Organizatiile

Introducere

Aceasta a doua prelegere asigura o baza pentru intelegerea problematicii organizatiilor, ca sisteme psihosociale, a caracterizarii, clasificarii organizatiilor, a teoriilor privind natura organizatiilor, functiile psihosociale ale organizatiilor.

Obiective

La sfarsitul acestei prelegeri, studentul va putea :

sa aiba o intelegere mai larga a diferitelor aspecte ale problematicii organizatiilor si a specificului abordarii psihosociologice a acestora;

sa dobandeasca abilitatea de a folosi din punct de vedere teoretic concepte si rationamente ce tin de psihologia sociala pentru tematica specificata ;

sa coreleze dimensiunile teoretice cu cele practice ale psihologiei sociale

Continut si tematizare

1.Organizatiile ca sisteme psihosociale.

Conservarea si evolutia sistemelor sociale la toate nivelurile si in toate compartimentele vietii comunitare implica existenta unor structuri functionale care, pe de o poate, sa obiectiveze imperativele axiologice, normative si teleologice ale institutiilor sociale (politice, economice, juridice, religioase, educationale, culturale) si, pe de alta poate, sa asigure integrarea si antrenarea persoanelor si grupurilor in activitatile care sa conduca la realizarea obiectivelor respectivelor institutii. Aceste functii complexe revin organizatiilor, care sunt forme concrete de interactiune sistematica a membrilor si grupurilor unei comunitati, in vederea realizarii obiectivelor generale ale institutiilor sociale carora le apartin, sau ale obiectivelor care deriva din interesele convergente ale membrilor care le compun.

Definire, caracterizare generala, clasificare

q       Organizatiile reprezinta una dintre componentele structurale si functionale esentiale ale sistemelor sociale, prin care se asigura racordarea intereselor sociale generale cu cele ale diferitelor tipuri de grupuri si persoane.

q       La nivelul organizatiilor se fixeaza obiectivele concrete prin care se asigura functionarea sistemului social global, dar care corespund si intereselor membrilor care le compun; aceste interese pot fi materiale sau spirituale, directe sau indirecte, explicite sau implicite, imediate sau de perspectiva, de natura economica, politica, educationala, morala, religioasa, culturala, de aparare etc.

q       Totodata, la nivelul respectivelor organizatii se elaboreaza strategiile care sa asigure realizarea obiectivelor, sistemele de planificare, coordonare si control ale activitatilor desfasurate, normele care regleaza interactiunile dintre membri si statutul acestora, criteriile de eficienta si modelele care intruchipeaza valorile promovate de organizatie.

Conceptul de organizatie poate fi abordat si definit din mai multe perspective cu sensuri complementare, acestea fiind totodata si directiile principale de abordare a oricarui sistem social:

a)              dimensiunea logic-principiala, care releva regulile de rationalitate care fundamenteaza activitatile sistematice ale colectivitatilor umane;

b)              dimensiunea functional-procesuala, care reflecta dinamica desfasurarii in timp a sistemului de interactiuni prin intermediul carora organizatiile se formeaza, se dezvolta si se manifesta activ in viata sociala;

c)              dimensiunea structural-obiectuala, care exprima sistemul concret si stabil de interactiuni dintre elemente ansamblului (persoane, grupuri).

(a) O prima dimensiune a fenomenului organizational consta dintr-un set de teorii, principii, norme, modele si reguli care fundamenteaza din punct de vedere logic si formal constituirea si functionarea organizatiilor. Pe baza acestor principii de rationalitate (sau principii organizationale - intr-o alta terminologie) oamenii interactioneaza intr-un mod sistematic si coerent, realizand fixarea, planificarea, coordonarea si finalizarea activitatilor care sa le asigure existenta materiala si spirituala, individuala si colectiva, in termeni de necesitati actuale sau de perspectiva. Cadrele formal-principiale ale unei organizatii sunt formulate totdeauna in mod explicit sub forma de statute, regulamente, norme de functionare s.a., acceptate expres de membrii acesteia; acceptarea principiilor si normelor organizationale este o conditie de fond a integrarii si participarii la viata si activitatile aferente unei organizatii, incalcarea acestor reglementari atragand sanctiuni directe sau indirecte. Principiile generale care fundamenteaza desfasurarea activitatilor de organizare si a celor de realizari eficiente a obiectivelor constitutive tind sa se structureze ca un domeniu autonom de cunoastere, acela al praxiologiei organizationale.

(b) Pe o dimensiune complementara, organizatiile pot fi intelese ca procese psihosociale desfasurate dupa anumite principii de rationalitate prin care se initiaza; se structureaza si se regleaza relatiile functionale dintre membrii unor grupuri, in scopul realizarii eficiente a unor obiective comune, devenite obiective ale organizatiei. Desfasurarea procesuala a interactiunilor pe baza unor reglementari explicite constituie continutul activitatilor de organizare, prin care se vor configura atat "obiectele sociale" numite organizatii, cat si activitatile de fond prin care acestea isi vor indeplini obiectivele constitutive, adica acelea care sunt ratiunea lor de a fi. Organizarea ca proces reprezinta atat factorul generativ al oricarei structuri organizationale, cat si conditia necesara pentru functionarea acesteia.

(c) Din perspectiva structural-materiala, organizatiile sunt "obiecte sociale", adica subsisteme sociale concrete, compuse dintre-un numar de membri si grupuri care interactioneaza sistematic dupa anumite reguli, in vederea realizarii in comun a unor obiective specifice, care sunt ratiunea lor de a fi. Din aceasta perspectiva, sistemul social global este compus dintr-un numar de organizatii prin intermediul carora se desfasoara activitatile de indeplinire a obiectivelor sociale generale, precum si a celor specifice unor grupuri sau categorii sociale. In acest context, viata sociala apare ca rezultat al interactiunii dinamice dintre persoane, grupuri, organizatiile si institutii, interactiuni care capata o forma concreta de orientare programatica spre realizarea unor obiective la nivelul diferitelor tipuri de organizatii: economice, politice, juridice, educationale, culturale, religioase, sportive, militare, profesionale, de agrement s.a.

De cele mai multe ori, organizatiile obiectiveaza imperativele institutiilor sociale la nivelul activitatilor concrete, fara a se confunda insa cu acestea. Astfel, esenta institutiilor sociale este data de un sistem de valori, norme, reguli si modele socio-culturale care reglementeaza principial diferitele aspecte generale ale vietii sociale; cea a organizatiilor rezida intr-un sistem relational formal, determinat intr-un anumit spatiu socio-istoric, prin care se vizeaza realizarea unor obiective concrete; in cazul microgrupurilor accentul este pus pe dimensiunea psihologica a unui sistem de relatii interpersonale prin care persoanele se racordeaza la problematica macrosociala.

Din acest punct de vedere, organizatiile reprezinta un nivel superior de integrare sociala, prin care se asigura realizarea unor obiective fundamentale ale existentei umane: producerea bunurilor materiale si spirituale necesare existentei, asigurarea educatiei noilor generatii, protectia individului si a comunitatii, promovarea unor ideologii laice sau religioase etc.

Abordate ca obiecte concrete ale existentei sociale, organizatiile ne apar ca un ansamblu de persoane care interactioneaza sistematic, pe baza unor reguli concrete    care sa asigure eficienta activitatii comune de atingere obiectivelor propuse. In esenta, orice organizatie constituie un sistem structurat si planificat de interactiuni interpersonale si intergrupale care sa asigure desfasurarea eficienta a unor activitati, respectiv atingerea unor obiective explicit formulate (25, 397; 220; 228)

Desfasurarea curenta a vietii sociale presupune integrarea si participarea fiecarei persoane, cvasi-simultan sau succesiv, la o serie de organizatii, ale caror obiective pot fi: complementare, conjunctive sau disjunctive; compatibile in diferite grade sau incompatibile; de natura materiala (economice - de pilda) sau spirituala (ideologice, artistice, religioase s.a.). In ceea ce priveste modul de organizare interna, structurarea poate fi preponderent pe orizontala (ca in cazul organizatiilor civice, ecologice sau profesionale), sau pe verticala (ca in situatia organizatiilor militare, statale, informationale s.a.). Pe de alta poae, reglementarile interne pot fi foarte stricte, cu sanctiuni drastice in eventualitatea incalcarii lor (cazul organizatiilor militare, de exemplu), sau laxe, fara repercusiuni grave pentru devianli (ca in cazul unor organizatii civice, umanitare sau de sprijin reciproc).

Astfel, orice intreprindere industriala este o organizatie care are ca obiectiv producerea unor bunuri materiale, pe baza unui anumit proces tehnologic. Acest fapt presupune o anumita schema de structurare a pozitiilor, atributiilor si functiilor angajatilor (organigrama intreprinderii), precum si reglementari interne in care se prevad norme de comportament, indatoriri, drepturi, sanctiuni, recompense etc. Aceste reglementari au un caracter detaliat, insa privesc numai un segment determinat din viata membrilor (timpul petrecut in intreprindere). In afara respectivului cadru actioneaza de regula reglementari apartinand altor organizatii (a celor politice sau religioase, de pilda) sau, la nivelul cel mai general, ale statului. In acest context, statul poate fi interpretat ca o organizatie desfasurata la nivelul unei naliuni, adica al unei comunitati definita pe baza anumitor criterii de unitate teritoriala, culturala si de limba; in acest caz reglementarile formale (sistemul de legi) au un caracter foarte general, ins a vizeaza relativ poate aspectele vietii social-economice, cultural-educationale si de aparare-dezvoltare ale comunitatii (natiunii) respective.

In prezent asistam la aparitia si dezvoltarea unor organizatii cu caracter supranational si suprastatal, in care formularea obiectivelor si strategiilor de actiune se bazeaza pe alte principii organizationale decat cele care au stat la baza statului traditional; aceste principii sunt formulate in termeni de suveranitate limitata, globalizare, interdependenta economica si culturala s.a. In acest plan, exemplele cele mai elocvente sunt cele oferite de organizatiile UE , OSCE, NATO s.a., dar si organizatii mai vechi, unele cu un caracter semiocult, ca in cazul lojilor masonice internationale sau a marilor corporalii economice suprastatale, controlate de un numar redus de persoane.

Participarea la viata unor organizatii cu obiective, structuri si normativitati atat de diferite poate genera anumite probleme de ordin psihosocial, mai ales cand exista incompatibilitati la nivelul valorilor promovate in plan organizational. De exemplu, integrarea unui tanar intr-o organizatie militara, chiar pe o perioada limitata, in contextul antrenarii sale in organizatii laice sau religioase care promoveaza nonviolenta poate determina aparitia unor conflicte de constiinta sau drame existentiale, greu de depasit in conditii obisnuite.

Caracterizarea organizatiilor. Din cele expuse anterior, rezulta ca organizatiile sunt sisteme psihosociale care au anumite caracteristici si trasaturi comune, indiferent de natura lor. Astfel:

(a) Sunt ansambluri umane construite, in care se desfasoara interactiuni sistematice si ordonate, pe baza unui model interactional explicit (schema de organizare sau organigrama).

(b) Au obiective explicit formulate, la care adera toti membrii organizatiei, acestea avand un rol constitutiv si de legitimare atat pentru procesul de structurare interna, cat si pentru activitatea organizatorica aferenta realizarii respectivelor sarcini.

(c) Dezvolta o structura interna care reflecta pozitiile, ierarhiile si relatiile functionale dintre acestea (organigrama, care poate fi anterioara constituirii organizatiei, sau poate rezulta ca urmare a desfasurarii in timp a interactiunilor functionale si a activitatilor specifice).

(d) Prezinta o diferentiere interna a pozitiilor functiilor, atributiilor, rolurilor si activitatilor prin care se realizeaza diferitele componente a1e obiectivului comun; diferentierea se manifesta atat pe orizontala, in raporturile de coordonare a partilor, cat si pe verticala, in raporturile de subordonare.

e) Manifesta o dinamica structurala si functionala, in stransa legatura cu gradul de realizare a obiectivelor constitutive, a evolutiei raporturilor interpersonale interne si a raporturilor cu mediul social extern.

(f) Poseda anumite grade de libertate in raport cu starile pe care le poate adopta, atat in plan intern cat - si extern (autonomie organizationala).

(g) Pastreaza raporturi dinamice cu mediul extern (institutii, alte organizatii, grupuri sau persoane), pe fondul unei autonomii organizatorice si functionale relative.

(h) Dezvolta multiple mecanisme de autoreglare, interna si externa, ceea ce le confera calitatea de sisteme cibernetice adaptative.

Caracteristicile mai sus enumerate constituie totodata directii teoretice si experimentale de abordare si analiza a organizatiilor; operationalizarea progresiva a conceptelor prezentate poate conduce implicit la elaborarea unei strategie generale de optimizare a structurilor si activitatilor organizationale, cu efecte pozitive asupra intregii vieti sociale.

Clasificarea organizatiilor. Extrema varietate a tipurilor de organizatii face relativ dificila clasificarea acestora in categorii distincte. De cele mai multe ori, cazurile reale vor avea un caracter mixt sau intermediar; categoriile de mai jos vor constitui mai degraba niste repere generale care vor facilita analizele de caz, singurele care vor putea evidentia profilul psihosocial real al oricarei structuriorganizatorice. Criteriile de clasificare folosite in continuare au fost astfel alese incat sa asigure o baza operationala pentru asemenea abordari cazuistice.

(1) Dupa natura obiectivului urmarit, organizatiile pot fi: economice (intreprinderi industriale si comerciale); financiare (banci, fonduri mutuale sau de investitii); politice (partide, grupuri ideologice militante); religioase (Biserica rationala, sectele religioase); culturale (uniuni artistice, teatre, asociatii de promovare a valorilor culturale); educationale (sistemul de scoli, universitati); militare (armata, politia, garzi rationale, grupuri paramilitare); juridice (judecatorii, tribunale); umanitare; sportive; civice; administrative etc.

(2) In functie de gradul de structurare interna si de modul cum se realizeaza aceasta, organizatiile pot fi formale sau informale. Cele formale au un inalt grad de structurare, pe baza unor reglementari stricte provenite de la o instanta superioara, sau elaborate de chiar organizatorii sistemului. Obiectivele, pozitiile, functiile, indatoririle si drepturile membrilor sunt clar stabilite, existand putine grade de libertate in desfasurarea activitatilor si relatiilor intra si interorganizationale. Organizatiile militare, cele politice sau juridice sunt ilustrative pentru aceasta categorie. Organizatiile informale au un grad redus de structurare, raporturile si activitatile spontane prevaland asupra celor reglementate. Flexibilitatea relatiilor interne si externe este mult mai mare, existand mai multe grade de libertate in evolutia sistemului, fara ca aceasta sa insemne lipsa unei normativitati care sa regleze diferitele aspecte ale activitatii si vietii de organizatie. Este cazul organizatiilor umanitariste, de sprijin reciproc sau de loisir. Intre dimensiunea formala si cea informala exista relatii dialectice de complementaritate: orice sistem formal dezvolta o componenta informala la nivelul relatiilor interpersonale, in timp ce sistemele preponderent informale tind sa-si accentueze cu timpul dimensiunile formale.

(3) Dupa directia d structurare a raporturile functionale dintre membri, organizatiile pot fi cu o structura orizontala sau verticala. Primele dezvolta preponderent raporturi de coordonare reciproca (organizatiile civice - de pilda), in timp ce cele de al doilea au structuri ierarhice piramidale, in care fiecare nivel este subordonat functional celui superior (ca in cazul structurilor administrative economice sau militare).

(4) In functie de relatiile cu mediul social extern, organizatiile pot fi inchise sau deschise In primul caz obiectivele, reglementarile si normele de functionare sunt elaborate exclusiv in perimetrul organizatiei respective, selectarea si adeziunea membrilor fiind controlata din interior (serviciile de informatii, de pilda). In al doilea caz adeziunea membrilor este libera, depinzand in cea mai mare masura de propria lor initiativa, pe fondul unor obiective si reglementari care deriva dintr-un spatiu social mai larg decat cel strict organizational (organizatiile civice, de exemplu). In mod practic, nu exista organizatii absolut inchise sau deschise, putandu-se vorbi numai de un anumit grad de deschidere.

Dupa durata de functionare, organizatiile pot fi: temporare , a caror existenta este legata de un anumit proiect, care odata realizat implica automat desfiintarea respectivei structuri (cazul Fondului Proprietatii de Stat); permanente, care nu au inclus in proiectul de infiintare un anumit termen de functionare (statul, partidele politice, sectele religioase s.a.).

(6) Duna gradul de transparenta in ceea ce priveste obiectivele si normele de functionare, organizatiile pot fi transparente (organizatiile administrative sau cele civice, de exemplu), semitransparente (serviciile de informatii, unele secte religioase) sau oculte, (Masoneria, de pilda).

(7) In functie de temeiurile pentru care oamenii accepta legitimitatea autoritatii in cadrul diferitelor sisteme sociale, M. Weber identifica trei tipuri fundamentale de organizatii: a) organizatia orientata pe lider, in care exercitarea autoritatii se bazeaza pe calitatile personale ale liderului (trasaturi deosebite ale personalitatii sale, carisma, inteligenta sociala, intuitie, capacitatea de decizie spontana, experienta s.a.); b) organizatia patriarhala, in care autoritatea este acceptata in virtutea traditiei si datinilor unanim acceptate de membri unei colectivitati (rangul, pozitia sociala, relatiile de rudenie si cutuma sunt criteriile pe baza carora se instituie sistemul de autoritate organizationala); c) organizatia birocratica, bazata pe un sistem de autoritate rational-legala in care regulile, normele si criteriile de functionare sunt riguros si explicit formulate, vizand prioritar eficienta activitatii intr-un cadru social determinat si legiferat prin norme specifice de functionare.

(8) Mai pot fi folosite si alte criterii cum sunt: relatia de dependenta fata de alte structuri organizatorice (organizatii autonome sau dependente ); raportul cu sistemul legislativ al tarii unde functioneaza (organizatii legale sau ilegale); gradul de marime (mici, pana la 100 de membri; mijlocii, intre 100 si 1000 membri; mari, peste 1000 de membri); pozitia in cadrul unui ansamblu organizational (primare, sau "de baza"; secundare, sau supraordonate) etc.

Identificarea tipului de organizatie prezinta o importanta deosebita in desfasurarea unor studii de caz, in masura in care fenomenologia psihosociala subiacenta functionarii acestor sisteme este puternic influentata de caracteristicile care deriva dintr-o anumita tipologie.

Conceptii teoretice privind natura organizatiilor

Problematica organizatiilor, mai ales in ceea ce priveste natura, structura, functiile si fenomenologia psihosociala subiacenta, poate fi abordata numai dintr-o perspectiva interdisciplinara, constituind un interes major pentru multe stiinte umaniste actuale: psihologia sociala, politologia, sociologia, economia politica, stiintele administrative s.a. Astfel, psihosociologia organizationala se constituie ca o stiinta cu caracter interdisciplinar, care studiaza cu instrumente teoretice si experimentale complementare intreaga problematica a organizatiilor sociale, indiferent de natura acestora. Toate dezvoltarile teoretice in acest perimetru sunt conditionate de cateva teme centrale, de a caror rezolvare va depinde in mod semnificativ intreaga practica organizationala si anume: natura comportamentului uman, rolul rationalitatii si a motivatiei in structurarea comportamentului organizational si influenta pe care mediul organizational o exercita in plan psihoindividual si psihosocial.

Teoriile rationalitatii omnisciente. Intr-o conceptie clasica asupra organizatiilor, dezvoltata in special de scoala anglo-saxona (Taylor, Gulick, Fayol s.a. ), comportamentul uman intr-un cadru organizational este considerat strict rational, urmarind consecvent, pe criterii riguros logice, optimizarea castigurilor materiale. Omul este vazut in primul rand ca homo economcus. Premisele fundamentale ale acestei conceptii sunt urmatoarele: a) membrii organizatiilor detin toate informatiile necesare si poseda o capacitate nelimitata de prelucrare a lor; b) cauta solutiile optime, printr-o selectie logica optiunior posiblle; c) au o idee clara asupra preferintelor lor (motivatiilor) lor considerate ca fiind clare, stabile coerente si ierarhizate (25, 403). O asemenea viziune asupra comportamentului organizational a stat la baza conceptiei tayloriste asupra intreprinderilor industriale, in care maximizarea performantelor - si deci a castigurilor - era obtinuta printr-o accentuata diviziune a muncii, corelata cu o structurare functionala a relatiilor pe criterii de stricta rationalitate. In faza dezvoltarii intensive a industrialismului, aceasta conceptie a contribuit semnificativ la impunerea unei viziuni coerente asupra organizatiilor economico-productive.

