DESIGNUL GRUPURILOR SI ORGANIZATIILOR

Designul grupului

Nevoia si pericolul grupului

Indivizii ca si organizatiile au nevoie de grupuri. Indivizii se folosesc de grup (1) pentru a fi ajutati sa realizeze anumite obiective personale care pot fi diferite de cele ale grupului sau de ale organizatiei; (2) pentru a‑si satisface nevoia de afiliere; (3) pentru a‑si forma o imagine de sine, relatiile cu altii ajutandu‑i sa se autodefineasca; (4) pentru a realiza o activitate impreuna cu altii.

O prea mare confundare cu grupul ar fi in detrimentul individualitatii. Dar fara grupuri, indivizii ar deveni prea egocentrici pentru a fi eficienti din punct de vedere organizational.

Organizatiile folosesc grupurile (1) pentru ca alocarea unor sarcini de munca implica priceperi si responsabilitati care depasesc posibilitatile unui singur individ; (2) pentru mangementul si controlul muncii; (3) pentru a rezolva probleme si a lua decizii; (4) pentru comunicarea informatiei; (5) pentru intarirea implicarii angajatilor; (6) pentru negociere si rezolvarea conflictelor; (7) pentru investigarea activitatii anterioare etc.

Grupurile sunt indispensabile functionarii organizatiilor. Daca n‑ar fi cerute de organizarea muncii ele ar fi formate de catre indivizi. Contrar parerii generale privind brainstorminguul, grupul produce mai putine idei decat totalul ideilor care ar fi produse de suma indivizilor ce le compun, daca ar lucra individual; dar le verifica mai bine. Grupul isi asuma decizii mai riscante decat persoanele care decid individual.

Grupurile pot avea consecinte negative, uneori grave: (1) grupurile pot fi folosite de catre indivizi sau organizatie pentru a disipa sau a indeparta cu totul responsabilitatea; (2) comitetele sunt o cale buna de 'recunoastere' a problemelor, dar nu la fel de buna pentru rezolvarea problemelor; ele pot accepta importanta unei probleme dar ii pot intarzia solutionarea; (3) grupul poate anihila calitatile unui individ si poate sustine un altul, fara calitati; (4) grupurile pot fi constituite intr‑un scop inadecvat: poate fi alcatuit un comitet care sa imbunatateasca activitatea altor doua comitete; (5) grupurile pot fi rau conduse, pot avea proceduri ineficiente, pot contine oameni nepotriviti scopului sau sarcinii sau prea multi oameni; (6) pot avea prea putina putere si de aceea pot tinde catre puterea negativa.

Sindromul Apolo versus diversitatea rolurilor

Belbin (1981) a facut un studiu privind cel mai bun amestec al caracteristicilor persoanelor intr‑o echipa. Prima echipa cercetata a fost constituita din participantii la un curs de management, implicati in situatii de simulare a managementului. Autorul a constatat ca o echipa alcatuita numai din oameni straluciti nu este cea mai buna echipa. Fenomenul de ineficienta dezvoltat intr‑o echipa de persoane cu remarcabile calitati individuale a fost numit sindromul Apolo. Belbin afirma ca pentru a alcatui o echipa buna este neceasara asigurarea a opt roluri.

Presedintele. Este o persoana care prezideaza echipa si‑i coordoneaza eforturile. El trebuie sa fie disciplinat, orientat si echilibrat; un bun evaluator al oamenilor si al activitatilor; un om care este eficient prin capacitatea de a sesiza disponibilitatile persoanelor si oportunitatile de valorificare a lor.

Formatorul. Este lider in raport cu sarcina grupului. Este mobilizat, perseverent si dominant. In absenta presedintelului ii preia rolul. Forta sa se afla in pasiunea sa pentru sarcina, dar el poate fi prea receptiv, iritabil si nelinistit. Este nevoie de el ca stimulent al actiunii celorlalti.

