ALIANTE STRATEGICE SI RETELE DE CERCETARE

ALIANTE STRATEGICE SI RETELE DE CERCETARE

Eforturile fiananciare uriase si riscul marit in privinta rezultatelor activitatii de C-D impun dezvoltarea unor parteneriate in dezvoltarea unor proiecte complexe. In plus, este nevoia adesea de capacitati de cercetare (umane si tehnologice) foarte mari si diversificate. In ultimii ani marile corporatii transnationale stabilesc aliante strategice pentru dezvoltarea unor poriecte de C-D complexe.

1.Tipuri de aliante strategice

Termenul de alianta strategica (parteneriat strategic) este folosit pentru a descrie multitudinea formelor de intelegeri intre firme, universitati si institute prin care acestea, in calitate de parteneri, isi impart raspunderea de a atinge un obiectiv (rezultat) comun prin formarea si utilizarea unui fond comun de resurse si prin coordonarea activitatilor. In general nu se face deosebire intre termenii de "alianta" si "parteneriat", acestia avand acelasi sens.

In functie de forma juridica pe care o imbraca, parteneriatele pot fi formale sau informale. Parteneriatele formale sunt cele bazate pe aranjamente contractuale intre parteneri, cu drepturi si obligatii privind generarea si utilizarea rezultatelor cercetarii-dezvoltarii. Parteneriatele informale au loc mai ales pe termen scurt la nivelul retelelor si se refera mai ales la transferul cunostintelor tacite.

Tipuri de aliante:

Licentiere

Licentierea este o metoda comuna de achizitionare de tehnologie noua. Frecvent obtinerea unei licente este inceputul unei colaborari intre furnizorul si receptorul de tehnologie, ca urmare a transferului de cunoastere tacita necesara procesului de integrare a noii tehnologii.

Relatii cu furnizorii

Multe firme dezvolta relatii stranse cu furnizorii, ceea ce conduce la parteneriate informale. Efectele se regasesc sub forma reducerii costurilor daca, de exemplu, furnizorul:

modifica o componenta pentru o mai buna compatibilitate cu cerintele beneficiarului;

ofera informatii privind utilizarea unui produs in aplicatia beneficiarului, ceea ce reduce cheltuielile de C-D ale beneficiarului;

imbunatateste ritmului de aprovizionare sau accepta comenzi speciale etc.

Externalizarea activitatilor (outsourcing)

Presupune delegarea executarii unor operatiuni secundare catre o entitate specializata in operatiunile respective. Deseori o firma ia decizia de externalizare a unei activitati cu scopul de a reduce costurile sau de a-si orienta energia catre activitatile ce implica valorificarea competentelor sale principale. Exemple: externalizarea unor servicii IT.

Societate mixta (joint venture)

Este o alianta bazata pe drepturi de proprietate, care presupune crearea unei entitati organizationale separate pentru a promova interesele comune a doua sau mai multe unitati de C-D si/sau firme. Relatiile dintre firmele mama si filialele acestora nu pot face obiectul unor aliante.

Colaborare (non-joint venture)

Este o forma de parteneriat pe baze pur contractuale, fara nicio obligatie generata de drepturile de proprietate. Absenta unei entitati legale face ca asemenea aranjamente sa fie mai flexibile. Extinderea relatiilor este mai facila in timp. De exemplu, o facultate din cadrul unei universitati poate colabora cu o firma in cadrul unor proiecte de cercetare, daca exista interese comune. Deseori o buna intelegere intre parti conduce la colaborare pe termen lung.

Consortiu de cercetare-dezvoltare

Un consortiu descrie situatia in care mai multe unitati (firme si/sau institutii) desfasoara impreuna o activitate, de regula la o scara mai mare. Avantajele decurg din posibilitatea de a suporta impreuna costurile si riscurile aferente C-D, de a asigura in comun expertiza sau echipamente speciale, de a executa cercetare pre-competitiv etc.

Clusterul "o masa critica de companii limitata spatial (acesta este suficient pentru a atrage servicii, resurse si furnizori specializati) care au un anumit tip de relatii sistemice una cu alta bazate pe complementaritati si similitudini" (Rosenfeld, 2002, p.10). Astfel clusterele sunt mai mult decat doar un numar de intreprinderi private grupate impreuna. Intreprinderile trebuie sa aiba nevoi comune sau intrepatrunse pentru a creea sau a atrage mai multe servicii si resurse si de asemenea sa fie capabile sa beneficieze una de externalitatile celeilalte. O distinctie trebuie sa fie facuta intre o retea de afaceri si un cluster.

