Adaptarea proactiva la schimbare in organizatii

Cum poate deveni proactiv liderul organizatiei in adaptarea la schimbare= Inainte de a privi spre strategiile de infruntare si stabilizare de care dispune liderul, trebuie sa examinam mai atent procesele prin care liderul se schimba de la un model reactiv la unul proactiv la adaptare. Ne reamintim ci eforturile liderului trebuie sa fie directionate spre anticiparea schimbarii, adica sa fie proactiv si nu reactiv la schimbare.

Cum poate face liderul acest lucru?

Pentru a anticipa schimbarea externa, marile organizatii formeaza adesea grupuri de studiu sau de gandire al caror scop este de a examina tendintele actuale si de a privi spre viitor, pentru a prezice starile ulterioare din organizatie.

La nivelurile mai joase ale conducerii, procesul de anticipare a starilor viitoare, desi e mai putin complex si cu bataie mai mica, este, in esenta, acelasi.

Liderul, privind nivelurile urmatoare din ierarhie ca o sursa de schimbare, poate incerca sa anticipeze cererile pe care le poate genera conducerea superioara. Devenind familiar cu ceea ce este important pentru un sef, liderul poate incepe sa anticipeze schimbarile viitoare. Putem spune ca, desi predictia bazata pe anticipare nu poate fi in intregime precisa, procesul de devenire proactiva permite liderului sa gandeasca printr-un numar de contingente si sa ia masuri adaptive necesare pentru a usura indeplinirea scopului in noile conditii.

Precizarea schimbarii interne poate fi ceva mai precisa decat precizarea schimbarii externe. Poate ca mijloacele fundamentale de a deveni proiectiv rezida in stabilirea unui canal adecvat de comunicatie spre nivelurile ierarhice superioare. Totusi, barierele create de statutul si ierarhia organizatiei fac adesea dificila stabilirea unui canal eficient de comunicatie spre nivelurile superioare. Prin urmare, liderul va avea nevoie sa initieze canale neoficiale de feed-back (sub forma interviurilor) sau chiar supravegheri anonime. Un alt semnal, referitor la nevoia de adaptare poate fi disconfortul liderului referitor la rezultatele sau procesele organizatiei. O serie de statistici cum ar fi: timpul de indisponibilitate a echipamentului, absenteism, capacitate de pregatire diminuata, numarul de plangeri oficiale, gradul de nemultumire a beneficiarilor si altele, ii pot da liderului informatii ca procesele interne necesita un anumit grad de ajustare. Odata ce liderul s-a decis sa devina proactiv fata de schimbarea interna, conversia de la modul de adaptare reactiv la cel proactiv poate fi usurat printr-un proces numit Dezvoltarea Organizatiei (DO).

1. Conceptul de Dezvoltare a Organizatiei (DO)

In principal DO presupune aplicarea conceptelor si tehnologiei stiintei comportamentale rezultate din domenii ca: psihologia, managementul, sociologia si pedagogia, ceea ce inseamna o cunoastere a motivatiei individuale, a dinamicii de grup, a relatiilor intergrupale, a comunicarii, a structurii organizationale, a stabilirii scopurilor, managementului conflictelor. Tehnicile DO urmeaza o metoda numita "cercetarea actiunii", un proces paralel cu ciclul de infruntare adaptativ. Acest model accentueaza abordarea stiintifica a solutiilor la problemele unei organizatii, atat pe termen scurt cat si pe termen lung.

Ciclul incepe prin constientizarea de catre lider a necesitatii adaptarii. Uneori natura specifica a adaptarii este aparenta, iar nevoia se poate baza pe observatia generala ca lucrurile nu merg tocmai bine. Urmatorul pas in modelul de cercetare al actiunii este diagnoza preliminara. Aceasta poate fi realizata de catre lider singur sau de catre lider cu ajutorul unui consultant DO din exterior.

Urmatorul pas in model consta in a aduna suficienta informatie despre organizatie pentru a determina natura problemei. Aceste actiuni presupun interviuri individuale sau de grup, instrumente de supraveghere, prevederi ale rezultatelor membrilor sau o combinatie din toate. Obiectivul acestui pas este de a determina natura problemei sau problemele potentiale inainte ca acestea sa afecteze performanta.

Dupa ce diagnoza este completa si sunt identificate punctele tari si cele slabe, planul de actiune este formulat folosind toate masurile de precautie referitoare la rezistenta la adaptare. Daca este folosit un consultant DO, actiunea este formulata de catre liderul organizatiei impreuna cu consultantul.