Producatorul. Spre deosebire de 'formator', 'producatorul' este introvertit, dar dominant intelectual. El este sursa ideilor si propunerilor originale, fiind cel mai imaginaiv si cel mai inteligent membru din echipa. El poate, totusi, sa fie neatent la detalii si poate fi intolerant la critica. El are nevoie sa fie indemnat si stimulat pentru a nu intrerupe legaturile cu grupul.

Monitorul-evaluatorul. Este si el inteligent dar are o inteligenta analitica, mai curand decat creativa. Contributia lui este disecarea atenta a ideilor si abilitatea de a urmari cursul unei argumentari. El este adesea mai putin implicat decat altii, retras, dar necesar in rolul de controlor de calitate. Este o persoana demna de incredere, pe care te poti bizui, dar poate fi rece in relatiile cu altii.

Investigatorul resurselor. Acesta este un membru popular al echipei, extravertit, sociabil si relaxat. Este cel care poate face noi relatii, propune idei si directii de dezvoltare pentru grup, fiind totodata responsabilul cu valorificarea rezultatelor (cu 'vanzarile'), diplomatul si omul relatiilor. El nu este un original si nici un conducator si de aceea echipa trebuie sa‑i capteze contributiile.

Muncitorul (sau omul) companiei. Lucratorul companiei este organizatorul practic. El este cel care transforma ideile in sarcini monitorizabile. Planurile, organigramele sunt lucruri care‑i apartin. Metodic, demn de incredere si eficient, nu se entuziasmeaza. El nu conduce, mai curand administreaza.

Coechipierul. Este omul 'de echipa' este liantul ei. Este sustinatorul altora, stie sa‑i asculte, sa‑i incurajeze. Armonizeaza si intelege. Placut si popular dar necompetitiv, este omul pe care nu‑l observi cand este acolo, dar caruia ii sesizezi lipsa.

Vataful (ispravnicul). Fara el echipa nu‑si poate niciodata respecta termenul de 'predare' a lucrarii, de incheiere a proiectului, a sarcinii. El verifica detaliile, se ingrijoreaza asupra termenelor si ii plictiseste pe altii cu nevoia de urgentare a lucrarilor pe care el insusi o resimte. Preocuparea sa neincetata fata de termenul final este importanta, dar nu este niciodata agreata.

Intr‑o echipa mica o persoana poate indeplini mai mult decat un singur rol. Setul complet de roluri, sustine Belbin, este important cand sunt necesare schimbari rapide in forta de munca, tehnologie, piata sau produs. Grupurile mai stabile pot functiona eficient si fara un set complet de roluri.

Varietate personala si compatibilitate

Cea mai importanta cerinta in alegerea persoanelor care vor alcatui un grup de munca este, desigur, ca ele sa posede priceperile si abilitatile necesare indeplinirii sarcinii sau functiei grupului.

Gradul de omogenitate al grupului, de similaritate a atitudinilor, valorilor si convingerilor persoanelor produce, in general, satisfactia acestora. Eterogenitatea grupurilor, diferentele de atitudini, valori si convingeri personale tind sa genereze conflicte, dar aceste grupuri sunt, uneori, mai productive decat grupurile omogene. Concluzia la care au condus cercetarile in acest domeniu este ca varietatea personala a mebrilor grupului este preferabila omogenitatii, dar varietatea trebuie sa fie de asa natura incat sa poata fi organizata. Daca prea multi lideri potentiali vor impiedica un grup sa devina eficient, la fel se va intampla si daca diferentele dintre persoane se refera la gradul de suspiciune sau agresivitate. Daca, insa, varietatea se refera la gradul de dependenta fata de grup (persoane mai dependente - persoane autonome), radicalismul unora in raport cu al altora, creativitatea unora fata de caracterul analitic al inteligentei altora, preferinta unora pentru productia individuala a ideilor fata de capacitatea altora de organizare practica, de transformare a ideilor in sarcini monitorizabile - atunci grupul dispune de o varietate necesara realizarii unor activitati complexe, varietate care, in acelasi timp, poate fi organizata.