Retelele de afaceri sunt organizatii inchise care pastreaza pentru membrii lor economiile externale si acei care vor sa imparta cu ele costurile resurselor si informatiilor.

Clusterele exista deoarece economiile externale sunt livrate de piata ca un rezultat al dimensiunii cererii (scale of demand - economii de scara generate de cerere). In alte cuvinte, acestea "stabilesc frontiere fara sa construiasca garduri" (Rosenfeld).

Retea de cercetare-dezvoltare si inovare

Este o forma de organizare ce s-a manifestat mai puternic datorita utilizarii internetului. Apare uneori ca o "organizatie virtuala".

Aliantele strategice sunt responsabile pentru o parte semnificativa a noilor proiecte de cercetare transfrontaliere demarate in ultimii ani. De fapt firmele din domeniul tehnologiilor de varf din tarile dezvoltate prefera acorduri de cooperare cu firmele locale in locul instalarii cu investitii riscante cerute de intrarea pe piete noi. Atunci cand sunt capabile sa dezvolte tehnologii avansate, firmele locale folosesc aliantele strategice pentru a-si creste competitivitatea.

Atunci cand sunt dezvoltate aliante strategice nivelurile de cunoastere asimetrica dintre firmele contractante reprezinta o justificare si un inhibator al transferului de tehnologie. Pe de o parte, diferenta de cunoastere ar putea fi motivatia de a promova fluxul de tehnologie de la emitator catre receptor. Pe de alta parte, daca receptorul nu-i capabil sa absoarba tehnologia, i.e., daca nivelurile de tehnologie ale celor doua firme sunt foarte diferite, ar putea fi dificil sa fie promovat transferul de tehnologie. Aceste asimetrii sunt chiar mai mari atunci cand acordurile de cooperare sunt stabilite intre companii din noile tari industrializate si cele din tarile dezvoltate.

2. Factori ce determina succesul sau esecul unei aliante

Formarea unei aliante strategice se face in trei pasi:

Selectia partenerului potrivit, in functie de motivele constituirii aliantei;

Negocieri bazate pe nevoile fiecarei parti;

Stabilirea formei de parteneriat si implicit a managementului, prin care sa se asigure beneficiu pentru toate partile implicate.

Succesul aliantelor strategice care presupun transfer de tehnologie depinde de urmatorii factori: capabilitatea tehnologica; capacitatea de absorbtie; potentialul de invatare.

Capacitatea tehnologica a unei firme = un set de abilitati functionale care sunt reflectate de performatele acesteia privind diferite activitati tehnologice si al caror ultim scop este de a dezvolta abilitati organizationale dificil de copiat. In sens restrans, capabilitatea tehnologica este capabilitatea locala care sprijina absorbtia, adaptarea, modificarea si inovarea tehnologiilor importate implicand schimbari tehnologice.

In consecinta, capabilitatea tehnologica reprezinta abilitate de a intelege, de a imbunatati sau de a crea tehnologie. Aceasta presupune abilitatea de a asimila, utiliza, adapta si modifica tehnologie.

Aceste aspecte au legatura directa cu managementul crearii si difuzarii cunoasterii. Din aceste motive, intr-un joint venture (asociere intre firme in afaceri riscante) ce presupune cooperarea in domeniul C-D, capabilitatea tehnologica trebuie sa fie un atribut al ambilor parteneri.

Pentru ca transferul de tehnologie sa fie efectiv este necesar ca receptorul sa aiba abilitatea de a absorbi tehnologia, i.e. sa aiba capacitate de absorbtie.

Capacitatea de absorbtie poate fi considerata ca o suma de capabilitatii organizationale in fiecare domeniu functional cum ar fi in markenting, resurse umane, C-D si financiar. Aceasta poate fi considerata ca abilitatea de a evalua informatii noi, de a asimila si de le a aplica in scopuri comerciale noi.

