COMPONENTELE SISTEMULUI SOCIAL ORGANIZATIONAL - Setul de roluri

COMPONENTELE SISTEMULUI
SOCIAL ORGANIZATIONAL

Roluri

Organizarea poate fi privita, intr‑o prima acceptiune, ca un proces: (1) de divizare a unei activitati complexe in componente mai simple sau in posturi de munca specializate (diviziunea muncii), (2) de grupare a resurselor si activitatilor (departamentalizare) si (3) de delegare catre subordonati a autoritatii unui manager. Rezultatul acestui proces este o structura organizationala formala, care reprezinta paternul fix de functii sau roluri formale si relatiile dintre ele. Dupa criteriile care stau la baza departamentalizarii (functional, al produsului, regional) dar si dupa gradul de specializare si forma delegarii autoritatii, se obtin variate grupuri formale de angajati. Ele pot fi grupuri functionale (grupul oamenilor care lucreaza in departamentul de personal, marketing, finante etc.) grupuri de proiect sau forte de realizare a sarcinii (v. structura matriceala), grupuri 'intraprenoriale' sau de initiativa (carora organizatia le permite utilizarea resurselor in cautarea unor idei si desfasurarea unor actiuni de tip antreprenorial).

Cand cineva este angajat in organizatie, dobandeste, prin aceasta, un anumit status. In conformitate cu statusul dobandit, individul va indeplini un anumit rol in acea organizatie. Statusul corespunde pozitiei sau functiei din structura organizationala, dobandirea lui fiind conditionata de competentele individului (grad de instruire, experienta, atitudini s.a.). Rolul poate fi definit ca expectantele altora privind comportamentul corespun-zator intr‑o anumita situatie. Originea si continutul acestor expectante (sau, altfel spus, originea si continutul rolurilor) sunt aspecte ale culturii organizationale. In stransa legatura cu cu structura - antreprenoriala, functionala, matriceala sau cluster - se dezvolta o cultura a puterii, o cultura birocratica, o cultura centrata pe sarcini sau o cultura centrata pe persoane. Rolurile opereaza cel mai inalt grad de control comportamental in structura birocratica. Aici, functia ocupata de individ determina, in mai mare masura decat individul insusi, expectantele celorlalti privind comportamentul sau. In acest tip de cultura rolurile sunt dificil de modificat.

Pentru ca altii ne definesc rolurile, opiniile despre cum trebuie sa fie rolul difera. Probabil provenienta continutului rolurilor organizationale este, indiferent de cultura, variabila cea mai informativa privind particularitatile functionale ale grupurilor din organizatii.

Cum ne vedem noi insine rolul, cum il vad altii si cum il indeplinim in mod real pot fi lucruri destul de diferite. Aceste diferente sunt indicii socializarii organizationale si ai coeziunii grupului. Cauzele diferentelor perceptive pot proveni din: calitatea analizei facuta de organizatie postului de munca; calitatea comunicarii interpersonale si calitatea feedback‑ului privind comportamentul angajatului; priceperea si interesul acestuia de a receptiona expectantele; comportamentul de rol efectiv si, in sfarsit, managementul impresiei realizate de ocupantul postului.

Uneori este important sa facem evident rolul pe care il detinem. Ceea ce ne ajuta in acest sens sunt semnele rolului. Cel mai simplu semn al unui rol este uniforma. Felul in care ne imbracam poate fi un semn al rolului, fara a fi, totusi, o uniforma. Locul de desfasurare a activitatii (de exemplu, biroul) poate fi, de asemenea, un semn al rolului. Fara diferite semne putem ajunge la expectante diferite ale rolului unei persoane sau la imposibilitatea identificarii rolului.

Personalitatea ocupantului unui post si perceperea ei de catre organizatie pot, totusi, induce modificari in continutul rolului, chiar intr‑o cultura birocratica. Analiza surselor care modifica rolurile poate fi un indice in diagnoza organizationala, oferind informatii in privinta centralizarii, caracterului organic ori rigid al structurii, interpatrunderii tipurilor diferite de cultura organizationala, etc.

Intr‑o prima acceptiune, dezvoltarea organizatiilor poate fi vazuta ca dinamica diferentierii/specializarii rolurilor profesionale si coordonarea/ departamentalizarea lor dupa diferite criterii (functionale, pe linii de produs etc.) criterii justificate de adaptarea la mediul in care functioneaza organizatia.

Setul de roluri

Intr‑o prezentare a conceptelor din teoria rolurilor utilizabile in intelegerea organizatiilor, Handy (1993) acorda un loc important conceptului de 'set de roluri'. Individul asupra caruia centram analiza este numit 'persoana focala'. El are 'rolul focal' si poate fi privit ca situat in centrul unui grup de oameni, interactionand cu fiecare intr‑un anumit fel, intr‑o situatie data. Acest grup de oameni este numit 'setul de roluri'. De exemplu, intr‑o situatie familiala, setul de roluri al individului arata ca in figura alaturata.

Figura 1. - 'Setul de roluri' (dupa Handy, 1993)

Probleme legate de roluri.

Expectanta cea mai importanta in definirea rolului este chiar expectanta individului care indeplineste rolul. Daca imaginea acestuia privind rolul sau este neclara sau este diferita de a celorlalti, apare un grad mai mare sau mai mic de ambiguitate a rolului.

