Tipuri de cultura organizationala

Tipuri de cultura organizationala

Charles Handy si Roger Harrison au descris existenta a patru tipuri de cultura organizationala: cultura de tip rol, de tip putere, de tip sarcina si cultura de tip persoana¹⁸.

Cultura de tip rol este caracteristica organizatiei clasice, puternic birocratizate (in sensul weberian), cu o organizare functionala.

Activitatea in detaliu a organizatiei ca si relatiile intre indivizi si dintre grupuri sunt formalizate in reguli si proceduri. Puterea indivizilor este data de pozitia ocupata in ierarhie; indeplinirea rolului strict in limitele stabilite, mai mult pe baza de specializare decat de creativitate, asigura succesul profesional.

Organizatia este putin flexibila si greu adaptabila si poate avea rezultate bune mai ales in medii stabilite sau cu evolutie usor de prevazut.

Cultura de tip putere poate fi intalnita in acele organizatii in care rolul de conducere apartine uneia sau mai multor persoane, care-si exercita puterea cu reduse constrangeri formale. Exista in organizatie o dependenta puternica de conducator, ceea ce-i permite organizatiei un raspuns rapid la influentele mediului, dar o blocheaza atunci cand conducatorul nu este prezent. Acest tip de cultura organizationala este functionala in organizatiile mici. Rezultatele obtinute sunt garantia succesului, metodele utilizate contin intr-o masura redusa.

Cultura de tip sarcina este proprie organizarii de tip matriceal, in care indivizii sunt grupati pe sarcini. In obtinerea succesului rolul esential il joaca echipa si, ca urmare, intr-o asemenea cultura capacitatea de a forma si de a antrena o echipa, precum si calitatile profesionale ale componentilor sai sunt determinate. Organizatia este adaptabila, iar indivizii sunt motivati prin rezultate si prin faptul ca se bucura de un nivel inalt de autonomie.

Cultura de acest tip este proprie organizatiilor in care este foarte pretuita creativitatea cum ar fi cercetarea stiintifica, marketingul.

In aceste organizatii se vor obtine rezultate atata timp cat gradul de autonomie al indivizilor nu este afectat de cresterea controlului. Exista posibilitatea ca aparitia unor rezultate nesatisfacatoare sa duca la instituirea unui control mai riguros, ceea ce ar putea determina o mutatie spre un alt tip de cultura organizationala.

Cultura de tip persoana este specifica grupurilor de experti care se unesc in firme mici de proiectare, de asistenta juridica si de consultanta. Puterea este impartita intre membrii organizatiei, personalul are o mare autonomie, nu accepta autoritatea unui sef si, in consecinta, metodele de constrangere nu se pot aplica. Intre membrii grupului legaturile sunt slabe, singura ierarhie acceptata bazandu-se pe consens si avand mai mult un rol de reprezentare decat de conducere.

O alta tipologie a culturii organizationale o gasim la Maria Voinea¹⁹.

Functie de modul cum organizatiile complexe isi organizeaza timpul, in cel putin doua moduri - tipul monocronic si cel policronic -, rezulta doua tipuri culturale distincte din punct de vedere logic si empiric. Aceste doua tipuri de cultura a organizatiei sunt: culturi axate pe organizarea timpului in mod monocronic; culturi axate pe organizarea timpului in mod policronic.

Primul tip de cultura este specifica organizatiilor nord-europene, in care timpul este liniar, segmentat si tangibil. Aceasta inseamna ca toate activitatile din organizatie se desfasoara pe rand, la un moment dat un singur eveniment are loc. Pentru aceasta exista agende, programari si planuri, toate aspectele vietii sociale si economice fiind riguros planificate. Tocmai aceste planificari permit executarea unui singur lucru la un anumit moment in timp, stimuland totodata stabilirea de prioritati care determina o supraincarcare informationala a organizatiei. O astfel de organizatie ingusteaza perspectivele membrilor organizatiei influentandu-le, in mod subtil si profund, modul de gandire si inhiba creativitatea (care este imposibil de planificat). Planificarea este utilizata ca un sistem de clasificare ce ordoneaza viata economica si sociala a organizatiei si a membrilor ei.