Din moment ce firmele stiu care sunt necesitatile lor, apare intrebarea: cum pot ele sa-si imbunatateasca nivelul de capabilitate tehnologica? De fapt exista o relatie de dependenta intre cele doua concepte, respectiv capacitatea de absorbtie si capabilitatea tehnologica ce trebuie sa fie luate in calcul atunci cand se dezvolta aliante strategice. In acest sens, capacitatea de absorbtie initiala ar fi o conditie esentiala in alegerea aliantelor strategice ca vehicule de imbunatatire a capacitatii tehnologice a firmei. Tabelul 1 prezinta cateva diferente fundamentale dintre capacitatea de absorbtie si capacitatea tehnologica:

Tabel 1. Capacitatea de absorbtie versus capacitatea tehnologica

Sursa: Balbinot, 2006

Comparand capacitatea de absorbtie cu capabilitatea tehnologica se observa ca cea dintai necesita o investitie substantiala in active intangibile cum ar fi surse externe de tehnologie, instruire, abilitati manageriale si C-D. Capacitatea de absorbtie reprezinta o abilitatea dobandita de-a lungul intregii existente a organizatiei. Pe de alta parte capabilitatea tehnologica reprezinta o abilitate a domeniului functional responsabil cu inovatia in firma. In acest sens capacitatea de absorbtie necesita mai mult timp pentru a fi dezvoltata decat capabilitatea tehnologica. Mai mult, poate sa existe numai o singura capacitate de absorbtie ce se dezvolta de-a lungul existentei firmei. Dar, pot sa existe mai multe capabilitati tehnologice care, in final, reprezinta forta inovativa a unei firme. Ca urmare, capacitatea de absorbtie devine o conditie sine qua non pentru a intelege "limbajul partenerului", chiar daca aceasta nu genereaza un avantaj pentru firma precum cel dat de capabilitatea tehnologica.

Este important de retinut ca, cu cat mai mult reuseste o firma sa-si imbunatateasca capabilitatile tehnologice, cu atat va fi mai mare nivelul capacitatii absorbative.

Un concept foarte importat pentru intelegerea atat a capabilitatii tehnologice cat si a capacitatii de absorbtie este acela de potential de invatare. .

Potential de invatare = competenta unei firme dobandita prin capacitatea de a evalua si de a asimila informatie externa si capabilitatea sa tehnologica de a absorbi, modifica si de a crea inovatii. In consecinta , potentialul de invatare al firmei va indica capacitatea acesteia de a dobandi si de a utiliza cunoastere externa.

Esecul unei aliante se poate explica prin:

Neintelegerea necesitatii de a adopta un stil de management specific aliantelor;

Neintelegerea diferentelor culturale intre organizatii;

Angajarea insuficienta a partilor in a sustine reusita aliantei;

Divergente privind obiectivele strategice;

Incredere insuficienta;

Asteptari nerealiste ale partilor.

Tabel 2: Exemplu cu mai multe cazuri de aliante strategice

Sursa: Balbinot, 2006

Rezultatele obtinute sunt sintetizate in tabelul 3:

Tabelul 3. Rezultatele aliantelor

Sursa: Balbinot, 2006

Concluzii:

Ø     Exista anumite cerinte ce trebuie sa fie indeplinite inainte de a incheia un contract de creare sau transfer de tehnologie. Capabilitatea tehnologica, capabilitatea de absorbtie si de invatare joaca un rol major in decizia de alianta strategica. Exista un proces de negociere care implica asimetrie tehnologica intre parteneri, respectiv intre capabilitatea tehnologica si capacitatea absorbativa a firmei receptoare.

Ø     Asimetriile tehnologice si capabilitatile diferite pot sa creeze un decalaj de cunoastere dificil de depasit. Din moment ce aliantele strategice cer interdictii stricte, este posibil sa se spuna ca partenerii "vorbesc aceeasi limba: aceleasi idiomuri si acelasi limbaj tehnologic".

Ø     A avea o capabilitate tehnologica inalta sau o inalta capacitate absorbativa nu reprezinta o conditie sine qua no pentru dezvolta alianta strategice de succes. De exemplu, tehnologiile mature prezinta un element ce poate fi gasit si reinlocuit de alte informatii din baza de date tehnologica a firmei. Acest fapt este posibil daca tehnicienii firmei au o capacitate inalta de a rezolva probleme, aceasta inseamna ca ei si-au conceput o rutina de rezolvarea problemelor. Drept urmare, in contact cu o tehnologie mai dezvoltata ei vor fi capabili sa combine informatii diferite.

