentru ca acestea sa nu se piarda. Ideile emise de catre membrii grupului vor fi notate fara a se solicita nici o explicatie. Durata acestei etape depinde de experienta participantilor si de complexitatea problemei, dar trebuie sa fie undeva in jurul a 30 de minute. In nici un caz momentele de tacere nu trebuie interpretate ca final al activitatii - poate fi un moment de reflectie profunda ce va fi urmat de un nou set de idei.

B. Etapa de selectionare a ideilor - in aceasta etapa grupul va imparti ideile in mai multe categorii, dintre care cele mai uzuale sunt: idei bune; idei proaste; idei neobisnuite. Mai pot exista, insa, si alte categorii: idei posibile, idei imposibile, idei excentrice. Gruparea ideilor in categoriile de mai sus se poate dovedi folositoare, in sensul ca vom descoperi daca ideile neobisnuite sau cele excentrice pot fi incluse in vreuna din celelalte categorii.

C. Etapa de selectie - membrilor grupului li se cere in aceasta etapa sa noteze pe o foaie de hartie care considera ei ca sunt cele mai bune idei, urmand ca din centralizarea facuta sa se desemneze ideea considerata de catre grup drept cea mai promitatoare.

Gandirea colaterala - atunci cand ne confruntam cu nevoia de a rezolva o problema, de cele mai multe ori gandirea noastra este influentata de experientele anterioare si de cunostintele acumulate. Acestea le folosim pentru a diseca problema in elemente structurale, pentru a putea obtine mai usor o solutie. Exista insa momente cand solutiile pe care le cautam nu le obtinem prin judecata logica, ci apar, pur si simplu, "din senin". Gandirea colaterala incurajeaza acest proces, lasand mana libera creativitatii pentru a lucra cu informatiile disponibile si a gasi o solutie neasteptata. Acest lucru e posibil: in primul rand descoperind factorii care ne limiteaza sau domina judecata - de exemplu faptul ca o anumita activitate trebuie indeplinita intr-un anume fel sau ca este urmata intotdeauna de o alta activitate; in al doilea rand, folosind cateva tehnici simple pentru a incita la creativitate sau a o induce. Gandirea colaterala este folosita, de obicei, ca o solutie complementara la modalitatile conventionale de a rezolva problemele, ea fiind capabila a genera idei care pot fi analizate apoi prin logica.

Alegerea solutiei

Metodele anterior descrise au menirea de a genera mai multe solutii alternative la problemele proiectelor noastre, iar ceea ce trebuie sa facem este sa alegem solutia pe care urmeaza sa o implementam. Aceasta alegere poate fi facuta in mai multe moduri, doua dintre acestea fiind exemplificate mai jos.

a). Tehnica Delphi - initial, tehnica Delphi a fost folosita pentru previzionari tehnologice si presupunea analizarea rezultatelor unor chestionare trimise unui numar de experti care nu au mai purtat discutii legate de temele cuprinse in acestea. Ca si brainstormingul, aceasta metoda mobilizeaza un grup de persoane carora le sunt puse la dispozitie un numar de solutii la o problema si li se cere sa aleaga acea solutie pe care ei o considera potrivita. Alegerea se va face individual, fara nici o dezbatere de grup sau vreo discutie cu ceilalti membrii ai grupului. Alegerile membrilor grupului vor fi notate pe cate o foaie de hartie si inmanate conducatorului acestuia. Acesta va contabiliza rezultatele, apoi va anunta grupului solutia care a primit cel mai mic numar de voturi. Aceasta va fi eliminata din lista de alternative, apoi procesul se va repeta pana cand se va contura o solutie clara. Acest proces permite abilitatii, indemanarii si intuitiei grupului sa fie folosite fara a naste dificultati sau presiuni care sa genereze gandire de grup.

b). Ordonarea - este o metoda ce poate fi folosita pentru alegerea unui proiect pentru a fi implementat. Ordonarea poate fi folosita, de asemenea, si pentru alegerea unei alternative disponibile pentru a rezolva o problema. Metoda se bazeaza pe aranjarea acestor alternative in functie de un numar de caracteristici. Alternativa care va totaliza cel mai bun scor va fi aceea care va fi implementata. Caracteristicile mentionate vor avea legatura cu stadiul in care se afla proiectul si cu natura problemei in cauza, dar trebuie sa fie aplicabile tuturor alternativelor.