Managementul stadiilor incipienteale maturizarii grupului

Cand sunt alcatuite grupurile, alegerea indivizilor se face, de cele mai multe ori, dupa functia pe care      fiecare o are in organiztie: de exemplu, se alege cineva de la departamentul de finante, cineva de la personal, altcineva de la productie, etc. Rar sunt luate in considerare comportamentul persoanei, interesele ascunse cu care aceasta vine in grup, rolurile pe care va incerca sa si le asume sau la care se va conforma, mai mult sau mai putin constient. Dar eficienta grupului, timpul necesar ca grupul sa atinga gradul optim de functionare depind, in mare masura, de aceste variabile personale.

Cand o persoana este aleasa ca membru al unui grup isi va pune o serie de intrebari.

Care va fi ocupatia mea in acest grup? Voi reprezenta unitatea din care provin sau voi actiona doar in numele meu? Ce se asteapta de la mine? Voi asculta de cineva sau voi conduce eu insumi? Cine imi va evalua performanta in viitorul rol?

Cine are puterea? Ce fel de putere (de consiliere, de decizie)? Este in interesul meu sa schimb ceva in aceasta directie? Cum voi actiona in acest scop?

Am interese diferite de ale celorlalti? Daca ele nu sunt acceptate, ce‑mi ramane de facut?

Designerul trebuie sa fie constient de aceste probleme personale si sa decida care dintre ele vor constitui obiectul unei prealabile comunicari deschise si care vor fi lasate sa se rezolve 'de la sine', in etapele dinamicii grupului.

Maturizarea grupurilor se realizeaza stadial. Stadiile dezvoltarii grupului sunt urmatoarele (Tuckman, 1965):

Formarea. Fara a fi inca un grup, viitorii sai membrii discuta despre natura si scopul grupului, compozitia, conducerea si durata existentei acestuia. Deja, in aceste discutii, fiecare individ incearca sa‑si castige o viitoare identitate in grup.

Conflictul. Majoritatea grupurilor trec printr‑un stadiu de conflict, in care consensul preliminar, superficial, asupra conducerii, asupra rolurilor si normelor muncii si asupra comportamentului sunt puse in discutie. Stadiul este important, pentru ca dezvaluie o serie de interese personale si obiective ascunse. De felul cum este depasit acest stadiu depinde restabilirea unor obiective, proceduri si norme, mai realiste.

Normalizarea. Este stadiul stabilirii normelor si practicilor privind munca, luarea deciziei si compartamentul membrilor. Indivizii afla, prin experienta si testari personale, gradul corespunzator de deschidere si incredere, nivelul de angajare necesara, etc.

Functionarea. Este stadiul in care grupul devine, sensibil, mai productiv decat in stadiile anterioare, in care interese personale, probleme de conducere si de roluri izbucneau la fiecare discutie de grup, impiedicand centrarea pe sarcini si cooperarea.

Ciclul de maturizare al grupului se scurteaza, atingerea stadiului in care nivelul performantei este optim se realizeaza rapid, cand sarcina este foarte importanta, cand membrii grupului sunt foarte angajati, iar obiectivele lor si cele ale grupului sunt identice.

Timpul si costurile necesare conducerii unui grup catre stadiul de maturitate, renuntand la alte prioritati ale organizatiei, nu sunt justificate intotdeauna. Multe organizatii recunosc, insa, ca in anumite situatii - cum este inceperea unei noi activitati sau alcatuirea unui grup nou, rezultat din reorganizare - este mai eficient sa cheltuiesti timp si resurse, special, pentru alcatuirea unui grup. Sunt folosite, in acest scop, variate tehnici bazate pe teoriile dinamicii grupului cum sunt 'Consultatia de proces', 'T-grup' si trainingul Coverdale (Schein, 1969, Coverdale, 1967). In esenta, aceste tehnici incearca sa grabeasca maturizarea grupului prin centrarea pe rezolvarea problemelor si analizarea feneomenlor care se dezvolta in fiecare stadiu.

