Tipuri de culturi si subculturi

Tipuri de culturi si subculturi

In literatura de specialitate s-au facut diferite clasificari in ceea ce priveste diferitele tipuri de culturi si subculturi. O caracterizare detaliata a tipurilor de culturi[1] este facuta de Olimpia State in lucrarea Cultura organizatiei si managementul. Astfel in opinia d-nei State tipurile de cultura pot si clasificate in functie de mai multe criterii.

1. In functie de contributia la performantele firmei

Reprezinta cel mai folosit criteriu. Astfel avem cele mai importante doua tipuri de culturi: cultura forte sau pozitiva si culturi negative.

Cultura forte sau pozitiva este caracterizata prin omogenitatea valorilor si perspective care ofera motivare pozitiva. Desi in general este admis faptul ca acest tip de cultura genereaza performante inalte, practica demonstreaza ca acestea nu functioneaza liniar si nu este valabila pentru toate cazurile. Astfel, o cultura forte poate deveni rigida, sufocanta si inhibanta daca se rupe de realitatea mediului in care exista.

Culturi negative se intalnesc de obicei in marile corporatii si se caracterizeaza prin conceptii ce promoveaza aroganta, birocratia, centralizarea excesiva. Sistemul de valori este orientat cu precadere spre interesele corporatiste, ignorand sau minimizand interesele clientilor, actionarilor si ale personalului. Nu sunt acceptate persoanele ale caror valori individuale converg spre incredere, altruism si deschidere spre exterior.

2. In functie de configuratie

Culturile organizationale preiau anumite mecanisme ale organizatiei structurale[2]. Astfel pot fi identificate patru tipuri de culturi, prezentate in cele ce urmeaza.

Cultura tip panza de paianjen

Se intalneste in organizatiile mici, sindicate sau in organizatiile politice. Are forma unei retele concentrice, cu un singur centru de autoritate, cu linii de forta si influenta exercitate radial, de la centru spre exterior.

Puterea este concentrata la nivelul unui singur promotor si animator cultural. Controlul este exercitat de persoane bine alese. Functionarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului. Acest tip de cultura atrage oameni inclinati spre putere si neinteresati de securitate. Se poate adapta extrem de rapid cerintelor mediului. Valorile se centreaza asupra performantelor individuale, egocentrismului, iar atmosfera este aspra, predominand umilirea, diferentierile si degradarea personalului. Reusitele sunt insotite de un nivel scazut de satisfactie. Fluctuatia personalului este mare datorita imposibilitatii de a suporta un climat dur, de competitie. Este un model cultural extrem de neplacut, dar foarte eficient in realizarea obiectivelor. Pe termen lung insa, vor predomina dezavantajele, iar durata de viata este scazuta.

Cultura de tip templu

Se dezvolta in organizatiile mari, cu pronuntate mecanisme birocratice, in care functionarea este asigurata de realizarea inertiala a anumitor roluri specializate de catre personal. In cadrul ei apar si se dezvolta subculturi in departamente specializate: marketing, financiar, productie, etc., care formeaza si coloanele pe care se sprijina templul.

Valorile si perspectivele sunt date de acoperisul templului. Ele sunt clare, exprimate in scris cu tendinta evidenta spre rigidizare. Ele graviteaza in jurul disciplinei, respectului procedurilor si regulamentelor de ordine interioara. Perspectivele individuale sunt in general restranse si legate de indeplinirea unui rol specializat; promovarea este lenta. Atmosfera este in general calma si protectoare pentru indivizii carora le asigura posibilitatea unei specializari profesionale. Sunt mai putin intalnite ritualurile de integrare si mai frecvente cele de diferentiere de statut intre acoperis si coloanele templului.

Este un model cultural neadecvat persoanelor ambitioase, care fie vor aspira spre pozitiile aflate in acoperisul templului, fie vor parasi organizatia.