Ø     O alianta tehnologica implica mult mai multe elemente decat tehnologia propusa. Experienta manageriala este vitala pentru succes.

Ø     Decidentii din companiile implicate in aliantele strategice trebuie sa fie constienti de faptul ca toata cunoasterea trebuie sa fie difuzata in intreaga alianta. Increderea trebuie sa fie un important cuvant pentru acesti manageri.

Ø     Prin aliante strategice este posibil sa se atraga investitii straine care sa ajute la ridicarea nivelului tehnologic al firmelor si al tarii, respective la crearea de job-uri calificate si la promovarea dezvoltarii economice.

3. Retele si clustere de C-D

In ultimele decenii aliantele strategice in C-D au luat o amploare deosebita. Tot mai multe studii sugereaza existenta unui efect Mathew, prin care firmele dominante isi cresc constant capacitatea inovativa, ducand la o dezvoltare disfunctionala pe termen lung deoarece firmele noi au restrrictii de acces in retelele de C-D.

Competenta inovativa a firmei a fost in mod traditional limitata la factori intra-organizationali de genul investitii in C-D si numarul si forta investitorilor. Studiile recente au pus in evidenta ca aliantele inter-organizationale joaca un rol central in determinarea capacitatii inovative a firmei, demonstrand ca inovatia apare in retele de C-D cu competente si conjuncturi multiple. Astfel, inovatia nu mai reprezinta un rezultat al activitatii unei organizatii, ci rezultatul actiunii unei retele de organizatii. Aceste retele faciliteaza productia de bunuri complexe care sunt dificil de produs de catre o singura firma. In ultimile doua decenii au aparut un numar considerabil de aliante strategice in industriile intensive in tehnologie (semiconductori, software, aeronautica etc.), focalizate pe proiecte comune de C-D, dezvoltarea unor produse, inalte niveluri de schimb de cunostinte si transfer de cunostinte.

Modelul teoretic dominant utilizat in analiza aliantelor strategice de C-D este al viziunii resurselor de baza ale firmei. Conform acestui model firma dobandeste si sustine un avantaj competitiv printr-o eterogneitate de resurse localizate la dispozitia acesteia. Inovarea este strans legata de schimbul si recombinarea unor cunostinte. In mod traditional cercetatorii in domeniul inovarii fac distinctia intre inventie si inovatie. Din aceaasta persepctiva inventia este definita ca ceva care nu a mai existat pana atunci (de exemplu tehnicile de recombinare a ADN), in timp ce inovatia este definita ca o recombinarea secventiala a cunostintelor (incluzand inventii) in bunuri comercializabile (de exemplu aplicarea recombinarii ADN pentru producerea insulinei).

Recent se contureaza un nou cadrul de lucru care are la baza schimbul de cunostinte ca element ce faciliteaza atat descoperirile cat si recombinarea cunostintelor. Relatiile interorganizationale realizeaza o cale pentru a se realiza astfel de schimburi de cunostinte. Transferul de cunostinte in retelele interorganizationale ridica provocari pentru notiunile noastre standard privind schimburile de marfuri in relatiile de piata.

Cunoasterea difera de alte marfuri deoarece aceasta are adesea caracteristici de bun public. Una dintre caracteristicile specifice ale unui bun public este non-posesiune (imposibilitatea luarii in proprietate). Problema non-posesiunii se refera la faptul ca cunoasterea poate fi transferata si sa fie inca in posesia primului detinator. De exemplu, o persoana poae sa transfere cunostintele despre modul in care se face un semiconductor catre altcineva si sa retina inca cunostintele despre acel proces de productie. In cazul marfurillor obisnuite transferul presupune pierderea poseseia asupra bunului transferat. Non-posesia cunoasterii duce la dificultati privind determinarea valorii conoassterii inaintea efectuarii unui schimb deoarece daca acea cunoastere este dezvaluita cumparatorului pentru a-i evalua valoarea, potentialul cumparator nu mai are nevoie da o cumpere din moment ce deja o poseda. Williamson (1975; 1985; 1996) argumenteaza ca este de dorit ca schimburile sa fie inlocuite de pe piata si integrate in firma atunci cand acestea implica complexitate si incertitudine ridicata si cand schmburile permit oportunism individual. Astfel de circumstante apar atunci cand sunt schmibate cunostinte.

