Design-ul disputelor in sistemele organizationale

Design-ul disputelor in sistemele organizationale

Pornind de la cele doua tipuri fundamentale de relatii dintre putere si cetatean, specialistii[1] propun o noua tipologie a relatiilor interpersonale, conform careia fiecare tip de comportament emis de catre un actor social individual prezinta tendinta de a provoca, intr-o situatie sociala data, o anumita atitudine, respectiv un anumit comportament, ca raspuns din partea partenerilor sociali, in functie de satisfactia sau insatisfactia actorilor sociali fata de situatia data.

Poate genera, similitudinea sociala, conflicte intrapersonale si de grup? Da, dar numai atunci cand se incalca granitele intre identificarea cu grupul si pastrarea identitatii.

Exista doua modalitati de a schimba comportamentale si anume: interventia inainte de a se manifesta un comportament conflictual si interventia dupa ce acesta s-a declansat. In analiza comportamentala, termenul folosit pentru a determina ceea ce se intampla inainte de folosirea acestui tip de comportament poarta denumirea de antecedent, iar ceea ce desemneaza ce se va intampla dupa instalarea comportamentului, denumirea de consecinta . Antecedentele sunt cele care pregatesc ocazia aparitiei unui comportament, in timp ce consecintele modifica probabilitatea ca acel comportament sa se repete. Daca managementul isi exercita atributiile intr-o organizatie care isi propune obtinerea de rezultate maxime de la angajati, este important sa intelegem rolul pe care il joaca fiecare dintre aceste doua elemente in gestionarea conflictelor. Antecedentele se produc, intotdeauna, inaintea tipului de comportament conflictual si se apreciaza a constitui evenimente pregatitoare. In acest context, un antecedent pregateste conditiile de aparitie a unui comportament, dar nu determina aparitia lui.

Consecintele apar dupa ce se manifesta comportamentul si modifica probabilitatea ca acesta sa reapara. Consecintele determina aparitia, mai mult sau mai putin frecvent, a comportamentului, fapt de care, din nefericire, se tine cont mult prea putin in managementul conflictelor. Antecedentele au un rol limitat asupra comportamentului. Rolul unui antecedent este acela de a determina aparitia unui tip de comportament, o singura data, in timp ce rolul consecintei este acela de a determina reaparitia comportamentului.

Comportamentul organizational eficient depinde de realizarea unei performante coerente si de durata. In mod eronat, adeseori, managerii investesc in activitati care tin de antecedente (rapoarte de informare, cursuri de instruire, politici manageriale, declaratii de obiective, slogane, postere, insigne etc.) si nu in consecinte. Cum antecedentele sunt cele care determina aparitia comportamentelor, apare evident faptul ca managerii trebuie sa repete mesajele transmise. Antecedentele eficiente sunt necesare pentru initierea performantei nefiind, insa, suficiente pentru mentinerea acesteia. Din aceasta cauza, ele constituie o modalitate ineficienta si costisitoare de obtinere a performantei (ineficienta si pentru gestionarea conflictelor).

Desi referitor la conflict exista o literatura extrem de bogata si variata, fiind vorba despre o ramura a comunicarii instalata la nivelul anilor '60, ne aflam in imposibilitatea de a emite conceptii stabile cu privire la conflict. Luand in considerare o serie de aspecte emotionale, M. Deutsch[3] aminteste de conflictele latente prin care intelege reprezentarile, atitudinile, perceptiile, stereotipurile si sentimentele pe care adversarii le construiesc, unii, referitor la ceilalti.

Conflictul manifest nu este decat un aspect simptomatic al unui conflict latent sau expresiv. Mai concret, este ceea ce Coser numea realistic conflict vs. nonrealistic conflict . The realistic conflict (conflictul instrumental) este un conflict caracterizat prin cautarea unui scop specific caruia i se opune un adversar. The nonrealistic conflict, respectiv, conflictul expresiv, este determinat de nevoia de reducere a tensiunii de catre cel putin unul dintre protagonisti. Aceste distinctii intre conflictele latente si cele manifeste permit evitarea erorii de a explica conflictul manifest (instrumental) exclusiv in termeni de reducere a tensiunilor.

Pornind de la raritatea sau dificultatea in gestionarea unor resurse cum sunt banii, timpul, spatiul, statutul, ca si de la rivalitatea existenta intre participanti, conflictul se contureaza ca fiind o situatie in care actorii fie urmaresc scopuri diferite, apara valori contradictorii, au interese opuse, sau urmaresc simultan si competitiv acelasi scop.

