De ce trebuie sa gandim ,,castig/castig" si nu altfel

De ce trebuie sa gandim ,,castig/castig" si nu altfel

Scoala este o organizatie care invata si care produce invatare (learning organiztion). Specificul scolii decurge, in esenta, din faptul ca ea este investita cu functia de a produce invatarea isi structureaza celelalte aspecte organizationale si functionale in aceasta directie. Ceea ce apropie scoala de celelalte organizatii este caracteristica ei de organizatie care invata, ceea ce o deosebeste este ca ea produce invatare.

Scoala se caracrterizeaza prin doua activitati de baza distincte si interdependente in acelasi timp (Paunn, e., 1999, p.76):

activitatea managerial-administrativa-bazata pe o logica organizationala. Aceasta activitate vizeaza conducerea scolii si administratia scolii, structurile care reglementeaza activitatea cadrelor didactice si rolul lor institutional.

activitatea pedagogico-educationala-bazata pe o logica pedagogica este reglementata de norme de curs din natura proceselor de predare-invatare, ce implica raporturi specifice ale elevilor si profesorilor cu stiinta.

esential pentru scoala-ca organizatie educationala- ,,este modul cum functioneaza si modul in care este condusa, principiile si valorile care se reflecta in parctica. Dificultatea principala in ceea ce priveste conducerea unei scoli este complexitatea variabilelor care intervin: elevi, profesori, programe de studiu, tehnologie s.a. Realitatea arata ca un director de scoala trebuie sa fie nu numai un bun profesor ci si un bun manager.

Managerul este unul din factorii cheie ai introducerii unor schimbari educationale. Fara manageri competenti, capabili sa decida rapid si eficient in cele mai variate conditii procesul educational ar avea de suferit.

Managementul in organizatia scolara se realizeaza pe etape: diagnoza, prognoza, decizia, organizarea, motivarea, controlul. Eficienta reprezinta raportul dintre eficacitate si costuri. Un manager de success trebuie evite deprinderile gresite si sa adopte principii moderne de conducere.

Dupa Stephen Covey, cele "sapte deprinderi " pe care un manager modern trebuie sa si le formeze:

atitudinea proactiva-cautarea de solutii, de rezolvare a problemelor, de dezamorsare in avans a crizelor, pentru a reusi sa le solutioneze in faza incipienta.

eficienta scopului-managerului identifica scopul, dar si capacitatea de a-l indeplini bazandu-se pe imaginatie.

prioritatea prioritatilor-managerului are vointa si discernamant si isi concentreaza activitatea pe rezolvarea celor mai importante activitati.

gandirea castig/castig-negocierea are in vedere solutionarea tranzactiei in care fiecare parte implicata are un avantaj.

a intelege mai intai si apoi a fi inteles-ascultarea atenta a interlocutorului

a actiona creativ-intelegerea nevoilor si intereselor ambelor parti implicate, gasirea unei solutii viabile fara a se ajunge la compromis.

continua innoire de sine-antrenarea continua a managerului pe toate planurile. (Dumitru Iacob, Managementul organizatiilor scolare, p.10)

Deprinderile se pot dobandi printr-o educare constienta a unor trasaturi de personalitate.

Avantajul este ca managerul va obtine rezultate nu pe o cale "tehnica" mai costisitoare, ci va obtine rezultate printr-o schimbare de viziune, cu costuri aproape nule in plan financiar.

Deprinderea numarul patru se refera la un tip de negociere: integrativa-contextul fiind de cooperare. Negocierea este un proces interactional de comunicare care implica cel putin doua persoane, avand ca scop stabilirea unui acord, perceput de toti ca fiind corect si cinstit, intr-o problema ce afecteaza interesele partilor implicate.

Pentru a exista negociere se presupune recunoasterea existentei conflictului: Problema sau motivul, acceptarea confruntarii, scopul, identificarea cauzelor, inventarierea solutiilor, evaluarea lor, stabilirea etapelor de urmat, evaluarea rezultatului partial, verificarea rezultatului final. (Timofte, L, Curs de management si comunicare, p.50)

Negocierea are la baza trei etape :

Pregatirea este faza cand se constientizeaza interesele neomogene.

Negocierea propriu-zisa-are in vedere schimburi de informatii orientate spre scopul comun.

Solutionarea intr-un mod reciproc avantajos.

Negocierea este de mai multe tipuri:

Distributiva : castig/pierdere.Context: de infruntare

Metode: amenintarea, promisiunile, persuasiunea, prefacatoria, incapatanarea, alianta cu altii, tacerea sugestiva, santajul.