Schimbul de cunostinte implica complexitate si incertitudine ridicata si posibilitati de opportunism individual datorita posesiei si problemelor de determinare a valorii cunoasterii. Confrom teoriei costurilor de tranzactie solutia traditionala pentru schmibul de cunostinte ar fi integrarea pe verticala. O alta solutie a fost sugerata de Nelson (1959) and Arrow (1962) si anume de a face cunoastere un bun liber si de a oferi institutiilor publice (de exemplu universitatilor) responsabilitatea de a produce cunoastere.

O alternativa la solutia integrarii pe verticala oferita de teoria costurilor de tranzactie este aceea a aliantelor strategice interguvernamentale. Colaborarea interorganizationala elimina problema posesiunii partial prin incadrarea schmburilor de cunostinte in acorduri contractuale. Totusi, studiile empirice au aratat ca acordurile contractuale nu sunt suficiente pentru a facilita schimburile de cunostinte interorganizationale. Este deasemni necesar un inalti nivel de incredere intre parteneri. Relatiile de schimb bazate pe conflicte de incredere cu ipoteza centrala, din teoria costurilor de tranzactie, a agentului oprotinistic care actionaza in proriul interes nu ofera un cadru propice schimbului de informatii.

Retelele formate de organizatii ofera o pozitie intermediara intre piete si ierarhii. Retelele elimina anumite probleme de posesie si combina simultan anumite structuri stimulative ale pietelor (aliantele pot fi terminate daca nu au succes si pot fi formate noi aliante) cu capacitati de monitorizare si control administrativ asociate cu ierarhiile.

Totusi exista si anumite consecinte negative ale formarii aliantelor:

Legaturi care orbes (firmele sunt atat de concentrate una asupra celelilalte incat nu conttientizeaza alte posibitati de dezvoltare in industrie);

Energia consumata pe coordonare/colaborare, limitele libertatii de actiune si exclusivitatea inhiba liberul schimb de cunostinte.

Exista studii care sugereaza ca in anumite situatii inovatia este in continuare detinuta de catre o structura de integrare pe verticala si nu de o structura de tip retea. Argumentul principal tine de teoria costurilor de tranzactie care sustine ca aceste costuri pot fi reduse atunci cand schimbul de resurse are loc in interiorul companiei si nu pe piata. De exemplu retelele formate de organizatii limiteaza capacitatea de inovare a industriei elvetiene producatoare de ceasuri. In contrast industria similara japoneza, care a fost integrata mai mult pe verticala, a adoptat mai rapid schimbarile tehnologice.

Totusi, aceste rezultate nu sunt decat partiale din moment ce studiile au analizat doar cazuri singulare. O abordare sistemica a retelelro de C-D ar putea schimba perspectiva privind eficacitatea acestora.    

al relationships. Un system inovativ trebuie sa indeplineasca cinci criterii:

elementele componente - organizatiile implicate in proiecte de C-D;

relatiile dinte elementele compontne - aliantele strategice de C-D;

coerenta sistemului ca un intreg - fiecare organizatie din reteaua de alianta strategica indeplineste rolul de producator de cunoastere, iar impartirea resurselor este subordonata atingerii obiectivului comun;

existenta unui motiv pentru care exista sistemul, a unei functii pe care acest sistem trebuie sa o indeplineasca - cel mai adesea aceasta consta in cresterea capacitatii de inovare a firmelor partenere;

o modalitate de identificare a ceea ce este, respectiv nu este parte a sistemului - firmele pot fi considerate parti ale sistemului daca sunt conectate cu alte firme care sunt deja componente ale sistemului.

Dinamica relatiei dintre retelele de C-D si inovare

Evidentele empirice au indicat o relatie pozitiva putrenica intre formarea aliantelor strategice si inovare in diferite domenii de activitate. O astfel de relatie pozitiva a fost semnalata si in cazul aliantelor strategice dintre univesitati.