Recunoasterea presiunilor mediului organizational

Mediul in care functioneaza grupul organizational este organizatia, in ansamblu. Expectantele organizatiei, pozitia liderului, relatiile grupului cu alte grupuri si localizarea fizica sunt dimesiunile care permit descrierea influentei mediului organizational asupra grupului.

Norme si expectante. Activitatea, sarcinile unui grup pot fi mai mult sau mai putin importante pentru organizatie. Atentia acordata performantei grupului este, corespunzator, mai mare sau mai mica. Mai important decat gradul de atentie acordata grupului este modalitatea ei de manifestare. Organizatia poate sa exprime atentia fata de grup prin expectante ridicate fata de eficienta grupului. Poate, de asemenea, sa exprime acest lucru prin cresterea supravegherii si controlului. Expectanta, transmiterea perceptiei privind importanta sarcinii la indivizii care alcatuiesc grupul are rezultate pozitive asupra motivarii si autoimplicarii acestora. Sporirea controlului poate fi, insa, interpretata ca lipsa de incredere in capacitatile si loialitatea membrilor grupului, cu rezultate negative asupra angajarii acestora fata de grup.

Organizatia are, in plus, anumite norme privind modalitatile de lucru, stilul sedintelor, metodele de raportare a rezultatelor si metodele de coordonare sau interactiune. Grupul se conformeaza acestor norme care, uneori, pot sa contravina intereselor sale particulare. Conflictul dintre presiunea normelor exterioare si nevoile interne ale grupului poate fi, uneori, rezolvat numai prin schimbari la nivelul structurii organizatiei.

Pozitia liderului

Cu cat liderul grupului are mai multa putere in organizatie, cu atat este mai mare libertatea sa de a opta pentru un stil de conducere. Consecintele, pentru eficienta grupului, ale covariantei puterii si libertatii de actiune ale liderului depind, la randul lor, de calitatile si interesele lui personale, precum si de normele organizatiei.

Un lider puternic ridica moralul grupului. Oamenilor le face placere sa aibe un sef respectat, eficient in rolul de reprezentant al intereselor lor. Un lider puternic modeleaza perceptia organizatiei asupra importantei grupului sau, lucru ce ridica spiritul de echipa al grupului. Un lider ineficient in atragerea atentiei asupra obiectivelor, sarcinilor si performantelor grupului sau va determina indepartarea membrilor de la obiectivele grupului, considerate nerealiste. Studiile au demonstrat ca grupurile foarte productive considera ca liderul lor este mult mai influent decat liderii altor grupuri.

Relatiile cu alte grupuri

Alaturi de influenta liderului, statutul altor membrii ai grupului contribuie la prestigiul acestuia in organizatie. Cand un grup este considerat important, util pentru realizarea scopurilor organizatiei productivitatea si moralul sau cresc. Cand, insa, un grup nu este luat in seama, membrii acestuia traiesc disonanta: constata marimea eforturilor la care grupul ii solicita, concomitent cu neinsemnatatea scopurilor grupului. Reducerea disonantei poate fi facuta fie prin minimalizarea importantei grupului, acordandu‑si perceptia cu a altora, din afara, fie prin initierea 'puterii negative'. Grupul ignorat initiaza seturi de reguli care blocheaza actiunea sau restrang libertatea altor grupuri, cu singurul scop de a fi luat, el insusi, in seama.

Locul de desfasurare a activitatii

Desi, poate cel mai frecvent neglijata conditie in designul grupului, localizarea spatiala ramane un factor important, care determina dezvoltarea unui grup social, in situatii organizationale. Ratiunile considerarii acestei conditii in designul grupului sunt diferentiate. (1) Proximitatea sporeste interactiunea. Un simplu paravan poate sa o reduca. O linie de asamblare este o bariera fizica in dezvoltarea caracteristicilor sociale ale grupului de munca, favorizand, in schimb, dezvoltarea altor grupuri, informale. (2) Locul de desfasurare a activitatii este un 'teritoriu psihic' cu semnificatii sociale privind statusul; el poate conduce la invidie; poate fi aparat sau violat. (3) Nu doar facilitatile impartasite, dar chiar discomfortul legat de folosirea spatiului poate produce cooperare si coeziune.