Odata ce actiunea de corectare a problemelor reale sau potentiale a fost planificate cu grija, planul de actiune este implementat. Procesul este numit "interventie". Unele tehnici de interventie pot fi implementate de catre lider fara asistenta; altele necesita talente si experienta speciala daca se doreste ca rezultatele sa fie de succes. In asemenea cazuri, consultantul DO poate fi din nou necesar. Ultimul pas in planul de actiune este de a evalua eficacitatea interventiei. Este problema rezolvata? Daca este rezolvata spre satisfactia liderului, procesul se opreste. Daca nu, sau daca este doar partial rezolvata, ciclul se repeta.

Deoarece schimbarea cea mai importanta presupune timp, DO este de obicei un proces pe termen lung. Scopul unui program DO este de a obtine un efect de durata producand schimbari in atitudinile si valorile individuale, in normele de grup si in climatul organizatiei. Programele DO de succes accentueaza nevoia de activitati planificate pentru a imbunatati eficienta si a mentine adaptabilitatea. Obiectivele sau beneficiile de obtinut prin angajarea intr-un program DO variaza de la o organizatie la alta, dar obiectivele frecvent urmarite sunt:

Ø      cresterea nivelului general de incredere si sprijin printre membrii organizatiei;

Ø      cresterea eficacitatii liderului organizatiei prin suplimentarea autoritatii legitime cu informatii despre punctele forte si slabiciunile organizatiei;

Ø      cresterea deschiderii spre comunicare;

Ø      cresterea sentimentului de adeziune la obiectivele organizatiei in intreaga echipa de lucru;

Ø      cresterea nivelului de responsabilitate in fazele de planificare si implementare;

Ø      crearea unui climat deschis rezolvarii problemelor, climat care permite obtinerea de solutii la toate problemele cu frecventa mai mare.

Aceste obiective sunt de natura proactiva, adica sunt proiectate sa inlature schimbarile interne neanticipate prin imbunatatirea proceselor interpersonale din organizatie. Rezultatul asteptat este, bineinteles, o organizatie mai eficienta, capabila sa-si atinga scopul.

2. Strategii DO pentru adaptare si stabilizare

Actiunile de adaptare sau stabilizare constau din procese in care liderul executa actiuni impotriva mediului (intern sau extern) sau executa actiuni pentru a mentine stabilitatea interna si integrarea care altfel ar putea fi distruse. Prioritar, interventia DO trebuie directionata spre asigurarea adaptarii indivizilor/grupurilor la cerintele organizatiei. Una din modalitatile de realizare a acestei adaptari o reprezinta feed-back-ul de supraveghere.

Feed-back-ul de supraveghere a aparut din nevoia practica de abordare informatizata a adaptarii. Este un proces in care liderul, in mod sistematic, aduna perceptiile colective despre procesele din organizatie; aceste informatii necenzurate sunt puse apoi la dispozitia indivizilor si a grupurilor de la toate nivelurile organizatiei pentru analiza, interpretare si interventie de inceput, utila pentru liderul care simte ca exista anumite probleme, dar nu este sigur de natura sau marimea lor. Folosind feed-back-ul de supraveghere, liderul incearca sa concentreze atentia organizatiei (sau a membrilor grupului) asupra a trei intrebari principale:

Ø      Ce fac sau nu fac membrii organizatiei, astfel ca apar probleme?

Ø      De ce fac sau nu fac aceste lucruri?

Ø      Ce actiuni trebuie facute pentru a rezolva aceste probleme?

Cu feed-back-ul de supraveghere liderii pot lua decizii pentru adaptarea dorita, bazandu-se pe informatia adecvata si corecta despre cum functioneaza in realitate organizatia. Experienta a aratat ca supravegherea singura nu este o strategie de adaptare foarte eficienta. Totusi, atunci cand sunt utilizate impreuna cu sedinte de feed-back supravegherile devin instrumente utile pentru adaptarea corespunzatoare. Aceasta interventie poate fi initiata la orice nivel organizational. Anumite organizatii au gasit ca este eficient sa foloseasca in permanenta feed-back-ul de supraveghere. Acesta permite identificarea zonelor cu probleme, testarea climatului organizatiei si asigurarea mijloacelor de masurare a eficientei altor eforturi de infruntare si stabilizare. Se fac multe cercetari asupra folosirii feed-back-ului de supraveghere. Mai multe studii indica o schimbare pozitiva in atitudinile si perceptiile subordonatilor ca rezultat al utilizarii lui. Imbunatatiri semnificative au fost constatate in perceptiile liderilor asupra climatului organizational, a practicilor de luare a deciziei, a fluxului de comunicatii, a motivatiei etc. Sunt marturii asupra utilizarii raspandite a acestei interventii in toate tipurile de organizatii.