O astfel de organizare a timpului permite comunicarea si relatii frecvente numai intre un numar limitat de oameni. Acest tip de organizare este arbitrar si impus, deci este invatat; oamenii, care accepta un astfel de mod de organizare a timpului lor, planifica sarcinile si lasa la latitudinea individului analiza partilor acestora. Conform organizarii societatii, adeptii modului monocronic de organizare a timpului au o viziune limitata a activitatii lor in context, ca parte a unui intreg mai mare. Organizatiile in care acest tip de cultura nu sunt dependente decat limitat de un lider charismatic, sunt relativ rapide in dezvoltarea sarcinilor si sunt orientate spre exterior. Astfel de organizatii nu dau prea mare importanta factorului uman, orbite fiind de propria lor structura. Cresterea acestor organizatii fiind foarte rapida, ele pot sa piarda din vedere chiar scopul pentru care au fost infiintate.

Cultura de tip policronic permite indivizilor din organizatie sa se implice in mai multe evenimente sau activitati in acelasi timp. De regula, aceste organizatii sunt cele de tip mediteranean in care se pune accent pe implicarea oamenilor si pe executarea de tranzactii mai mult decat pe executarea de planuri. Pentru oamenii care adopta un astfel de tip de organizare a timpului planificarea este aproape imposibila. Desigur ca, atunci cand este adecvata, ei pot apela la o planificare a activitatilor pe termen scurt. Din punct de vedere al organizarii    sociale, acest tip policronic reclama centralizarea controlului si structuri simple; delegarea de autoritate si crearea de niveluri ierarhice nu sunt necesare pentru a manevra volume mari de activitate. Pe masura ce volumul de activitate se mareste apar dificultati in rezolvarea problemelor celor din afara ierarhiei. Orientate in interior, organizatiile cu o astfel de cultura de tip policronic, sunt celelalte mai ermetice, in care administrarea si controlul membrilor lor este o chestiune de analiza a sarcinii: sarcinile sunt descrise cu exces de detalii pentru a simula controlul absolut, dar se lasa la latitudinea angajatului cand trebuie executate si aceasta pentru ca a fixa un program exact in timp ar insemna o violare a individualitatii lui. Acest mod de control aminteste tot timpul individului ca sarcina sa este un subsistem si ca acesta este parte integrata a unui sistem complex. Mai mult decat atat, firmele organizate ca timp policronic, sunt limitate ca marime, sunt incete si depind de un lider.

In functie de nivelul de participare care exista in fiecare organizatie, extremele ce pot fi deosebite sunt culturile cu grad inalt de participare si culturile complet nonparticipative. Intre aceste doua extreme exista o diversitate de situatii. Participarea poate fi atat formala cat si informala.

Culturile participative sunt caracterizate de urmatoarele valori organizationale: deschidere, incredere si autonomie. Opusul culturilor deschise si participative sunt culturi inchise si autoritare. Ambele culturi pot avea ca tinta performanta, dar intr-o cultura nonparticipativa scopurile sunt impuse de catre lideri autoritari. Intr-o astfel de cultura exista o mare rigiditate, care rezulta din aderenta stricta la lantul formal de comanda. Accentul cade pe individ si mai putin pe echipa de lucru.

In culturile participative, nivelul moralului si satisfactiei este mai ridicat, cu implicatii pozitive asupra:

q       cresterii acceptabilitatii ideilor managerilor;

q       implicarii afective a angajatilor;

q       cresterea gradului de cooperare cu managerii si cu membrii echipei;

q       reducerii opozitiei la necesitatea schimbarii;

q       reducerii absenteismului;

q       imbunatatirii atitudinilor fata de slujba si fata de organizatie.

Desi exista unele opinii contrare in ceea ce priveste raportul dintre gradul de participare si productivitate, majoritatea cercetatorilor considera ca exista un raport pozitiv intre participarea angajatului si moralul sau. Daca productivitatea nu este afectata negativ de participare, atunci aceste avantaje vor justifica managementul participativ.

Dupa caracterul lor, culturile pot fi apreciate drept pozitive si negative.

Culturile pozitive pun accent pe participare, pe incredere, pe adaptarea la mediu, pe comunicare si flexibilitate.

Culturile negative au ca trasaturi distincte: lipsa de incredere, lipsa dialogului, rigiditate, concentrarea deciziei la nivelurile superioare. O cultura negativa poate treptat, sa contribuie la falimentul firmei. Aceasta si pentru ca, un individ care are drept valori de baza increderea, altruismul, deschiderea nu va fi compatibil cu o asemenea cultura, ceea ce il va face inadaptat si predispus la rezultate nu tocmai bune. Este adevarat ca, daca in organizatia respectiva sunt angajati mai multi indivizi cu valori de baza asemanatoare (incredere, altruism etc.), iar unii dintre acestia vor ocupa pozitii inalte in cadrul organizatiei, ei pot oferi o baza pentru schimbarea sistemului de valori al culturii negative. Pe de alta parte, trebuie subliniat si ca, uneori, se poate ajunge si de la o cultura pozitiva la una negativa, cu toate consecintele care decurg de aici.