Descrierea posturilor reduce ambiguitatea rolurilor. Descrierile sunt mai sarace, insa, pe masura ce nivelul ierarhic la care se afla rolul creste. Descrierile rolurilor din managementul mediu si superior se rezuma, de cele mai multe ori, la liste de indatoriri, fara referire la expectante mai subtile ori informale. Aceste descrieri sporesc sentimentul de ambiguitate a rolului ce trebuie jucat. Incertitudinea felului in care ii este evaluata munca, incertitudinea legata de expectantele altora privind propria performanta sporesc ambiguitatea rolului. Absenta claritatii in definirea rolului creeaza si la ceilalti insecuritate, neincredere, irirtare sau, chiar, manie.

Managerul indeplineste roluri variate. El este director, designer, politician, expert, distribuitor de recompense si pedepse, arbitru, exemplu, reprezentant al grupului, tap ispasitor, consilier, profesor si prieten.

Uneori expectantele privind rolul sunt cunoscute, dar sunt incompatibile. De exemplu, managerul superior arata ca doreste din partea subalternilor sai un stil de conducere strans structurat, bazat pe reguli, dar acestia doresc un stil lejer, prietenesc. In organizatiile in care se pastreaza distinctia intre manageri 'de linie' (cu responsabilitatea deciziei) si cei din 'staff' (care ofera consiliere) pot, de asemenea, apare incompatibilitati intre expectantele unei categorii si ale celeilalte.

Intre imaginea de sine a unei persoane si ceea ce altii asteapta de la ea poate fi o diferenta mare. Astfel, practicile si standardele organizatiei pot fi foarte diferite, din punct de vedere etic, de standardele personale ale individului.

Cand o persoana trebuie sa indeplineasca mai multe roluri in aceeasi situatie, poate apare conflictul de rol. Expectantele privind fiecare rol pot fi clare, dar rolurile insesi pot fi in coflict. Intre multiplele roluri ale managerului pot apare astfel de conflicte: intr‑o situatie managerul trebiuie sa reprezinte interesele grupului sau si sa fie, in acelasi timp, tapul ispasitor pentru rezultatele acestuia, care contravin expectantelor superiorilor. Ca si incompatibilitatea dintre expectantele privind rolul, conflictul de rol poate determina stresul.

O persoana poate trai experienta supraincarcarii cu roluri. Nu este doar o supraincarcare cu sarcini, ci, mai mult, o prea mare diversitate. Fenomenul poate fi vizibil cand o persoana este promovata din calitatea de executant in aceea de manager. Cu toate ca functia de a conduce o anumita activitate i‑a fost incredintata, in primul rand, pentru calitatile manifestate in acea activitate, adaugarea rolului de manager poate fi traita atat de intens ca o supraincarcare, incat sa conduca la o modificare a strategiei de abordare a muncii sale.

O persoana poate simti ca definirea rolului sau intr‑o organizatie este sub dimensiunea rolului pe care l‑ar putea indeplini. Sentimentul este mai frecvent trait de tinerii absolventi ai unei facultati, in care au fost pregatiti pentru sarcini complexe, ca, apoi, iar in prima perioada a angajarii lor la o firma sa fie, dupa opinia lor, subsolicitati. Exista, de asemenea, roluri - de exemplu, controlor de calitate sau controlor financiar - in care, daca lucrurile merg bine, sunt prea putine lucruri de facut. In sfarsit, unii manageri se opun delegarii autoritatii subalternilor si din teama unei subincarcari a rolului care, astfel, le ramane.

Diagnoza problemelor legate de rol

Simptome. Toate problemele legate de rol - ambiguitatea, incompatibilitatea, conflictul, supraincarcarea si, mai ales, subincarcarea - reduc eficienta organizatiilor. Diagnoza lor este un aspect al diagnozei eficientei organizationale. Simptomele problemelor legate de rol sunt simptomele stresului: tensiunea, moralul scazut, dificultati de comunicare.

Tensiunea se exprima prin iritare, preocupare excesiva fata de lucruri banale, prea mare atentie acordata preciziei si prin imbolnaviri periodice. Radicalismul, polarizarea situatiilor in 'albe' sau 'negre', raspunsurile stereotipe prompte sunt rezultatul tensiunii, care centreaza atentia pe aspectele imediate, cele mai apropiate, 'urgente'.

Moralul scazut se exprima ca neincredere in firma, insatisfactie a muncii si sentiment al zadarniciei.

Dificultatile de comunicare cu cei din jur merg pana la evitarea persoanelor cu care individul este obligat sa interactioneze, evitare posibila prin absenteism.

Simptomele enumerate nu au ca singura sursa problemele legate de rol si, in plus, problemele legate de rol pot sa nu se manifeste in aceste simptome, din cauza mecanismelor individuale de coping. Aceste mecanisme fiind inconstiente, persoanele apar, la o privire superficiala, ca neavand probleme de indeplinire a rolului, individul insusi neadmitand ca are vreo problema. Ca este vorba nu de absenta problemelor, ci de un mecanism de reprimare o poate dovedi, de exemplu, atitudinea consecvent ironica sau de sicanare din partea persoanei aflate in rol.