Organizarea activitatii si sustinerea grupului

Pentru ca un grup sa fie eficient, trebuie indeplinite anumite procese sau functii, de catre o anumita persoana sau mai multe persoane sau, in anumite conditii, de catre toti membrii grupului. Responsabilitatea acestor procese sau functii revine liderului, dar in functie de stilul de conducere adoptat, el va hotari daca el insusi va indeplini anumite procese sau functii sau acestea vor fi impartite intre membrii grupului.

Procesele sau functiile organizationale la nivelul grupului pot fi clasificate in doua categorii: functii legate de activitatea grupului si functii legate de sustinerea grupului.

Organizarea activitatii

Procesele sau functiile legate de activitatea grupului includ: structurarea, cautarea informatiei, diagnoza, formularea opiniilor sau generarea ideilor, evaluarea si directionarea deciziei. Ele nu trebuie considerate ca faze ale unui singur proces, care pot fi eludate sau contrase, dar, mai curand, ca procese sau functii distincte care ar trebui sa apara, toate, in orice situatie de rezolvare a problemelor si, chiar, in ordinea in care sunt enumerate. Dupa cum observa Handy 'prea adesea discutiile de grup sar de la initiere, printr-o rudimentara formulare a opiniilor, la evaluare. Seful anunta problema, se propune o solutie si se ia o decizie. Separarea informatiei de opinie, a diagnozei de evaluare imbunatateste semnificativ calitatea solutiei' (Handy, 1993, p. 171).

Structurarea. Proces cu care incepe orice activitate de grup, structurarea initiala indica tipurile de comportament in care se vor angaja membrii grupului si seful acestora, stilul de conducere al sefului si modalitatile habituale de raspuns ale membrilor grupului. Spre exemplu, un sef      defineste precis rolul fiecarui membru in acea situatie, atribuie sarcini, stabileste termene, modalitati sau metode de realizare a sarcinilor individuale. Altfel spus, el structureaza precis activitatea grupului. La randul lor, membrii grupului asteapta aceste precizari ale rolului fiecaruia si indicatii in privinta metodelor de actiune individuala, conformandu‑se expectantelor liderului.

Structurarea accentuata a activitatii fiecarui membru al grupului poate sa fie sau poate sa nu fie insotita de considerarea nevoilor individuale (v. capitolul 5). Nevoile individuale sunt luate in considerare nu dintr‑o atitudine caritabila. 'Considerarea', respectul acordat capacitatilor, intereselor individuale este baza functiunilor sau proceselor de sustinere a grupului. Promovarea intereselor grupului cere comportamente bazate pe incredere mutuala, comunicare si grija pentru valorificarea optima a disponibilitatilor fiecarui membru.

Cautarea informatiei si diagnoza. Separarea informatiei de opinie si a diagnozei de evaluare imbunatateste calitatea solutiilor la care ajunge grupul. Grupul si, in special, liderul poate controla acest lucru prin paternul de comunicare instituit in abordarea oricarei probleme. In figura 4.1. sunt prezentate trei paternuri posibile. Comunicarea in forma de roata permite grupului sa ajunga cel mai repede la o solutie sau o concluzie. Cercul incetineste cel mai mult acest proces. Cand membrii grupului, nu accepta autoritatea liderului (persoana din centrul paternului) comunicarea ia forma de paianjen. In problemele complexe, cu multiple solutii posibile, structurarea comunicarii in forma de paianjen este mai potrivita pentru cautarea celei mai bune solutii.