Ulterior, pornind de la aceasta viziune teoretica asupra organizatiilor, au fost formulate o serie de principii organizatorice care sa conduca la o eficienta maxima in realizarea obiectivelor propuse. Astfel, in conceptia lui Fr.W. Taylor, aceste principii trebuie sa fundamenteze intreaga activitate a organizatiilor economico-industriale, putand fi formulate astfel: 1) diviziunea riguroasa a muncii, atat la nivelul conducerii cat si la acela al personalului de executie; 2) analiza tehnometrica a activitatilor, implicand studiul miscarilor, inregistrarea timpilor necesari efectuarii acestora si proiectarea modalitatilor optime de realizare; 3) selectia stiintifica a personalului, paralel cu un proces continuu .de instruire si formare profesionala pe locuri de munca strict determinate; 4) stimularea psihologica a personalului in vederea "apropierii' acestuia de principiile stiintifice de organizare a activitatii (consideratie si amabilitate fata de personal, exprimarea libera a opiniilor, recompense in functie de performante etc.). Continuand si dezvoltand conceptia taylorista asupra organizatiilor, H. Fayol formuleaza principiile organizarii conducerii in raport cu anumite criterii: diviziunea muncii, disciplina, realizarea unitatii de comanda si a celei de directie, subordonarea interesului individual celui general, raportul dintre centralizare si descentralizare, motivarea personalului prin remunerare, asigurarea stabilitatii personalului, respectarea regulilor de echitate, stimularea initiativei individuale, dezvoltarea coeziunii interne s.a.

Numeroase observatii empirice vin sa amendeze aceasta conceptie asupra rationalitatii omnisciente care ar fundamenta univoc comportamentul organizational. Astfel, dupa cum remarcau March si Simon, orice alegere este limitata de doua mari constrangeri: a) informatia unui decident este cel mai adesea incompleta si prelucrata fragmentar, din lipsa de timp, carente de gandire sau de imaginatie, presiunea imprejurarilor etc.; b) optimizarea solutiilor nu este posibila datorita complexitatii situatiilor concrete si multitudinii analizelor pe care le presupune acest fapt, corelativ cu limitele operationale ale intelectului uman. In acest context, decidentul opteaza pentru o solutie acceptabila pentru un anumit context, solutie fundamentata pe o rationalitate limitata. Insa, dupa cum se observa, aceasta corectie conceptuala nu afecteaza in mod sensibil teza motivatiei unidimensionale a comportamentului organizational: optimizarea eficientei economice, respectiv maximizarea castigului material, prin intermediul unor decizii in a caror fundamentare ratiunea, mai mult sau mai putin limitata, detine rolul principal.

Cercetarile si actiunile experimentale impun insa o noua abordare a notiunii de motivatie in context organizational. Una dintre cele mai celebre cercetari de acest gen, prin care s-a evidentiat complexitatea comportamentului uman si a suporturilor motivationale ale acestuia, a fost desfasurata de catre G.E. Mayo si F. Roethlisberger in cadrul uzinelor de aparatura electrica "Western Electric" de la Hawthorne (25, 401; 220, 41).

Obiectivul initial al cercetarii a constat in determinarea influentei unor factori materiali (conditiile de iluminare) asupra productivitatii muncitorilor, ipotezele de baza derivand din conceptia clasica asupra rationalitatii comportamentului organizational. Insa, rezultatele obtinute au contrazis in mod flagrant aceste ipoteze, impunand o redirectionare a cercetarilor.

In consecinta, in faza a doua a cercetarilor, in cadrul unui atelier de asamblare s-au introdus in studiu o serie de noi variabile legate de participarea muncitorilor la actul de decizie privind organizarea activitatii, timpul de odihna, conditiile de remunerare s.a; restul atelierelor a constituit grupul martor. S-a inregistrat influenta acestor factori asupra productivitatii, climatului psihosocial, relatiilor interpersonale, gradului de motivare si de satisfactie personala, gradul de conflictualitate s.a., rezultatele fiind comparate cu cele obtinute in cadrul atelierelor care lucrau dupa modelul traditional (grupurile martor).

O prima concluzie a acestor constatari evidentiaza existenta unei motivatii complexe, preponderent de ordin psihosocial, care influenta direct productivitatea muncii. Factorii socioafectivi, cei de relationare si recunoastere sociala s-au dovedit mai importanti chiar decat cei legali de castigul material in determinarea comportamentului organizational. In consecinta, modelul traditional care fundamenta functionarea organizatiilor a trebuit sa fie puternic amendat, prin luarea in considerare a unui sistem motivational multidimensional, dinamic si complex, care intervine nemijlocit in structurarea comportamentului si desfasurarea activitatii performantiale: Cresterea productivitatii nu este legata univoc de remuneratie, sentimentele si atitudinile membrilor avand o importanta considerabila in constituirea sistemului motivational individual si de grup.

O a doua concluzie se refera la necesitatea luarii in considerare a grupurilor, si nu a membrilor izolati. In conditiile activitatii in comun intervine o complexa fenomenologie psihosociala care determina aparitia unei entitati functionale noi: microgrupul social. Apar sentimente, atitudini si motivatii de grup, cu o structura mult mai complexa, care nu reprezinta expresia insumarii respectivilor factori individuali; este vorba de o sinteza si o restructurare a acestora, pe coordonate psihoindividuale si psihosociale noi.

Teoriile motivationale. Rezultatele neasteptate (pentru acea vreme) ale experimentului de la Hawthorne au determinat aparitia unei noi directii teoretice in abordarea problematicii organizatiilor, in care accentul a fost deplasat asupra relatiilor umane dintre membri si asupra motivatiei complexe a acestora. ,

Integrand tezele teoriei motivationale a lui Maslow, noua orientare considera ca organizatiile constituie cadrul si necesar in care pot si sunt satisfacute o serie de trebuinte psihologice fundamentale, dintre care cele mai multe au un accentuat caracter psiho-relational; nevoia de afiliere si integrare sociala, nevoia de recunoastere, de prestigiu si de participare la decizii, nevoia de comunicare pozitiva s.a. In cadrul acestui complex sistem motivational, trebuintele materiale nu reprezinta decat unul dintre elemente, important - fara indoiala, dar a carui semnificatie psihologica este determinata in mare masura de gradul mod satisfacere a celorlalte trebuinte mentionate mai sus. Astfel, conceptul clasic al lui homo economicus, motivat unidimensional de interese materiale este inlocuit cu acela de om complex, motivat multidimensional, in care contextul relational oferit de organiz^atie e si climatul psihosocial interior resemnifica toate aspectele vietii si activitatii din cadrul acesteia.

Noua orientare teoretica, fundamentata de o serie de cercetatori care au preluat sugestiile studiilor lui Mayo (Argyris, McGregor, Likert, Crozier s.a.), a cunoscut apogeul in perioada anilor '60, cu rezultate deosebite in optimizarea raporturilor umane din cadrul organizatiilor, a eficientizarii actului de conducere sau a atenuarii starilor conflictuale. Insa, dupa cum remarca E. Friedberg, daca in planul activitatilor practice de optimizare a performantelor organizatiilor s-au obtinut rezultate deosebite, in plan conceptual rezultatele au fost dezamagitoare, datorita psihologizarii excesive a unei realitati care s-a dovedit mult mai complexa. Astfel, din perspectiva acestei conceptii, nu se putea explica faptul ca, in anumite situatii, desi se asigurau conditii optime de confort psihic si satisfactii materiale, eficienta nu urma aceeasi linie, putand chiar sa scada semnificativ, ceea ce sugereaza prezenta si a altor factori, ignorati pana atunci.

Abordarile psihologice ale organizatiilor si-au dovedit limitele in explicarea unor fenomene complexe din cadrul acestora: atenuarea fortei motivationale a unor factori pentru a caror satisfacere s-au intrunit toate conditiile, aparitia, evolutia si rezolvarea conflictelor intra- si inter-organizationale, reformularea obiectivelor organizatiilor fara o legatura vizibila cu structurile motivationale individuale si de grup, constituirea si evolutia sistemelor de putere, control si decizie din cadrul organizatiilor etc. Aceste carente explicative au impus noi abordari teoretice si experimentale, pe care le vom prezenta in continuare.

Teoriile psihosociologice. Primele conceptii teoretice asupra organizatiilor considerau aceste structuri sociale ca avand un caracter coerent, rational si puternic integrator in raport cu membrii sai. Agregarea si coordonarea comportamentelor membrilor se facea intr-o stricta concordanta cu scopurile organizatiei, predeterminate si stabile pe termen lung. Intr-o asemenea viziune instrumentala, integrarea la nivelul organizatiei era asigurata prin scopurile sale rationale si precis delimitate, optiunile membrilor manifestandu-se cel mult in ceea ce priveste strategiile particulare folosite in desfasurarea unor activitati si in modul cum reuseau sa-si satisfaca trebuintele particulare si de grup pe fondul unei activitati coerente, orientata univoc pe criterii rationale si nonconflictuale. Intr-o a doua etapa, evidentierea influentei factorilor motivationali si relationali asupra desfasurarii activitatii, precum si a posibilelor disfunctionalitati pe care acestia le pot induce in coerenta si rationalitatea ansamblului organizational a constituit o prima mutatie majora in modul de intelegere a dinamicii acestor sisteme. Intr-o a treia etapa a evolutiei teoretice, o serie de cercetatori au evidentiat caracterul contradictoriu al coerentei interioare a organizatiilor, conflictualitatea potentiala dintre obiectivele generale si cele particulare sau de grup, precum si dinamica pe care o suporta chiar scopurile constitutive ale organizatiilor, pe tot parcursul constituirii si functionari acestora (25, 402).

Fara sa aiba un caracter unitar, teoriile din aceasta ultima categorie prezinta cateva trasaturi comune:

a)             relativizeaza coerenta interioara a organizatiilor si importanta obiectivelor formale asupra integrarii membrilor sai;

b)            evidentiaza multitudinea factorilor motivationali individuali, de grup si socioculturali care actioneaza cel mai adesea contradictoriu asupra desiasurarii activitatilor si vietii organizatiilor, influentand astfel realizarea obiectivelor constitutive;

c)             releva existenta unei game largi de factori psihosociali care actioneaza la nivelul organizatiilor (disonanta cognitiva, schimburile sociale, conflictualitatea ca stare potentiala, influenta informalului asupra formalului, climatul social si economic extraorganizational etc.);

d)            accentueaza importanta raporturilor interumane pozitive si a coezivitatii grupurilor care compun organizatiile (ipostaziaza importanta relatiilor suportive in conditionarea performantei); e) considera organizatiile ca sisteme dinamice complexe, implicand numeroase mecanisme de autoreglare interna si externa, considerate a fi preponderent de natura psihologica si psihosociala.

Din aceasta perspectiva teoretica, organizatiile trebuie interpretate ca sisteme neunivoce, in care fenomenologia psihosociala subiacenta functionarii acestora este uneori mai Importanta decat valoarea structuranta a obiectivelor formale, cu valoare initial constitutiva. Imperativele functionale de supravietuire si adaptare la un mediu social dinamic si fluid, crearea unui adevarat univers de schimburi sociale si interese conflictuale, aparitia diferitelor tipuri de rationalitati neconvergente, dezvoltarea unor actiuni si strategii de preluare si exercitare a puterii de catre persoane si grupuri, aparitia unor tendinte de autonomizare a unor compartimente functionale, manifestarea unor raporturi concurentiale sau virtual-conflictuale cu alte organizati s.m.a., fac din organizatii universuri psihosociale mult mai complexe decat sugerau teoriile ratioanalitatii sau ale motivatiei lineare. Pornind de la aceste constatari, Cohen apreciaza ca organizatiile prezinta numeroase trasaturi de "anarhii organizate", ceea ce sugereaza netransparenta in raport cu obiectivele urmarite in mod explicit sau latent, conflictualitatea virtuala dintre elementele componente, dezvoltarea unor relatii de schimb social, de putere si de influenta, imprevizibile din perspectiva obiectivelor formale sau declarate ale unei organizatii.

O asemenea viziune teoretica asupra organizatiilor integreaza elemente importante din teoria schimbului (Kelly, Thibaut, Emerson s.a.), a disonanlei cognitive (Festinger), a conflictualitalii virtuale din cadrul sistemelor sociale (Burns, Georgiou, Zan) sau -mai recent - din teoria sistemelor cu legaturi slabe si teoria jocurilor, in care evolutiile au un caracter neliniar, emergent, conflictual si imprevizibil. Organizatiile nu mai pot fi intelese ca sisteme transparente si univoce in raport cu obiectivele declarate ale functionarii lor: organizatiile, dar si obiectivele initiale pot capata atribute noi, se pot restructura sau reorienta, ca rezultat nemijlocit al chiar functionarii lor si al relationarii dinamice cu mediul natural si social.

Sintetizand aceste noi caracteristici, organizatiile au fost definite de Crozier si Friedberg ca o retea structurata pe raporturi de putere si de dependenta, prin care persoanele sau grupurile negociaza schimbul de comportamente de care are nevoie fiecare pentru apararea intereselor si pentru a-si duce la indeplinire sarcinile si obiectivele, indiferent de cat de vagi sau intuitive ar fi acestea.

Teoriile sistemice si sociologice. Complementar orientarilor centrate pe relatiile interpersonale si de grup, sau pe dimensiunea motivationala a comportamentelor organizationale, au inceput sa fie dezvoltate si abordari in care accentul era pus asupra aspectelor sociologice si macrosistetriice ale organizatiilor Astfel, s-a constatat ca eficienta activitatilor din cadrul organizatiilor este conditionata in mod semnificativ si de o serie de alti factori cu caracter sistemic: relatiile interorganizationale relatiile organizatie-mediul natural si sociocultural; raporturile dintre natura activitatilor interne si a obiectivelor urmarite, pe de o parte, si tehnologiile folosite, pe de alta partea structura interna a organizatiilor; distributia fluxurilor informationale; conditionarile economice, politice, juridice si culturale asupra structurii si dinamicii organizationale s.a.

Aceste noi conditionari, relevate prin numeroase cercetari experimentale si observatii practice impun o noua viziune asupra naturii organizatiilor si asupra mecanismelor psihosociale care le asigura functionarea si dezvoltarea. Printre cei mai importanti promotori ai acestei orientari amintim: J. Woodward, Ph. Selznick, T. Burns, J.D. Thomson, G.M. Stalker, J.B. Ritchie, P. Lawrence, J. Lorsch s.a. (220, 63).

Sintetizand cele expuse mai sus, orientarile sociologice evidentiaza o noua dimensiune a fenomenelor organizationale, in care nivelul dezvoltarii tehnologice, relatiile cu mediul extern si coerenta structurilor interne se afla

intr-o stransa interdependenta, evidentiindu-se astfel caracterul sistemic, complex si deschis al organizatiilor. Interactiunea dintre aceste categorii de factori determina profilul real al unei organizatii si dinamica acesteia.

Pe baza acestor orientari teoretice complementare, organizatiile ne apar ca unele dintre cele mai complexe sisteme sociale, a caror abordare trebuie sa aiba in mod necesar un caracter interdisciplinar si multidimensional .

Dimensiunile psihologice, psihosociologice si sociologice, cele structurale si functionale, tehnologice si informationale, sau cele care tin de relatiile cu mediul si cu alte sisteme sociale interactioneaza in mod necesar, din configurarea acestor influente rezultand profilul care particularizeaza o anumita organizatie. Strategiile de optimizare a activitatii organizatiilor trebuie sa porneasca de la evidentierea acestor influente specific configurate, neexistand solutii valabile pentru toate situatiile si pentru toate tipurile de organizatii.

Prin evidentierea acestor multiple conexiuni, abordarea inter- si multidisciplinara a problematicii organizationale se impune cu necesitate. In prezent, iara sa existe o teorie unitara asupra organizatiilor, aceasta viziune sistemic-interactionista se impune tot mai puternic, constituind baza celor mai recente cercetari in acest domeniu al stiintelor sociale, cu aplicatii practice imediate in diferite domenii de activitate.

Functiile psihosociale ale organizatiilor

Functionarea sistemului social global presupune interactiunea dinamica dintre componentele sale (institutii, organizatii, grupuri si persoane), pe fondul unei diferentieri structurale si functionale a acestora. Astfel, in timp ce la nivelul institutiilor se obiectiveaza experienta social-istorica a comunitatii, sub forma de valori, principii, norme si modele generale de actiune, organizatiile operationalizeaza aceste elemente cu caracter general, sub forma unor obiective particulare, strategii de actiune concreta si modele de relationare interpersonala, intragrupala si intergrupala, astfel incat problematica generala a unei comunitati, cu inevitabilul sau caracter abstract si impersonal, sa se racordeze la problematica psihologica si psihosociala a grupurilor si persoanelor care evolueaza intr-un spatiu natural si social concret.

Particularitatile si evolutiile unor situatii psihosociale concrete nu pot fi surprinse si operationalizate la nivel institutional aceasta functie revenind diferitelor tipuri de organizatii. Pe de alta parte, imperativele vietii concrete, cele care rezulta din jocul circumstantelor si evolutiilor istorice, nu pot fi translate si integrate direct in problematica generala a institutiilor sociale, fiind necesara actiunea mediatoare a organizatiilor. Acestea, prin caracterul lor inertial, reglator si ponderator selecteaza acele aspecte importante, stabile si semnificative pentru viata comunitara, pentru ca in final sa le racordeze si integreze planului axiologic-normativ al institutiilor sociale aferente.

In calitatea lor de principala componenta a sistemului social global, dar si de veriga de legatura dintre macrosocial si microsocial, organizatiile indeplinesc multiple functii sociale si psihosociale, structurate pe mai multe niveluri.

(1) In plan macrosocial, organizatiile operationalizeaza si asigura indeplinirea obiectivelor generale ale unei societati care evolueaza in conditii naturale si istorice determinate; aceste obiective tin de asigurarea conditiilor materiale si spirituale necesare supravietuirii si evolutiei societatii, conservarea si promovarea valorilor socioculturale, impunerea normelor si modelelor prin care se regleaza raporturile generale din cadrul comunitatii respective etc.

(2) In plan microsocial, organizatiile asigura conditiile formarii si integrarii sociale a membrilor societatii, oferind atat un sistem coerent de valori, norme si modele si repere existentiale, cat si conditiile necesare integrarii, participarii si afirmarii individuale la viata sociala, pe fondul satisfacerii diferentiate a trebuintelor psihoindividuale (materiale si spirituale, de securitate si recunoastere sociala, de manifestare creatoare a propriei personalitati s.a.). In acest plan, organizatiile joaca un rol considerabil in formarea eului ideal si sistemului aspirational al membrilor societatii.

(3) In plan intern, organizatiile racordeaza bilateral si dinamic imperativele generale ale societatii, particularizate si obiectivate in sarcini concrete de activitate, cu cerintele si trebuintele psihoindividuale si de grup ale membrilor organizatiilor respective. Insa, paralel cu indeplinirea acestor functii derivate din imperativele sociale si trebuintele psihoindividuale si de grup, organizatiile dezvolta pe parcursul functionarii lor si anumite functii specifice de autoconservare, mentinerea limitelor si dezvoltare. Aceste functii pot avea un caracter explicit sau implicit, principal sau secundar, activ sau pasiv; se pot realiza simultan sau succesiv, sau pot capata un caracter activ numai in anumite situa ii sau faze din evolutia organizatiilor respective.