Cauzele problemelor legate de indeplinirea rolurilor. Problemele legate de rol pot avea, pe de o parte, originea, in situatia, a carei probabilitate de a crea probleme (de definire, ambiguitate, incompatibilitate, conflict, supraincarcare si subincarcare a rolurilor), poate fi mai mare sau mai mica. Problemele legate de indeplinirea rolului pot avea, pe de alta parte, originea in personalitatea individului, care poate tolera cu greu ambiguitatea sau poate chiar, obtine un beneficiu motivational de pe urma stressului.

Situatiile organizationale cu probabilitate mai ridicata in crearea problemelor de rol sunt:

Situatiile manageriale, in general. Sarcina managerului este, aproape intotdeauna, de a reconcilia obiective conflictuale: obiectivele unui anumit grup cu obiectivele organizatiei, ca intreg, ale grupului cu cele individuale, obiectivele proprii cu cele ale superiorilor. Astfel, responsabilitatea sa fata de grup poate intra in conflict cu responsabilitatea sa fata de organizatie, sau fata de indivizi; interesele sale personale pot contraveni intereselor superiorilor, etc.

Situatiile inovative. Managerii departamentelor de design, cercetare si dezvoltare, responsabilii oricaror activitati inovative se pot confrunta, adesea, cu situatii care genereaza conflicte de rol. In calitate de subordonati ai managementului superior, ei trebuie sa 'faca politica' acestuia, care, ca orice putere centrala, urmareste, in general, mentinerea status quo‑ului. Ca reprezentanti ai grupurilor de inovare, ei trebuie sa lupte pentru schimbare. Cele doua categorii de scopuri iau forma foarte concreta a doua categorii opuse de constrangeri fata de variatele decizii administrative. Probabil 'structura matriceala' a organizatiilor, in care 'managerul de proiect' dubleaza managerii departamentelor functionale, se dezvolta si ca raspuns la conflictul de rol.

Functia integratoare sau de coordonare, fie ca priveste interactiunile interne ale componentelor organizatiei, fie ca are in vedere relatiilor organizatiei cu mediul, este destinata prevenirii sau rezolvarii situatiilor tensionale. Asa cum am amintit deja, sub tensiune, perceptia se radicalizeaza; diferentele dintre obiective, activitati, etc. par mai accentuate.

Insuficienta feed-back‑ului managerial privind performanta individuala poate crea in perceptia rolului, atat probleme de ambiguitate, cat si probleme de incompatibilitate in perceptia rolului.

Variabilele de personalitate pot, de asemenea, constitui surse ale problemelor legate de indeplinirea rolului. Persoanele destinate situatiilor de tipul celor mai sus prezentate trebuie sa prezinte caracteristici personale care sa le permite perceperea echivocului (v. in capitolele 5 si 9 problema 'varietatii interne'), tolerarea ambiguitatii si incongruentei si preferinta pentru strategiile cooperative de rezolvare a situatiilor problematice.

Strategii de rezolvare a problemelor de rol.

Strategiile difera dupa natura problemei. Daca este o problema de ambiguitate sau incompatibilitate a rolului, individul fie (a) va incerca, unilateral sa adere la expectantele altora, de regula persoane mai influente, sau, dimpotriva, sa‑si impuna propriile expectante de rol asupra altora, fie (b) va cere clarificari in definirea rolului incercand realizarea unui acord in privinta diferentelor de perceptie.

Conflictul de rol poate fi redus (a) prin minimalizarea importantei unora dintre rolurile concurente ce trebuie indeplinite sau a performantelor in aceste roluri sau (b) printr‑o disociere a comportamentelor de rol si o compartimentare a vietii, printr‑o ierarhizare a prioritatilor, in functie de natura situatiei (ex. cu subalternii trebuie sa fii mai ales instructor) sau in functie de timp (ex. pauza de pranz trebuie rezervata discutiilor cu colegii).

Supraincarcarea cu roluri poate fi rezolvata, asemenator conflictului de rol (a) prin minimalizarea importantei unor roluri, renunta-rea la performanta ridicata in aceste roluri, in acelasi timp cu perceperea scopurilor corespondente ca neimportante sau (b) printr‑o redistribuire consensuala a responsabilitatilor si prioritatilor.

Subincarcarea rolului poate fi rezolvata prin initierea unor reguli sau proceduri care ii vor spori importanta in organizatie dar vor ingradi libertatea altora (instituirea 'puterii negative', Handy, 1993). Aceste strategii sunt legale; ele pot apare ca dorinta a initiatorului de a contribui la eficienta organizationala, dar, in realitate, pot stanjeni serios desfasurarea fireasca a lucrurilor in organizatie.

Strategiile notate, mai sus, cu (a) sunt unilaterale, reprezentand redefinirea in maniera proprie si conjuncturala a prioritatilor, a responsabilitatilor si scopului activitatii postului ocupat. Desi reprezinta o cale de rezolvare a disonantei cognitive, strategiile unilaterale determina reactii, tot unilaterale, ale altora, degenerand in tactici caracteristice conflictului (v. Capitolul 4). Din nefericire, in conditii de constrangere (care, adesea, inseamna tensiune si evitare) strategiile unilaterale apar mai natural, in mintea noastra decat cele cooperative (Handy, 1993, p. 70).