Intr-o faza mai incipienta a proiectului vor fi preferate, probabil, alternativele care au un timp de implementare mai redus, in timp ce in fazele aflate inspre finalul proiectului vor fi preferate, alternativele care au un timp de implementare mai mare, natura si calitatea rezultatului manifestand o influenta mai puternica asupra alegerii pe care o vom face. Un exemplu de ordonare ponderata este si cel din tabelul de mai sus.

In acest exemplu, in care s-a folosit o scala de ordonare inversa de la 1 (nota maxima) la 4 (nota minima), alternativa A a generat cel mai mic total (5,5 puncte), motiv pentru care va fi aleasa pentru implementare.

Conflictele legate de proiect

Conflictele pot aparea in cazul proiectelor deoarece: clientul vrea sa fie capabil sa: influenteze detaliile deciziilor privind proiectul; aiba libertatea de a schimba sau modifica obiectivele proiectului cum si cand doreste; detina o echipa de proiect care sa ii fie loiala, supusa, fidela; proiectul are nevoie de obiective clare, neambigue, specifice, care sa fie stabilite sau fixate cu prima ocazie; echipa de proiect are nevoie de: un manager de proiect cu autoritate clara si neconditionata; membri loiali fata de proiect; libertatea de a lua decizii fara interventii din exterior.

Aceste conflicte apar deseori in jurul unor teme precum: planuri si programe - cine face, ce si cand?; prioritati - ce trebuie facut mai intai si de ce?; probleme tehnice - ce procedee, tehnici trebuie folosite?; proceduri administrative - ce sistem contabil trebuie folosit?; estimari si monitorizari ale costurilor - "nu se poate sa fi costat atat de mult!"; personalitati - "nu-l suport pe acel om!".

Toate aceste conflicte tipice pot interveni de-a lungul tuturor fazelor din ciclul de viata al proiectului, dar echilibrul dintre ele si importanta lor relativa se va schimba pe masura ce proiectul trece prin diferitele faze. De exemplu, fazei de maturitate ii sunt specifice conflicte referitoare la: diferentele dintre ceea ce a fost planificat / programat si ceea ce a fost realizat si dintre modurile in care aceste probleme pot fi rezolvate; modalitatilor de rezolvare a problemelor tehnice ce pot aparea; definirea prioritatilor pentru repartizarea persoanelor si alocarea altor resurse rare. Pe de alta parte, in faza de declin si in cea terminala vor putea aparea conflicte referitoare la: alocarea resurselor astfel incat sa asigure finalizarea proiectului; atribuirea de noi misiuni membrilor echipei de proiect sau transferul acestora la vechile locuri de munca; predarea rezultatului final al proiectului catre client.

Managementul conflictelor

Conflictul poate fi tratat in mai multe feluri, iar varietatea stilurilor de management al conflictelor reflecta nu numai marea varietate a naturii si cauzelor conflictelor dar, de asemenea, si diferitele stiluri comportamentale. De exemplu, conflictul poate fi rezolvat prin:

evitarea lui: ignorarea lui si speranta ca va disparea; impunerea unei "a treia solutii"; impunerea "discretiei"; impunerea unor reguli sau proceduri;

"disiparea" sau "topirea" lui: comportarea atenta, precum in cazul in care s-ar turna ulei in ape tulburi; invocarea unui tel mai mare si mai important, astfel incat conflictul sa-si diminueze importanta;

permanenta tinere a lui sub control: apelarea la o terta persoana pentru a arbitra sau reprezenta partile aflate in conflict; negocierea sau tocmeala;

confruntarea lui cu situatii similare: folosirea cazurilor cunoscute pentru rezolvarea situatiilor.

