TIPURILE DE AUTORITATE

Tipurile de autoritate

1. Autoritatea directa realizeaza o subordonare intre diverse paliere.

Autoritatea auxiliara. Exista un personal auxiliar care exercita acest tip de autoritate (de exemplu, in domeniul militar, statul-major). In acest grup se gindesc hotaririle, se precizeaza o problema, se analizeaza alternativele, se ia decizia, se urmaresc rezultatele.

In cazul acestor grupuri, expertii, consilierii se pot simti desconsiderati. Sfaturile lor pot fi bune, pot duce la rezolvarea problemei, dar meritul nu le va fi atribuit (cel putin, nu direct).

Grupul care are autoritate auxiliara trebuie sa stie ca responsabilitatea apartine sefului formal, iar acesta trebuie sa stie, la rindul lui, ca fara expertiza specialistilor nu se poate.

Corpul auxiliar trebuie sa fie foarte bine informat atunci cind trebuie sa rezolve o problema tehnica (sa stie care este problema, care sunt consecintele etc). De multe ori, seful formal evita sa puna la dispozitia specialistilor toate datele, fie pentru ca isi simt autoritatea amenintata, fie pentru ca au temeri ca rezultatele vor fi folosite de acestia in alte scopuri. Exista insa si situatii cind, din motive obiective, nu se pot comunica toate informatiile.

3. Autoritatea functionala. Pentru o anumita situatie sau perioada, un sef poate realiza un transfer de autoritate la o persoana din alta parte, in vederea realizarii unei activitati. Persoana delegata are autoritate functionala. Este bine ca seful sa precizeze (in scris) care sunt toate atributiile delegatului si problema care trebuie rezolvata. Insa numai delegatul va hotari cum si cind va fi rezolvata problema si cine va executa demersurile in directia rezolvarii.

Este foarte important ca persoana cu autoritate functionala sa-l informeze pe seful care l-a delegat despre mersul activitatii, pentru a nu se incalca subordonarea ierarhica.

Seful direct

Seful care deleaga autoritatea

Persoana cu autoritate functionala delegata

Exista si situatii cind se face un transfer total de autoritate de la seful direct la un subaltern.

Intervalul de control este valoarea optima a numarului de persoane pe care trebuie sa-l aiba un compartiment, adica a numarului de persoane pe care trebuie sa-l aiba o un lider in subordine. Cele mai multe cercetari indica un numar cuprins intre 5 si 10 persoane. Factori care intervin in stabilirea numarului de persoane din subordine:

natura sarcinii (sarcina structurata sau sarcina nestructurata);

competenta profesionala a liderului (competenta redusa - interval de control mic; competenta deosebita - interval de control mare);

competenta profesionala a subordonatilor (competenta ridicata - interval de control mare; competenta scazuta - interval de control mic).

Intr-un interval de control foarte mic exista foarte multe niveluri ierarhice, de unde decurg urmatoarele consecinte: comunicare dificila, cheltuieli suplimentare, satisfactie redusa pentru cei implicati in sistem (actiunea de supraveghere, de coordonare este mai intensa, de aici decurgind un sentiment de lipsa de spatiu, de perspectiva).

Intr-un interval de control mare, comunicarea este mult mai buna, feed-back-ul (controlul) este realizat mai bine de catre coordonatorul general. Exista o mai mare independenta din partea subalternilor, ceea ce ar putea sa stimuleze creativitatea si sa mareasca satisfactia; cheltuielile sunt ceva mai reduse. Raspunderea apartine sefilor mai mici, iar responsabilitatea este a sefului cel mare.

Se intimpla deseori ca seful sa-si doreasca puterea, dar, pentru a nu-si asuma responsabilitati, o delega subalternilor, fara a le delega si autoritatea necesara (el pastreaza pozitia, statutul, iar subalternilor le lasa responsabilitatea). Acest fapt are consecinte negative.

Decizia in cadrul organizatiei

A conduce inseamna a lua decizii. Decizia este o activitate intelectuala prin care, pornind de la o situatie problematica, se analizeaza solutiile alternative si se alege varianta rezolutiva considerata cea mai buna intr-un anumit context. Orice situatie problematica implica solutii alternative.

Etapele deciziei

formularea problemei: cele mai multe decizii sunt luate incorect din cauza formularii gresite a problemei. Actionarea asupra efectului si nu asupra cauzei este cea mai frecventa greseala.

explorarea posibilului actional: explorarea cimpului in care are loc problema si in care se poate actiona.

evaluarea si ierarhizarea solutiilor alternative: evaluarea, sub aspectul posibilitatilor de realizare practica, in plan informational si in plan material; evaluarea consecintelor pe care este de dorit sa le aiba decizia si a celor indezirabile.

decizia: alegerea solutiei - moment cu o maxima incarcatura afectiva, dar si cognitiva.

implementarea deciziei: punerea la punct a modului in care se urmareste aplicarea deciziei - feed-back-ul.

evaluarea post-decizionala: sunt implicate elemente de natura afectiv-motivationala, elemente cognitive si intuitiv-practice.

Intuitia, utilizata de multe ori in luarea deciziilor in virtutea faptului ca nu putem avea toate informatiile necesare, nici posibilitatea de a le prelucra, nici posibilitatea de a anticipa toate consecintele. Intuitia deriva din experienta, din tipul de personalitate, din cultura generala si de specialitate.

Factorii de natura psiho-sociala care intervin in procesul decizional

Centralizarea - descentralizarea

Centralizarea se evalueaza prin trei parametri:

numarul de decizii luate la un anumit nivel;

importanta acestor decizii;

numarul actiunilor de control aferente deciziilor respective.

Avantajele centralizarii:

coordonare superioara a unitatilor din subordine;

uniformitate in aplicarea normelor;

eficienta mare in repartizarea sarcinilor pe compartimente;

un sistem de comunicare mai facil si mai eficient

Dezavantajele centralizarii:

limitarea autonomiei, a spiritului de initiativa si a creativitatii subalternilor;

incarcarea excesiva a liderilor aflati pe treptele superioare;

flexibilitate mai redusa a sistemului;

neasumarea responsabilitatii la nivelul inferior;

Avantajele descentralizarii:

creativitate mai mare;

mai mare implicare si responsabilitate;

asumarea responsabilitatii la nivelurile inferioare;

spirit de initiativa;

sistem flexibil (sistemul se adapteaza mai bine in cazul intreprinderilor care au activitati distincte

autonomie decizionala.

Factorii de evaluare a deciziei

legitimitatea;

consensualitatea;

participarea.

Legitimitatea poate fi: formala (este seful), profesionala (este cel mai bun specialist) sau informala. Se refera la faptul in virtutea caruia o persoana ia o decizie.

Consensualitatea se refera la masura in care decizia este sustinuta, printr-un relativ consens, si de cei care trebuie sa o aplice. Gradul de consensualitate se poate determina prin aplicarea de chestionare nesemnate celor implicati

Participarea se refera la masura in care participa personalul unei organizatii in luarea deciziei. Participarea este foarte importanta, mai ales daca este insotita de implicare si de asumarea raspunderii. Avantaje: moral mai ridicat, grad inalt de stabilitate a personalului, cresterea productivitatii (moderata, nu spectaculoasa).