Strategiile notate mai sus cu (b), absente in cazul subincarcarii rolului, sunt cooperative. Ele sunt mai eficiente. Persoana cu relatii inter-personale puternice este mai toleranta decat indivizii independenti, ale caror relatii superficiale nu rezista situatiilor tensionate. In aceste situatii, indivizii independenti evita interactiunea si recurg la metode unilaterale de rezolvare a problemelor. Ei pot sa nu fie coplesiti de emotie si tensiune, ba chiar complet nereceptivi din acest punct de vedere, dar tocmai prin aceasta, generatori de relatii rele cu ceilalti. O receptivitate selectiva este mai potrivita in rezolvarea situatiilor problematice de rol. Relatiile interpersonale puternice si strategiile cooperative par sa fie principalele piese de rezistenta in calea problemlor de rol si a consecintelor lor negative asupra eficientei organizatiei. Subincarcarea rolului, care nu beneficiaza de astfel de strategii, reprezinta, de aceea, problema de rol cea mai amenintatoare pentru eficienta organizatiilor, desi, cel mai frecvent, ignorata.

Rolurile, stresul si imbolnavirea

In studiile privind cauzele favorizante ale bolilor coronariene, s‑a constatat o legatura semnificativa intre lucrul in doua posturi de munca, sau intr‑un post solicitand peste saizeci de ore pe saptamana, si imbolnavire. S‑au gasit, de asemenea, corelatii intre experienta conflictului de rol si electro-cardiograme indicand boala, la pacienti cu functii manageriale.

Activitatea managerilor include suficiente componente pentru toate formele de stres. Stresul legat de timpul insuficient, stresul situational, stresul anticipativ, stresul rezultat din confruntarea cu oamenii. Managerii sunt presati de termene, de prioritati conflictuale pot fi, adesea, ingrijorati pentru desfasurarea lucruilor intr‑un viitor putin previzibil, nelinistiti de reactiile posibile ale indivizilor si grupurilor la masurile manageriale. Stresul cu origine in rolul asumat depinde, asa cum deja am aratat, de personalitatea detinatorului rolului. O anumita categorie de persoane, de regula oamenii de incredere ai organizatiilor, care le asigura dinamismul, caracterizati prin competitivitate ridicata, perseverenta, agresivitate, care sunt mereu grabiti, neobositi, nelinistiti, predispusi la 'explozii' verbale, tensionati, presati de timp si foarte responsabili au fost identificati ca susceptibili de imbolnaviri cardio-vasculare. Friedman si Rosenman (1974) au facut pentru prima data distinctia intre persoanele cu aceste caracteristici (Tipul A) si persoanele mai nepasatoare, care iau lucrurile mai usor, care sunt mai putin susceptibile sa devina pacientii domeniului cardio-vascular.

Mai exact, nu este vorba de doua tipuri de oameni, A si B, dar, mai curand de un continuum dimensional; la o extrema situandu‑se tipul A, iar la cealalta tipul B. In esenta, dimensiunea se refera la 'strategia de adaptare la evenimentele potrivnice, necontrolabile' (Glass, 1977); diferentele intre tipul A si tipul B sunt diferentele in motivatia de a controla mediul.

Relatia dintre problemele legate de rol, stres si imbolnavire evidentiaza cel putin trei aspecte: valoarea relatiilor interpersonale si a solutiilor cooperative la problemele de rol; importanta teritoriilor psihologice, personal controlabile, ca modalitati de odihna si recreere; asigurarea unei perspective suficient de ample (eliberate de tensiune) asupra problemelor create de rol. Descrierea corespunzatoare a posturilor de munca, initierea discutiilor de grup, pentru clarificarea responsabilitatilor, un loc important al odihnei si recrearii in cultura organizatiei, conceptualizarea problemlor etc. constituie tactici organizationale de recunoastere a celor trei aspecte evidentiate de covariante: probleme de rol - stres - imbolnavire.

Norme

Definitia si caracteristicile normelor

Normele prescriu comportamentul de membru al grupului. In timp ce rolurile definesc ceea ce este corespunzator pentru un post particular, normele definesc comportamentul acceptabil al grupului. Rolurile diferentiaza comportamentul indivizilor; normele prescriu comportamentul oricarui membru al grupului. Cat sa produca, cum sa se poarte cu superiorii, cand sa‑si bea cafeaua, cum sa se imbrace - sunt reguli care guverneaza comportamentul. Desi nescrise, normele reglementeaza comportamentul grupului mai constant si mai puternic decat regulile si procedurile formale. Prima proprietate a normelor este, asadar, caracterul lor prescriptiv.

Normele se aplica numai comportamentului nu gandurilor si sentimentelor private. Supunerea fata de dorintele grupului nu reflecta, in mod necesar, schimbari in atitudinile si convingerile private ale membrilor grupului. Grupul poate exercita presiuni mai mari sau mai mici ca membrii sai sa nu exprime opinii diferite de cele ale grupului. Presiunea directa a grupului asupra oricarui membru care exprima argumente impotriva angajarilor comune sau strategiilor, insotita de autocenzura devierilor de la consensul grupului sunt doua dintre conditiile dezvoltarii fenomenului groupthink (Janis, 1983).