2.1. Strategii de interventie orientate spre individ

Interactiunea dintre membrul organizatiei si ierarhia acesteia este dinamica si puternica. Liderul poate imbunatati eficacitatea organizatiei lucrand cu indivizii care o compun. Prezentam cateva strategii pe care liderul le poate utiliza in raporturile cu indivizii: clarificarea rolului, pregatirea in laborator si planificarea carierei si a vietii.

Clarificarea rolului. Organizatiile sunt structurate astfel ca indivizii sa execute anumite activitati prin care isi indeplinesc atributiile. Ansamblul de comportamente si asteptari personale asociate cu o anumita pozitie in cadrul organizatiei se numeste rol. Adesea, oamenii nu-si inteleg rolurile si au opinii diferite de cele ale superiorilor sau de ale altor membri din grup in legatura cu ceea ce se asteapta de la ei. O asemenea confuzie referitoare la roluri poate duce la probleme organizatorice. Interventia de clarificare a rolurilor este proiectata pentru a pune in evidenta discrepantele de rol.

Scopul primar al acestei interventii este clarificarea si definirea rolului individului fata de ceilalti membri ai grupului de munca pentru a imbunatati performanta individuala si coeziunea de grup. Asigurand subordonatilor sansa de a-si analiza comportamentele importante pentru activitatile si interdependenta mutuala, liderul asigura perspectiva unei mai bune intelegeri a contributiei lor in realizarea obiectivelor organizatiei. Aceasta poate duce la descrieri de rol mai relevante, la reducerea conflictelor si a tensiunilor si la cresterea devotamentului subordonatilor fata de organizatie.

Clarificarea rolului poate fi eficienta intr-o multime de situatii. Aparitia unui nou membru in organizatie poate sa determine redistribuirea sarcinilor: noul venit invata ce presupune rolul sau, iar ceilalti indivizi se acomodeaza cu pozitia sa; este posibil si ca toti membrii grupului sa primeasca roluri noi, ca rezultat al schimbarilor din intreaga organizatie. In al doilea rand, cand se formeaza un nou grup de munca, pot apare probleme legate de diviziunea muncii si de distribuirea responsabilitatilor. Aceasta tehnica poate fi utilizata periodic in cadrul grupului pentru a clarifica obligatiile reciproce ale liderului si ale subordonatilor. Mentionam cateva avantaje pe care clarificarea rolului le ofera liderului organizatiei.

Mai multe studii au aratat ca nivelurile individuale de stres rezulta din conflictul si ambiguitatea de rol. In dezvoltarea unor asteptari de rol pentru fiecare individ, stresul poate fi redus prin clarificarea ambiguitatii si reducerea sau eliminarea conflictului de rol. Studiile arata ca indivizii raporteaza o reducere a stresului, o crestere a satisfactiei muncii si o imbunatatire a simtului identitatii de grup, ca rezultat al acestei angajari intr-un proces de clarificare a rolului. Un alt avantaj pentru lider se manifesta in domeniul performantei de grup. Stiind ce se asteapta si ce se cere de la grupul de munca, indivizii sunt capabili sa lucreze mai coeziv pentru indeplinirea responsabilitatilor lor. Practicienii au raportat ca s-au observat imbunatatiri in relatiile si comunicarile interpersonale dupa ce grupurile au fost supuse unei interventii de clarificare a rolului. Daca indivizii isi inteleg si isi accepta rolurile, inclusiv, relatiile de interdependenta cu alti membri ai grupului si cu liderul organizatiei, atunci functionarea intregului grup se poate imbunatati.

Pregatirea in laborator. Aparitia unui nou lider poate fi un potential generator de probleme in cadrul organizatiei. Liderii subordonati se vor preocupa de modul in care va functiona grupul in noile conditii si, in particular, de efectele comportamentului noului lider. La randul sau, noul lider va fi preocupat de raporturile interpersonale specifice grupului de munca si de impactul stilului sau de conducere. Scopul interventiei pregatirii in laborator este de a ajuta indivizii sa obtina:

Ø      constientizare crescuta a propriilor sentimente si reactii si a impactului lor asupra celorlalti;

Ø      constientizare sporita a sentimentelor si a reactiilor, precum si a impactului lor asupra propriei persoane;

Ø      constientizare sporita a dinamicii actiunii de grup si a rolului fiecaruia in cadrul grupului;

Ø      atitudini schimbate fata de sine, fata de ceilalti si fata de grupuri, adica: mai mult respect, toleranta si incredere in sine, in ceilalti, in grupuri si in relatiile de rol.