Figura 4. - Paternuri de comunicare in grup

Organizatiile cu structura functional-birocratica intampina adesea dificultati in transformarea comitetului superior de management intr‑un grup-de-management. De regula, un astfel de grup este compus din seful divizional si managerii principalelor functiuni sau departamente: finante, productie, etc. Sedintele comitetului incep, in mod curent cu un fel de 'investigare' facuta de seful divizional care solicita, pe rand, la dialog, membrii comitetului, fapt care "impinge" managerii in rolurile lor departamentale. Problema este abordata de fiecare dintre acestia prin prisma functiei detinute. Comunicarea ia forma de roata; fiecare manager expune sefului perspectiva sa. Este greu ca ei sa schimbe aceste roluri si sa adopte o perspectiva mai larga, a companiei, ori una pe termen mai lung. Astfel, puterea sau influenta sefului divizional creste, stilul sau devenind tot mai autoritar. Informarea legata de problema si diagnoza sunt restranse, daca nu chiar cedeaza in intregime locul, formularii opiniilor si evaluarii. Agenda prea incarcata a sedintei si timpul scurt, situarea birourilor managerilor departamentali in cadrul departamentului ficaruia pot creste dificultatea situarii acestora pe pozitii organizationale, mai ample si renuntarea la roluri ambasadoriale sau departamentate.

Formularea opiniilor si evaluarea. Evaluarea este, in esenta ei, un proces comparativ: o solutie se compara cu alte solutii disponibile. O evaluare corecta presupune ca toate solutiile sa fie cunoscute inainte ca vreuna sa fie evaluata. De aceea, formularea ideilor si opiniilor trebuie sa fie separata de evaluare. Folosirea mijloacelor - o cutie, o coala mare de hartie, un computer - trebuie sa permita, membrilor, atat inregistrarea propriilor idei, cat si cunoasterea tuturor opiniilor. Grupul trebuie sa fie constient de factorii care pot influenta evaluarea calitatii opiniilor (de exemplu, credibilitatea sursei) si sa aleaga momentul in care paternitatea opiniilor sa fie cunoscuta.

Managementul deciziei. Grupul este constient, in special, de solutiile, ideile, pozitiile sau atitudinile adoptate, favorizate, promovate si mai putin de cele respinse, obstructionate, ignorate sau reprimate. Unele dintre formele luarii deciziei in grup - decizia luata de o minoritate ori decizia luata prin lipsa oricarui raspuns la opiniile contrarii - sunt astfel de decizii negative. In primul caz o minoritate blocheaza considerarea opiniilor care nu‑i convin, exercitandu‑si dreptul de veto. In cel de‑al doilea, grupul nu manifesta nici o reactie la o anumita propunere care, din aceasta cauza, cade. Separarea evaluarii de luarea deciziei permite grupului sa constientizeze toate opiniile formulate, inclusiv cele respinse.

Deciziile grupului mai pot fi luate prin autoritatea liderului, pe baza majoritatii si prin consens. La fel cu celelalte functii, procedura de luare a deciziei se stabilizeaza, se 'normalizeaza' in fazele initiale ale 'vietii' grupului.

Sustinerea grupului. Procesele si procedurile de organizare a activitatii grupului sunt intim legate de functiile orientate spre sustinerea sa. In grupurile ineficiente, procesele si procedurile de tip participativ sunt propuse in legatura cu probleme si activitati banale, in timp ce in sarcinile importante grupul adopta un stil autoritar. Intr‑un astfel de stil de lucru functiile orientate spre sustinerea grupului sunt ipocrit instituite, separate de realizarea sarcinilor importante ale grupului. Cum nimeni nu este dornic sa se implice in rezolvarea fleacurilor, procesele de sustinere, desprinse de activitatile de baza ale grupului se sting curand, pe masura ce membrii grupului constientizeaza formalismul initierii lor.