Normele se dezvolta, in special, pentru comportamentele consi-derate importante de membrii grupului. Grupul nu controleaza orice actiune a fiecarui membru. Controlul normativ priveste numai ceea ce grupul considera important. Cat sa produca fiecare membru este un astfel de lucru important. Grupul poate fi mai capabil sau mai putin capabil sa defineasca si sa comunice normele, explicit sau implicit; sa monitorizeze comportamentul membrilor, sa aprecieze daca norma este respectata si sa recompenseze conformarea ori sa pedepseasca nonconformarea. Predictibilitatea comportamentului in cadrul grupului si coeziunea sunt rezultate corelate cu aceste capacitati.

Normele grupurilor pot veni in sprijinul, sau pot contraveni scopurilor organizatiei. Gradul de concordanta dintre norme si regulile formale poate fi privit ca un indicator al eficientei organizatiei.

Normele prevad un anumit grad de libertate individuala, anu-mite limite de variabilitate intre care comportamentul ramane acceptabil. Marimea intervalului aflat la discretia individului indica tendinta spre conformitate a membrilor grupului si natura controlului sau puterii existente in grup.

Sursele normelor

Normele se dezvolta treptat si informal, pe masura ce membrii grupului se conving ca anumite comportamente sunt necesare bunei functionari a grupului. Procesul poate fi insa scurtat prin acordul membrilor grupului in a stabili o anumita norma. Feldman si Arnold (1983) indica urmatoarele surse ale normelor:

Transferul expectantelor dobandite de individ in situatii de grup anterioare. Normele pot apare pentru ca diferiti membri ai grupului aduc cu ei experienta dobandita in alte grupuri sau in alte organizatii. Experienta dobandita de membrii grupului in departamentele din care provin ( de exemplu, finante, personal, productie) poate fi sursa normelor noului grup, cu sarcini speciale. Comportamentul consultantilor in management este, din cauza generalizarilor normelor de tratare a clientilor, foarte asemanator, indiferent de firma din care provin.

Creearea unui precedent. Primul patern comportamental care emerge in grup stabileste, adesea, expectantele grupului. Natura formala sau informala a discutiei si interactiunii din prima sedinta a grupului, structura comunicarii (in forma de roata, cerc sau paianjen, v. capitolele 4 si 7), locul membrilor grupului in sala de sedinta, etc. sunt lucruri influentate de comportamentul membrilor in prima sedinta.

Cu toate ca rolurile asumate, in grup, de membrii acestuia depind, in mare parte, de nevoile personale ale fiecaruia (de ex. persoana cu nevoie de ordine sau structurare a activitatii isi va asuma rolul intocmirii procesului verbal), prima sedinta pastreaza, totusi, un control important in diferentierea rolurilor care se contureaza in grup. Prima structura sociala a grupului, primele interventii si raspunsuri creeaza expectante de rol la membrii sai. Expectantele se reflecta, in continuare, in comportamentul individual, a carui perceptie ii va determina pe cei vizati sa se conformeze rolului atribuit de grup. Interactiunea intre expectantele de rol ale grupului si adaptarea membrilor la rolurile atribuite de grup este reglementata de norme. Similar altor norme ale grupului acestea pot fi implicite, dar se pot revela cand sunt incalcate. Presiunile mai mari sau mai mici ale grupului fata de 'intrarea' in rolurile prescrise membrilor sai este o caracteristica importanta a identitatii sale.

Incidentele critice. Un incident important in istoria grupului poate naste norme (privind preintampinarea reaparitiei sale, daca a fost negativ sau facilitarea lui, daca a fost benefic) precum si conduite diferentiate ale membrilor grupului. Desi efectul proactiv al experientei este la fel de important ca si in sursa prezentata anterior, s‑ar putea ca in cazul incidentelor critice caracterul constient al stabilirii normelor sa fie mai pronuntat.

Formulari explicite. Nasterea unei noi norme poate fi prilejuita de perceperea comportamentului unui membru al grupului de catre un coleg sau de catre liderul grupului. Acelasi comportament poate fi categorizat diferit, in functie de notele care, subiectiv, apar mai pregnante observatorului. Calificarea rezultata din prelucrarea subiectiva a informatiilor percepute poate genera, de exemplu, afirmatia 'Acesta nu este felul in care procedam noi '. Unul din motivele pentru care noii veniti intr‑un grup constituie ocazii pentru dezvoltarea unor norme noi este tocmai nevoia formularilor explicite pe care seful sau colegii le fac in efortul de a‑i socializa. Mai putin constienti sunt socializatorii, de corectiile pe care, involuntar, le fac normelor, insesi, in momentul formularii lor.

Investigarea in domeniul normelor. In capitolul 'Invatarea organizationala' subliniem faptul ca grupurile invata, in general, sa‑si optimizeze activitatea in cadrul unui sistem stabilizat de scopuri, valori si norme. Doar mijloacele se schimba. Mai rar, dar cu efecte semnificative pe linia adaptabilitatii, grupurile si organizatiile iau scopurile, valorile si normele ca obiect al investigatiei. Este o decizie constienta a grupului de a pune in chestiune, explicit, eficienta normelor existente sau nevoia altor norme. Cand nevoia de investigare periodica a normelor, scopurilor si valorilor se fixeaza in memoria grupului sub forma unei norme care regleaza comportamentele de grup relevante, grupul a invatat sa se perfectioneze, sau sa invete.