Conflictul implica aspecte manifeste, strategice sau instrumentale, astfel incat relatiile conflictuale se refera la opozitia deschisa intre doi actori sociali care fie urmaresc competitiv acelasi scop, fie urmaresc scopuri diferite, apara valori contradictorii sau au interese opuse/diferite.

Conflictul porneste de la perceptia celorlalti participanti ca fiind cauza opozitiei, atribuindu-i-se, drept consecinta, intentii negative. Abordand lucrurile dintr-o perspectiva similara, in opinia lui Coser[5], "conflictul este considerat o lupta intre valori si revendicari de status-uri, putere si resurse, in care scopul oponentilor este de a neutraliza, leza sau anihila rivalii". Conform aceluiasi autor , regasim o noua acceptiune asupra conflictelor, respectiv, clasificarea acestora in:

conflicte cognitive - raportate la nivelul intrapersonal;

conflicte centrate pe sarcina - considerate, pana la un anumit punct, ca    fiind conflicte functionale in comportamentul organizational, dezvoltand creativitatea si adoptarea deciziilor pe baza de participatie;

conflicte social-emotionale - caracterizate prin dezacorduri interpersonale, fara legatura directa cu sarcina). Acestea interfereaza cu eforturile in directia realizarii sarcinilor pentru ca participantii isi focalizeaza atentia mai degraba asupra gestionarii emotiilor.

Conflictele se pot derula in modalitati distincte, dar cel mai important stadiu este determinarea cauzelor reale ale declansarii conflictului si stabilirea determinantilor acestuia. Procesul de management al conflictelor debuteaza cu o reconstituire a cauzelor de declansare a conflictului si a etapei de derulare a acestuia.

Majoritatea conflictelor se deruleaza conform urmatoarei scheme

conditiile antecedente - faza premergatoare conflictului;

conflicte resimtite - modificari substantiale sau emotionale se produc, generand conflicte in stare latenta;

conflictele latente - tensiunea generata la nivel intrapersonal sau de grup va genera motivatia comportamentului conflictual;

conflicte manifeste care presupun o interventie in vederea solutionarii;

consecintele conflictelor manifeste (de multe ori, in momentul in care modelul de solutionare a conflictului nu este cel oportun, acestea vor genera alte stari conflictuale)[7].

In opinia noastra, managerii trebuie sa constientizeze faptul ca incapacitatea de a gestiona conflictele importante sau mentinerea acestora in forma latenta va genera suportul unor noi stari conflictuale. Mult mai eficienta decat identificarea unor solutii temporare de gestionare a conflictelor sau mentinerea stadiului de negare/neconstientizare a acestora este situatia de gasire a unor modalitati eficiente de gestionare. Nici conflictele latente si nici cele neresimtite nu constituie conflicte gestionate.

Procesul de gestionare eficienta a conflictelor debuteaza cu reconstructia catorva tipuri fundamentale de conflict/situatii conflictuale. Astfel, conflictele pe verticala se deruleaza in organizatii intre diversele pozitii ierarhice. Raporturile sef ierarhic-subordonat pot genera disensiuni legate de obiectivele stabilite, de termenele limita sau de analiza performantelor. Aceste dispute sunt cauzate, de obicei, de incompatibilitatile existente in sarcinile si/sau in obiectivele de serviciu, de insuficienta resurselor sau, pur si simplu, se datoreaza factorilor interpersonali de relationare.

Conflictul veridic este acel conflict existent in mod obiectiv si corect perceput de catre partile implicate, situatie care atunci cand exista in viata sociala este ideala, pentru ca se poate actiona extrem de facil pentru gestionarea unui astfel de conflict (doi copii care doresc sa utilizeze, simultan, aceeasi jucarie).Conflictul isi pastreaza caracterul veridic atata vreme cat timpul de care dispun cei doi copii nu poate fi gestionat in asa fel, incat sa le permita amandurora sa utilizeze simultan jucaria.

Conflictul veridic este greu, dar nu imposibil de rezolvat pe cale amiabila, in acest sens putand fi implicate urmatoarele strategii:

stimularea dorintei ambelor parti de a rezolva respectiva situatie;

stabilirea, de comun acord, a prioritatilor;

acceptarea, de catre ambele parti, a unor mecanisme institutionale de rezolvare a conflictului:medierea, arbitrajul partilor[8].