Intre planul institutional si cel organizational al sistemelor sociale exista interdependente si intricari foarte profunde, ceea ce - deseori - face dificila identificarea si analiza separata a acestora. Astfel, referindu-ne la institutiile de drept ale unei tari, aici vom gasi formulate la modul general acele principii si norme de convietuire care au rezultat din experienta social istorica a comunitatii respective. Insa, aceste principii generale privind ceea ce este drept sau nedrept, permis sau interzis, corect sau incorect intr-un anumit spatiu al vietii sociale concrete, devin operationale numai in urma aparitiei unor organizatii specifice: sistemul judecatoresc, parchetele civile si militare, ministerul afacerilor interne, ministerul public etc. Acestea isi au ratiunea de a fi in principiile si normele formulate la nivel institutional, in cazul de fata, sistemul legislativ.

Insa organizarea si functionarea lor se face tinand cont de doua categorii de exigente:

a)              posibilitatile reale de ordin material, profesional si administrativ de a operationaliza formularile legislative cu caracter general in acte concrete de justitie, adaptate la o varietate infinita de situatii sociale;

b)             particularitatile psihoindividuale, psihosociale si socioculturale ale membrilor organizatiilor, particularitati care vor determina o anumita "fenomenologie organizationala' de natura sa influenteze nemijlocit indeplinirea obiectivelor constitutive. Odata constituite organizatiile amintite, ele vor functiona atat in sensul realizarii obiectivelor institutionale specifice (aplicarea normelor de drept si sanctionarea incalcarii acestora), cat si intr-un sens complementar (dar mai putin vizibil), de a influenta cadrul institutional in asa fel incat sa corespunda intr-o mai mare masura realitatilor social-istorice concrete si actuale.

Principalele functii ale organizatiilor, intelese ca subsisteme sociale dinamice avand o structura specifica, sunt urmatoarele:

ordoneaza si structureaza viata sociala pe diferitele ei coordonate: civice, politice, juridice, educationale, militare, sportive, culturale, religioase etc.;

asigura formularea si indeplinirea unor categorii de obiective sociale, in termeni de realism si eficienta;

racordeaza problematica macrosociala la cea microsociala, realizand puntea de legatura dintre imperativele generale ale societatii si trebuintele, aspiratiile si particularitatile psihosociale ale grupurilor si membrilor societatii;

. influenteaza sistemul institutional, in sensul optimizarii acestuia pe criteriile oferite de realitatea vietii sociale si in functie de trebuintele psihosociale ale membrilor si grupurilor;

. asigura cadrul integrarii sociale si modelarii psihosociale a membrilor societatii, oferind si impunand un ansamblu de valori, norme si modele comportamentale si actionale, paralel cu asigurarea mecanismelor psihosociale prin intermediul carora aceste elemente sunt invatate interiorizate si exercitate, in plan individual si de grup;

. dezvolta mecanisme psihosociale specifice prin care autoconservarea, mentinerea limitelor sistemului si dezvoltarea adaptativa a organizatiilor.

Indeplinirea functiilor organizatiilor se face - pe de o poate - prin intermediul unor structuri interne specifice, si - pe de alta poate - prin dezvoltarea unui ansamblu de procese si fenomene psihosociale care, pe o anumita baza structurala, asigura indeplinirea obiectivelor explicite sau implicite.

2.Structura si dinamica organizatiilor

Abordarea teoretica si experimentala a organizatiilor, intelese ca sisteme sociale care indeplinesc functii determinate, se poate face pe doua directii principale: a) o directie structuralista, in care accentul este pus pe identificarea si analiza elementelor componente si a relatiilor dintre acestea; b) o directie functionalista, in care prevaleaza relevarea si analiza functiilor specifice fiecarui subsistem, precum si a modalitatilor de realizare a acestora in conditii interne si externe determinate. Intre cele doua principale modalitati de abordare exista evidente raporturi de complementaritate, o functie neputandu-se realiza decat prin intermediul unei structuri specifice, dupa cum orice structura isi are ratiunea de a fi in indeplinirea unor functii care sa o promoveze ca entitate sociala distincta si cu un rol bine definit in cadrul sistemului supraordonat.

Analiza structural-functionala a organizatiilor

Dupa cum a rezultat din numeroase observatii si cercetari experimentale, procesele si fenomenele psihosociale specifice oricarui sistem organizational sunt strans determinate de configuratia structural-functionala a acestuia. In consecinta, determinarea acestei configuratii trebuie sa preceada atat analizele diagnostic-prognostice ale unei organizatii date, in ceea ce priveste performanta si dinamica, cat si cercetarea fenomenologiei psihosociale subiacente. Acest demers presupune urmatoarele etape:

Evidentierea si caracterizarea elementelor si subsistemelor componente: persoane, grupuri, ateliere, sectii si sectoare, pe de o poate; spatii, dotari si tehnologii, pe de alta poate.

Relevarea relatiilor dintre elementele si subsistemele componente, relatii care pot fi: de natura materiala, energetica sau informationala; structurale sau functionale; sincronice sau diacronice; temporare sau permanente;

a)Evidentierea si caracterizarea elementelor si subsistemelor componente: personale, grupuri, ateliere, sectii si sectoare, pe de o parte; spatii, dotari si tehnologii, pe de alta parte.

b)Relevarea relatiilor dintre elementele si subsistemele componente, relatii care pot fi: de natura materiala, energetica sau informationala; structurale sau functionale; sincronice sau diacronice; temporare sau permanente; pozitive (functionale) sau negative (disfunctionale); cauzale sau conditionale; principale sau secundare etc.

c) Identificarea functiilor (rolurilor) indeplinite de fiecare dintre componentele sistemului organizational. Acestea, la randul lor, pot fi: principale sau secundare; de realizare a obiectivelor constitutive ale organizatiei, de mentinere a limitelor acesteia sau de satisfacere a trebuintelor psihosociale ale membrilor; temporare sau permanente s.a.

d) Evidentierea si analiza mecanismelor de planificare, coordonare si control a activitatilor specifice organizatiei respective.

e) Identificarea si caracterizarea mecanismelor de instituire si exercitare a puterii in cadrul organizatiei si in afara acesteia, corelativ cu analiza stilului general de conducere.

f)Analiza mecanismelor de automentinere si autocorectie, atat la nivelul sistemului organizational global, cat si la nivelul subsistemelor componente. In conditiile in care orice organizatie constituie un sistem deschis si dinamic, in care relatiile cu alte sisteme externe se desfasoara atat la nivel general (raporturi inter-organizationale si inter-institutionale), cat si intre diferite subsisteme apartinand unor organizatii diferite, se poate usor observa ca o asemenea analiza, deosebit de complexa, trebuie sa porneasca de la un model general, care sa evidentieze intregul sistem de interactiuni intra- si interorganizationale (vezi schema 7.2.).

Prima concluzie care se desprinde din analiza acestui model se refera la interactiunea profunda dintre diferitele planuri structurale si functionale ale unei organizatii. Caracteristicile si obiectivele fundamentale ale sistemului macrosocial, asa cum se regasesc acestea la nivelul subsistemelor politic, economic, juridic, cultural sau educational, ofera cadrele generale de existenta ale organizatiei, fixand principiile generale de relationare interumana, modele de comportament organizational si de praxis social. Insa, aceste elemente de ordin suprastructural, cu un pronuntat caracter formal, se obiectiveaza in elemente psihosociale operationale numai la nivelul microgrupurilor care formeaza sistemul organizational.

Institutiile si organizatiile sociale, actionand intr-un domeniu limitat al spatiului social, preiau anumite functii specifice subsistemelor amintite, formuland obiectivele concrete corespunzatoare respectivelor functii, paralel cu elaborarea modalitatilor practice de realizare a acestora. In acest context, functiile microgrupurilor in cadrul organizatiilor se manifesta pe doua directii principale: a) preiau si realizeaza nemijlocit obiectivele generale ale organizatiilor, pe coordonatele formale si metodologice fixate de acestea; b) asigura cadrul necesar modelarii personalitatii si integrarii psihosociale a membrilor organizatiei, pe fondul satisfacerii trebuintelor acestora: de securitate, relationare interpersonala, recunoastere si valorizare sociala etc. In consecinta, problematica psihosociala a microgrupurilor este implicata profund in ansamblul proceselor si fenomenelor psihosociale care au loc in cadrul organizatiilor, insa pe coordonatele determinate de actiunea convergenta a noi determinatii.

Este vorba de o serie complexa de factori si anume: factorii rezultati din relatiile suprastructurale dintre organizatie si mediul extern; factorii tinand de relatiile dintre diferitele unitati structurale si functionale care compun organizatia data; factori derivati din ansamblul relatiilor interpersonale dezvoltate in context grupal si organizational, pe de o poate, si dintre fiecare membru si unitatile structurale si functionale care compun organizatia, pe de alta poate; factorii psihosociali rezultati din raporturile membrilor si grupurilor unei organizatii, cu membrii si grupurile altor organizatii.

Structura interna a organizatiilor. Analiza actiunilor specifice si a interdependentelor dintre multitudinea factorilor mentionati mai sus are ca punct de pornire evidentierea configuratiei structurale si funclionale a organizatiei, configuratie vazuta ca sistem psihosocial. Indiferent de natura si marimea sa, orice organizatie presupune existenta a doua categorii de unitati componente: a) unitati structurale de natura psihosociala, constand din persoane, grupuri primare si secundare, pe de o poate, si configuratii interpersonale diadice sau poliadice, pe de alta poate; b) unitati functionale; constand din ateliere, sectii, sectoare si servicii. Dupa cum arata numeroase observatii practice, cele mai multe dintre fenomenele psihosociale specifice organizatiilor rezulta pe fondul unor raporturi specifice dintre unitatile structurale si functionale, raporturi care au de cele mai multe ori o dinamica proprie, care va influenta decisiv dinamica generala a sistemului organizational.

Pentru a putea racorda problematica microgrupurilor sociale la cea a organizatiilor este necesar sa se introduca un concept nou, cu o deosebita valoare operationala, si anume acela de conexitate (48, 27). In cadrul organizatiilor, delimitarile microgrupurilor care activeaza in cadrul unor sectii, sectoare sau servicii sunt foarte dificile, datorita numeroaselor relatii formale sau informale existente intre acestea. Insa, experimental, se constata ca cele mai importante particularitati psihosociale ale proceselor organizationale deriva din chiar modul cum se configureaza relatiile dintre unitatile structurale (grupuri, persoane) si cele functionale (sectii, sectoare, servicii).

In majoritatea activitatilor organizationale grupurile formale interactioneaza permanent sau temporar pe parcursul realizarii sarcinii. Interactiunea are loc in principal prin intermediul unora dintre membri, acestia capatand astfel un statut socioprofesional special.

G 1 - GS sunt microgrupuri (grupuri primare) aflate in interactiune in cadrul activitatii desfasurate in cadrul unei organizatii economice, in acest caz. Prin (*) se marcheaza membrii grupurilor prin care se realizeaza conexarea functionala a grupurilor primare, ceea ce conduce la formarea unui grup secundar Gs = (G1+G₂+G₃+G₄+G₅). Sagetile marcheaza relatiile functionale pe care membriipuncte de articulatie le au in cadrul grupurilor conexate prin intermediul lor. Astfel, grupul secundar format din G_I+G_Z este definit functional prin numarul punctelor de articulatie a (1, in exemplul de mai sus), si indicele de conexitate, dat de numarul legaturilor functionale la nivelul punctelor de articulatie (6, in cazul grupului secundar G1+G₂); in cazul grupului secundar format din G_Z+G₃, numarul -punctelor de articulatie este 2, insa indicele de conexitate este de numai 4. Calculul se poate realiza la nivelul intregului grup secundar Gs, rezultand o serie de indicatori operationali cu o mare valoare diagnostica si prognostica asupra aparitiei si evolutiei unor fenomene psihosociale din cadrul organizatiei respective.

Iata cateva fenomene psihosociale interesante care apar in legatura cu indicatorii de conexitate. In cazul grupurilor, secundare cu un numar redus de puncte de articulatie si indici scazuti de conexitate, procesele de autoreglare si corectie sunt dificile, depinzand fundamental de calitatea socioprofesionala a membrilor care au calitatea de puncte de articulatie, acestia capatand astfel o mai mare ascendenta in cadrul grupurilor de apartenenta. Daca un singur membru realizeaza conexarea functionala a doua grupuri, acestia are tendinta de a-si extinde sfera atributiilor, intrand frecvent in conflict cu liderii formali ai grupurilor. In situatia in care exista numeroase puncte de articulatie, cu indici superiori de conexitate, exista tendinta aparitiei unor conflicte intre liderii formali ai grupurilor, sferele lor de competenta fiind relativ difuze.

In ceea ce priveste structura functionala a organizatiilor, aceasta poate fi foarte diferita, in stransa dependenta de natura obiectivelor constitutive si de tipologia generala a sistemului organizational. Natura activitatilor desfasurate impune o puternica diferentiere a statutelor si atributiilor profesionale, o anumita conexiune intre posturile de lucru si un anumit sistem de luare a deciziilor sau de efectuare a controlului. Cu toata aceasta variabilitate, se poate elabora totusi un modul al unei structuri functionale care sa aiba un mare grad de generalitate. Pentru fiecare caz in poate, acest modul capata forma concreta a organigramei, care precizeaza compartimentele organizatiei, pozitiile statutare din cadrul acestora, relatiile functionale cu celelalte compartimente si atributiile care devin fiecarei pozitii din cadrul respectivei structuri. In forma sa cea mai generala, structura functionala a unei organizatii implica urmatoarele componente principale: sistemul de conducere; compartimentele de servicii tehnice, financiare si administrative; compartimentele activitatilor de baza.

Pornind de la aceasta schema generala, modul de structurare si functionare al diferitelor compartimente va fi diferit in cazul unei organizatii structurate pe verticala, cu subordonari ierarhice precise (ca in cazul institutiilor militare, de pilda) , in raport cu organizatiile structurate preponderent pe orizontala, in care prevaleaza raporturile de coordonare si colaborare, si in care functiile de conducere sunt distribuite sau emerg direct de la nivelul diferitelor sectoare (ca in cazul organizatiilor civice sau ecologiste, de exemplu).

Caracteristicile structurale ale organizatiilor

Atat organizatia in ansamblul sau, cat si diferitele sale componente structurale pot fi evaluate si caracterizate printr-o serie de variabile principale, care - privite corelativ - pot oferi o imagine destul de exacta asupra profilului psihosocial al sistemului analizat. Astfel, dupa opinia lui W. Ouchi, larg impartasita si de alti cercetatori, aceste variabile se refera la: marime, complexitate, formalizare, intensitatea administrativa si centralizare (172); la acestea mai putem adauga extinderea, activismul si deschiderea.

Marimea este una dintre variabilele principale, care va influenta in mare masura si alte caracteristici ale organizatiei, precum cele care se refera la complexitate, formalizare si extindere. Tendinta naturala a oricarei organizatii este aceea de a se dezvolta prin extindere, ceea ce implica cresterea numarului de membri; iar aceasta tendinta este cu atat mai accentuata cu cat numarul membrilor la un moment dat este mai mare. Se creeaza un cerc vicios, fenomen cunoscut sub numele de "dilema organizationala", cu efecte considerabile asupra evolutiei, dinamicii si performantelor unei organizatii (220, 73). Astfel, cu cat numarul membrilor unei organizatii este mai mare, cu atat complexitatea acesteia va creste, existand tendinta unei accentuate structurari pe verticala (cu tot mai multe niveluri ierarhice), paralel cu o diferentiere si specializare functionala tot mai mare la nivelul unor compartimente si subcompartimente. Specializarea va determina o mai mare autonomie in luarea deciziilor pe sectoare si domenii de competenta, ceea ce va ingreuna comunicarea pe orizontala (intre compartimente cu domenii de specializare diferite) si pe verticala (intre nivele ierarhice diferite). Comunicarea, coerenta organizationala si flexibilitatea decizionala vor fi puternic afectate, cu consecinte imediate asupra performantei sistemului. Pentru a contracara aceste efecte negative ale diferentierii si specializarii, care au ca suport material imediat un numar mare de membri, este necesara dezvoltarea paralela a compartimentelor de coordonare si control, ceea ce va solicita personal suplimentar, paralel cu cresterea gradului de formalizare si reducerea flexibilitatii structurale.

Consecintele psihosociale ale marimii sunt insa mult mai numeroase, una dintre acestea fiind legata de puterea reala sau virtuala a unei organizatii in cadrul sistemului social general. Organizatiile cu un mare numar de membri si cu o extindere teritoriala mare dispun prin chiar acest fapt de o putere sociala care tinde sa depaseasca zona obiectivelor care formal le apartin. Prestigiul, influenta, sistemul de relatii sociale pe care le dezvolta pe orizontala si pe verticala, uneori puterea economica s.a., fac ca marile organizatii sa capete o asa numita "putere virtuala", care este cu mult dincolo de granitele autoritatii formale cu care a fost investita pentru a-si realiza obiectivele. In aceste cazuri, persoanele aflate la nivelul conducerii superioare pot capata un mare grad de autonomie decizionala, iar cele aflate la niveluri ierarhice inferioare manifesta o disipare a sentimentului responsabilitatii. Cresterea puterii reale sau virtuale, pe fondul diminuarii controlului social, fac ca aceste organizatii sa capete caracteristicile unor sisteme autogene, in care preocuparile principale vor fi cele legate de dezvoltare, extindere si organizare interna, iara o legatura directa cu obiectivele care -initial - au avut valoare constitutiva pentru organizatie.

Pentru evaluarea marimii unei organizatii se folosesc atat indicatori cu valoare absoluta cat si cu valoare relativa, acestia din urma avand uneori au o relevanta mult mai mare. Astfel, marime absoluta a unei organizatii este data de indicatorul N, care indica numarul total de membri ai organizatiei respective, sau Nx, care exprima numarul membrilor dintr-un compartiment "x'. Marimea relativa a unei organizatii este data de raportul dintre indicatorul de marime absoluta (N) si numarul total de locuitori din cadrul unitatii teritoriale in care isi desfasoara activitatea organizatia data (oras, judet, tara, uniuni statale). Rezulta astfel cati membri ai organizatiei revin la mia de locuitori dintr-un anumit spatiu teritorial-administrativ, indicator deosebit de relevant si pentru gradul de extindere si acoperire a unui sistem organizational. Indicatorii de marime relativa permit comparatii obiective intre doua sau mai multe organizatii.

Complexitatea unei organizatii este data de gradul de diferentiere structurala si specializare functionala, in raport cu natura obiectivelor constitutive. Diferentierea structurala vizeaza numarul de niveluri ierarhice, corelativ cu numarul de sectoare, sectii si compartimente pentru fiecare nivel. Diferentierea si specializarea functionala se refera la diviziunile pe care le impun activitatile de realizare optima a sarcinilor specifice fiecarei unitati structurale. Aceste aspecte implica atat gradul de diviziune a muncii, cat si densitatea relatiilor functionale dintre membrii compartimentelor si dintre compartimente. O sarcina simpla impune in mod firesc un grad scazut de diferentiere structurala si functionala, in timp ce o sarcina complexa accentueaza considerabil aceste caracteristici, paralel cu noi imperative relative la conducere, coordonare si control. Totodata, s-a putut constata ca prestigiul intern si extern al unei organizatii se afla intr-o stransa legatura cu gradul de complexitate si dificultate a sarcinilor pe care le are de rezolvat. Implicit, controlul social asupra unor asemenea organizatii este mult mai greu de realizat, ceea ce -in anumite conditii - poate conduce la cresterea gradului de autonomie si putere virtuala a respectivului sistem organizational. Elitismul organizalional este un fenomen psihosocial cu profunde implicatii in viata politica, culturala si economica a unor comunitati, asa dupa cum ne arata practica sociala si istoria universala.

Pentru evaluarea gradului de complexitate a unei organizatii se pot folosi mai multi indicatori care sa releve atat numarul de unitati structurale ale sistemului, cat si densitatea de legaturi functionale dintre acestea. Un astfel de indicator, folosit cu succes in analiza experimentala a unor organizatii, are urmatoarea forma generala (D. Cristea, 1992):

C_o=nc. sf. 100/N

unde: C_o = gradul de complexitate organizationala, cu valori cuprinse intre 0 - 1;

nc '= numarul de compartimente structurale ale organizatiei date;

se = gradul de saturare in legaturi functionale dintre compartimente: s_f = 2.nr / (nc^z - nc); n_r = numarul real de legaturi functionale dintre compartimente;

N = numarul total de membri ai organizatiei. Alte modalitati de evaluare a complexitatii introduc in calcul, pe langa indicatorii de marime, caracteristicile si dificultatea relativa a sarcinii, distributia geografica a activitatilor, precum si densitatea relatiilor interorganizationale impuse de realizarea obiectivelor sale.