Functiile normelor

Normele sunt instrumente elaborate de grup, in incercarea sa de a maximiza sansele de succes si a micsora sansele de esec; de a facilita performanta grupului si a inlatura obstacolele in atingerea scopurilor; de a ridica moralul (a asigura satisfactia membrilor sai si a preveni discomfortul interpersonal). Succesul performantei si moralul grupului sunt scopurile urmarite prin norme.

Normele asigura succesul sau supravietuirea grupului. Ele joaca un rol important in determinarea faptului daca grupul va fi productiv sau nu. Daca percepe managementul ca sustinator al nevoilor sale grupul va dezvolta norme care faciliteaza productivitatea. Daca, dimpotriva, grupul percepe managementul ca antagonic, normele sale vor impiedica performnanta. In cazul din urma grupul va dezvolta norme prin care se protejeaza de intruziunile membrilor altor grupuri. Pot apare norme privind secretul nivelului salariilor in grup; secretul posturilor vacante, pentru a limita concurenta; norme privind limitarea productivitatii individuale, preintampinarea reevaluarii activitatii sau pastrarea secretului privind depasirea productiei intr‑o zi, pentru a o raporta in alta zi, cu productie insuficienta etc.

Normele reflecta preferintele sefilor sau ale altor persoane, influente, din grup. Cand preferintele sefului legate de orientarile si procedurile grupului sunt cunoscute, este probabil ca grupul sa adopte norme care sa preia aceste preferinte. Managerul are un rol important in stabilirea si schimbarea normelor grupului, nu doar ca urmare a formularii explicite, dar si ca o consecinta a faptului ca majoritatea oamenilor sunt foarte receptivi la preferintele celor ce detin puterea.

Normele reduc incertitudinea privind adecvarea comporta-mentului in situatii complexe. Normele clarifica expectantele grupului privind comportamentul indivizilor in diferite situatii, clasificandu‑le in acord cu interesele sale. Ele prevad care tip de comportamente sunt adecvate intr‑o anumita situatie. De exemplu, o norma poate stabili ca, in prezenta unui sef superior, grupul nu trebuie sa isi dezvaluie tensiunile si problemele, pentru a nu fi perceput ca ineficient, dar ca o discutie deschisa a acestora este oportuna cand grupul nu are 'oaspeti'. Normele reduc incertitudinea prin disocierea comportamentelor dupa categorii de situatii, stabilite pe criteriul intereselor grupului, clarificand in acest fel atitudini ambivalente.

Normele forteaza membrii grupului in asumarea rolurilor care ajuta grupul sa obtina succesul ori sa supravietuiasca. Functia de baza a normelor este de a stabili comportamentul de membru al grupului, iar rezultatul actiunii lor este uniformizarea. Totusi, mai ales in etape superioare ale dezvoltarii sale, grupul constientizeaza faptul ca diferentierea contributiei sau specializarea membrilor poate servi mai bine scopurilor sale decat uniformitatea comportamentelor. Grupul isi dezvolta anumite expectante privind cine anume este mai potrivit intr‑o actiune sau alta (Bales si Slater, 1955). Persoanele 'vizate' stiu, odata cu grupul, acest lucru si se conformeaza acestei presiuni. 'Bufonul' grupului stie, o data cu ceilalti cand este momentul sa intervina pentru a detensiona o situatie, iar 'contestatarul' sesizeaza, o data cu grupul momentul in care este 'delegat' sa puna in discutie o 'directiva' venita 'de sus'. Niciunul din aceste roluri nu reprezinta indatoriri formale, dar sunt actiuni sau mijloace prin intermediul carora grupul isi urmareste telurile.

Normele ajuta grupul sa‑si rezolve problemele interpersonale. Poate primele norme dezvoltate de grup sunt acelea care descurajeaza membrii sai sa abordeze teme sau sa adopte modalitati de abordare care produc stanjeneala membrilor grupului. De exemplu un grup poate stabili norma abordarii rationale, fara 'balastul' emotiilor, a oricarei probleme. Normele stabilesc un set de subiecte 'tabu'. Pornind de la ideea asigurarii unui bun climat, grupul stabileste norma ca fiecare membru sa se poata prezenta in fata altora asa cum doreste. Aceste gen de norme servesc functia de mentinere a grupului, care urmarita in sine, rupta de realizarea scopului pentru care grupul a fost creat, poate reduce eficienta grupului. Protectia indivizilor si evitarea emotiilor pot introduce limitari in investigarea comuna a cauzelor mai profunde ale insucceselor, silind grupul la un tratament adresat, adesea, simptomelor si, de aceea, ineficient pe termen lung.