Multe dintre cele scrise despre aceasta tehnica controversata sunt subiective, au caracter anecdotic si nu au rigoare stiintifica. Antrenamentul in laborator (numit uneori si antrenament senzitiv) produce cateva schimbari de durata in grupurile de lucru si in organizatii. Dintre acestea mentionam: o mai mare deschidere a individului catre noile compartimente si perspective, flexibilitate crescuta in indeplinirea rolului organizational, abilitati sporite de comunicare etc.

Planificarea carierei si a vietii. Un al treilea tip de interventie orientata spre individ, proiectata sa previna problemele viitoare intr-o organizatie, este planificarea carierei si a vietii subordonatilor. In decursul timpului orice organizatie pierde una sau mai multe persoane cheie.

Un lider cu mare succes paraseste o cariera promitatoare pentru a-si urma un alt interes; un alt individ promitator refuza sansa de a prelua un alt post de conducere deoarece ar insemna indepartarea de familia sa, perturband munca sotiei sale si pregatirea scolara a copiilor sai; un alt lider important abandoneaza "cursa nebuneasca a muncii" optand pentru o pensionare timpurie.

In esenta, o interventie de planificare a carierei si a vietii individului incearca sa armonizeze nevoile individuale cu cele ale organizatiei. Exista patru obiective principale ale planificarii vietii si carierei:

Ø      autoanaliza individuala detaliata;

Ø      autoconsiderarea carierei personale;

Ø      stabilirea scopurilor carierei si vietii;

Ø      formularea etapelor de actiune pentru includerea scopurilor organizatiei.

Pe scurt, planificarea carierei si a vietii implica un set de activitati care permit unui individ sa examineze unde a fost (trecut), sa determine unde este acum (prezent) si sa il ajute sa se decida unde doreste sa ajunga (viitor) iar, in final, sa propuna un plan pentru dezvoltarea organizatiei.

Liderii pot folosi aceasta planificare pentru selectia personalului, evaluarea performantei, promovarea si dezvoltarea carierei si pentru alte activitati de management al resurselor umane.

Interventia de planificare a carierei si a vietii este importanta pentru indivizii care s-au gandit putin la viitor, care se gandesc la schimbarea profesiunii sau la ocuparea unei noi functii; de asemenea este importanta pentru cei care se apropie de un punct critic al carierei sau care sunt supusi unei interventii personale in mediul de munca.

2.2. Strategii de interventie orientate spre grup

Desi strategiile de confruntare si stabilizare orientate spre un grup contribuie indirect la functionarea grupului, sunt unele strategii de interventie care pot fi folosite atunci cand liderul simte ca este necesara o imbunatatire in functionarea grupului. Cheia acestor strategii este alinierea scopurilor grupului cu cele ale organizatiei. Vom discuta doua tipuri de interventii orientate spre grup: consultarea procesului si construirea echipei.

Consultarea procesului. Este o interventie proiectata sa ajute grupurile sa inteleaga, sa diagnosticheze si sa-si imbunatateasca performanta; ajuta grupul sa-si foloseasca propriile resurse, sa identifice si sa rezolve problemele interpersonale.

Din perspectiva liderului, sunt trei scopuri ale consultarii procesului:

Ø      solutionarea unei crize imediate;

Ø      antrenarea grupului pentru a reactiona cat mai eficient in situatii de criza;

Ø      dezvoltarea unui proces sau a unei abilitati care va putea fi valorificata in viitor.

Consultarea procesului poate fi utilizata cat mai bine atunci cand se modifica rutinele grupului de munca. Asemenea perioade pot apare in timpul crizelor sau al starilor de nesiguranta, cand este instituita o noua procedura, sau cand sunt diferente interpersonale si conflicte intre principalii membri ai grupurilor din organizatie.