Formalizarea exprima masura in care activitatea organizationala este reglata explicit de un sistem formal de reglementari si reguli comportamentale, corelativ cu modalitatile de impunere a acestora. Pentru fiecare tip de sarcina se poate stabili un nivel optim de formalizare a cadrului in care se desfasoara activitatile interne si externe ale unei organizatii, nivel care este dependent atat de marimea sistemului, cat si de natura institutiilor sub egida carora functioneaza respectiva organizatie. Atunci cand organizatia este puternic formalizata, sarcinile sale fiind definite ca functii sociale cu caracter general (de ordin administrativ, financiar, juridic sau unele categorii de servicii catre populatie), poate capata caracteristicile negative ale unui sistem birocratic.

Nivelul de formalizare organizationala are efecte psihologice importante, atat asupra membrilor, cat si asupra celor care vin in contact cu organizatia respectiva. Pentru membri, un nivel superior de formalizare creeaza un spatiu de siguranta psihologica si profesionala, ceea ce limiteaza insa drastic zona de initiativa si creativitate personala. Pe fondul accentuarii sentimentului de dependenta ierarhica, se constata o saracire a universului afectiv interpersonal, concurenta si competitia putand deveni prevalente in raport cu relatiile de colaborare si colegialitate. Pentru cei din exterior, asupra carora se exercita unele dintre functiile organizatiei, un sistem puternic birocratizat poate genera un sentiment de dependenta, neliniste si neputinta, pe fondul unor puternice atitudini de respingere si contestare. Aceste efecte negative rezulta de cele mai multe ori din cauza asimilarii cadrului formal de functionare a unei organizatii cu zona unui comportament arbitrar, in care oamenii sunt ignorati sau sicanati inutil. Pentru a se atenua aceste efecte, sunt necesare masuri speciale prin care formalismul, de multe ori foarte necesar, sa fie perceput ca generator de certitudini si rationalitate, centrat fiind pe interesele oamenilor.

In conceptia sociologului Max Weber, termenul de birocratie desemneaza un tip de organizatie (alaturi de cele patriarhale sau de cele centrate pe lider) in care baza autoritatii este data de un ansamblu de reglementari rational-legale. Reglementarile au un caracter rational in masura in care justifica indeplinirea riguroasa a functiilor si obiectivelor specifice organizatiei, si au un caracter legal in masura in care autoritatea este exercitata la randul sau prin intermediul unor reguli formale care delimiteaza pozitiile, competentele si conditiile de ocupare a respectivelor pozitii. Astfel definit, un sistem birocratic este centrat pe eficienta, precizie in realizarea sarcinilor, coerenta si continuitate in activitate, subordonare stricta, nonambiguitate si reducerea costurilor materiale si umane ( 224). Din perspectiva conceptiei weberiene, dezvoltata ulterior de multi alti teoreticieni, o organizatie poate fi proiectata si condusa pe criterii strict rationale, obtinandu-se astfel o eficienta maxima. Cu ignorarea evidenta a problematicii psihologice a membrilor care o compun!

Insa, asa cum s-a putut constatata empiric si experimental, in cadrul unor asemenea sisteme organizationale exista tendinta ca aspectele formale ale activitatilor sa capete prevalenta asupra celor de continut, ajungand la limita sa capete autonomie functionala: preocuparea principala a unei asemenea organizatii este de a promova, dezvolta si impune un sistem de reglementari, omitandu-se faptul ca rolul acestora trebuie sa fie strict instrumental, acela de a facilita atingerea unor obiective concrete de ordin general-uman. In acest context, birocratia capata sensul comun de sistem ineficient, greoi si formal, in care obiectivul principal pare a fi acela de a se autopromova, pe fondul ignorarii relative a scopului pentru care a fost creat.

Intensitatea administrativa este o variabila care depinde atat de marime si nivelul de formalizare organizationala, cat si de natura functiilor profesionale si sociale ale sistemului. Indicatorul care exprima Intensitatea administrativa este dat de raportul dintre marimea personalului de conducere, cel administrativ si cel de executie. Valoarea optima a intensitatii administrative depinde in mare masura de natura obiectivelor si functiilor organizatiei, de nivelul pregatirii profesionale a membrilor, experienta acumulata si caracteristicile politice ale sistemului social global.

Pe baza unor observatii sistematice asupra organizatiilor cu profiluri foarte diferite, putem aprecia valoarea optima a intensitatii organizationale in zona raportului 1/2/7. Adica: 10% personal de conducere si control; 20 % personal administrativ; 70 % personal de executie (D. Cristea, 1994).

Atunci cand proportia personalului de conducere si a celui administrativ depaseste sensibil proportia solicitata de caracteristicile obiective ale sarcinii, apar urmatoarele efecte negative: a) scaderea eficientei activitatilor administrative si de conducere datorita suprapunerii atributiilor, transferului de responsabilitate, reducerea gradului de implicare personala s.a.; b) cresterea cheltuielilor materiale si a gradului de incarcare fizica a personalului de executie; c) aparitia unei tendinte de impunere a unor "activitati parazite", inutile pentru desfasurarea fireasca a activitatilor de baza, dar care au menirea de a justifica formal personalul suplimentar dintr-un sector sau altul.

Centralizarea exprima nivelul si gradul de concentrare a puterii, deciziei si controlului, in functie de configuratia structurala a organizatiei. In cadrul organizatiilor descentralizate deciziile se iau la nivelul unitatilor structurale componente (sectii, sectoare, compartimente sau filiale regionale), in timp ce in cadrul organizatiilor puternic centralizate deciziile se iau la nivelul ierarhic cel mai inalt, iar aici de catre o singura persoana, sau un numar foarte redus de persoane. Ca o consecinta a acestui fapt, si responsabilitatile se vor distribui in mod diferit, dispersate in primul caz, sau concentrare in al doilea. Centralizarea excesiva produce o mai mare dependenta a membrilor de la periferia sistemului fata de cei plasati in centru, fapt ce afecteaza gradul de implicare al celor dintai, pe fondul unei satisfactii reduse obtinute in urma activitatilor desfasurate.

Din punct de vedere al eficientei nu se poate vorbi de o superioritate absoluta a unuia sau altuia dintre sisteme; in functie de natura organizatiei, compozitia si structura sa, caracteristicile obiectivelor pe care le are de realizat, importanta activitatii si consecintele sociale ale eventualelor esecuri s.a., se recomanda un anumit grad de centralizare sau descentralizate, care se dovedeste cel mai adecvat unei situatii anume.

Gradul de centralizare determina numeroase efecte psihosociale, atat la nivelul grupului care concentreaza puterea de decizie, cat si la nivelul persoanelor si unitatilor structurale subordonate. In cazul sistemelor descentralizate coerenta, continuitatea si eficienta generala a activitatii sunt de regula mai reduse, insa aceasta carenta poate fi compensata in anumite conditii printr-o mai mare implicare personala a membrilor, o mai puternica motivare a acestora si un nivel mai inalt de creativitate si flexibilitate organizationala. In cazul sistemelor puternic centralizate se asigura o inalta coerenta actionala, o mai buna coordonare a eforturilor si o mai prompta concentrare pe sarcinile imediate, insa poate acestea pe fondul unei implicari mai reduse a membrilor organizatiei, care se simt derobati de raspunderea deciziei. Motivatia acestora este de regula mai redusa iar creativitatea organizationala cvasi inexistenta, in timp ce la nivelul grupului de decizie motivatia este foarte puternica. .

Extinderea constituie o variabila care exprima gradul de acoperire spatiala a unui teritoriu in care o organizatie este indrituita sa-si desfasoare activitatea. Se pot avea in vedere sectoarele urbane, localitatile rurale si urbane, judetele sau procentul de acoperire din suprafata intregii tari. Indicatorul acesta poate fi deosebit de relevant pentru anumite tipuri de organizatii, cum sunt cele politice, civice sau administrative, in masura in care fundamenteaza strategiile organizationale. Cel mai adesea, acest indicator se utilizeaza corelativ cu cel referitor la marime: in acest caz se are in vedere atat procentul de teritoriu acoperit de reteaua organizationala, cat si raportul dintre numarul de locuitori si numarul membrilor organizatiei activi in respectiva zona.

Activismul exprima proportia si intensitatea activitatilor specifice desfasurate de personalul unei organizatii in cadrul acesteia, corelativ cu gradul de implicare a organizatiei in viata sociala. Prin proceduri destul de laborioase se pot stabili proportiile de timpi activi, timpii de pregatire, cei de relaxare si cei paraziti, care compun perioada totala de timp consumata pentru indeplinirea obiectivelor unei organizatii. Cunoasterea acestui indicator este importanta pentru deciziile privind organizarea si desfasurarea diferitelor categorii de activitati din cadrul unei organizatii. Discrepante mari intre nivelul de activism din cadrul diferitelor compartimente pot genera efecte psihosociale negative: conflicte interpersonale si intergrupale, reprosuri la adresa conducerii, tendinta de implicare in activitati colaterale sau parazite a celor cu solicitare redusa, epuizare fizica si psihica a celor suprasolicitati s.a.

In functie de natura activitatilor specifice, se pot stabili pe cale experimentala proportiile optime ale diferitelor categorii de timpi: pregatirea si planificarea activitatii de baza, realizarea nemijlocita a sarcinilor , relaxare, contacte psihologice interpersonale, informare generala etc. Desi proportiile optime dintre acesti timpi pot varia apreciabil in functie de tipul organizatiei si natura obiectivelor, se poate aprecia ca timpul nemijlocit consumat pentru rezolvarea sarcinilor specifice trebuie sa fie intre 60 si 90%. Sub aceasta limita exista tendinta dezimplicarii progresive, iar peste aceasta limita apar efectele negative legate de suprasolicitare fizica si psihica. In ambele cazuri performantele organizatiei vor fi din ce in ce mai reduse, pe masura ce efectele psihosociale amintite isi fac efectul.

Deschiderea reprezinta un indicator calitativ al tipului de relatii existente intre organizatie si mediul social extern. Se are in vedere masura explicitarii in exterior a obiectivelor organizatiei, transparenta strategiilor de realizare a sarcinilor, a politicilor de personal si a normelor interne de functionare, accesibilitatea informatiei referitoare la viata interna a organizatiei, capacitatea de influentare externa a deciziilor si politicilor interne, modul de numire a liderilor, concordanta dintre normele interne si cadrul legislativ general, specific statului pe teritoriul caruia isi desfasoara activitatea organizatia respectiva s.a.

Gradul de deschidere al unor organizatii poate varia intre limite largi, in functie de natura lor si de legile care le reglementeaza functionarea. De regula, se accepta un grad redus de deschidere pentru institutiile militare, cele de informatii sau care desfasoara cercetari cu caracter strategie, fara ca acestea sa capete totusi un caracter ocult, in timp ce din partea institutiilor administrative si a cele 'civice se asteapta o deschidere foarte mare. Permeabilitatea unei organizatii produce importante efecte psihosociale in plan intern si extern, afectand - printre altele - capacitatile creatoare ale membrilor, initiativa si spiritul lor de independenta.

Dinamica organizationala

Ca oricare alte sisteme, organizatiile au o dinamica specifica, manifestata atat la nivelul formarii si evolutiei in timp a ansamblului organizational, cat si la nivelul proceselor si fenomenelor psihosociale pe care le implica functionarea, in planul diferitelor subsisteme componente si pe diferitele trepte ale structurarii si evolutiei acestora.

Indiferent de natura lor, organizatiile parcurg urmatoarea serie de etape, a caror durata poate varia in limite foarte largi: proiectare, cristalizare, evolutie, functionare matura si - in final - transformare, destructurare sau dizolvare. Daca organizatia are caracter formal, proiectarea sa se realizeaza in cadrul unei institutii supraordonate si consta in fixarea obiectivelor, delimitarea cadrului legal de functionare, stabilirea organigramei - cu functii distribuite pe fiecare pozitie statutara, precum si a mecanismelor de decizie si control intern si extern. Caracteristicile institutiei care are initiativa organizationala vor marca in mod esential trasaturile si dimensiunile psihosociale ale noii organizatii, mai ales pe directia marimii acesteia, a gradului de centralizare, intensitatii administrative , deschiderii, stilului de conducere si formelor de control social.

Pornind de la numeroase observatii empirice, se poate formula principiul reproducerii organizationale, conform caruia institutiile si organizatiile supraordonate tind sa-si transfere caracteristicile la nivelul tuturor formelor de organizare pe care le initiaza sau pe care le controleaza. Pentru a rupe acest cerc vicios al reproducerii organizationale este necesara implicarea mai multor institutii in actul de initiere si proiectare a unor noi organizatii.

In etapa cristalizarii se asigura conditiile materiale ale desfasurarii activitatilor, se selecteaza si se formeaza personalul in raport cu organigrama existenta, se elaboreaza regulamentele interne de functionare si incep sa se precizeze principalele directii functionale ale organizatiei, in conditiile particulare oferite de o anumita situatie politica, economica si sociala.' Aceste configurari initiale ale organizatiei au loc prin intermediul unui nucleu de personal, selectat si numit de la un nivel ierarhic superior. Caracteristicile psihoindividuale ale acestui nucleu vor marca puternic multe dintre trasaturile functionale si psihosociale ale viitoarei organizatii. De aceea, este necesar ca in aceasta etapa selectia si activitatea grupului cu care se incepe activitatea organizationala sa fie cu atentie urmarite si supervizate de serviciile specializate de la nivelul institutiilor care au initiat nasterea noii organizatii. Tot acum se vor forma si primele structuri informale de influenta, socioafective sau de comunicatie, structuri ale caror caracteristici si evolutii vor marca profund istoria respectivei organizatii.

Urmeaza o etapa de evolutie, care se va incheia cu definitivarea activitatii de completare si formare a personalului pentru toate compartimentele, paralel cu desfasurarea progresiva a activitatilor specifice, conforme obiectivelor respectivei organizatii. Totodata, se vor forma, pe coordonatele lor principale, si structurile informale la nivelul intregului sistem, existand tendinta ca acestea sa reproduca caracteristicile structurilor informale nucleare, aparute in etapa anterioara, a cristalizarii organizatiei. De remarcat faptul ca disfunctionalitatile aparute in aceste perioade vor fi foarte greu de inlaturat, datorita ascendentei morale, structurale si functionale pe care o vor capata microgrupurile formate de la inceput in cadrul respectivei organizatii.

In perioada functionarii mature, activitatile organizatiei vor fi orientate aproape exclusiv pe directia realizarii obiectivelor constitutive, pe fondul existentei unui echilibru relativ stabil intre structurile formale si cele informale, dupa ce in prealabil s-a reusit satisfacerea diferentiata a trebuintelor psihoindividuale si psihosociale ale membrilor. Dintre fenomenele psihosociale cele mai importante care actioneaza in aceasta perioada amintim: manifestarea activa a coeziunii organizationale, pe fondul atingerii unui nivel inalt de integrare si participare a membrilor la viata de organizatie; identificarea personalului de baza cu valorile reprezentate de respectivul sistem organizational; o adaptare superioara in plan profesional, relational si social, in urma exercitarii unor roluri si modele comportamentale dovedite eficiente; dezvoltarea unor mecanisme de autocorectie spontana a disfunctionalitatilor aparute in diferite planuri; constituirea unei traditii organizationale, care va fundamenta si orienta in mare masura formele si directiile de manifestare ale membrilor, grupurilor si sistemului in ansamblu. Insa, pe acest fond general pozitiv, vor aparea si tendinte din ce in ce mai puternice de manifestare inertiala si conservatoare, care pot afecta puternic deschiderea spre creatie, flexibilitate organizationala si capacitatea de adaptare la situatiile noi generate de evolutiile sociale, politice, economice, stiintifice si tehnologice. .

Ca urmare a evolutiilor sau mutatiilor aparute in planul general al vietii sociale, a efectelor inertiei si conservatorismului organizational asupra eficientei si capacitatii de adaptare, precum si in urma acutizarii unor disfunctionalitati interne, organizatiile ajung frecvent intr-o situatie care impune cu necesitate reorganizarea sau dizolvarea. De regula, acest moment este precedat de o etapa involutiva, in care apar si se amplifica starile de conflictualitate interna si externa, are loc o scadere a performantelor profesionale, apar frecvent situatii de criza institutionala, cu reverberatii in plan economic, politic si social etc. Fenomenele legate de transformarea, involutia sau dezintegrarea organizatiilor produc efecte puternice in plan psihoindividual si psihosocial, insa foarte diferentiate pe categorii de personal (in functie de statut, tipul si nivelul de pregatire profesionala, vechimea in organizatie, calitatea statutelor conexe, varsta, sex, pozitia ocupata in structurile informale ale organizatiei s.a.).

Pentru anumite categorii de personal care s-au afirmat social si profesional in vechiul context organizational, sau pentru cele care sunt mai conservatoare, sau mai au putin timp pana la pensionare, schimbarile care se prefigureaza in aceste imprejurari pot avea un caracter dramatic, cel mai adesea fiind asimilate cu o negare a intregii lor activitati de pana atunci. Acest fapt va determina o rezistenta considerabila fata de procesele care au loc, fiind nevoie de o subtila interventie psihologica pentru a reduce sau contracara acest fenomen. Dimpotriva, alte categorii de personal cu o varsta mai redusa, mai flexibile ca mentalitate sau a caror profesiuni faciliteaza afirmarea in noile conditii, vor face eforturi pentru a impune schimbarea structurilor si mentalitatilor din cadrul organizatiei care nu le asigura satisfacerea acestor aspiratii. Multe aspecte ale dinamicii organizationale tin de raporturile dintre aceste doua fenomene.

De regula, toate schimbarile de mare amplitudine care au loc in cadrul unor organizatii, mai ales cand acestea si-au consolidat o anumita traditie, au un caracter compulsional si conflictual, declansand numeroase disfunctionalitati si momente de criza in cadrul relatiilor interpersonale si intergrupale, pe de o parte, si intre structurile fonmale si cele informale, pe de alta parte.

Procesele psihosociale implicate in dinamica organizationala. In cadrul organizatiilor actioneaza - insa pe coordonate noi - aceleasi categorii de procese psihosociale fundamentale ca si in cadrul microgrupurilor sociale: procesele de realizare a sarcinii, de comunicare, de influenta, socioafective, motivationalatitudinale si participativ-axiologice (v. Cap.6.2.). Corelativ, vor aparea sase categorii de structuri psihosociale, din a caror interferenta si interconditionare va rezulta o alta serie de procese si fenomene psihosociale secundare: cele legate de integrare si participare, de coeziune si conflictuale, de stil de conducere si climat psihosocial. Noile particularitati pe care le capata procesele psihosociale in cadrul organizatiilor sunt legate nemijlocit de actiunea a doua categorii principale de factori: a) modul de structurare a grupurilor conexe (sau grupurilor secundare, intr-o alta terminologie); b) influenta directa a institutiilor sub incidenta carora s-au format organizatiile respective, precum si modul de exercitare a controlului social asupra lor.

Procesul de realizare a sarcinii. Dupa cum s-a aratat, din perspectiva psihosociologiei microgrupurilor, organizatia presupune existenta unui grup secundar, format din mai multe grupuri primare (microgrupuri) aflate in raporturi de conexitate, determinate de relatiile functionale impuse de realizarea obiectivelor generale ale organizatiei. Structura relatiilor de conexitate dintre compartimente (respectiv dintre microgrupurile aferente) va depinde in mod esential de natura sarcinii organizatiei.

Analiza complexa a unor categorii de sarcini foarte diferite (productive, stiintifice, de proiectare, educationale, militare s.a.), a evidentiat faptul ca acestea pot fi delimitate pe trei dimensiuni complementare: a) dimensiunea fizicosubstantiala, care reflecta natura elementelor materiale si a transformarilor fizico-mecanice pe care le implica realizarea sarcinii; b) dimensiunea structurala, care evidentiaza modul optim de divizare a sarcinii generale in subsarcini care pot fi realizare independent in cadrul diferitelor compartimente ale organizatiei; c) dimensiunea functionala, care releva configuratia necesara a relatiilor functionale dintre membrii grupurilor si dintre compartimente, care sa asigure realizarea optima a sarcinilor particulare si generale.