O alta clasificare a culturii organizationale apartine lui Deal si Kennedy care afirma existenta a patru categorii de cultura²⁰:

Ø      cultura celor puternici (cultura macho): o lume a indivizilor care isi asuma riscuri inalte si primesc feedback-uri rapide, indiferent daca actiunile lor    au fost corecte sau gresite;

Ø      cultura munceste din greu - distreaza-te din plin: munca si distractia se deruleaza impreuna; angajatii isi asuma putine riscuri; feedback-urile sunt rapide; cultura ii incurajeaza sa reuseasca mentinand un nivel inalt al activitatilor cu riscuri scazute;

Ø      cultura pariurilor: o lume a deciziilor in stil mare in care anii trec inainte ca angajatii sa stie daca acestea si-au atins scopul; riscuri mari si feedback-uri inalte;

Ø      cultura proces: o lume a feedback-urilor mici sau inexistente, in care angajatii pot masura cu greu ceea ce fac; in schimb se concentreaza asupra modului cum lucreaza. Cand procesul scapa de sub control, aceasta se numeste birocratie.

O ultima tipologie a culturii organizationale apartine lui Jeffrey Sonnenfeld, care descrie patru tipuri de organizatii care activeaza in lumea afacerilor²¹:

q       Cultura de tip echipa de baschet. Organizatiile cu acest tip de cultura atrag persoanele care sunt intreprinzatori, inovatori si pe cei care-si asuma cu usurinta riscul. Angajatii sunt platiti pentru ceea ce produc. Cei cu performante inalte pot primii salarii mari sau alte stimulente banesti, precum si o autonomie considerabila. Riscurile sunt mari si securitatea pe termen lung este practic inexistenta. Schimbarea slujbelor este frecventa, angajatii fiind gata sa paraseasca organizatia pentru stimulente sau autonomie mai mari. Aceasta cultura poate fi gasita in agentiile de publicitate, bancile de investitii, firmele de avocatura si de notariat, precum si in cazul producatorilor de software.

q       Cultura de tip club. Varsta si experienta sunt pretuite in organizatiile cu un asemenea tip de cultura. Angajatii se bucura de o slujba sigura, stabila. Este de asemenea rasplatita loialitatea, implicarea si cauta sa puna in practica principiul "omul potrivit la locul potrivit". Promovarea conducatorilor este un proces lent, de trecere de la o functie la alta. De obicei angajatii pot avea acelasi statut pe o perioada de 35-40 de ani. Acest tip de cultura este propriu multor banci comerciale, serviciilor publice, agentiilor guvernamentale si fortelor armate ale S.U.A..

q       Cultura de tip academie. Ca si organizatiile care au o cultura de tip club, cele cu o cultura de tip academic isi angajeaza indivizi tineri (de regula direct din colegii). Totusi aceste organizatii acorda o mare importanta pregatirii angajatilor pentru a deveni experti in diferite functii. Cultura de tip academie militeaza pentru continuitatea individului in slujba si cariera si pentru competenta profesionala. Desi, exista unele oportunitati pentru cei care sunt foarte performanti si doresc o promovare rapida, cultura tip academie    favorizeaza pe cei care prefera sa aprofundeze mai mult timp rolurile aferente unei slujbe. Aceasta cultura este caracteristica multor firme de produse de consum, celor manufactiere, companiilor farmaceutice precum si celor producatoare de electronice si articole de birotica:

q       Cultura de tip fortareata este preocupata de supravietuire. Organizatiile cu o cultura fortareata promit putin angajatilor in domeniul sigurantei slujbei si au dificultati in recompensarea lor pentru rezultate deosebite. De regula acest tip de cultura il gasim in organizatiile aflate in restrangere sau restructurare, procese care duc la disponibilizarea multor angajati. Aceasta cultura poate atrage persoanele carora le place schimbarea, dar nu va fi atractiva pentru cele care-si doresc o slujba si un venit sigur, sanse de promovare si sentimentul apartenentei la o organizatie solida. Multe din organizatiile fortareata au fost inainte organizatii echipa de baschet, club sau academie, dar care in perioade dificile au clacat. In categoria organizatiilor tip fortareata sunt incluse4: unele firme de produse forestiere, hoteluri, companii de petrol si gaze, edituri etc.