Consultarea procesului se bazeaza pe credinta ca oamenii invata cum sa faca lucrurile doar facandu-le, si ca invata despre dinamicile organizatiei experimentand si reflectand asupra acestora. Deoarece generalizarile despre dinamicile organizatiei sunt derivate din experienta, este dificil de evaluat valoarea acestei interventii. Eficacitatea consultarii procesului este masurabila prin dezvoltarea de catre grup a unor abilitati de rezolvare a unei noi probleme. Consultarea procesului este un program pe termen lung, care necesita o implicare sustinuta. Aceasta necesita o implicare sustinuta din partea liderului si o mare investitie de timp. Fluctuatiile frecvente ale persoanelor cheie din marile organizatii pot modera sau micsora eficacitatea programului¹¹.

Construirea echipei. Intr-un cadru organizational grupurile trebuie sa colaboreze si sa-si combine resursele pentru a-si atinge scopurile. Interventiile de construire a echipei il inzestreaza pe lider cu un mijloc prin care grupurile pot diagnostica problemele care micsoreaza performanta si comportamentul interpersonal eficient. In construirea echipei un accent special este plasat pe actiunile liderului destinate transformarii membrilor grupului intr-o echipa mai eficienta.

Scopurile construirii echipei se bazeaza pe cateva presupuneri despre natura si functionarea organizatiilor, astfel:

Ø      elementele de baza necesare construirii unei organizatii sunt grupurile (echipele),. Prin urmare, unitatile de baza ale schimbarii sunt grupurile si nu indivizii. Un scop important il constituie reducerea competitiei neloiale intre partile organizatiei si dezvoltarea unor relatii de colaborare;

Ø      luarea deciziei intr-o organizatie sanatoasa este localizata acolo unde sunt sursele de informatie si nu centralizat, la un anumit rol sau nivel. Luarea deciziei trebuie sa fie facuta la cel mai de jos nivel posibil;

Ø      in mod continuu organizatiile, subunitatile lor si indivizii isi rezolva treburile astfel incat sa-si indeplineasca scopurile;

Ø      un scop obisnuit al unei organizatii eficiente este de a dezvolta comunicarea deschisa, increderea reciproca si increderea intre si in nivelurile de autoritate;

Ø      in final, oamenii sprijina ceea ce au creat ei.

Construirea echipei s-a aratat ca fiind una din cele mai eficiente modalitati de actiune aflate la dispozitia liderului. Proiectarea interventiei implica invatarea prin practica si ii ofera liderului posibilitatea de a influenta o varietate de caracteristici si functii de grup si de organizatie (ex.: conducere, putere, comunicare, coeziunea grupului si atitudinile individuale). Mai mult, interventia nu presupune o durata mare de timp. Un efort de construire a echipei poate dura mai putin de o saptamana.

2.3. Strategii de interventie specialitate

Doua interventii larg utilizate care folosesc functii specializate sunt stabilirea scopului si infruntarea tranzitiei.

Stabilirea scopului. Intr-adevar, in multe organizatii problema principala este identificarea scopurilor lor. Liderii de la nivelurile mai mici pot sa-si formuleze propriile scopuri doar daca le sunt clare scopurile unitatii mai mari. In virtutea pozitiei lor, liderilor de la toate nivelurilor li se cere sa se integreze direct, sa controleze resursele si eforturile umane spre indeplinirea unor anumite scopuri.

Stabilirea scopului sau managementul obiectivelor, asa cum este denumita uneori, este o metoda de planificare si de atingere a scopurilor organizatiei si, in acelasi timp, de satisfacere a nevoilor si scopurilor subordonatilor. Pe langa faptul ca este un instrument de planificare si control, stabilirea scopului este folosita eficient in multe organizatii ca baza pentru sistemul de evaluare a performantei. Mai simplu spus, stabilirea scopului este un proces in care liderii si subordonatii lor

Ø      identifica impreuna obiectivele

Ø      definesc interesele majore ale subordonatilor in termenii rezultatelor asteptate

Ø      obtin angajarea personala a subordonatilor in activitatea de realizare a obiectivelor;

Ø      ghideaza functionarea unitatii si stabilirea contributiei fiecaruia dintre membrii sai.

Aceasta interventie poate fi de un beneficiu deosebit pentru organizatia sau grupul de lucru care are dificultati in planificarea si controlul muncii, definind clar zonele de responsabilitate pentru echipe sau indivizi, stabilind scopurile si prioritatile, comunicand scopurile catre subordonati sau stabilind angajari individuale fata de scopurile organizatiei.