Relatiile dintre aliantele strategice si inovare sunt moderate de mai multe caracteristici. Studiile au aratat ca deobandirea unui beneficiu inovativ depinde in mod esential de:

structura retelei - i.e. daca relatiile unei firme sunt caracterizate de relatii in intreaga structura si nu de legaturi redundante;

capacitatea abosorbativa;

caracteriesticile cunoasterii implicate in realtia de schimb;

stabilirea unei relatii de incredere intre firmele partener.

Posesia unor patente faciliteaza formarea unor relatii de colaborare deoarece detinerea patentelor creste legitimitatea firmelor. Studiile au aratat ca mai multe patente de prestigiu conduce catre formarea unor aliante strategice.

In fig. 1 este prezentat cazul unor relatii cauzale singulare in formarea unei aliante strategice:

Fig. 1. Formarea unei aliante strategice - relatii cauzale singulare.

Daca se combina doua cauzalitati singulare rezulta o bucla de feedback pozitiv intre formarea aliantelor strategice si inovare: stabilirea legaturilor de colaborare faciliteaza capacitatea de inovare care la randul ei faciliteaza stabilirea de legaturi de colaborare. Studiile au aratat ca pozitia centrala intr-o retea mare de C-D prezinta certe avantaje inovative. Astfel, firmele care au o pozitie centrala au un acces mai rapid la informatiile noi, decat firmele situate periferic. Mai mult, firmele situate central se bucura de un statut mai ridicat. Exista mai multe explicatii pentru care firmele formeaza aliante mai ales in domenii tehnologice de varf. Dintre aceste doua sunt mai evidente:

Ø     Cand tehnologiile firmelor partenere sunt similare acestea vor fi capabile sa-si abosoarba mai rapid cunostintele.

Ø     Aliantele pot sa elimine investitiile redundante care ar fi aparut in cazul in care firmele s-ar fi concurat.

Dinamica buclei duble.

Studiile recente au aratat ca relatia cauzala individuala din fig. 1 reprezinta doar o parte dintr-un sistem recursiv mai mare. Un astfel de sistem poate fi reprezentat prin dinamica buclei duble de feedback (fig.2).

Fig.2. Bucla dubla de feedback.

S-a constatat ca firmele care include universitati in aliante formeaza mai multe aliante decat acele firme care nu include universitati.

In astfel de retele de aliante strategice rezulta un fel de dependenta de cale datorata atat faptului ca firmele au acumulat cunoastere in domenii specifice, cat si faptului ca acestea tind sa faca investitii de C-D in domenii in care au o istorie a cheltuielilor de C-D. Rezultatele mai multor studii sugereaza o co-evolutie a formarii aliantelor strategice, inovarii si pozitiei centrale, sustinuta de mai multe bucle de feedback. Nu doar formarea colaborarilor de C-D creste capacitatea de inovare, care creste din nou formarea colaborarilor de C-D, dar aliantele strategice de C-D conduc la cresterea diversitatii, experientei si a pozitiei centrale in retea, care toate impreuna cresc capacitatea de inovare.

Relatiile multiple de cauzalitate sunt ilustrate in exemplul din fig. 3. Doua firme innovative (A si B) dintr-o industrie noua decide sa formeze o alianta de cercetare. Ulterior A decide sa formeze o alianta de productie cu o terta firma (C) in timp ce B formeaza o alianta de marketing cu o a patra firma (D). Datorita aliantei lor A si B devin mai innovative, si astfel parteneri mai atractivi pentru aliante cu alte firme; prin urmare vor forma aliante cu firmele E si F. Dupa o vreme A decide ca doreste o alianta de marketing. Din moment ce A este partenera cu B, care are o alianta de marketing cu D, A decide de asemeni sa formeze o alianta de marketing cu D.

Fig. 3 Dezvoltarea unei retele de C-D

B trece prin acelasi process cand cauta o alianta de productie si realizeaza un parteneriat cu C. Acum A si B beneficiaza de experiente lor in retea castiga deversitate si o pozitie centrala in reteaua care devine din ce in ce mai inovativa. Aceasta le creste statutul si dupa o vreme ambele firme formeaza o noua alianta, A cu G si B cu H, care le va creste si mai mult pozitia centrala, capacitatea de inovare si prestigiul.