Cultura de tip retea

Se bazeaza pe distribuirea sarcinilor potrivit potentialului intelectual si profesional al indivizilor. Apare mai ales in structurile complexe in care mecanismele de functionare au la baza sarcinile profesionale. In cadrul ei, personalul dispune de autonomie in alegerea modalitatilor de realizare a sarcinilor. Valorile promovate sunt creativitatea, lucrul in echipa, realizarea obiectivelor comune inaintea celor individuale.

Promovarea se face pe criteriul performantei, in functie de rezultatele obtinute. Conceptiile de baza afirma increderea in om, in capacitatea de creativitate, lucrul in echipa, realizarea obiectivelor comune inaintea celor individuale.

Cultura de tip roi

Este destul de rar intalnita in forma pura. Este specifica barourilor de avocati, firmelor de consultanta, asociatilor de artisti plastici, arhitecti, designeri, firmelor de publicitate. Este tipul de cultura in care individul detine rolul central, el poate parasi in orice moment organizatia, insa nu poate fi demis.

Valorile culturale tin de performanta, individualism, indiferenta fata de organizatie. Membrii organizatiei fac ceea ce stiu mai bine si sunt consultati in probleme in care sunt experti.

3. Dupa nivelul de risc acceptat si viteza de obtinere a feedback-ului( clasificarea T. Deal si A. Kennedy)

Cultura de tip "Macho" ("a tipului dur")

Este tipul de cultura in care se accepta riscul ridicat si in care este necesara o adaptare imediata in functie de calitatea si rezultatul propriilor decizii si actiuni.

Acest tip de cultura se intalneste in cadrul departamentelor de politie, la medicii chirurgi, la firmele de consultanta si marketing, in industria divertismentului.

Cultura de tip "Bet the company" (Miza Companiei)

Este tipul de cultura care se caracterizeaza printr-un risc inalt si reactii lente. Dau nastere unor actiuni planificate si sistematice, cu o evidenta micsorare a dinamismului.

Acest tip de cultura se regaseste printre marii producatori de echipament aeronautic sau la companiile petroliere, care investesc in proiecte foarte mari ale caror rezultate le vor simti doar mai tarziu. Sunt producatori de bunuri si inventii de o inalta calitate dar au o reactie la stimuli mediului mai inceata, ce le poate cauza deseori probleme.

Cultura de tip "Word hard - Play hard" (Cuvant greu - Joc dur)

Reprezinta tipul de cultura cu un risc redus, dar cu reactii imediate ce favorizeaza aparentele prin promovarea unui stil stralucitor, elegant.

Acest tip de cultura este caracteristica organizatiilor "de vanzari": afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de larg consum. Prezinta riscul de a inlocui calitatea prin volum, punand accentul pe prezent si nu pe viitor si recurgand la solutii rapide si locale atunci cand apare o problema.

Cultura de tip "Proces"

Este o cultura rigida bazata pe reguli si proceduri stricte, caracterizata de reactii lente cu un risc redus.

Acest tip de cultura este caracteristica bancilor, companiilor de asigurari si administratiei publice. Este caracteristica oamenilor ordonati, punctuali si minutiosi. Este o cultura eficienta atunci cand se manifesta intr-un mediu cunoscut si previzibil, dar sunt incapabile sa reactioneze rapid, sunt lipsite de viziune si solutii creative.

4. Dupa tipul de tranzactie prin care individul este legat de organizatie (Clasificarea Quinn & McGrath)

Clasificarea[3] porneste de la ideea ca intre individ si organizatie se realizeaza schimburi de bunuri si servicii care trebuie supuse unor reguli ce permit ambilor parteneri accesul la satisfactie. Potrivit acestei viziuni, exista trei tipuri de culturi, prezentate in cele ce urmeaza.

Cultura rationala - piata

Principalele criterii de performanta sunt eficienta si productivitatea. Seful este prezent in acest tip de cultura, iar autoritatea lui este bazata pe competenta. Stilul de conducere este unul directiv, orientat catre obiective, iar implicarea decizionala a angajatilor si raspunderea acestora este garantata prin clauze contractuale. Valorile dominante ale acestui tip de    organizatie sunt: agresivitatea, sarguinta si initiativa.