Conflictul contingent constituie un conflict real, dar existenta lui este dependenta de rearanjarea circumstantelor, fapt care nu este inca recunoscut de partile implicate. Un astfel de conflict ar putea disparea in situatia in care partile participante identifica anumite resurse alternative disponibile, resurse ce le pot satisface nevoile conflictuale. Rezolvarea acestui tip de conflict poate fi ingreunata de situatia in care partile au perspective rigide asupra situatiei existente, in virtutea unor tensiuni emotionale excesive sau a unor resurse cognitive limitate.

Conflictul deplasat este cel in care partile implicate discuta si incearca, reciproc, sa se convinga asupra unor aspecte gresite, nereale. Altfel formulat, sursele de conflict nu sunt depistate, deplasandu-se conflictul catre alte aspecte care nu au nici o implicatie in derularea acestuia. In majoritatea situatiilor, conflictul manifest reprezinta, in conceptia lui Marius Milcu[9], o ".forma simbolica sau idiomatica a conflictului subiacent (subteran)". Prin conflict subiacent se specifica un conflict latent. Conflictul manifest poate reflecta existenta unei iritabilitati, a unei tensiuni la nivelul relatiilor stabilite intre partile aflate in conflict ca expresie a unui conflict subiacent(subteran) nerezolvat. Ignorarea conflictului latent nu reprezinta o solutie de gestionare a conflictului manifest.

Conflictul de atribuire - generat de atribuirea eronata, este acel conflict existent intre parti si stabilit in mod eronat, ceea ce va determina eroare si in solutiile identificate. Aceasta atribuire eronata poate fi:

involuntara - seful ierarhic reproseaza angajatului faptul ca nu a indeplinit o sarcina/obiectiv de serviciu care nu i-au fost comunicate formal si care nu faceau parte nici din categoria de obligatii mentionate de fisa postului;

voluntara - stimulata fie in mod direct, de catre cei care urmaresc anumite interese (inducerea unui conflict intern in cadrul unui grup tinta, in scopul de a-l face vulnerabil, de catre un grup sursa, direct interesat de preluarea controlului asupra acestuia), fie in mod indirect, prin intermediul unor elemente de cultura organizationala: ideologii, sisteme de valori, credinte (referitor la conflictele sindicate - patronat - guvern exista, frecvent, false atribuiri ale problemelor economice unor neajunsuri si insuficiente existente la nivelul grupurilor de munca si nu functionarii defectuoase a sistemului economic si social).

Actorii sociali implicati in gestionarea conflictelor de munca vor fi mult mai eficienti daca se va realiza reducerea falselor atribuiri.

Conflictul latent exista stari conflictuale care nu se manifesta, desi acest lucru ar trebui sa se produca. Este vorba despre conflicte care fie au fost reprimate, fie au fost deplasate catre alte obiective sau un alt actor social responsabil, fie atribuirea acestor conflicte este defectuoasa, fie ele nu exista si atunci vor fi incadrate in categoria falselor conflicte. Daca de exemplu, angajatul dintr-o organizatie, constata diferenta semnificativa de status intre angajator si reprezentantii sindicali, el nu va avea, niciodata, curajul de a-si sustine cauza printr-o actiune in revendicare ci isi va suprima starile de nemultumire printr-un conflict latent. Efectele perverse ale unor astfel de conflicte intrapersonale resimtite de catre angajati sunt deteriorarea identitatii de sine si amplificarea conflictului cu persoana/grupul sursa.

Falsul conflict - se refera la aparitia unui conflict in situatia in care nu exista nici o baza obiectiva pentru acesta. Erorile si deficientele perceptiei sociale sunt responsabile intotdeauna pentru producerea unor asemenea conflicte. Conflictele de munca, ce implica activitatea defectuoasa a liderilor de sindicat, constituie de foarte multe ori false conflicte.

Conflicte - fenomene pozitive - Cu cat elementele aflate in interactiune sunt mai eterogene, mai variate, cu cat interactiunea lor este mai dinamica sau chiar mai violenta, cu atat rezultate la care ne putem astepta in plan social, cultural si tehnologic sunt mai spectaculoase, iar curba evolutiei este mai abrupta, inlaturand pericolul stagnarii si involutiei. Daca natura si stiintele exacte ofera numeroase exemple de coexistenta si coabitare a contrariilor, atunci de ce nu ar reusi interrelationarile umane sa converteasca valentele distructive ale diferentelor individuale in progres intr-un rezultat pozitiv . "Conflictele reprezinta instrumente simple si eficiente in a genera solutii pozitive si relatii personale puternice, autentice .