Sunt cateva beneficii potentiale ale stabilirii scopului. Mai intai, accentul este plasat pe planificarea pe termen lung, orientata spre rezultate si nu pe crizele de zi de zi. In al doilea rand, munca in echipa poate fi imbunatatita ca rezultat al unei mai precise definitii a scopurilor, al stabilirii prioritatilor, al planificarii si dozarii resurselor. In al treilea rand, pentru fiecare individ se creeaza un standard clar de evaluare a propriilor performante si se asigura un feed-back constructiv si la timp, precum si o comunicare imbunatatita, ceea ce asigura dezvoltarea profesionala a subordonatilor. In cele din urma, rezultatul va fi imbunatatirea gradului de eficienta al activitatii de organizatiei.

Procesul de stabilire a scopului prezinta insa si o serie de riscuri potentiale. Atunci cand subordonatii sunt consultati in vederea stabilirii scopurilor, liderii se vor simti amenintati de pierderea controlului sau a autoritatii. Stabilirea scopului poate cere unor indivizi sa-si modifice stilul de conducere. In alte situatii, plasarea unui acces excesiv si exclusiv pe rezultate cuantificabile poate crea o conducere bazata pe statistici si pe un exces de documente. Centralizarea induce un control prea rigid iar procedurile de raportare sunt prea multe si, implicit, greoaie. Procesul de stabilire a scopului trebuie sa fie conceput de lideri astfel incat sa corespunda necesitatilor organizatiei. Daca este utilizat corespunzator, procesul stabilirii scopurilor prezinta mai multe beneficii decat dezavantaje, contribuind la intarirea performantelor conducerii, la cresterea motivatiei individuale, la imbunatatirea comunicarii, precum si la dezvoltarea subordonatilor si la cresterea capacitatii de planificare a organizatiei.

Infruntarea tranzitiei intr-un mediu care se modifica rapid, turbulenta personalului si migratia conducerii reprezinta o bariera formidabila pentru eficienta continua a organizatiei. Multe organizatii sunt slabite datorita unor perioade de eficienta scazuta in timpul tranzitiei dintre lideri care pleaca si cei care vin. Aceasta perioada de cadere poate fi de o saptamana, o luna sau poate cateva luni, in functie de situatie. Infruntarea tranzitiei si interventia proiectata sa reduca semnificativ caderea din perioada de tranzitie, contin o etapa concentrata de timp in care membrii principali ai organizatiei pot ajunge mult mai rapid la intelegerea comuna a scopurilor si problemelor principale. In mod normal, noul lider nu cunoaste personalitatea subordonatilor, prioritatile si principalele probleme ale subordonatilor, puterile si slabiciunile fiecarui grup de lucru sau asteptarile pe care subordonatii le au de la noul lider. Pe de alta parte, subordonatii nu cunosc sau nu inteleg personalitatea si prioritatile noului lider. Din perspectiva noului lider exista cel putin cinci realizari care se asteapta de la infruntarea tranzitiei si care pot fi utile:

Ø      sa permita noului lider si principalilor membri ai organizatiei sa faca cunostinta unii cu altii;

Ø      sa clarifice preocuparile si asteptarile participantilor;

Ø      sa obtina o intelegere clara de catre toti participantii a principalelor scopuri si prioritati ale organizatiei in urmatoarele 6-9 luni;

Ø      sa determine cateva actiuni realiste de imbunatatire pentru a atinge aceste scopuri;

Ø      sa examineze procedurile conducerii interne a organizatiei si sa identifice caile de imbunatatire a eficientei totale.

Trebuie sa fie clar ca intalnirea se concentreaza pe problemele de conducere. Ea nu este proiectata sa produca a apropiere interpersonala sau sa invinovateasca pe altii pentru dificultatile prezente sau trecute.

Infruntarea tranzitiei se desfasoara la toate nivelurile organizatiei; ea poate fi implementata la toate tipurile de conducere si este potrivita in special pentru cazurile in care apare una din urmatoarele conditii:

noul lider e necunoscut subordonatilor;

rupturile in continuitatea si productivitatea organizatiei sunt inacceptabile;

exista putin timp pentru ordonarea si identificarea problemelor;

exista diferente intre stilul de conducere al vechiului si noului lider.

Infruntarea tranzitiei poate fi un instrument util pentru organizatie si pentru noul sau lider. Ca o latura pozitiva, aceasta interventie faciliteaza o tranzitie lina si rapida si serveste ca o intalnire de construire a echipei. Pe de alta parte, aceasta interventie poate fi mare consumatoare de timp.