Cultura ideologica - birocratia

Criteriile de performanta promovate sunt cresterea, suportul exterior si achizitionarea resurselor. Autoritatea este exercitata cu ajutorul valorilor existente. In asemenea organizatii, deciziile sunt rezultatul initierii, liderii tind sa fie inventivi si sa-si asume un grad inalt de risc, iar acordul angajatilor este sustinut de angajamentul lor fata de valorile organizatiei. Valorile promovate sunt: adaptabilitatea, autonomia si creativitatea.

Cultura consensului - clanul

Acest tip de cultura este caracteristic organizatiilor japoneze. Performanta este evaluata in functie de cum afecteaza coeziunea si moralul grupului. Autoritatea apartine membrilor organizatiei, iar puterea este exercitata in functie de statutul informal. Deciziile sunt rezultatul consensului si participarii, iar stilul de conducere preferat este cel bazat pe sprijin si interes. Valorile promovate sunt: cinstea, manierele, integritatea, morala si egalitatea sociala.

Cultura ierarhica - ierarhia

Acest tip de cultura are la baza respectarea procedurilor si regulilor intr-un climat de stabilitate si control. Autoritatea sta in reguli, iar puterea este exercitata de specialisti. Deciziile au la baza analize detaliate, iar liderii tind sa fie conservatori si precauti. Valorile promovate sunt: logica, supunerea, ordinea si formalismul.

5. Subculturi organizationale

Subculturile se manifesta in cadrul fiecarei organizatii, indiferent de marime, domeniul de activitate, performanta; spre exemplu, exista subculturi caracteristice diferitelor compartimente (subcultura compartimentului de productie, subcultura compartimentului de marketing etc.). Desi membrii fiecarui compartiment impartasesc cultura dominanta, ei au propriul limbaj, propriile simboluri, opinii, credinte. De asemenea, se pot identifica subculturi in functie de profesia sau ocupatia fiecaruia: subcultura manageriala, subcultura financiar-contabila, subcultura muncitorilor etc. Subculturile detin caracteristici asemanatoare cu cele ale culturii dominante, dar si specifice.

Punctele comune care reunesc indivizii in subculturi de regula sunt diferite de cele ce clasifica in mod obisnuit angajati intr-o organizatie. In cele ce urmeaza sunt prezentate cateva variabile[4] care grupeaza salariatii din aceeasi intreprindere, in functie de modurile lor comune de a percepe realitatea:

formarea profesionala - de exemplu cultura tehnicienilor, administratorilor, managerilor;

conform nevoilor ierarhice - putem conducere la nivel superior, mediu sau inferior si subculturi aferente fiecarui nivel;

atitudinea in raport cu munca - in functie de anumite interese ale angajatilor: de imbogatire a experientei, munca ca mijloc de supravietuire, precum si atasamentul la un grup restrans mai de graba decat la o organizatie, atasamentul fata de un produs, de o activitate sau o tehnologie

localizare geografica - intr-o organizatie mai mare suntem frapati de diferentele dintre angajati aflati pe diferite etaje sau locatii diferite

o istorie comuna - fuziunile sau absorbtiile de intreprindere aduc adesea marcari profunde; grupurile se formeaza din indivizi care au participat impreuna la anumite evenimente.

Subculturile organizationale prezinta caracteristici identice cu cele ale culturii organizationale si parametri specifici. Esential este sa nu apara diferente prea mari intre cele doua tipuri de caracteristici si mai ales acestea sa nu fie contradictorii. Intrucat diferentele sunt inevitabile, sarcina managementului este sa favorizeze convergenta lor subordonata functionalitatii si performantelor organizatiei, ceea ce implica o cultura organizationala cat mai omogena la nivelul intreprinderii.