O implicatie centrata a dinamicii aliantei de inovare este aceea ca primii implicati vor fi in avantaj, din moment ce ei si-au stabilit mai devereme un rol central in retea si beneficieaza de bucla dubla de inovare. Acest rezultat este consisten cu faptul ca firmele cu o cota de piata mai mare sunt mai inovative. Odata ce o firma a dobandit mai devreme o pozitie centrala intr-o retea in formare, aceasta va dori sa-si mentina pozitia, din moment ce pozitia centrala ii va creste atat acesul direct la partenerii de colaborare, cat si capacitatea de inovare, ceea ce face din respectiva firma un partener de colaborare si mai atractiv. O astfel de dinamica este intarita de prestigiul ridicat al firmelor capabile sa stabileasca standarde tehnice in industrie, iar de aici rezult o exacerbare a structurii de putere. Analiza dinamicii retelelor de C-D arata ca acestea se extind continuu prin adaugarea unor elemente noi si ca aceste noi elemente se ataseaza preferential in locurile care sunt deja bine conectate.

Un element important al dinamicii retelei de C-D este acela ca retelele devin inchise de-a lungul timpului pe masura ce firmele formeaza aliante cu prioritate cu alte firme care sunt deja parti ale retelei. Cercetarile empirice au aratat ca retelele de aliante interorganizationale nu mai drept cauza dezpendentele de resurse, ci cauze bazate pe participarea in retea; i.e. firmele formeaza parteneriate cu alte fime care sunt deja parti ale retelei.

Aceasta dinamica poate sa apara datorita concurentei, din moment ce formarea unei aliante cu o firma poate exclude posibilitatea ca acea firma sa incehie o alianta cu concurentul partenerului.

Consecinta acestor dinamici ale retelei este ca o structura de elita apare in retea. Firmele centrale formeaza aliante reciproce pentru a stabili o clica de firme dominante, cae sunt capabile sa controleze industria prin standarde industriale si aliantele cu firmele cu un statut scazut. S-a dovedit ca structurile de tip clica a elitei au exercitat o larga influenta in mediul academic, in politica de inalt nivel din SUA, in orientarile politice din Israel, in activitatea musicalurilor de pe Broadway, chiar si in Florrenta din perioada renascentista. Multe dintre aceste structuri de elita s-au dovedit a fi foarte stabile si exista de o lunga perioada de timp.

Alianttele innovative de tip retea apar deoarece pe termen scurt apare un avantaj inovativ. Apoi reteaua devine autoreferentiala si incisa de-a lungul timpului. Efectele benefice de termen scurt dintr-o alianta de inovare pot sa devina pe termen lung difunctionale, deoarece informatia noua nu intra in retea si astfel blocheaza capacitatea inovativa a organizatiilor.

Un alt dejavantaj al retelei inchise de invatare poate consta in faptul ca firmele incep sa reproduca rutine ineficiente sau cunostinte dubioase.

Bibliografie:

Arvanitis, Rigas & Nicholas Vonortas (2000). "Technological Transfer and LearningThrough Strategic Alliances - International experiences: introduction to the symposium". Journal of Technology Transfer, vol.25, p.9-12.

Balbinot, Zandra (2006). "Building technological capability in Brazilian firms through alliances", Doctoral Thesis presented to cole des Hautes tudes Commerciales, Montreal.

Bell, Martin (1984). "Learning and the Accumulation of Industrial Technological Capability in NIC." In: Fransman, Martin & Kenneth King (Eds.), Technology Capability in the Third World. London: Macmillan, p.187-209.

Cohen, Wesley & Daniel Levinthal (1990). "Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation." Administrative Science Quarterly, vol.35, March, p.128-152.

Gilbert, Myrna & Martyn Cordey-Hayes (1996). "Understanding the Process of Knowledge Transfer to Achieve Successful Technological Innovation." Technovation, vol.16, n.6, p.301-312.

Killing, Peter (1980). "Technology Acquisition: license agreement or joint venture." Columbia Journal of World Business, Fall, p.38-46.

Kim, Linsu (1997). Imitation to Innovation: the dynamics of Korea's technological learning. Boston: Harvard Business School Press.

Iancu Aurel (2006) - Cunoastere si inovare: o abordare economica, Editura Academiei Romane, Bucuresti, pg.95-112

Trott, Paul (2008) - Innovation management and new product development, ed. a-4-a, Prentice Hall, Pearson Education Ltd, pg.216-230