Diagnoza normelor

Modelul recompensei potentiale. Cu ajutorul modelelor elaborate de Jackson (1965 / 1966) si March (1954) putem analiza normele prin stabilirea paternului si intensitatii aprobarii variatelor comportamente ale membrilor. Putem, de exemplu, stabili cata aprobare sau dezaprobare vor primi membrii grupului pentru cantitati (numar de unitati) diferite de comportament: numar de piese peste norma, numar de infruntari directe ale sefului etc. Astfel, o depasire a normei de lucru cu 1% poate primi maximum de aprobare din partea grupului in timp ce o depasire cu mai mult de 10% poate primi maxima dezaprobare.

Cele doua dimensiuni, cantitatea de aprobare-dezaprobare si cantitatea dintr‑un anumit comportament sunt reprezentate grafic in 'modelul recompensei potentiale' elaborat de Jackson, (Figura 1.2).

Modelul permite identificarea a cinci indici care descriu normele grupului.

Punctul recompensei maxime sau cantitatea de comportament care genereaza cea mai mare aprobare din partea altora. In figura 1.2 aceasta este reprezentata de un numar intre 6 si 7.

Figura 1. - Modelul recompensei potentiale

Marja de toleranta a comportamentului. Intervalul de compor-tament aprobat, mai mult sau mai putin, de ceilalti. In figura 1.2 el este cuprins intre diviziunile 3 si 9.

Diferenta de recompensa potentiala. Cantitatea de aprobare raportata la cantitatea de dezaprobare asociata cu un comportament poate fi stabilita urmarind daca majoritatea curbei se afla deasupra sau sub punctul neutru (zero) al dimensiunii aprobare-dezaprobare.

Intensitatea. Este un indice care descrie forta generala a aprobarii sau dezaprobarii asociate unui comportament; de exemplu, cat de puternic simt membrii grupului o norma.

Cristalizarea. Gradul de consens intre membrii grupului privind cantitatea de aprobare si dezaprobare asociata unui comportament. Daca analizam raspunsurile individuale ale mebrilor grupului la intrebari privind normele grupului vom identifica diferente mici intre membrii, la o norma accentuat cristalizata si diferente mai mari intre membrii, daca norma este slab cristalizata.

Testul 'valorii preferate'. Ilustrarea facuta de Feldman si Arnold (1983) modelului lui Jackson, evidentiaza faptul ca grupul accepta numai anumite valori cantitative ale unui comportament. Prea putin comportament de un anumit tip si prea mult comportament de acel tip este dezaprobat. Grupul prefera o anumita valoare sau cantitate din acel comportament. Normele care regleaza aceste comportamente se numesc norme ale valorii preferate. Normele de productivitate, impuse de grup membrilor sai sunt norme ale valorii preferate. Cand un membru al grupului produce prea putin el este dezaprobat, grupul considerand ca il 'duce in spate'. Cand un membru al grupului produce prea mult, el este, de asemenea, dezaprobat, pentru ca atrage pericolul reevaluarii activitatii si cresterii normei stabilite, oficial, de organizatie. Exista o marja a productivitatii acceptabile de la care abaterea, in ambele sensuri, este dezaprobata.

Normele valorii preferate sunt cele mai frecvente in organizatii. Ele regleaza aspectele cele mai diferite ale comportamentului organizat. Participarea la o discutie in grup, unde izolarea ca si monopolizarea discutiei sunt dezaprobate; adoptarea unui rol, spre pilda, acela de a‑i inveseli pe altii, situatie in care lipsa umorului ca si bufoneria sunt dezaprobate sunt comportamente 'normalizate' spre valori preferate de grup.

Norma valorii preferate nu indica preferinta grupurilor spre o valoare medie abstracta, indiferenta de grupul concret, ci tocmai caracterul diferential, contextual al 'mediei'. De aceea, valoarea preferata de un grup pentru un tip de comportament sau altul are virtuti diagnostice, fiind un 'descriptor' sau un 'test'. In concluzie, diagnoza eficientei unui grup in raport cu un obiectiv particualr implica: (1) identificarea comporta-mentelor relevante pentru atingerea obiectivului; (2) identificarea unei modalitati de cuantificare a comportamentelor si (3) testarea valorii preferate de grup in privinta fiecarui comportament relevant.

Testul 'idealului-de-neatins'; normalizarea comportamentelor centrale pentru eficienta grupului. Norma idealului de neatins prevede, in esenta, 'cu cat mai mult, cu atat mai bine'. Cu cat un membru se angajeaza mai mult intr‑un comportament, cu atat mai mare va fi aprobarea primita de el din partea grupului. Intr‑o firma de consultanta, cu cat mai multi clienti aduce un partener, cu atat mai mare va fi aprobarea de care se bucura din partea colegilor din firma. Intr‑o agentie de publicitate, generarea ideilor creative este, de asemenea, un comportament normat conform modelului idealului de neatins. In sfarsit, planificarea riguroasa si exacta poate constitui idealul niciodata atins apreciat de diviziunea de proiectare a unei organizatii.

O modalitate de diagnoza a eficientei grupurilor consista in a urmari daca comportamentele de munca critice pentru scopul in care grupul a fost constituit sunt normate social conform modelului idealului de neatins.