Consideram structura functionala a sarcinii ca avand o importanta majora atat in ceea ce priveste analiza psihologica a activitatilor, cat si in ceea ce priveste functionarea organizatiilor. Intr-adevar, realizarea sarcinii generale a unei organizatii presupune diviziunea acesteia pe subsarcini, distribuite spre rezolvare diferitelor compartimente: sectoare, sectii, ateliere si servicii. In functie de natura sarcinii generale si a tehnologiilor folosite, intre sarcinile particulare distribuite spre realizarea diferitelor compartimente vor exista anumite relatii functionale: de tip aditiv, complementar, convergent, conjunctiv, disjunctiv sau compensator ( v. tabelul 7.1.). Pentru stabilirea structurii functionale optime a unei sarcini sunt necesare analize operationale cu caracter interdisciplinar, care sa evidentieze aspectele tehnice, tehnologice, psihosociale si organizatorice pe care le implica activitatile din cadrul fiecarui compartiment. Pentru fiecare tip de sarcina, performanta potentiala a organizatiei va depinde de anumite raporturi optime intre diferitele componente ale sistemului de relatii functionale solicitate de realizarea obiectivelor generale. Cunoasterea respectivilor parametri functionali constituie punctul de plecare in elaborarea strategiilor de optimizare a activitatii in cadrul diferitelor organizatii, dupa cum se va vedea intr-un subcapitol urmator.

Tabel

Pornind de la analiza structurii sarcinii, parametrii conexitatilor (numarul punctelor de articulatie si gradul de conexitate pentru fiecare punct), a caracteristicilor tehnologiilor folosite pentru realizarea sarcinii si a capacitatilor profesionale ale membrilor grupurilor se poate determina o structura functionala optima pentru un anumit sistem organizational. In functie de caracteristicile acestei structuri se determina fluxurile informationale, gradul optim de incarcare pentru fiecare compartiment, punctele critice din cadrul fiecarui sector s.a. Aceste analize solicita frecvent metode si instrumente matematice foarte specializate, precum teoria grafurilor, calculul matriceal, teoria jocurilor s.a., care trebuie corelate cu o abordare psihosociologica complementara.

Procesele de comunicare. Desfasurarea tuturor activitatilor din cadrul unei organizatii este conditionata in mod esential de calitatea proceselor comunicationale care au loc la nivel interdepartamental, intergrupal si interpersonal. Cele mai multe disfunctionalitati aparute intr-un cadru organizational se datoreaza in mare masura unor retele si procese comunicationale nesatisfacatoare in ceea ce priveste continutul, modul de desfasurare si modalitatile de utilizare a informatiei vehiculate. Factorii psihoindividuali si psihosociali care intervin in cadrul acestor procese detin o pondere considerabila, strategiile de optimizare a comunicarii fiind centrate prioritar pe aceasta dimensiune.

Informatia vehiculata in cadrul unei organizatii poate fi de mai multe tipuri: tehnologica, organizatorica, de evaluare si control, de coordonare sociala si de consum psihologic. Pentru fiecare tip de informatie, sunt statuate in mod formal, sau se formeaza spontan in mod informal, anumite retele de circulatie a informatiei respective, retele caracterizate printr-o serie de parametru: forma de structurare , gradul de centralitate, capacitate informationala, viteza de transmitere, fidelitate si capacitatea de corectie a erorilor de mesaj.

Dupa cum s-a aratat, configuratia retelelor de comunicatie poate fi sub forma de lant, cerc, stea, y (ramiffcata) sau mixta (v. cap.6.2.). Daca la nivelul microgrupurilor pot fi intalnite frecvent toate aceste configuratii, in cadrul organizatiilor singurele care prezinta importanta sunt cele stelate, ramificate sau mixte; de fapt, poate acestea pot fi reduse la specii ale retelelor ramificate.

Pentru o analiza a formelor retelelor de comunicare este necesara introducerea unor indicatori structurali suplimentari, cu relevanta si in plan psihosocial: nivel informational (N;), gradul de completitudine informationala (C;), indicele de control informational pentru fiecare nivel ierarhic (I5;) s.a

Completitudinea informationala a retelei: C; = 2n / (N^Z - N) = 0,22 ; unde N reprezinta numarul de elemente ale retelei (9, in exemplul de mai sus), iar n este numarul real al verigilor de comunicare intre elementele retelei (8). C; poate lua valori intre 0 si 1.

Gradul de centralitate al retelei evidentiaza configuratia sursei de informatii in cadrul unei anumite organizatii. Aceasta poate fi o singura persoana, in cazul unor structuri ierarhice rigide, sau poate fi constituita din mai multe persoane sau grupuri, in cazul organizatiilor descentralizate. In primul caz se constata aparitia unor fenomene psihosociale care de cele mai multe ori au efecte negative asupra functionarii sistemului organizational: un puternic sentiment de dependenta profesionala si psihosociala a celor care ocupa pozitii ierarhice inferioare; o motivatie si o implicare personala invers proportionale cu pozitia ierarhica ocupata in reteaua de comunicatie; aparitia unor comportamente si atitudini arbitrare ale celor care ocupa pozitii foarte inalte in structura informationala, prin asimilarea accesului la informatie cu o calitate personala, concentrarea responsabilitatii la nivelurile cele mai inalte, paralel cu derobarea de responsabilitate la cele inferioare s.a.

Capacitatea informationala a retelei exprima raportul dintre cantitatea de informatie transmisa si receptionata in unitatea de timp, in timp ce viteza de transmitere, care este un indicator complementar, exprima timpul necesar pentru ca o informatie sa ajunga la destinatar, fara distorsiuni care sa depaseasca redundanta mesajului.

Fidelitatea informationala releva gradul de similitudine dintre informatia transmisa si cea receptionata. Aparitia fenomenului de distorsionare a mesajului poate avea numeroase cauze, de natura tehnica, organizatorica, psihosociala sau psihoindividuala. Standardizarea limbajelor, eliminarea verigilor informationale inutile, o pregatire profesionala superioara, verificarea prin feed-back a mesajelor receptionate, eliminarea incongruentelor structurilor de grup sau asigurarea unei motivatii superioare sunt cateva dintre modalitatile prin care se poate asigura o fidelitate superioara a mesajelor - conditie esentiala pentru o buna functionare a oricarui sistem organizational.

Capacitatea de corectie a erorilor este unul dintre cei mai importanti indicatori ai retelelor de comunicatie, acesta fiind conditionat de raportul dintre numarul de conexiuni directe si cele inverse, luandu-se in calcul si nivelurile ierarhice intre care se realizeaza feed-back-urile.

Pentru a se determina indicatorul privind Capacitatea de corectie a erorilor (C~) se iau in calcul, cu ponderi diferite, numarul de conexiuni inverse intre nivelurile ierarhice tangente, cat si cele dintre cele disjuncte, care se afla in relatii ierarhice indirecte. Aceste ultime tipuri de relatii de feed-back au o pondere mult mai mare in realizarea corectiilor atat in ceea ce priveste procesul de comunicare, cat si celelalte procese si activitati din cadrul unei organizatii (coordonare, control, activitati de baza etc.). In cele doua cazuri prezentate mai jos, s-a putut constata ca al doilea tip de structurare a comunicarii producea cu cca. 35 % mai putine erori decat primul, datorita saturarii superioare cu feed-back-uri negative.

Procesele de influenta. Orice forma de organizare presupune totdeauna si in mod necesar un sistem de autoritate, fara de care interactiunea sistematica si orient ta teleologic dintre membri, grupuri si compartimente nu ar fi posibila. Sistemul de autoritate consta din ansamblul factorilor psihosociali prin care se orienteaza, controleaza si influenteaza comportamentele, atitudinile, motivatiile si sentimentele membrilor unei organizatii. Acest sistem poate fi formal sau informal, concentrat sau difuz, personalizat sau impersonal, de ordin material sau spiritual (ideologic), real sau invocat, cu actiune permanenta sau temporara, cu autoritate exercitata direct sau prin mandat.

Insa, indiferent de natura sa, sistemul de autoritate implica trei componente principale:

a) o componenta functionala, rezultata din necesitatea obiectiva de coordonare a actiunilor persoanelor implicate in realizarea unei sarcini comune, in conditii determinate de ordin material, tehnologic sau social; b) o componenta psihosociala, determinata de mecanismul interactional (de ordin interpersonal si grupal) declansat de imperativele actiunii in comun pentru realizarea unei anumite sarcini; c) o componenta psihologica, constand din ansamblul vectorilor motivationali care pot fi satisfacuti prin participarea la viata unei organizatii. Determinarea profilului sistemului de autoritate constituie unul dintre cele mai puternice instrumente prin care se poate explica fenomenologia psihosociala subiacenta functionarii unei anumite organizatii; totodata, acest instrument permite atat analize diagnostice si prognostice de mare finete, cat si elaborarea unor strategii de optimizare a activitatilor din cadrul organizatiilor.

(b) Implicarea in realizarea unor obiective prin intermediul unei organizatii presupune implicit acceptarea unui sistem de coordonare si control, a carei rigoare este in stransa dependenta de natura obiectivelor, semnificatia si importanta acestora atat in plan social cat si individual. Aceasta componenta a sistemului de autoritate are in cea mai mare masura un caracter impersonal, derivand din necesitatea obiectiva de coordonare a eforturilor membrilor oricarei colectivitati atunci cand se actioneaza in comun pentru realizarea unei sarcini determinate. Cu cat sarcina este mai Importanta si mai dificila, cu cat aceasta are o semnificatie sociala mai inalta, si cu cat este mai concordanta cu motivatiile individuale si de grup, cu atat persoanele din sistemul de conducere sunt investite implicit cu o mai mare autoritate de ordin functional, perceputa de membrii organizatiei ca o conditie a realizarii obiectivelor urmarite. Calitatile personale ale celor investiti cu autoritate functionala o pot augmenta, redirectiona sau diminua, in functie si de contextul material si social in care se desfasoara activitatile de baza ale organizatiei.

(c) Cadrul organizational creeaza premisele structurarii microgrupurilor sociale, a caror componente socioafective si de influenta informala vor interactiona dinamic cu elementele functionale ale autoritatii mentionate anterior. In acest nou context, autoritatea se personalizeaza, liderii formali intrand intr-un sistem de relatii socioafective si de comunicare interpersonala care va constitui fundalul exercitarii atributiilor legate de coordonarea si controlul activitatilor de baza. Ca tendinta generala, microgrupurile astfel formate vor prelua, uneori selectiv, normele si valorile formale specifice organizatiei respective, convertindu-le intr-un cadru normativ informal, cu o puternica incarcatura psihosociala; paralel, se vor constitui mecanismele de presiune spre conformism, care vor adauga o noua dimensiune sistemului de autoritate functionala, marindu-i astfel capacitatea de influentare a comportamentelor individuale si de grup.

(c) Orice organizatie, prin obiectivele pe care le propune, prin valorile pe care le promoveaza si prin cadrul psihosocial pe care il creeaza, face posibila satisfacerea unei serii de trebuinte psihoindividuale: de integrare, control si relationare sociala; trebuinte socioafective; de protectie, recunoastere sociala si valorizare personala etc. Capacitatea de satisfacere a acestor trebuinte confera sistemului de autoritate din cadrul organizatiei o dimensiune psihoindividuala foarte semnificativa: proportional cu gradul de satisfacere diferentiata a vectorilor motivationali individuali si de grup, organizatia capata o semnificatie anume in sistemul personal de valori, putandu-se ajunge pana la o totala identificare a persoanei cu organizatia ca entitate sociala, cu obiectivele, normele si valorile sale. Deseori, se constata aparitia unor factori motivationali secundari, cu o forta energizanta superioara factorilor primari amintiti mai sus: apartenenta la o organizatie cu un inalt prestigiu social poate exercita o asemenea forta de atractie, incat avatarurile acestei optiuni sunt minimalizate, chiar cu pretul ca unii vectori motivationali primari sa fie satisfacuti intr-o masura mult mai mica decat in cadrul unei organizatii cu un statut obisnuit. Anumite organizatii au capacitatea de a-si crea o "aura" care le confera un prestigiu cu totul deosebit; aceasta aura se transfera si asupra membrilor organizatiei, acest fenomen fiind cu atat mai vizibil cu cat pozitia ocupata in ierarhia organizatiei este mai inalta. Persoanele care beneficiaza de acest 'transfer de aura' sunt frecvent percepute in afara prin prima calitatilor atribuite organizatiei, printr-o interesanta interpretare si resemnificare a comportamentelor, actiunilor si trasaturilor de personalitate ale celor in cauza.

Sintetizand, autoritatea unei organizatii si - implicit - capacitatea acesteia de a exercita o influenta cat mai mare asupra comportamentelor intra- si extraorganizationale depind de urmatoarea serie de factori:

. Importanta sociala a obiectivelor explicite si implicite ale organizatiei.

. Semnificatia care se acorda, in plan social, psihosocial si individual acestor obiective, independent de importanta lor reala.

. Convergenta dintre obiectivele organizatiei si cele care corespund vectorilor motivationali individuali si de grup: interese materiale si spirituale; trebuinte legate de protectie si integrare sociala s.a..

. Capacitatea organizatiei de a crea un cadru favorabil structurarii unor microgrupuri care sa sustina in plan informal valorile, normele si activitatile specifice.

. Concordanta dintre importanta statutelor din compartimentele de conducere, coordonare si control, pe de o parte, si competenta profesionala si sociala a persoanelor care ocupa respectivele pozitii.

. Gradul de identificare a membrilor cu organizatia din care fac parte si -mai ales - cu valorile pe care aceasta le promoveaza.

. Performantele reale obtinute de organizatie in indeplinirea obiectivelor sale.

. Raporturile organizatiei cu alte diferite institutii ale sistemului social.

Procesele socioafective. Dupa cum s-a aratat, personalul unei organizatii se structureaza functional ca un grup secundar, format din mai multe grupuri primare, aflate in anumite raporturi de conexitate. In consecinta, raporturile socioafective dintre membri se dezvolta in forme mult mai complexe decat cele care au fost analizate la nivelul microgrupurilor sociale.

q       In primul rand, vom decela o structura socioafectiva la nivelul microgrupurilor constituite formal in cadrul diferitelor compartimente functionale de baza ale organizatiei; acestea sunt cele mai mici unitati functionale (ateliere, birouri, laboratoare), in care membrii interactioneaza direct si constant la realizarea unei sarcini comune si - de regula - in acelasi spatiu fizic. Prin intermediul metodelor clasice, se poate stabili statutul sociometric al fiecarui membru, iar acesta se raporteaza la statutul formal din structura autoritatii, sau la cel strict functional, derivat din structura activitatilor de realizare a sarcinii (v. tabelul 7.1). Performantele, climatul psihosocial si nivelul de conflictualitate vor fi determinate in cea mai mare masura de congruenta dintre aceste structuri, corelativ cu stilurile de conducere practicate de liderii formali, la diferite niveluri ierarhice (48, 173).

q       In al doilea rand, este necesara determinarea configuratiei sociometrice la nivelul grupului secundar structurat la nivelul unor compartimente de rang superior: sectii, sectoare, servicii. Grupul secundar rezulta in urma conexarii functionale a mai multe grupuri primare, prin intermediul unor "puncte de articulatie" care, la randul lor, sunt caracterizate prin 'indicele de conexitate". Calitatile profesionale si psihosociale ale zonelor de conexare dintre mai multe grupuri primare sunt cele ce vor conditiona in mod esential performantele in cadrul respectivului compartiment. De subliniat faptul ca nu este indicata determinarea directa a structurii preferentiale la nivelul grupului secundar, fara ca in prealabil aceasta sa fie relevata la nivelul grupurilor primare constitutive. Procedand astfel, apar unele distorsiuni care limiteaza sensibil utilitatea demersului de optimizare a structurilor si proceselor psihosociale de grup.

Congruenta structurii socioafective a grupului in raport cu structura sarcinii constituie un concept operational de baza, pe care 1-am elaborat pornind de la notiunea matematica de 'distanta'. Aceasta permite evaluarea riguroasa a gradului de asemanare dintre doua sau mai multe obiecte, definite printr-o diagrama, graf sau matrice, insa implica o relatie simetrica intre obiectele comparate, ceea ce o face inutilizabila pentru psihosociologie, unde exista totdeauna o prevalenla asimetrica a unei structuri sau proces asupra altora.

Notiunea de congruenta este fundamentata pornind de la acest principiu de asimetrie functionala a structurilor de grup, fiind definita astfel:

Fie o multime numarabila E = E_l, E_Z E~ si doua grafuri A si B definite in E. Congruenta dintre A (structura relatiilor functionale) si B (structura socioafectiva a grupului) este:

Unde, a_ij si b_ij sunt elementele matricelor asociate grafurilor A si B, iar c_ij se defineste in functie de elementele b_ij astfel:

a_ij    = 0, cand nu exista relatii functionale intre a₁ si a_j

1, cand exista asemenea relatii functionale

b_ij = 0, relatii afective neutre intre a_I si a_ij

1, relatii pozitive, de atractie de la a_i la a~_j;

-l, relatii de respingere de la a_i la a_j ,

c_ij = 0, pentru b_ij = 1

1, pentru b_ij = 0

2, pentru b_ij = -1

Dupa cum se poate observa, Congruenta (C) poate lua valori intre limitele 0 si 2m, unde "m" este numarul total al relatiilor functionale din cadrul grupului cercetat, in raport cu o anumita sarcina. Pentru a putea compara congruenta structurilor din grupuri de marimi diferite, sau implicand un alt numar de relatii functionale, este necesar sa normalizam relatia (1); astfel, vom obtine indicele de Congruenta (h), care va permite o analiza comparativa dintre doua sau mai multe grupuri, avand chiar sarcini diferite. Deci:

(2) I_c = 1 - C_AB / 2m , cu valori intre 0 si 1.

Procesele motivationale. In cadrul organizatiilor interfereaza si se conditioneaza reciproc trei categorii de factori motivationali. a) factori specifici structurii motivationale individuale, cu valoare infrastructurala, intre care vom gasii trebuintele, motivele, interesele si aspiratiile care-i sunt specifice unei persoane, formate in ontogeneza, in afara respectivului cadru organizational; b) factori motivationali de grup, generati si modelati prin intermediul proceselor psihosociale de grup, si care se manifesta exclusiv in acest cadru; c) factori motivationali generati exclusiv ca urmare a apartenentei la o anumita organizatie, cu o valoare suprastructurala in raport cu celelalte doua categorii, pe care le influenteaza selectiv, in functie de pozitia ocupata la un moment dat in cadrul sistemului.

Este evident faptul ca fiecare persoana vine in cadrul unei organizatii cu o structura motivationala proprie, dar care se adapteaza si se ajusteaza in contextul interactiunilor grupale. Are loc o polarizare si o vectorizare a factorilor motivationali individuali pe criterii de convergenta, complementaritate sau chiar divergenta, insa pe fondul unei interdependente si stabilitati relative care ne indrituiesc sa vorbim de o structura motivationala grupala. Pe masura ce organizatia se maturizeaza, aceasta structura integreaza noi elemente care tin de caracteristicile generale ale sistemului si de pozitia pe care o ocupa in raport cu alte organizatii si institutii sociale. Dealtfel, nu este posibila intelegerea modului de functionare a grupurilor primare si secundare subiacente organizatiilor fara a lua in considerare articularea si atmonizarea factorilor motivationali individuali in cadrul unei structuri globale, context in care sistemul isi indeplineste una dintre principalele sale functii: satisfacerea diferentiata a trebuintelor membrilor sai. Mai mult, observatiile noastre arata ca momentul constituirii structurii motivationale precede intr-o oarecare masura inchegarea structurilor de autoritate si a celor afective, in raport cu care joaca rolul unei infrastructuri, alaturi de structura sarcinii. Totusi, subliniem faptul ca nu putem vorbi decat in termeni destul de relativi despre o anumita prioritate in constituirea structurilor psihosociale din cadrul organizatiilor, intercondilionarile si interdependentele dintre acestea fiind foarte stranse.