Integrativ: castig/ castig. Context: de cooperare

Metode: logica, amabilitatea, sinceritatea, bunavointa, lauda, limbajul comun, ascultarea activa, rabdarea, generozitatea, toleranta, grija fata de partenerul de discutie.

Cu implicarea celei de a 3 -a parti Context neutru.

Medierea: o a 3-a parte, neutra, faciliteaza ajungerea la un accord negociator

Metode: favorizarea atmosferei, clarificarea intereselor partilor, atitudine detasata fata de rezultat, anularea fricii fata de risc, estimarea corecta a profitului maxim al fiecarei parti, definirea prioritatilor, adaptarea la schimbari, atentie la raspunsuri, discretia, disponibilitate de a asculta si a raspunde la intrebari

Arbitrajul: celei de a 3-a parti i se da autoritatea de a impune termenii stingerii conflictului. (idem,p.52-54)

In general managerii au reactii diferite la declansarea conflictelor. Exista o clasificare a tipurilor de reactii. Acestea pot fi: tipul agresiv, tipul impunator si tipul pasiv.

Tipul impunator se comporta in functie de situatie. El isi asuma raspunderea pentru propria lui viata, isi cunoaste propriile sentimente si nevoi, preferand relatiile echilibrate.De asemenea, nu simte nevoia sa induca altora sentimentul de vinovatie, comunica direct, cinstit si pe picior de egalitate, ii respecta pe cei din jur folosind un dialog deschis, angajat si constructiv. Acest profil al managerului are in vedere gandirea castig/castig. Este tipul conducatorului care doreste sa solutioneze un conflict fara sa se gandeasca la un avantaj fata de adversar, ci doar la gasirea de solutii viabile care sa multumeasca partile implicate.

Managerul trebuie sa posede calitati mentale, fizice si emotionale, sa posede calitati de comunicare, pentru a reusi sa dezamorseze conflictul inca de la aparitie si a gasi solutii reale si eficiente astfel incat conflictul sa nu mai apara si situatia sa se detensioneze. De cele mai multe ori conflictele apar din neintelegeri, din perceptii diferite asupra lucrurilor, din interese diferite. Totusi oamenii pot incerca sa-si clarifice propriile puncte de vedere si sa ofere celorlalti informatii corecte, pentru a evita neintelegerile, iar cand e vorba de interese diferite, oamenii pot incerca sa le faca reciproc cunoscute si sa incerce sa gaseasca solutii care sa-i multumeasca pe cei implicati. In scoala, conflictele sunt prezentate atat in interiorul diverselor categorii de resurse umane care constitue organizatia scolara (elevi, personal didactic, personal didactic auxiliar, personal administrativ), cat si intre aceste grupuri, intre scoala si familie, intre scoala si comunitatea locala.

In cazul elevilor, conflictele au la baza, de regula, competitia neloiala, dorinta de afirmare cu orice pret, invidia, antipatia reciproca, nepotrivirile de caracter, lupta pentru dominarea grupului(clasa, an de studiu, scoala).

Conflictele intre profesori sunt determinate, mai ales, de lupta pentru obtinerea unor avantaje (obtinerea gradatiei de merit sau salariului de merit), lupta pentru obtinerea unor functii de conducere (sef de catedra, comisie metodica, membru in consiliul de administratie, director, inspector) sau pentru afirmare (obtinerea de premii de catre elevii lor care participa la concursuri scolare, obtinerea gradelor didactice). Nu lipsesc insa nici cauze cum sunt: existenta unor convingeri si opinii diferite, a unor valori diferite, deosebiri in plan temperamental si cultural.

In cazul conflictelor dintre profesori si elevi, acestea au la baza cauze multiple, intre care se detaseaza blocajele de comunicare, existenta unor discrepante intre sistemul de criterii utilizat de profesor in evaluare si cel al elevilor, intre normele si valorile cu care opereaza cele doua categorii de membri ai organizatiei scolare, relatiile profesor-elev de tip autoritar.

Mai mult, poate decat in alte organizatii, in cele scolare este prezent conflictul motivational, un ansamblu contradictoriu de motivatii care provoaca adeseori caracterul ezitant, anormal, bizar, incoerent al conduitei .

(Timofte,L,p.67).