Stilul care va fi ales pentru rezolvarea conflictelor va fi influentat si va fi dependent de circumstantele in care s-a iscat sau a luat nastere problema. De exemplu: un manager care actioneaza sub presiunea atingerii unor teluri sau a unor reusite colosale poate alege sa conduca un conflict prin amanarea actiunii sau "cumpararea" timpului, folosind unul dintre stilurile de evitare. In alte circumstante s-ar putea sa fie posibil si de dorit sa se confrunte problemele si oamenii implicati si sa se gandeasca in timp la o solutie. Desi fiecare are un stil preferat de a trata un conflict, fiecare dintre modurile de aplanare de mai sus poate fi potrivit la un moment sau altul.

Un bun manager de proiect este acela care accepta iminenta conflictului si care il rezolva in asa fel incat sa dea energie proiectului si sa genereze situatii in care persoanele sa fie: pregatite / dornice sa-si asume riscuri; capabile si doritoare sa le spuna si altora ce simt (sa-si impartaseasca experienta cu altii). Un manager de proiect nepotrivit este acela care ignora constant sau suprima conflictul, consumand energia proiectului si creand situatii in care persoanele sa fie: nedoritoare de a se increde; nedoritoare sa fie deschise unele fata de altele; frustrate.

Oricare ar fi calitatea managementului sau stilului de management al conflictului ales, conflictele trebuie rezolvate daca se doreste ca proiectele sa aiba succes. Conflictele nerezolvate se manifesta in moduri care nu numai ca limiteaza angajamentul membrilor echipei de proiect dar, de asemenea, deviaza energia de la telurile proiectului, spre niste domenii de activitate care fac sa se urmareasca mai mult concurenta sau "razbunarea", in defavoarea cooperarii. Dar, fie managerii, fie angajatii pot, ca indivizi, sa faca alegerea in ceea ce priveste modul de a reactiona la situatiile conflictuale. Un mod de a ilustra aceste optiuni alternative este acela al matricei castig - pierdere ilustrata mai jos:

Aceasta matrice arata ca in fata unui conflict cu o persoana sau cu un grup comportamentul poate imbraca una din urmatoarele forme:

reactiv, raspunzand cu "ferocitate" egala sau mai mare decat cea a atacatorilor si permitand astfel ca nivelul conflictului sa urce, ceea ce are ca rezultat pierdere de ambele parti - un rezultat de tipul 0-0;

agresiv, dorindu-se depasirea sau invingerea celuilalt - un rezultat de tipul 1-0;

pasiv, dar dorindu-se minimalizarea pierderilor, cu un rezultat nefavorabil - un rezultat de tipul 0-1;

pozitiv, fara a-l domina pe celalalt, dar totusi cu forta si dorindu-se de a accepta compromisuri, cu rezultatul ca ambele echipe sa castige - rezultat de tipul 1-1.

Din toate aceste variante, bunul simt si instinctul de conservare sunt cele care ghideaza in general comportamentul uman spre obtinerea unui rezultat de tipul 1-1 sau 1-0. Desi ambele tipuri de rezultate ale managementului conflictului sunt eficiente pe termen scurt, doar rezultatele de tipul 1-1 sunt cele care, pe termen lung, vor genera efecte care sa conduca la succesul proiectului. Rezultatele de tipul 1-1 conduc la cresterea increderii si implicarii si permit construirea succeselor viitoare pe baza succeselor din trecut ale firmei, in timp ce castigul - in dauna celuilalt, il va face pe acesta sa-si dubleze eforturile pentru a fi el cel care castiga data viitoare. Unul dintre cele mai eficiente moduri de a obtine acel rezultat de tipul 1-1 este dat de negociere. In cazul proiectelor, negocierile pot viza: momentele la care vor fi incepute si intreprinse activitatile; costurile pe care le vor presupune acestea;    persoanele care le vor rezolva. Dar negocierile pot, de asemenea, sa rezulte din propuneri mult mai semnificative, precum schimbarea sau modificarea specificatiilor proiectului. Ele se vor putea referi la: costurile suplimentare ce vor aparea; timpul suplimentar necesar; implicatiile in planul calitatii rezultatului proiectului.

Pentru ca negocierile sa contribuie la succesul proiectelor, ele trebuie sa se finalizeze in castig pentru ambele parti - un rezultat de tipul 1-1 - si astfel sa se bazeze mai mult pe colaborare decat pe competitie si pe incredere sau conciliere decat pe evitarea sau ascunderea problemelor.