Corelativ vectorilor motivationali se manifesta si atitudinile interpersonale, cele fata de activitate si organizatie ca intreg, astfel ca -odata cu maturizarea sistemului - se poate vorbi de o structura motivational-atitudinala care exprima cu mare fidelitate raporturile intra si intergrupale, capacitatea sarcinii de a polariza eforturile membrilor, functionalitatea sistemului de conducere, coeziunea organizationala, potentialitatea de conflict intern s.a. In consecinta, structura motivational-atitudinala va detine o pondere considerabila in dinamica grupurilor componente si a organizatiei ca intreg.

Determinarea structurii motivational-atitudinale din cadrul unei organizatii implica o metodologie relativ complexa. Pornind de la o analiza detaliata a determinatiilor in campul carora functioneaza organizatia, se stabileste o lista de factori motivationali potentiali, care se refera la urmatoarele aspecte: caracteristicile sarcinii, conditiile fizice si materiale ale activitatii, stilul de conducere, calitatea raporturilor umane, recunoasterea meritelor, posibilitati de promovare, remuneratie, siguranta locului de munca, receptivitatea la creatie, flexibilitatea administrativa, sanctiuni si recompense s.a. Stabilirea repertoriului de factori motivationali este corelativa cu estimarea ponderii teoretice pe care acestia o au in contextul unei optime functionari a organizatiei. Pe aceasta baza, se elaboreaza un chestionar, in care se solicita ordonarea listei dupa importanta pe care membrii o acorda fiecarui factor; prelucrarea rezultatelor, dupa frecventa, se face la nivelul grupurilor, sectiilor si sectoarelor. In a doua etapa, se solicita o apreciere a masurii in care fiecare factor motivational este satisfacut la un moment dat, si care este expectatia privind situatia in viitor. Prin cumularea si interpretarea acestor rezultate se obtine o imagine de mare finete a structurilor motivationale care actioneaza la nivelul fiecarui compartiment, imagine indispensabila pentru orice demers diagnostic, prognostic sau corectiv in ceea ce priveste performantele sau functionalitatea generala a organizatiilor ( 48,169 ).

Procesele participativ-axiologice. Dupa cum s-a aratat, constituirea organizatiei ca sistem dinamic presupune o succesiune de etape, o dezvoltare progresiva a structurilor psihosociale subiacente, in contextul interactiunii continue cu mediul social extern si sub imperativele obiectivelor constitutive (a sarcinilor care dau ratiunea de a fi respectivei organizatii). Aceasta complexa procesualitate se desfasoara in doua planuri distincte, insa interdependerite: un prim plan, care evidentiaza evolutia sistemului organizational in ansamblu, si un al doilea plan, care evidentiaza procesul integrarii individuale a membrilor in cadrul sistemului organizational aflat pe o anumita treapta a evolutiei sale.

Cercetarile experimentale arata ca atat microgrupurile considerate izolat, cat si organizatiile care includ grupuri primare si secundare parcurg in evolutia proceselor integrative mai multe etape. Astfel, dupa opinia lui Th.M. Mills, dinamica integrarii si participarii la viata de grup implica cinci niveluri calitativ distincte, insa interdependerite functional (l50):

(1) Nivelul comportamental: presupune constituirea spontana si progresiva a unui sistem de interactiuni, in care fiecare membru participant desfasoara un rol strict comportamental-actional, derivat din natura sarcinii asumate sau care este impusa grupului spre rezolvare.

(2) Nivelul emotional: implica aparitia si manifestarea unor emotii si sentimente de grup, pe fondul interactiunilor comportamentale. Starile afective se structureaza atat in raport cu ceilalti membrii, cat si in ceea ce priveste obiectivele activitatii, conditiile desfasurarii acesteia, rezultatele obtinute sau evenimentele care pot aparea in acest context:

(3) Nivelul normativ: cuprinde un ansamblu organizat de reprezentari, idei si reguli, larg impartasite de catre membri, despre tot ceea ce constituie aspecte ale vietii de grup si organizatie (ce trebuie facut, cum trebuie reactionat in anumite imprejurari, ce norme trebuie sa regleze raporturile interpersonale si activitatile comune, criteriile de acordare a recompenselor si sanctiunilor, sentimentele care sunt considerate firesti fata de situatii, evenimente, persoane, alte grupuri sau organizatii etc.).

(4) Nivelul teleologic: presupune aparitia si adoptarea unui set de reprezentari si idei despre ceea ce constituie obiectivele si scopurile fundamentale ale grupurilor si organizatiei de apartenenta, precum si despre modul cum aceste obiective trebuie indeplinite pentru a justifica existenta, afirmarea si recunoasterea publica a respectivelor structuri sociale.

(5) Nivelul axiologic: consta dintr-un set de interpretari despre ceea ce este grupul sau organizatia, despre ceea ce ar fi de dorit sa devina, si despre ceea ce ar trebui facut pentru a se atinge acest ideal valoric; este vorba de o "interpretare axiologica" a ceea ce reprezinta organizatia intr-un anumit camp semnificativ de repere, modele si valori sociale.

Din perspectiva acestui modul, o integrare participativa (si nu una pur formala), presupune dezvoltarea progresiva a unui sistem de relatii interpersonale, intra- si inter-grupale care sa cuprinda intr-o maniera ascendenta comportamente, sentimente, norme, formulari de scopuri si valori la care acestea sa se raporteze. De fapt, este vorba de o identificare progresiva cu organizatia, cu scopurile si valorile sale, prin considerarea dezvoltarii si afirmarii personale ca fiind neconditionat legate de recunoasterea si ascendenta organizatiei in plan social si cultural. Fiecare dintre procesele psihosociale specifice fiecarui nivel determina aparitia unor structuri specifice, de compartamente, sentimente, norme, scopuri si valori, a caror configuratie se constituie ca un indicator asupra treptei de evolutie si maturizare pe care se afla respectiva organizatie. Intr-adevar, s-a putut constata prin experimente si observatii directe ca in cadrul unor grupuri sau organizatii imature sau in faza incipienta de constituire, cu obiective incerte, fara traditie si prestigiu social, predomina structurile participative de ordin comportamental si afectiv; in timp ce organizatiile cu obiective clare, circumscrise valoric, si cu un inalt prestigiu social, dezvolta foarte rapid structuri participative de nivel inalt (normative, teleologice si axiologice).

Determinarea experimentala a nivelului de dezvoltare a structurilor participativ-axiologice, atat la nivelul unor compartimente, cat si la acela al intregii organizatii, poate constitui un instrument eficient prin care sa se identifice disfunctionalitatile sistemului; totodata, printr-o asemenea analiza, se pot obtine sugestii privind strategiile prin care se poate asigura dezvoltarea sistemului organizational si cresterea performantelor sale materiale si sociale.

Pentru a fundamenta strategiile unor asemenea interventii optimizatoare este necesara elaborarea unui modul general, care sa evidentieze interactiunile dintre procesele si structurile psihosociale mentionate anterior.

3. Conducerea organizatiilor

Intelese cel mai adesea ca sisteme sociale cu caracter axiologic si teleologic, deci care presupun finalizari acreditate valoric, prin chiar aceasta organizatiile implica totdeauna o componenta functionala si structurala esentiala, si anume conducerea. In sensul cel mai general, conducerea consta dintr-un ansamblu de relatii sociale specifice, implicand procesele psihosociale de autoritate, putere, comunicare si influenta, prin care se asigura coordonarea si finalizarea actiunilor umane. Intr-un sens mai restrans, conceptul de conducere are doua acceptii principale: prima se refera la subsistemul tehnic care asigura functionarea unei institutii, organizatii sau grup in situatii sociale determinate; cealalta semnifica activitatile care se desfasoara in cadrul respectivul subsistem pentru realizarea acestui obiectiv fundamental.

Definire si caracterizare generala; functiile conducerii

Definitie

Din perspectiva psihosociala, prin conducere se intelege un ansamblu de activitati, procese si functii, constand din informare, organizare, planificare, coordonare si control, fundamentate pe acte de decizie, prin care se asigura functionarea precisa, coerenta, operativa si eficienta a diferitelor structuri sociale: institutii, organizatii si grupuri umane.

Fiind vorba de un subsistem care se dezvolta spontan sau intentional in cadrul oricarui sistem social, conducerea se prezinta sub doua aspecte complementare: a) un aspect structural, care evidentiaza elementele ansamblului (membrii si compartimentele) implicate in actul de conducere, pozitia lor in cadrul sistemului si relatiile dintre ele; b) un aspect functional, care releva rolul fiecarui element al subsistemului in actul de conducere ca atare (luarea deciziilor, coordonarea, controlul activitatilor s.a.). In cadrul organizatiilor formale, structura compartimentului de conducere este fixata prin organigrama, impreuna cu functiile care revin fiecarui pozitii; insa, si in acest caz, apar elemente de ordin informal, care augmenteaza, complementeaza sau paraziteaza activitatea de conducere, pe fondul aparitiei unor procese si fenomene psihosociale deosebit de interesante, legate de raporturile care se creeaza intre sistemele de autoritate si putere, pe de o parte, si dintre formal si informal, pe de alta parte. In cazul organizatiilor informale, subsistemul de conducere apare si se dezvolta relativ spontan, in jurul unui nucleu de membri deosebit de activi (liderul carismatic, persoanele cu cel mai inalt prestigiu profesional si social, grupul de initiativa etc.); aici se va manifesta tendinta oficializarii si formalizarii progresive a structurii astfel create, pe fondul unor procese psihosociale care depasesc de regula cadrul strict al organizatiei respective.

Din punct de vedere structural, cele mai importante caracteristici ale sistemului de conducere sunt urmatoarele:

(a) numarul de persoane implicate in activitatii de conducere, asa cum au fost definite mai sus (decizie, coordonare, control s.a.);

(b) dispunerea pe niveluri ierarhice si pe compartimente a respectivelor persoane, cu specificarea relatiilor dintre ele;

(c) diferentierea pe compartimente distincte a activitatilor specifice conducerii: luarea deciziilor, planificarea activitatilor, efectuarea controlului s.a.

In functie de natura organizatiei, specificul obiectivelor pe care le are de indeplinit si conditiile in care se desfasoara activitatea exista o proportie optima a dimensiunii aparatului de conducere, care in nici un caz nu trebuie sa depaseasca 5-10 % din totalul personalului. Un aparat de conducere prea numeros devine disfunctional datorita suprapunerii inevitabile a atributiunilor, diminuarea raspunderii personale, dificultatilor de coordonare interna; in aceasta situatie, la nivelul restului organizatiei se creeaza un sentiment de presiune birocratica nejustificata, de control excesiv si inechitate in distribuirea eforturilor, ceea ce poate afecta serios climatul psihosocial, relatiile interpersonale si performantele profesionale. In cazul unui aparat de conducere subdimensionat, exista riscul supraincarcarii acestuia, pe fondul aparitiei unor zone de activitate care scapa controlului si a manifestarii unor compartimente arbitrare la anumite niveluri ierarhice; in randul membrilor organizatiei exista tendinta aparitiei unui sentiment de insecuritate, dezimplicare si insatisfactie.

Functiile conducerii. Aparatul de conducere indeplineste atat o serie de functii specifice, legate nemijlocit de activitatile prin care se indeplinesc obiectivele generale ale organizatiei (organizare, planificare, coordonare, control), cat si o serie de functii nespecifice, colaterale activitatilor de baza, dar pe care le sustin in mod indirect, in special prin intermediul unor procese psihosociale pe care le genereaza (reprezentare, dezvoltare, motivare). Toate acestea au insa un element comun, fundamental pentru orice activitate de conducere: luarea deciziilor.

Organizarea constituie una dintre functiile principale ale conducerii, care fundamenteaza atat constituirea sistemului organizational ca atare, cat si cadrul necesar exercitarii celorlalte functii si activitati. Organizarea presupune o activitate complexa, implicand urmatoarele aspecte:

(1) stabilirea coordonatelor formale ale sistemului, a cadrului general in care va functiona si a suportului normativ necesar desfasurarii activitatii;

(2) delimitarea compartimentelor functionale (sectoare, sectii, ateliere,) si precizarea sarcinilor acestora, rezultate din defalcarea obiectivului general; se stabileste sistemul de legaturi functionale dintre compartimente, in concordanta cu tehnologiile folosite si resursele disponibile;

(3) distribuirea responsabilitatilor, resurselor financiare, informationale, umane si materiale , stabilindu-se totodata normele generale de folosire si criteriile de performanta in utilizarea resurselor pentru fiecare compartiment;

(4) configurarea retelelor de transmitere a informatiilor, a sistemului de evidenta, codificare si utilizare a datelor, pe orizontala si pe verticala;

(5) asigurarea coerentei logice si functionale a intregului ansamblu, prin raportarea sa atat la conditiile concrete in care se desfasoara activitatile, cat si la sistemul de relatii extraorganizationale in care este implicat.

Demersul organizatoric presupune abordarea interdisciplinara a unei game largi de probleme de ordin tehnologic, psihosocial, informational, financiar si material. In consecinta, un bun organizator trebuie sa posede calitati psihice si profesionale cu totul deosebite, in principal de ordin intelectual: gandire sintetica si analitica; imaginatie creatoare si spirit practic-aplicativ; logica riguroasa si intuitie profunda; consecventa strategica si flexibilitate tactica.

Dupa cum se observa, aceste calitati au un accentuat caracter polar sau complementar, foarte greu de intrunit la o singura persoana. Acest fapt explica de ce organizatorii cu adevarat buni sunt personalitati de exceptie, un fel de "rara avis" in campul vietii sociale.

O buna activitate organizatorica se bazeaza pe cateva principii fundamentale, dar a caror pondere poate sa varieze intre anumite limite, in functie de natura organizatiei, importanta si semnificatia sociala a obiectivelor sale, conditiile concrete in care activeaza - conditii de ordin politic, social, cultural, economic sau fizic, nivelul de instruire si calificare a membrilor s.a.:

(1) Principiul orientarii prioritare pe sarcina: pentru a-si putea mentine stabilitatea functionala si permanenta in timp, organizatia trebuie construita pornind de la obiective precis formulate si de la activitatile pe care le implica realizarea acestora. Insa, respectarea neconditionata a principiului "functionalizarii" (Scanlan, 1973), conform caruia obiectivele au prioritate absoluta in raport cu persoanele si grupurile, necesita in mod necesar o corectie: aceste obiective si activitati sunt realizate cu oameni, iar in multiplele conexiuni ale vietii sociale respectivele "produse' ale activitatii organizationale au nemijlocit o semnificatie psihosociala si socioculturala. In consecinta, functionarea in sine a unei organizatii, pe criterii exclusive de performanta tehnica, nu poate sa prevaleze neconditionat asupra implicatiilor psihosociale ale acestei functionari.

(2) Principiul coerentei si completitudinii cadrului normativ: pentru asigurarea unei functionalitati optime a sistemului organizational este necesara elaborarea unui cadru normativ coerent din punct de vedere logic si cu un grad de extensiune care sa acopere toate compartimentele structurale si functionale. Contradictiile prevederilor normative, precum si incompletitudinea lor creeaza premisele unor serioase disfunctionalitati, conflicte si insatisfactii in randul personalului, poate acestea ducand in mod necesar la scaderea performantelor.

(3) Principiul complementaritatii functionale: sarcinile si atributiile diferitelor compartimente trebuie sa aiba un caracter complementar, evitandu-se atat suprapunerile cat si hiatusurile. Singura exceptie se refera la compartimentele de control, unde sistemul de verificare incrucisata se poate dovedii foarte eficient in anumite imprejurari.

(4) Principiul feed-back-ului: intre toate nivelurile ierarhice , precum si intre compartimentele adiacente trebuie sa existe un sistem de conexiuni inverse, care sa permita o informare prompta asupra efectelor deciziilor, masurilor si actiunilor intreprinse. In lipsa legaturilor de feed-back nu se poate realiza o corectie operativa a erorilor, sau nu se pot adapta actiunile la particularitatile unor situatii concrete, cu cele mai drastice consecinte asupra performantelor si evolutiei generale a sistemului.

Planificarea este o functie adiacenta aceleia de organizare, prin care se asigura esalonarea in timp a actiunilor, eforturilor si resurselor, astfel incat obiectivele urmarite sa fie realizate intr-un moment de maxima oportunitate, cu costuri materiale si umane minime, in concordanta si cu o serie de exigente extraorganizationale. Planificarea conditioneaza in cea mai mare masura eficienta activitatilor interne, insa si calitatea raporturilor cu alte organizatii sau institutii conexe, costurile profesionale, financiare, umane si materiale fiind direct conditionate de calitatea activitatii de coordonare. Pentru aceasta sunt necesare o serie de calitati, in primul rand de natura tehnico-organizatorica: cunoasterea intregului flux tehnologic si a conditiilor pe care le solicita realizarea fiecarui secvente; o profunda gandire concret-analitica corelata cu un accentuat spirit pragmatic s.a..

Coordonarea este functia prin care se asigura sincronizarea activitatilor, adecvarea reciproca a obiectivelor si actiunilor fiecarui compartiment, precum si adaptarea dinamica a eforturilor profesionale pentru realizarea cu maxima eficienta a sarcinilor organizatiei. De multe ori, activitatea de coordonare se cupleaza in mod firesc cu cea de planificare si control, aceasta fiind de fapt fatete complementare ale actului de conducere. O buna activitate de coordonare presupune o exacta cunoastere a caracteristicilor obiectivului ce urmeaza a fi realizat, a tehnologiilor folosite si a resurselor disponibile, pe fondul unor aptitudini psihosociale ale liderului care sa faciliteze raporturile interpersonale.

Controlul reprezinta una dintre cele mai importante functii ale conducerii, complementara aceleia de organizare, prin care se asigura respectarea cadrului normativ intern si extern, tehnologiile prescrise, termenele de realizare si caracteristicile tehnice ale produselor activitatii. Controlul trebuie inteles si proiectat ca o activitate de feed-back, prin care se adecveaza activitatile la obiectivele vizate, se corecteaza erorile si disfunctionalitatile in fazele lor primare de manifestare si se asigura respectarea legalitatii.

Principala dimensiune a acestei functii este data de intervalul de control, prin care se intelege numarul de persoane, compartimente si activitati pe care le poate controla si coordona in mod eficient un conducator. Marimea intervalului de control afecteaza direct configuratia structurala a organizatiei: un interval mic implica o piramida inalta, cu mai multe niveluri ierarhice si mai multe compartimente functionale, in timp ce un interval mare induce o forma piramidala mai plata, cu mai putine niveluri ierarhice si compartimente. Evident, aceste diferente se vor regasi si la nivelul cheltuielilor financiare si de personal, ceea ce impune o corecta evaluare a dimensiunii optime a intervalului de control pentru fiecare situatie in parte. Valoarea optima a acestui parametru este determinata de tipul organizatiei, structura sa interna, caracteristicile obiectivelor de realizat si trasaturile generale ale situatiei sociale si profesionale in care actioneaza organizatia. In general, un interval mic de control faciliteaza o urmarire detaliata, continua si eficienta a activitatii subordonatilor, insa poate genera la nivelul acestora un sentiment de insatisfactie datorita limitarii libertatii, initiativei si responsabilitatii personale. Pe acest fond, scaderea motivatiei si implicarii individuale poate determina reducerea performantelor, desi costurile sunt mai mari. Un interval de control mare poate determina fie o suprasolicitare a conducatorului, fie o activitate mai superficiala din partea acestuia, fie tendinta de a delega subordonatii cu o mai mare autoritate si responsabilitate. Insa, daca Controlul va fi exercitat preponderent asupra unor puncte nodale sau critice ale activitatilor, initiativa, implicarea si motivatia superioara a subordonatilor pot compensa eventualele efecte negative aparute in acest context (220, 223).