Florin Druta referindu-se la conflictul motivational spune urmatoarele: noi tindem spre ceea ce ne apare agreabil si respingem ceea ce ne apare dezagreabil. Miscarea intr-un sens sau altul este cu atat mai viguroasa si prelungita cu cat obiectul vizat (persoana, sarcina de munca, situatie psihologica) prezinta pentru noi atractie sau respingere .

Un exemplu, la indemana, ar putea fi conflictul intre cerintele reformei invatamantului si conservatorismul personalului didactic, prea putin avizat si motivat pentru a putea accepta cu usurinta un nou mod de gandire si de actiune practica. Atentia managerilor scolari se cere concentrata asupra initierii elevilor cu metodele si tehnicile de comunicare eficace, dar si asupra dezvoltarii capacitatii de comunicare a personalului didactic auxiliar si administrativ, ca o premisa a evitarii acestor conflicte care perturba ordinea in scoala si altereaza climatul scolar, deturnand activitatile organizate de la traseul care conduce la indeplinirea misiunii organizatiei scolare.

Ca si in medicina, unde activitatea preventiva este rezultatul cooperarii dintre medic si pacient si se bazeaza pe cunoasterea unor reguli de viata clar stabilite si in cazul conflictelor scolare, managerii sunt datori sa precizeze setul de reguli care guverneaza activitatea in scoala bazandu-se pe promovarea factorilor motivationali. In toate cazurile, comunicarea joaca un rol deosebit, deoarece o buna comunicare poate duce la aplanarea unor conflicte, in timp ce o comunicare defectuoasa le poate accentua sau chiar extinde.

Exemplu conflict: profesor-profesor, in cadrul comisiei Stiinte

Motiv: profesorii de fizica, matematica, chimie si biologie doresc fiecare sa-si doteze cabinetele in urma achizitiilor in acest an scolar. Nu ajung la o intelegere deoarece nici unul nu doreste sa cedeze. Conflictul a degenerat in cearta si intr-o situatie conflictuala

Directorul a intocmit un chestionar cu nevoi de achizitii in anul scolar pe care l-a aplicat tuturor cadrelor didactice. A facut o selectie a materialelor cerute de profesori in functie de directiile spre care au fost alocate achizitiile in acest an scolar : biblioteca, sala de sport si laboratoare.

A cerut fiecarui sef de catedra un minim de materiale care doresc sa le achizitioneze prin intermediul rundei de achizitii.

A convocat Consiliul de administratie spre a aduce la cunostinta suma alocata si rezultatul chestionarului aplicat profesorilor. Dupa care a convocat o sedinta in care i-a invitat pe profesorii din cadrul comisiei de stiinte. Le-a comunicat suma alocata si i-a rugat pe fiecare sa-si spuna punctul de vedere si sa-l justifice. A fost sincer cu interlocutorii sai, a avut rabdare sa-i asculte pe fiecare dupa care a emis doua variante logice pe care le pot lua in calcul :

1. sa stabileasca de comun acord ce nevoi reale au pentru dotarea celor 3 laboratoarelor.

Sau (ambele variante trebuiau sa ia in calcul hotararea partilor implicate)

2. dotarea unui singur laborator

In cazul in care aleg prima varianta fiecare profesor poate sa fie multumit pentru faptul ca achizitioneaza materiale pentru propriul laborator; acest lucru fiind benefic pentru toti elevii claselor V-VIII ai scolii, dar si pentru cadrele implicate care ar putea folosi materialele didactice in procesul instructiv-educativ.

In cazul cand aleg a doua varianta doar un profesor se poate bucura de dotarea cabinetului sau, dar toti elevii claselor V-VIII vor beneficia de acest laborator.

In ambele cazuri elevii au de castigat, iar scoala obtine cel putin un laborator bine dotat. Doar in primul caz si profesorii implicati pot sa se bucure de un castig in ceea ce priveste mijloacele didactice folosite in predarea notiunilor.

Fara sa stea prea mult pe ganduri, de comun acord, profesorii au hotarat sa puna pe hartie necesarul pentru cele trei laboratoare, considerand ca este cea mai buna solutie dintre cele doua enuntate. Au intocmit lista cu achizitii pe care au inaintat-o spre aprobare Consiliului de administratie. Solutia fiind adoptata au fost stabilite etapele pentru a se face demersurile in demararea achizitiilor. Responsabili au fost numiti chiar membrii ai comisiei Stiinte. Pe baza ofertelor, au fost facute comenzile, platile au fost executate catre furnizori si au fost primite materialele. S-a evaluat rezultatul partial si apoi final.