W.Ury, J.Brett si S. Goldberg[12] au scris pentru prima data despre nevoia analizei intregului sistem organizational pentru a identifica modul optim de adaptare a rezolvarii conflictelor la nevoile speciale ale partilor implicate. Ei au propus sintagma "design al disputelor in sisteme", idee care, astazi, capata raspandire si dezvoltare, fiind o modalitate complexa, deliberata si structurata de prevenire si rezolvare a conflictelor din organizatii sau grupuri mari. Un astfel de mecanism complex respecta anumite principii:

- preferinta pentru asistenta disputantilor in a lua singuri deciziile, atat timp cat nu este afectata politica organizationala sau interesele publice; se vor asigura perioade de calmare si se vor crea conditiile intalnirii fata-in-fata a partilor, inainte ca ele sa apeleze la aportul tertelor parti, sau la tactici mai puternice, de genul grevei;

- respectul, pe cat posibil, al nevoilor disputantilor, si satisfacerea acestora. In acest context, depistarea intereselor (nevoilor reale), inainte ca disputantii sa se fixeze, rigid, pe pozitiile declarate;

- asistenta acordata disputantilor, pentru a-si reface relatiile si restabili comunicarea eficienta;

- interventiile tertei parti sa fie orientate spre reducerea stresului, cheltuielilor si toxicitatii. Pentru aceasta, design-ul va aranja procedeele intr-o ordine crescatoare a costurilor, incepand cu negocierea directa;

- design-ul disputelor in sisteme trebuie sa ofere partilor o analiza si un feedback post-conflict, pentru a identifica interesele comune pe care vor trebui sa se focalizeze in viitor;

- sistemul trebuie sa asigure motivatia, abilitatile(prin training-ul participantilor) si resursele necesare functionarii procedurilor. Sa fie asigurat caracterul transparent, accesibil, inteligibil si facil al proceselor de adoptare a deciziilor si de rezolvare a disputelor;

- construirea sistemului de rezolvare a conflictelor prin respectarea stricta a structurii organizationale existente sau a normelor grupului. Sistemul organizational trebuie sa fie deschis dezvoltarilor ulterioare.

1 Descrierea unor structuri cadru privind gestionarea conflictelor in organizatii-particularizare in gestionarea conflictelor de munca. Forma colaborativa de rezolvare a conflictelor

Cel mai frecvent intalnite structuri-cadru de rezolvare a conflictelor sunt medierea si arbitrajul.

In situatiile in care conflictele depasesc abilitatile partilor de a le trata constructiv, iar negocierea nu este suficienta, tertele parti pot fi de ajutor. Interventia aceasta externa poate intra in atributiile unor posturi de consilier .

Rezolvarea conflictului direct de catre partile implicate are, ca principale avantaje: maximizarea implicarii partilor in desfasurarea procesului de adoptare a deciziei, ceea ce le mareste gradul de responsabilitate si aderare la solutie; consolideaza o relatie aflata in curs, iar solutiile rezultate sunt mai inovative si flexibile, reusind sa iasa in intampinarea nevoilor speciale ale fiecarui participant.

Dezavantajele rezolvarii fara interventia tertei parti sunt considerabile, si anume:

- se sprijina pe abilitatile intelectuale si de comunicare verbala sau de asertivitate, ceea ce, implicit, inseamna inferiorizarea partii care nu are aceste trasaturi aptitudinale;

- cunostintele partilor sunt foarte importante (nivelul de expertiza al acestora), mai ales in problemele de inalta tehnicitate, ceea ce de asemenea poate dezavantaja una dintre parti. Astfel, in ceea ce priveste conflictele de munca, reiteram pe aceasta cale propunerea conform careia solutionarea conflictelor de munca in randul sindicalistilor ar trebui incredintata unor persoane abilitate si specializate in acest domeniu, in sensul instructiei si formarii (comanditarii implicati in procesul de lobbying);

- rezolvarea depinde de bunavointa si de nivelul de implicare al partilor, care daca nu manifesta aceste comportamente, vor sabota rezolvarea conflictului (si, din nefericire, este cazul liderilor de sindicat, in ceea ce priveste conflictele de munca, lipsa lor de implicare datorandu-se si implicatiilor de natura influentelor politice);

- procesul poate fi, oricand, intrerupt sau tergiversat de una dintre parti, in absenta unui control din partea unei parti independente;

- odata formulata, solutia nu poate fi impusa partilor, ceea ce duce la inutilitatea procesului si la posibilitatea extrem de mare de reiterare a conflictului, in cazul conflictelor de munca.