Reprezentarea este o functie care se manifesta in plan extern, in contextul relatiilor cu alte grupuri, organizatii si institutii, dar si in raport cu opinia publica si persoane semnificative, considerate separat. Prin conducator organizatia se personalizeaza: reprezentativitatea, "vizibilitatea sociala", carisma, inteligenta sau competenta socioprofesionala a acestuia devenind cel mai adesea "marca' sau simbol pentru intregul sistem pe care il reprezinta. Fenomenul se manifesta si in sens invers: o organizatie cu un inalt prestigiu, castigat in timp prin performanta, traditie, natura speciala a activitatilor pe care le desfasoara s.a., transfera asupra conducatorilor sai o "aura sociala' care -de multe ori- nu are o legatura directa cu acele calitati personale care sunt presupuse pentru o asemenea functie.

Mentinerea si dezvoltarea organizatiei revine ca o atributie implicita pentru conducator, ca o conditie de baza pentru indeplinirea obiectivelor asumate. La tendinta "naturala' a oricarui sistem organizational de a-si preciza din ce in ce mai riguros limitele, paralel cu extinderea acestora, se adauga o alta tendinta, vizibila la nivelul activitatilor explicite desfasurate de conducere, prin care se vizeaza aceleasi obiective, ca o modalitate de legitimare superioara a pozitiilor ocupate, dar si pentru obtinerea de mai multa putere. Asigurarea coerentei organizationale, cresterea reprezentativitatii sociale, obtinerea unor performante superioare, largirea zonelor de autoritate si a atributiilor, cresterea numerica, motivarea superioara a membrilor s.a., sunt mijloacele cele mai folosite de conducere pentru consolidarea si dezvoltarea organizatiei pe care o reprezinta. In acest domeniu, inteligenta sociala a conducatorului poate avea un rol mai mare decat simpla sa competenta profesionala sau travaliul depus in activitate.

Motivarea diferentiata a membrilor este o functie corelativa aceleia de mentinere si dezvoltare a organizatiei, si care revine conducerii ca o conditie de baza pentru indeplinirea tuturor obiectivelor explicite sau implicite ale acesteia. Conform unui cunoscut principiu al psihologiei, nu exista decat o singura modalitate cu adevarat eficienta de a determina pe cineva sa faca bine un lucru: si anume, sa-1 faci sa doreasca sa faca acel lucru; cu alte cuvinte, sa-1 motivezi in asa fel incat interesele sale sa fie convergente sau complementare cu cele ale organizatiei din care face poate. Numeroase cercetari experimentale evidentiaza o corelatie foarte inalta intre nivelul de motivatie pozitiva a membrilor unor grupuri sau organizatii, pe de o poate, si performantele profesionale, comportamentul prosocial, climatul psihosocial, nivelul superior de creativitate si gradul de implicare sociala, pe de alta poate (48, 147). Pentru indeplinirea la un nivel superior a acestei functii sunt necesare calitati personale cu totul deosebite, corelate cu o pregatire psihosociala corespunzatoare. Sensibilitatea pentru problemele umane, inteligenta sociala, pragmatismul, spiritul de echitate si deschiderea sunt numai cateva dintre acestea.

Decizia reprezinta componenta esentiala si indispensabila a oricarei activitati de conducere, prin care se fundamenteaza exercitarea tuturor celorlalte functii mentionate mai sus. Definita in cadrul stiintelor actiunii, in zona de interferenta dintre politologie, economie, psihosociologie, teoria jocurilor si praxiologie, teoria deciziei are implicatii majore in toate domeniile vietii sociale, ceea ce impune o tratare distincta a acestei problematici.

Decizia in activitatea de conducere

Prin decizie se intelege o activitate intelectuala prin care un actor social (persoana, grup, organizatie sau institutie) alege dintre mai multe solutii ale unei probleme cu care se confrunta, pe aceea care pare cea mai avantajoasa in imprejurarile date. Din punct de vedere psihologic, actul deciziei implica atat o componenta logic-rationala, cat si una practic-intuitiva, componente care interactioneaza subtil, pe fondul creat de unele trasaturi de personalitate: independenta, luciditate, capacitatea de asumare a riscului, impulsivitate s.a.

Pentru explicarea mecanismului de elaborare a deciziei s-au dezvoltat mai multe teorii. Una, de inspiratie economica, presupune o deplina rationalitate in adoptarea unei decizii, pe baza urmatoarelor elemente: a) existenta unui actor social (decident) strict rational, care are formulat un set de preferinte riguros ierarhizate; b) posedarea unor informatii complete asupra situatiei problematice care solicita adoptarea unei decizii; c) constientizarea tuturor solutiilor posibile si a consecintelor probabile pentru fiecare solutie adoptata; d) delimitarea clara dintre mijloace si scopuri, e) alegerea unei solutii optime, pe baza criteriului de eficienta (raportul dintre costuri, avantaje si dezavantaje). In acest context, decizia este rezultatul necesar al unui riguros rationament logic, in care incertitudinea nu-si are locul, decat eventual sub forma unui coeficient de probabilitate privind aparitia unor factori aleatori. Criticile acestei teorii pornesc de la constatarea ca rareori intalnim o situatie concreta care sa intruneasca aceste conditii. Comportamentul decidentului implica si componente afective si intuitive, iar preferintele sale nu sunt clar configurate intr-o structura ierarhica; informatia pe care o detine este cel mai adesea incompleta sau ambigua; mai ales in situatii de criza, decidentul nu poate constientiza cu claritate poate solutiile posibile si consecintele acestora; avantajele si dezavantajele unei optiuni sunt adesea relative, depinzand de o multime de factori conjuncturali.

A doua teorie pe care o aducem in discutie este de inspiratie psihosociala, si corespunde intr-o mai mare masura situatiilor intalnite in practica sociala. In aceasta viziune, decizia este considerata un proces social desfasurat in timp, la care participa mai multi actori, relativ autonomi unui fata de celalalt, insa legati strategic intre ei Actorii care participa direct sau indirect la actul de decizie urmaresc cel mai adesea obiective diferite, chiar contradictorii si cu un anumit grad de ambiguitate; cunoasterea si informatia de care dispun sunt imperfecte, iar actiunea lor se desfasoara in conditii de incertitudine persistenta. In acest conditii, dupa cum argumenteaza o serie de cercetatori, printre care si H.A. Simon (136; 137), se recurge la o strategie decizionala simplificata, prin care se adopta prima solulie care este apreciata ca satisfacatoare. Criteriul unei stricte rationalitati lasa loc unuia de "oportunitate rezonabila', la care decidentul adera si prin anumite elemente intuitiv-emotionale, sau chiar irationale.

Cibernetica sistemelor sociale a evidentiat si existenta unui mecanisme nondecizionale de alegere a unei solutii la o situatie problematica. In acest caz, are loc o experimentare spontana, mai mult sau mai putin intamplatoare, a unei serii de solutii, care vor satisface in grade diferite necesitatile actorului social, necesitati adesea destul de vag conturate; solutiile cele mai satisfacatoare sunt intarite in timp si conservate, iar cele nesatisfacatoare sunt eliminate.

Procesul de luare a deciziilor implica o succesiune de momente distincte, cu ponderi si semnificatii care variaza in functie de o serie de factori psihoindividuali, psihosociali, organizationali si conjuncturali.

Formularea problemei. Dupa cum s-a aratat, orice decizie se ia numai intr-o situatie problematica in care exista mai multe solutii potential convenabile care trebuie evaluate si comparate; formularea precisa a problemei echivaleaza cu circumscrierea campului virtual in care trebuie cautata solutia. Se poate aprecia ca intr-o proportie de 50-60 %, deciziile gresite isi au originea intr-o necorespunzatoare formulare a situatiei problematice care se impune rezolvata.

Explorarea posibilului actional si relevarea solutiilor alternative. In functie de caracteristicile situatiei problematice, de pozitia si capacitatile actorului social si de circumstantele in care acesta actioneaza se delimiteaza spatiul potential de actiune. In mod evident, campul situatiei problematice va fi structurat pe mai multe zone: o zona a solutiilor imposibile din punct de vedere tehnic, material sau social; o zona a solutiilor posibile, dar inacceptabile din punct de vedere subiectiv in respectivul context; cea de a treia zona va fi a solutiilor posibile si acceptabile, insa cu grade diferite de adecvare la necesitatile si exigentele decidentului. Limitele dintre cele trei zone sunt destul de relative, ele putandu-se modifica pe masura ce situatia evolueaza in urma unor actiuni in desfasurare Insa, pentru o analiza diagnostica si prognostica a capacitatii decizionale a unui actor, este foarte important sa se cunoasca modul cum acesta delimiteaza (cel mai adesea implicit) campul situatiei problematice. Odata cu delimitarea zonei posibilului actional, se formuleaza si solutiile alternative, apte de a fi luate in discutie pentru rezolvarea situatiei problematice.

Analiza, evaluarea si ierarhizarea solutiilor alternative. Solutiile posibile, acceptabile din perspectiva decidentului, sunt supuse unei analize comparative, in urma careia sunt ierarhizate pe criterii de costuri, avantaje, dezavantaje, adecvare la situatia actuala si la cea de perspectiva, compatibilitatea cu alte actiuni in curs de desfasurare sau planificate pentru viitor, efectele secundare pe care le pot genera etc. Este un moment de mare dificultate, care solicita major intreaga personalitate a decidentului; datorita acestui fapt, se recomanda insistent ca in aceasta faza sa fie antrenati experti din mai multe domenii, care sa ofere criterii clare de ierarhizare a solutiilor posibile.

Luarea deciziei. Este momentul cand decidentul opteaza pentru una dintre solutiile alternative, orientandu-se univoc pe directia variantei rezolutive alese. Este esential ca in urma luarii deciziei, conducatorul sa adopte o pozitie ferma, plina de incredere, eliminand metodologic toate incertitudinile specifice fazelor anterioare, fara a-si anula insa spiritul critic in ceea ce priveste urmarirea efectelor solutiei adoptate; luarea deciziei echivaleaza cu asumarea neechivoca a responsabilitatii pentru solutia adoptata.

O data cu luarea deciziei se trece la implementarea acesteia prin masuri organizatorice, de planificare, coordonare si control, adecvare situatiei problematice, imprejurarilor concrete si solutiei rezolutive adoptate.

Evaluarea postdecizionala. Consta dintr-o analiza critica a rezultatelor si efectelor obtinute in urma implementarii deciziei, printr-o raportare continua la obiectivele urmarite, costurile solicitate si perspectivele deschise.

In cadrul organizatiilor se iau decizii de o mare varietate, in functie de nivelul ierarhic la care se adopta, natura problemei care se impune a fi rezolvata, raporturile cu alte sisteme sociale externe s.a. In primul rand trebuie facuta distinctia intre deciziile strategice, care se refera la problemele esentiale pe care le ridica functionarea unei organizatii si modalitatile generale de indeplinire a obiectivelor sale, si deciziile tactice, cu referinta la problemele secundare sau conjuncturale, pe care le ridica activitatile diferitelor compartimente ale organizatiei. Deciziile strategice formuleaza directii rezolutive formulate in campul unor situatii foarte generale, in timp ce cele deciziile tactice ofera solutii concrete la probleme concrete. In primul caz, mai important este modul cum se formuleaza intrebarile prin care circumscriem o situatie problematica, in timp ce in al doilea caz conteaza adecvarea unei solutii concrete la o situatie problematica conjuncturala.

Datorita impactului sau asupra unor categorii largi din personalul organizatiilor, activitatea decizionala implica cateva aspecte psihosociale deosebite: legitimitatea, consensualitatea si participarea.

q       Legitimitatea reflecta gradul de recunoastere formala a pozitiei si atributiilor celui care ⁱa decizia de catre restul membrilor grupului. Pozitia ocupata in structura ierarhica, relatiile cu nivelele ierarhice superioare, gradul de instruire, performantele profesionale, statutul social extraorganizational, succesele personale s.a. sunt factori care conditioneaza legitimitatea autoritatii care adopta o decizie. Deseori, se pot ivi situatii in care se manifesta discordanta intre legitimitatea recunoscuta a persoanei care ocupa o anumita pozitie si sentimentul de legitimitate in raport cu o anumita decizie adoptata de respectiva persoana. O legitimitate redusa afecteaza consensualitatea colectivului si capacitatea de polarizare a eforturilor in vederea implementarii deciziei.

q       Consensualitatea exprima gradul de convergenta a opiniilor colectivului asupra corectitudinii si adecvarii deciziei la situatia problematica. Aceasta depinde de masura in care membrii sunt informati asupra urmatoarelor aspecte: caracteristicile situatiei problematice; resursele disponibile; conditiile in care se actioneaza; scopurile urmarite pentru fiecare etapa de implementare a deciziei, motivatia alegerii unei anumite variante rezolutive s.a. Intre legitimitate si consensualitate nu exista o corelatie directa, putand intalni situatii in care decizia este considerata legitima, dar nu intruneste adeziunea membrilor.

q       Participarea releva gradul de implicare a membrilor fara functii de conducere in activitatea de luare a deciziilor. Un nivel superior de participare determina o serie de efecte pozitive: a) incurajeaza identificarea membrilor cu organizatia si obiectivele sale; b) imbunatatesc sensibil relatiile interpersonale, in special intre persoane aflate in planuri ierarhice diferite; c) satisface trebuintele de afirmare si recunoastere sociala, dar si pe cele de securitate; d) determina cresterea satisfactiei pentru activitatea desfasurata; e) induce o crestere a gradului de responsabilitate a membrilor pentru destinul organizatiei careia ii apartin. Dezvoltarea sistemelor participative de luare a deciziilor presupune o informare superioara a membrilor, actiuni persuasive sustinute asupra acestora, precum si racordarea vectorilor motivationali individuali si de grup la particularitatile activitatilor de implementare a deciziilor (206, 244).

Stilul organizational de conducere

Din perspectiva unei conceptii functionaliste, organizatiile sunt sisteme sociale orientate spre performanta: performanta tehnica, in ceea ce priveste realizarea eficienta a unor obiective specifice prin care se legitimeaza formal; performanla sociala, constand din capacitatea lor de a dezvolta raporturi sociale pozitive si de a se constitui ca nuclee de integrare sociala, aceasta constituind un obiectiv implicit al fiecarei organizatii. Dupa cum s-a demonstrat, factorul esential care conditioneaza performanta il constituie sistemul de conducere, a carei expresie exterioara este data de stilul de conducere practicat de lider.

Problematica stilului organizational de conducere este complementara aceleia prezenta la nivelul microgrupurilor (v. cap. 6.3.), insa cu cateva particularitati care trebuie mentionate: a) In plan organizational, stilul de conducere se structureaza si se manifesta preponderent la nivelul unor grupuri secundare, definite in principal prin modalitatile de conexare a grupurilor primare care le compun. In acest context, ponderea unor fenomene psihosociale adiacente si a unor factori determinanti ai stilului de conducere este diferita fata de situatiile intalnite la nivelul microgrupurilor considerate ca sisteme cvasiindependente. b) Factorii tinand de pozitia in cadrul structurii generale a societatii, de sistemul de relatii interorganizationale si institutionale in care este implicata organizatia, precum si de cadrul formal-normativ in care actioneaza au o pondere mult mai mare in structurarea stilului de conducere la nivel organizational, comparativ cu situatiile intalnite la nivel microgrupal, unde factorii psihoindividuali si interpersonaai sunt cu mult mai semnificativi.

Aceste particularitati ale contextului organizational impun un model extins asupra structurii stilului de conducere, bazat si pe cantitatea considerabila de informatie existenta in legatura cu aceasta tema (48, 82; 220, 309). Conform acestui model, profilul comportamentului de conducere al liderului unei organizatii poate fi definit pe trei dimensiuni principale:

(1). Resursele pe care se sprijina. Evidentiaza natura suportului pe care un conducator isi cladeste si isi legitimeaza autoritatea. Aceste resurse pot fi de trei categorii: a) resurse ce tin de puterea formala cu care este investit, conform pozitiei ierarhice pe care o detine; b) resurse derivate din competenta profesionala (tehnico-administrativa) pe care o evidentiaza in rezolvarea sarcinilor specifice; c) resurse ce tin de competenta interpersonala, respectiv de capacitatea de a facilita si stimula relatiile umane pozitive din cadrul grupurilor pe care le are in subordine. La nivelul acestei dimensiuni, profilul stilului de conducere este dat de ponderea pe care fiecare tip de resursa o are in structurarea comportamentului de conducere. Astfel, vom intalni lideri care recurg preponderent la argumentul autoritatii formale cu care sunt investiti; altii care isi demonstreaza faptic capacitatea de a rezolva eficient sarcinile si problemele tehnice ivite in activitatea grupurilor; sau, cea de a treia categorie care -prin capacitatea de a instrumentaliza raporturile umane- creeaza un climat pozitiv, stimuland initiativa si responsabilitatea subalternilor.

(2). Modul de structurare a actului de conducere. Releva ponderea pe care diferitele functii ale conducerii sunt asumate si exercitate sistematic de catre un anumit lider. Astfel, vom intalni lideri orientati preponderent pe una sau alta dintre urmatoarele directii: reprezentare, organizare si planificare; coordonare si control; motivare si negociere. Primul tip de orientare este structurat prioritar spre exterior, liderul incercand sa personalizeze organizatia in cadrul relatiilor pe care aceasta le dezvolta cu alte grupuri sociale, organizatii sau institutii; celelalte doua tipuri exprima orientarea prioritara pe aspectele tehnice ale sarcinii si activitatilor desfasurate in cadrul organizatiei; ce-a de a patra orientare evidentiaza interesul deosebit pe care liderul il acorda problemelor umane de natura psihosociala si relatiilor interpersonale.

(3). Stilul atributional. Desemneaza modul si gradul de concentraredistribuire a puterii, autoritatii si responsabilitatii intre conducator si subalternii aflati pe diferite niveluri ierarhice. Variantele intalnite sunt urmatoarele: a) concentrarea intregii autoritati si responsabilitati la nivelul conducatorului; b) dedublarea, prin disjungerea dintre autoritate si responsabilitate (manifestarea autoritatii fara asumarea responsabilitatilor aferente, care sunt transferate asupra unor persoane subalterne; c) delegarea explicita a autoritatii si responsabilitatilor in mod diferentiat, la diferite niveluri ierarhice; d) dezimplicarea, care exprima abandonarea atributiilor de conducere, fara distribuirea explicita a acestora catre alti membri.

Un modul general al stilului organizational de conducere are o structura complexa, dispusa pe mai multe niveluri. Cele mai multe dintre modelele stilurilor de conducere mentionate in literatura de specialitate pot fi identificate ca niste cazuri particulare ale modelului de mai sus.

Un prim exemplu se refera la cele patru sisteme de conducere identificate de R. Likert (124):

Sistemul autoritar-exploatator, caracterizat prin concentrarea puterii de decizie si control la varful ierarhiei, cu un sistem de comunicare slab structurat si susceptibil la blocaje, fara preocupari pentru problemele oamenilor si cu comportamente arbitrare ale liderilor; performantele sunt scazute, iar insatisfactia membrilor este foarte ridicata.

Sistemul autoritar-binevoitor, similar cu primul, dar cu o atentie sporita, desi formala, pentru problemele umane.

Sistemul consultativ, sensibil la problemele si opiniile membrilor, dar cu pastrarea prerogativelor autoritatii, desi unele atributii pot fi transferate la niveluri inferioare.

Sistemul participativ, accentuat democratic, in care membrii sunt antrenati in luarea deciziilor si asumarea responsabilitatilor. Liderul acorda o atentie prioritara grupului, considerat ca elementul dinamic al organizatiei, in acest fel obtinandu-se cele mai bune performante profesionale, pe fondul unei satisfactii superioare.

Un al doilea exemplu se refera la asa numita "grila manageriala", elaborata de R. Blake si J. Mouton (1964); stilul de conducere este definit prin doua variabile considerate independente: centrarea prioritara pe sarcina sau pe oameni. In primul caz, interesul liderului este orientat preponderent spre realizarea eficienta a sarcinii, iar in al doilea caz este orientat spre stimularea relatiilor umane pozitive si satisfacerea trebuintelor psihologice ale membrilor. Din combinarea acestor doua variabile rezulta profilul stilului de conducere practicat de un anumit lider.