Fiecare a beneficiat de materiale pentru propriul cabinet, pe care le poate utiliza spre binele elevilor, pentru cresterea eficientei actului de instructie.

Astfel negocierea castig/castig s-a bazat in final pe o cooperare, profesorii au inteles ca e mai benefic pentru elevi, scoala, relatii interpersonale sa lase la o parte orgoliile si sa hotarasca impreuna ceea ce este eficient pentru a fi ajutati in demersul didactic-achizitionarea de materiale didactice foarte necesare pe care sa le foloseasca la clasa.

Directorul a reusit sa-i determine pe colegii sai sa colaboreze si sa ajunga impreuna la o decizie comuna, in care toti cei implicati au de castigat, solutionarea facandu-se intr-un mod avantajos.

Trebuie sa gandim castig/castig deoarece trebuie sa urmarim interesele tuturor celor implicati. Nimanui nu-i place sa piarda si de aceea de fiecare data cand suntem angrenati intr-un conflict trebuie sa avem puterea sa ne punem in situatia celuilalt. Doar atunci putem sa gandim corect si sa luam decizia cea mai buna. Pe principiul ce tie nu-ti place altuia nu face trebuie sa ne gandim de doua ori inainte sa luam o decizie ,care ar putea sa-l afecteze pe cel de langa noi. De aceea , managerul este bine sa stapaneasca arta comunicarii, sa aiba incredere in sine si in cei din jur, sa-si asume greselile,sa incerce sa le repare si sa urmareasca intotdeauna binele organizatiei. Atunci cand organizatia are de castigat si membrii ei beneficiaza de acest castig.

De asemenea, managerul trebuie sa fie corect, sa atraga atentia atunci cand sunt facute greseli, sa-i motiveze pe cei performanti, sa fie echidistant si sa promoveze climatul de buna dispozitie si de stimulare intelectuala.

Sa nu uitam ca puterea, talentul, pozitia, celebritatea, averea sau statutul social nu ne da dreptul de a ne juca cu sufletele oamenilor.

Gandirea castig/castig este o stare in care inima si ratiunea, intr-un perfect acord, urmaresc un beneficiu, in cadrul oricarei interrelatii umane, sa fie mutual.

Daca mie imi este bine si tie sa iti fie bine.

Castig/castig inseamna ca intelegerile si solutiile adoptate sunt reciproc avantajoase, reciproc satisfacatoare. In cazul unei solutii castig/castig toate partile interesate sunt multumite de deciziile luate si se simt angajate fata de planul de actiune.

Intr-un colectiv de noua persoane ar fi ideal sa functioneze aceasta gandire pentru ca scopurile comune ar fi mult mai usor de realizat, cu costuri mai putine iar fiecare ar fi multumit. In colectivul din care fac parte, mai mult functioneaza paradigma castig. Cei care au aceasta mentalitate nu vor neaparat ca ceilalti sa piarda, lucrul este secundar, irelevant. Esential este ca ei sa-si atinga scopul, sa obtina ceea ce doresc.

In absenta rivalitatii si a competitiei, stilul Castig este o abordarea cea mai comuna in negocierile cotidiene. Persoana cu aceasta mentalitate se gandeste sa-si asigure propriile ei interese si lasa in seama celorlalti sa si le asigure pe ale lor.

Gandirea de tip castig/castig decurge din deprinderea conducerii interpersonale. Presupune exercitarea fiecaruia dintre atributele strict umane in relatia noastra cu ceilalti. Presupune invatarea reciproca, influenta reciproca, avantaje reciproce.

Principiul castig/castig este fundamentul insusi al succesului in toate aspectele relatiilor interumane. Cuprinde cinci dimensiuni interdependente ale vietii. Pornind de la caracter se indreapta catre relationare, din care decurg acordurile. Se dezvolta intr-o ambianta in care structura si sistemele se intemeiaza pe castig/castig si presupune procesualitate; nu putem realiza obiective vizate prin castig/castig cu mijloace de tip castig/pierdere sau pierdere/castig.

Solutiile de tip castig/castig nu pot fi aplicate decat prin demersuri de tip castig/castig, scopul este unul si acelasi cu mijloacele. Principiul castig/castig nu este o tehnica personala. Este o paradigma globala a interrelatiilor umane. Se caracterizeaza prin integritate, maturitate si mentalitatea abundentei. Se desfasoara pe terenul unei mari increderi mutuale. Se concretizeaza in acorduri care clarifica si organizeaza atat asteptarile, cat si realizarile.