Figura 1. - Modelul idealului de neatins

Testul idealului realizabil. Normele idealului realizabil regleaza comportamentul membrilor grupului incurajandu‑i numai pana la un anumit punct. Dincolo de aceasta valoare, comportamentul nu mai primeste recompensa grupului. Socializarea organizationala este reglata de acest tip de norme. De exemplu, grupul aproba angajarea membrilor sai in actiuni menite a‑i apropia, cum sunt intalniri sportive sau masa luata impreuna. Grupul poate, insa, considera ca aceste intalniri sunt prea frecvente si de la un 'punct' sa refuze aprecierea lor ca actiuni pozitive.

Normele idealului realizabil regleaza comportamente mai peri-ferice, in raport cu activitatea de baza a grupului. Diagnoza eficientei grupului poate, insa, verifica daca normele idealului realizabil nu se extind si la comportamente care ar trebui reglate dupa alt tip de norme, de exemplu, cele ale idealului de neatins. O substituire a normelor idealului de neatins cu normele idealului realizabil ar putea semnifica inadaptabilitatea grupului la mediul relevant pentru natura activitatii sale, incapacitatea grupului de a functiona ca sistem deschis.

Figura 1. - Modelul idealului realizabil

Diagnoza identitatii grupului

Nu exista doua grupuri care sa dezvolte exact aceleasi norme. Normele sunt instrumente pe care grupul le dezvolta pentru a face fata problemelor sale specifice. De aceea, ele revela multe despre natura grupului: ce crede grupul ca este important, imaginea de sine a grupului, ce considera grupul ca are vulnerabil si care ii sunt mecanismele de coping in care are incredere. Normele sunt, in consecinta, o cale sigura de diagnoza a dinamicii grupului. Stabilirea identitatii grupului urmeaza trei pasi:

Care sunt comportamentele in legatura cu care grupul dezvolta norme? Daca grupul stabileste multe norme in legatura cu un set restrans de comportamente, foarte probabil el considera aceste comportamente ca foarte importante. Analiza comportamentelor considerate importante permite diagnosticianului sa stabileasca daca ele sunt relevante pentru scopul organizational in care grupul a fost constituit, sau doar pentru supravietuirea grupului.

Care sunt comportamentele, fara legatura cu sarcina grupului, care aduna cele mai multe norme? Reglementarea stricta a unor compor-tamente colaterale sarcinii grupului este simptomul unor probleme inter-personale pe care grupul incearca sa le rezolve sau sa le evite. Ele pot fi probleme de status sau de incredere in seriozitatea si auto-implicarea angajatilor (De exemplu, grupul stabileste nevoia servirii pranzului in incicnta firmei sau aceea a existentei unor camere separate pentru categorii diferite de personal).

Dichotomia intre retorica si comportament. Organizatiile in care managementul are cunostinte privind problemele critice legate de dezvoltarea organizatiei (de exemplu, oportunitatea structurii organice, adaptabile) ar putea manifesta multa retorica in acest sens. Managerilor li se recomanda, frecvent, adoptarea unui comportament antreprenorial, asigurandu‑i libertatea de care se bucura. In fapt, managerii observa ca persoanele cele mai conservatoare si lipsite de initiativa se bucura, sistematic, de recompense mai mari.

Inconsecventa poate fi semnul ambivalentei grupului. Pe de o parte, grupul poate fi constient de importanta incurajarii efortului antre-prenorial, dar, pe de alta parte, poate fi constient si de competitia care, astfel, ia nastere si de amenintarea status quo-ului. Inconsecventa poate fi, de asemenea, semnul unor diferente intre subgrupuri. Membrii grupului pot alcatui sub-grupuri, fiecare avand convingerile sale. Inconsecventa poate fi, insa, semnul unei accentuate constiinte de sine a grupului. Grupul isi da seama ca este prea conservator si ca se complace intr‑un stil de munca ineficient, dar este incapabil de a se schimba esential. In consecinta, pretinde ca este cum stie ca ar trebui sa fie.

Dihotomia intre retorica si comportament poate fi, asadar, simptomul unor tensiuni si probleme carora grupul incearca, astfel, sa le faca fata.

Bibliografie

Bales, R.F., Slater, P. (1955). 'Role differentiation in small groups' In: T. Parsons, R.F., Bales, et.al. Family socialization and interaction process. Glencoe, Ill.: Free Press, 1955.

Feldman, D.C., Arnold H.J. (1983). Managing individual and group behavior in organizations, McGraw-Hill.

Friedmann, M., Rosenman, R., (1974). Type A behavior and your heart. New York: Knopf.

Glass, D.C., (1977) Behavior, patterns, stress, and coronary disease, Hillsdale, N.J.: Erlbaum.

Handy, C. (1993). Understanding organizations, Penguin Books.

Jackson, J. (1966). ' A conceptual and measurement model for norms and roles'. Pacific Sociological Review, 9, 35-45.

Jackson, J.(1965). 'Structural characteristics of norms'. In: J.D. Stainer, M. Fishbein (Eds.) Current studies in social psychology. New-York: Holt.     

Janis, I.L. (1983). 'Groupthink'. In: H.H. Bllumberg, A.P.Hoare. V. Kent, M.J.F. Davies (Eds). Small groups and social interaction. (vol.2) Chichester: Wiley.

March, J. (1954). ' Group norms and the active minority'. American sociological review, 19, 733-741