Al (9.1 )- conducatorul de tip "populist", centrat exclusiv pe oameni, in dauna activitatii de continut;

B2 (9.9) - conducator care integreaza problemele umane cu cele tehnice;

C3 (1.1) - conducator epuizat, dezimplicat fata de toate problemele grupului;

D4 (1.9) - conducator centrat pe sarcina, cu interes redus pentru oameni;

ES (5.5) - conducator "amorf", cu interese moderate atat pentru sarcina cat si pentru problemele oamenilor.

Stilul de conducere reprezinta unul dintre factorii care conditioneaza in mod esential activitatile, procesele si fenomenele psihosociale din cadrul organizatiei: performanta, climatul psihosocial, coeziunea, calitatea raporturilor umane, gradul de conflictualitate, satisfactia membrilor, ~ creativitatea individuala si de grup, capacitatea de dezvoltare a organizatiei s.m.a. In consecinta, in urma analizei stilului de conducere practicat in cadrul unei organizatii, corelativ cu factorii determinanti ai acestuia si ai celor care se refera la perceperea subiectiva a comportamentului liderului se poate realiza o prognoza referitoare la toate aspectele mentionate mai sus (48, 155 s.u.).

4. Strategii de optimizare a proceselor psiho-organizationale

In ultimul timp, in psihosociologie se utilizeaza tot mai frecvent conceptul de "strategie de optimizare', care reflecta atat o anumita orientare pragmatica a cercetarii stiintifice din acest domeniu - subordonata nemijlocit practicii sociale, cat si o marcanta maturizare metodologica - fara de care o astfel de orientare nu ar fi posibila. In general, prin strategie de optimizare se intelege algoritmul unei actiuni organizate de interventie intr-un sistem, in raport cu anumite obiective explicit formulate. Elaborarea strategiilor implica nu numai un cadru teoreticoconceptual bine conturat, ci si un set de cercetari cu caracter operational, prin care sa se stabileasca dependentele functionale dintre variabilele implicate in procesele psihosociale care vor % supuse unor interventii optimizatoare.

Principiile elaborarii strategiilor de optimizare

Elaborarea unei strategie de interventie in cadrul sistemelor sociale implica trei categorii de exigente: a) relevarea unui ansamblu de dimensiuni care definesc sistemul pe coordonatele lui esentiale, precum si a indicatorilor prin care acestea se definesc; b) cunoasterea relatiilor de principiu care exprima interconditionarile dintre aceste dimensiuni, factori si indicatori, precum si a proceselor prin intermediul carora aceste conexiuni se produc, avandu-se in vedere atat sensul, cat si intensitatea respectivilor parametri de relatie; c) precizarea metodelor si tehnicilor prin intermediul carora se evalueaza parametru sistemului in diferite momente ale existentei sale si care vor permite dirijarea actiunii in raport cu obiectivele de optimizare propuse.

Elementele mentionate se sintetizeaza intr-un algoritm de actiune practica, insa suficient de flexibil pentru a face fata variabilitatii inerente unui sistem social. Pe masura ce se acumuleaza noi rezultate stiintifice sau practice, strategia de optimizare trebuie sa le includa progresiv, in conceptia pe care se bazeaza elaborarea sa trebuind sa fle inclus un principiu de adaptare dinamica continua.

Interventiile optimizatoare in cadrul organizatiilor pornesc de la un parametru functional care trebuie maximizat; de regula acesta este "performanta", atat cea profesionala (care se refera la sarcina specifica), cat si cea sociala (care vizeaza efectele psihosociale ale functionarii organizatiei); aceste interventii pot viza toate fenomenele si procesele principale care contribuie la realizarea unor performante profesionale si sociale superioare. Astfel, se pot elabora strategie de optimizare a climatului psihosocial, a stilului de conducere sau a sistemului relational si functional din cadrul grupurilor primare si secundare (v. 48, 169). In principiu, se incepe cu elaborarea unui modul grafic al interactiunilor dintre principalele procese si fenomene psihosociale, evidentiindu-se modul cum acestea conditioneaza parametrul de referinta (performanta); dupa care, se evalueaza factorii care au cea mai mare pondere in influentarea obiectivului urmarit: cresterea performantei, imbunatatirea relatiilor interpersonale si a climatului, reducerea gradului de conflictualitate s.a.. In acest caz, ponderea este asimilata coeficientilor de corelatie statistica dintre variabilele prin care au fost descrise in plan operational respectivele procese psihosociale. Este indicat ca modificarea factorilor vizati sa se realizeze in mai multe etape, cu urmarirea atenta a efectelor obtinute si corectarea din mers a unor eventuale efecte negative. Efectuarea simultana a tuturor factorilor avuti in vedere este o operatie destui de riscanta, mai ales atunci cand nu exista o experienta in acest sens, iar organizatia nu are rezerve functionale importante. Este foarte important ca membrii grupurilor sa fie informati asupra sensului modificarilor care urmeaza a fi facute, incercandu-se motivarea lor in acest sens.

Optimizarea stilului de conducere

Dupa cum releva numeroase cercetari experimentale, stilul de conducere are o influenta considerabila asupra performantelor grupurilor si organizatiilor, fapt evidentiat si de modelul prezentat mai sus. De aceea, multe dintre strategiile de optimizare a performantelor vizeaza o interventie asupra aspectelor disfunctionale ale stilurilor de conducere, complementar interventiilor asupra calitatii relatiilor interpersonale, asupra climatului psihosocial si congruentei structurilor de grup. In a doua etapa a elaborarii strategiilor de interventie se abordeaza analitic corelatiile dintre factorii implicati la nivelul unui anumit proces sau fenomen psihosocial, cu influenta cea mai semnificativa asupra performantei. In cazul de fata, asupra stilului de conducere.

Deoarece ponderea unor factori psihosociali in determinarea parametrilor functionali ai organizatiilor difera in functie de natura acestora, in continuare ne vom referi numai la organizatiile cu caracter industrial-economic. In primul rand, se evidentiaza relatiile implicative dintre factorii determinanti ai stilului de conducere, factorii prin care se configureaza profilul acestuia, si factorii care exprima modul de percepere a stilului de conducere de catre membrii organizatiei.

Efectele stilului de conducere asupra organizatiei ca sistem:

performanta profesionala

climatul psihosocial

conflicte intra- extra- grupale

coeziunea grupurilor

calitatea relatiilor interpersonale

Caracteristicile stilului conducere:

autoritarismul - directivitatea - relatiile lider-membri - orientarea liderului in raport cu probleme grupului si ale org. - tehnici personale de conducere si motivare a subalternilor.

Efectele corectiei

Modul de percepere subiectiva a stilului de conducere de catre membrii organizatiei:

increderea in lider

statutul sociometric al liderului

Factorii determinativi ai stilului de conducere:

puterea pozitiei

structurarea sarcinii importanta activitatii

compozitia grupurilor

traditia organizatiei competenta profesionala interpersonala a liderului structura temperamentalcaracteriala a liderului

Actiune corectoare

Pornind de la acest sistem de conditionari, se calculeaza indicii de corelatie dintre factorii implicati, pentru a se putea estima amplitudinea efectelor rezultate in urma unor actiuni corective. In acest caz, cercetarile experimentale indica urmatoarele corelatii intre principalii factori ai leadership-ului (48, 181). Tabelul de mai jos reda indicii de corelatie dintre factorii determinativi si factorii care definesc stilului de conducere ca atare (tabelu17.2.)

Tabel

Corelatiile dintre principalii factori care circumscriu stilul de conducere sunt redate in tabelu17.3.

Tabelul 7.3.

Corelatiile dintre dimensiunile stilului de conducere si modul cum este perceput comportamentul liderului de catre membrii organizatiei sunt prezentate in tabelul 7.4.

De subliniat faptul ca in functie de natura organizatiei, corelatiile de mai sus pot varia in limite destul de largi. Astfel, in cadrul organizatiilor militare - de exemplu - autoritarismul are o cu totul alta semnificatie decat in cazul unor organizatii educationale, culturale sau civice.

Pe baza acestor indici de pondere, se poate stabili strategia optima de interventie pentru a obtine efectele corective dorite. (v. schema 7.9).

Exemplul de mai jos va ilustra modul cum diferiti factori ai stilului de conducere pot afecta performanta, climatul psihosocial si raporturile interpersonale lider-membri, in functie de caracteristicile sarcinii.

In cadrul unei organizatii, observata cu atentie timp de mai multi ani, functionau mai multe sectoare, avand sarcini cu structuri dintre cele mai variate, incepand cu cele de tip aditiv si terminand cu sarcini complexe de tip disjunctiv sau compensatoriu (v. tabelul 7.1.).

Unul dintre aceste sectoare avea o sarcina de tip compensatoriu, a carei rezolvare impunea o interactiune functionala foarte stransa intre membri si decizii, care sa ia in considerare toate punctele de vedere formulate de acestia. Toti membrii acestui sector aveau pregatire superioara si o experienta indelungata in respectivul domeniu de activitate. Liderul formal al grupului era o persoana foarte competenta in plan profesional, insa cu o personalitate de tip autoritar, consolidata prin educatie si printr-o activitate indelungata in serviciu militar. Stilul de conducere practicat era cu totul inadecvat naturii sarcinii si compozitiei grupului din subordine, fapt ce se reflecta din plin in climatul negativ si starea tensionala a relatiilor dintre lider si subalternii sai. Autoritarismul excesiv, directivitatea accentuata si relatiile distante dintre lider si membrii colectivelor caracterizau succint acest stil de conducere. Ca o consecinta directa a acestui fapt, si in pofida nivelului superior de calificare a intregului sector, performantele erau destul de modeste, iar efectele psihosociale colaterale total negative. In aceasta situatie, una dintre solutiile corective ar putea consta in reducerea puterii pozitiei ocupata de lider, deci o limitare a prerogativelor sale si o reglementare mai stricta a competenletor; aceasta solutie a dat rezultate foarte bune in alte situatii, insa aici - datorita caracteristicilor sarcinii- o asemenea masura ar fi putut afecta si mai serios performantele profesionale ale sectorului.

In cadrul unui alt sector, complementar celui prezentat mai sus, sarcina -de tip aditiv- prezenta un grad scazut de structurare, iar colectivul avea un nivel mediu de pregatire profesionala. In acest caz, datorita structurii sarcinii, relatiile functionale dintre membrii colectivului sunt foarte reduse, iar calitatea relatiilor interpersonale informale afecteaza in mica masura performanta, avand insa o influenta asupra climatului psihosocial. Teoretic, pentru a se obtine performante superioare in acest context, este necesar un stil de conducere autoritar-directiv, in care factorul "relatia lider-membri' are o pondere relativ redusa. Liderul formal al acestui sector, cu o pregatire profesionala medie, practica un stil de conducere deschis cooperarii, nondirectiv, cu un autoritarism redus si cu o orientare preponderenta pe problemele umane ale grupurilor din subordine. Climatul psihosocial era satisfacator, insa performantele profesionale se mentineau la un nivel mediocru.

In urma unei analize comparative foarte aprofundate a celor doua situatii, s-a decis la un nivel ierarhic superior efectuarea unei recade intre liderii celor doua sectoare, cu masuri speciale de pregatire psihologica a "terenului'. Rezultatele obtinute in urma acestei interventii pot fi apreciate ca spectaculoase: dupa o perioada relativ scurta de acomodare, performantele ambelor sectoare au crescut simtitor, ca urmare a unei mai bune adaptari a stilurilor de conducere practicate de cei doi lideri la particularitatile sarcinilor de indeplinit si la caracteristicile psihosociale a1e grupurilor din subordine.

Optimizarea climatului psihosocial

Climatul reprezinta unul dintre fenomenele psihosociale cele mai semnificative din cadrul organizatiilor, reflectand atat functionalitatea acestora la un moment dat, cat si potentialul de care dispune sistemul in perspectiva. Alaturi de stilul de conducere si congruenta structurilor de grup, cu care se afla intr-o stransa interdependenta, Climatul psihosocial conditioneaza in mod esential performanta profesionala si - mai ales - performanta sociala a organizatiei.

Dupa cum s-a aratat in capitolul anterior, Climatul psihosocial se constituie ca un fenomen integrativ, fiind o rezultanta in planul trairilor subiective a tuturor factorilor care actioneaza si au semnificatie pentru membrii organizatiei si pentru viata de grup. Caracterizarea si evaluarea fenomenului se poate face prin intermediul "profilului de climat', acest instrument relevand ponderea diferitelor categorii de factori in generarea climatului psihosocial specific unei organizatii, compartimente sau colective ale acesteia. De subliniat faptul ca profilul climatului, respectiv ponderea diferitelor categorii de factori determinanti, variaza intr-un mod specific in functie de natura organizatiei, tipul sarcinii ce urmeaza a fi realizata si influentele socioculturale externe.

Datorita multiplelor conditionari in care este implicat, Climatul mijloceste printr-un complex de conexiuni inverse desfasurarea activitatilor si relatiilor interpersonale, constituind astfel o veriga esentiala a mecanismului de autoreglare interna a organizatiei ca sistem. In acest context, o actiunea asupra oricarei componente structurale sau functionale a organizatiei va avea, pe langa un efect specific, si un efect nespecific, manifestat la nivelul climatului psihosocial; cele doua categorii de efecte se vor potenta reciproc, ceea ce va influenta atat nivelul performantial al organizatiei, cat si capacitatea acesteia de a asigura o integrare socioprofesionala optima a membrilor sai.

In ceea ce priveste profilul climatului psihosocial organizational, corelativ cu cel relevat la nivelul unor microgrupuri considerate izolat, se constata o pondere apreciabil crescuta (cu aproximativ 10-30 %) a factorilor tinand de dimensiunile proiectiva, instrumental-executiva si cognitiv-axiologica (v. schema 7.10), aspect care trebuie luat in considerate cand se intervine corectiv la acest nivel.

Informatiile obtinute prin intermediul analizei climatului psihosocial sunt deosebit de variate si complexe, putand fi impartite in mai multe categorii:

(a) informatii referitoare la gradul de maturizare sociala a grupurilor primare si secundare din cadrul organizatiei respective, aspecte evidentiate prin intermediul "profilului de climat";

(b) informatii vizand existenta si modul de actiune a unor factori disfunctionali in cadrul diferitelor compartimente, si asupra unor aspecte determinate ale activitatilor in curs de desfasurare;

(c) informatii pe baza carora se pot face predictii asupra performantelor, comportamentului organizational si gradului de conflictualitate latenta.

(d) informatii privind potentialul social al organizatiei, respectiv asupra capacitatii de a exercita influente pozitive in exterior, prin intermediul membrilor sai.

Pentru elaborarea strategiei de optimizare a climatului psihosocial se porneste de la analiza profilului de climat, conform urmatorului model.

Controlul starilor conflictuale din cadrul organizatiilor

In planul general al vietii sociale, conflictul are semnificatia unei antinomii fundamentale care exprima raportul dintre integrare si ruptura, stabilitate si schimbare, consens si disens, constituind - dupa opinia lui K. Marx, P. Birnbaum s.a.- insasi baza oricarui sistem social (25, 257).

q       In plan psihosocial, conflictul constituie expresia acutizata a unor relatii sociale antagonice si dizarmonice, generate pe fondul unor incompatibilitati afectiv-relationale, cognitiv-axiologice, actional-teleologice sau motivationalatitudinale intre persoane, grupuri sau organizatii. Insa, incompatibilitatile mentionate constituie numai premisele aparitiei unei stari de "conflictualitate potentiala"; conflictul deschis va fi declansat numai in momentul cand va aparea un antagonism real sau virtual de interese in obtinerea si/sau gestionarea unor resurse, de orice natura: economice, politice, culturale sau educationale; informationale, materiale sau spirituale; de statut sau de rol social; actuale sau viitoare; reale sau numai imaginate ca fiind posibile etc.

q       In plan comportamental, conflictul este expresia unei opozitii centrata si manifestata deschis fata de un adversar, derivata din incompatibilitatea valorilor, scopurilor, intentiilor, normelor de convietuire sau a celor de ordin statutar. Si in acest plan de analiza trebuie sa ciistingem intre doua notiuni complementare: a) "situatia conflictuala", generata de un anumit context social, organizational sau interpersonal in care se manifesta incompatibilitati reale sau aparente intre doua sau mai multe persoane, b) "episodul conflictual", care exprima comportamentul partilor implicate intr-o situatie conflictuala in curs de desfasurare. Rezolvarea conflictului consta in compatibilizarea vectorilor care au generat situatia conflictuala, actionand fie asupra unor elemente obiective ale situatiei, fie asupra factorilor subiectivi implicati in generarea episodului conflictual (modificarea perceptiei asupra elementelor situatiei conflictuale, compatibilizarea motivatiilor si scopurilor etc.).

q       In plan organizational, conflictele pot avea drept cauze atat factori obiectivi, care sunt in afara controlului membrilor si structurii organizationale respective, cat si subiectivi, derivati din modul cum actioneaza si se raporteaza membrii organizatiei la diferitele aspecte ale vietii de organizatie. Dintre factorii obiectivi amintim: insuficienta resurselor gestionate de organizatie; conditii inadecvate de desfasurare a activitatilor, context social extern nefavorabil (situatie de criza, conflict armat ete.), actiuni negative sau ostile din partea unor structuri externe (grupuri, organizatii sau institutii sociale) s.a. Factorii subiectivi sunt de regula mult mai numerosi si au totdeauna o pondere foarte mare atat in generarea unui potential de conflictualitate, cat si in configurarea situatiei conflictuale si desfasurarea episodului conflictual. Dintre acestia amintim: stil de conducere inadecvat situatiei organizationale; o cunoastere sau o interpretare gresita sau incompleta a unor aspecte ale realitatii de interes; lipsa unei comunicari prompte, oneste si deschise, pe verticala si pe orizontala; instalarea unui climat psihosocial tensionat; delimitarea vaga si incompleta a scopurilor, atributiilor si responsabilitatilor; atitudini partizane la nivelul sistemului de conducere si control; stimularea unor competitii neloiale s.a.

In aplicarea oricaror strategie de interventie asupra unor procese si fenomene psihosociale de grup trebuie sa se aiba in vedere cateva observatii cu caracter general, a caror ignorare poate conduce la aparitia unor "efecte perverse".

. Datorita profundelor interconditionari a proceselor si fenomenelor psihosociale, orice actiune intr-o anumita zona sau la nivelul unui anumit factor poate determina efecte multiple, chiar asupra unor factori care aparent nu au o legatura directa cu cel asupra caruia s-a actionat.

Efectele au caracter cumulativ si sinergic, actiuni minore putand determina modificari de mare amplitudine; sau, dimpotriva, o actiune foarte energica dar orientata asupra punct inadecvat poate sa produca efecte cu totul nesemnificative sau de alta natura decat cele scontate.

. Datorita mecanismelor de autoreglare spontana, sistemele sociale au un accentuat caracter inertial: efectele scontate in urma unei interventii devin vizibile in timp, iar fortarea manifestarii imediate produce de regula consecinte negative asupra sistemului.

. Ca urmare a existentei unor particularitati structurale si functionale la nivelul diferitelor compartimente ale unei organizatii si a diferentelor la nivelul mecanismelor autoreglatorii, in urma unei actiuni nediferentiate asupra intregului sistem se obtin de regula efecte diferentiate la nivelul fiecarui compartiment.

Insa, mai presus decat toate comandamentele de ordin politic sau pragmatic care se pot impune la un moment dat, nu trebuie uitat niciodata un principiu deontologic fundamental al psihosociologului: orice strategie de optimizare a unui sistem social trebuie sa respecte totdeauna si in orice imprejurari demnitatea si libertatea individuala. Optimizarea nu trebuie sa insemne niciodata manipulare.

Intrebari si exercitii

Cum caracterizati organizatiile?

Cum clasificati organizatiile?

Care sunt principalele teorii privind natura organizatiilor?

Cum definesc Crozier si Friedberg organizatiile?

Care sunt functiile psihosociale ale organizatiilor?

Descrieti caracteristicile structurale ale organizatiilor.

Care sunt procesele psihosociale implicate in dinamica organizatilonala?

Caracterizati functiile conducerii organizatiilor.

Care sunt principiile elaborarii strategiilor de optimizare?

Explicati "efectle perverse" care pot sa apara in aplicarea unor strategii de interventii asupra unor procese si fenomene psihosociale de grup.