2 Interventia informala in solutionarea conflictelor si eficienta acesteia in cazul conflictelor in grupurile de munca

Interventia informala, conform lui Wilmer si Hocker[14] se produce, de obicei, in conflictele cotidiene si este realizata de catre o terta parte sau de catre mediatorii informali, amatori: fiecare dintre noi realizam zilnic cel putin cateva interventii informale.

Toate dezavantajele enuntate in cadrul formelor colaborative de interventie in cadrul conflictelor pot fi enuntate si in cadrul interventiei informale, gradul de eficienta a acestora in gestionarea conflictelor de munca fiind minim, datorita nivelului de autoritate scazut al unei interventii individuale in solutionarea starilor de criza/tensiune.

Inainte de a accepta sa acordam sprijinul ca terta parte, va trebui sa decidem asupra genului de interventie, momentului interventiei, rolului nostru si genului de abilitati care sunt reclamate in context. Ne vom asigura ca suntem solicitati de catre ambele parti si ca nu dorim interventia impinsi fiind de propriile noastre interese. Demna de luat in considerare, de aceasta data in conflictele interpersonale (si doar secundar, in grupurile de munca), este optiunea nonimplicarii. Obiectivitatea este primul atu al unui outsider care doreste sa se implice in conflict. Daca simtim ca nu putem admite posibilitatea de a refuza intermedierea, inseamna ca suntem implicati afectiv in conflict, si este foarte greu de crezut ca putem fi intermediari obiectivi si eficace. Drept urmare, solutia cea mai prompta consta in refuzul intermedierii. Solutiile partinirii sunt mai mult decat agravante in solutionarea conflictelor pentru ca perpetueaza nefinalizarea deciziei:

- outsiderul adopta atitudinea castig-pierdere, adancind efectele distructive ale acestei abordari;

- conflictul se finalizeaza cu invingatori si invinsi, creand premisele escaladarii viitoare;

- intermediarul lipsit de obiectivitate determina implicarea in conflict si a altor persoane;

- adaugand propriile convingeri, intermediarul complica temele conflictului;

- coalizandu-se cu una dintre parti, intermediarul isi pierde capacitatea de a acorda sprijin si slabeste, o data in plus, relatia dintre parti;

- intermediarul partinitor confera un surplus de energie, ceea ce ridica miza "jocului" partilor.

In mod evident, exista riscul ca ambele parti sa isi orienteze nemultumirea catre intermediar, daca situatia era deja structurata la intrarea in joc a celei de-a treia parti.

3 Adjudecarea sau actiunea in judecata

Adjudecarea asigura o decizie la conflictul pentru care metodele alternative nu au reusit acest lucru. Spre deosebire de arbitraj, adjudecarea poate fi declansata fara acceptul uneia dintre parti, iar conflictul initial devine un conflict transferat sistemului juridic. Modalitatea este caracteristica sistemului de drept anglo-saxon, si implica un proces de negociere (ce se poate dovedi extrem de util in cazul solutionarii conflictelor de munca) intre juristi/avocati in functie de atitudinea pe care ei considera ca o va avea judecatorul[15].

Adjudecarea (inexistenta in sistemul nostru juridic) prezinta o serie de avantaje, ca:

principiul "egalitatea in fata legii" functioneaza ca un mecanism de echilibrare a puterilor in conflicte asimetrice;

procesul de instanta asigura reguli ale corectitudinii ca, spre exemplu, acceptarea probelor, spre deosebire de conflictele interpersonale, unde se intampla ca o singura parte sa monopolizeze procesul;

faptul ca pregatirea si prezentarea cazului sunt realizate de profesionisti asigura, ambelor parti, posibilitatea de a elabora un caz solid si corect.

Dezavantajele adjudecarii sunt urmatoarele:

durata mare, care poate genera atat frustrarea participantilor, cat si escaladarea conflictelor;

partile nu sunt consultate in privinta deciziei/deciziilor care le vor afecta.

Solutionarea, in sala de judecata a conflictelor se bazeaza pe abordarea victoriei-infrangere, sistem adversativ care incurajeaza escaladarea conflictului. Avocatii fiind declarati singurii reprezentanti si aparatori ai intereselor clientilor, ambii ajung sa vada interesele propriului client ca fiind in opozitie cu cele ale partii adverse si nu percep problema ca fiind una comuna, la a carei rezolvare pot contribui ambele parti. Colectarea probelor il discrediteaza pe celalalt si adanceste, si mai mult, "prapastia" dintre parti.