Functiile de sustinere implica incurajarea in scopul utilizarii optime a resurselor umane, de care dispune grupul si ajutarea factiunilor rivale sa ajunga la compromis sau la alte forme de management al conflictului. Contributiile si punctele de vedere individuale trebuie clarificate, sintetizate, depasind situatia in care fiecare membru este centrat pe intervenetiile si contributiile personale, cu dispozitie, in general, mai redusa de a asculta pe altii. Performanta grupului are nevoie de standarde pe care cineva trebuie sa le propuna si sa urmareasca adoptarea lor. Nu numai liderul indeplineste aceste functii de sustinere a grupului; ele pot fi impartite intre membrii grupului. Grupurile in care procesele de sustinere au loc sunt grupuri cooperative. Ele pot fi recunoscute dupa rezultatele activitatii. Astfel, grupurile in care exista functii si procese de sustinere sunt mai productive cantitativ, iar calitatea rezultatelor este mai ridicata; sunt mai motivate inspre realizarea sarcinilor; desi au o diviziune accentuata a muncii, au o foarte buna coordonare a actiunilor rezultate din aceasta diviziune; comunicarea se realizeaza fara dificultati, cu dezvoltarea unor relatii de prietenie; membrii grupului sunt satisfacuti de activitatea si climatul grupului.

Toate aceste rezultate ale grupului cu functiuni de sustinere, pot fi considerate obiective sau standarde, pe care designerul grupului sau echipei le urmareste constient. Calea cea mai sigura de atingere a functiilor sau proceselor de sustinere este implementarea lor in fiecare proces legat de realizarea sarcinilor si scopurilor de baza pentru care grupul a fost constituit (in initierea sarcinii, in cautarea informatiei, in diagnoza, etc.).

Controlul motivatiei activitatilor de grup

Motivarea subordonatilor este, cu siguranta, sarcina cruciala a oricarui sef sau lider formal al grupului. Ea incepe cu asigurarea prezentei membrilor grupului in activitatea pentru care a fost creat, deci cu prevenirea absenteismului si fluctuatiei si vizeaza atingerea standardului superior, de teritoriu psihosocial dorit, de tinta a aspiratiilor individuale. Cele doua standarde pot fi, insa, atinse fara ca grupul sa fie unul productiv, in raport cu scopurile organizatiei. Altfel spus, membrii grupului pot trai satisfactia de a fi impreuna, prieteni, grupul poate fi un teritoriu dorit de cei din afara, fara ca indivizii sa fie motivati sa investeasca efort in realizarea sarcinilor. In schimb, un grup poate fi productiv, poate avea un status la care altii, din exterior aspira fara ca, totusi, membrii sai sa se placa ori sa fie prieteni. Conditia este ca ei sa adere la scopul grupului si sa aibe o imagine asemanatoare privind modalitatile si mijloacele prin care grupul atinge acel scop. Satisfactia este asadar o conditie necesara, dar insuficienta pentru motivarea grupului, pentru ca poate avea surse variate, unele fara legatura cu productivitatea sau chiar in corelatie inversa cu ea. Situatia din urma poate apare cand acceptarea individului de catre grup este conditio-nata de respectarea standardelor (normelor) de performanta, relativ reduse, impuse de grup.

Controlul motivatiei grupului, va fi posibil in masura in care organizatia pastreaza controlul standardelor de performanta. Metodele si teoriile motivatiei, fie ca descriu calculele individuale constiente, care ridica sau reduc efortul persoanelor, fie ca prezinta comportamente initiate si sustinute fara ca individul sa le poata recunoaste cauza reala, au ca nota comuna rezultatele scontate de catre individ. Controlul motivatiei grupului ia forma controlului sau influentei expectantelor individuale asupra rezultatelor fiecarui comportament. Natura si calitatea grupurilor dintr‑o organizatie reflecta valorile (scopurile, convingerile etc.) recompensate, intentionat sau neintentionat, de acea organizatie. Reducerea discrepantei dintre obiectivele declarate sau dorite de organizatie si cele care se revela in comportamentul indivizilor si grupurilor este o problema de constientizare a tururor formelor de recompensa, individual scontata, de fiecare membru al organizatiei, pentru oricare din comportamentele personale, aparute in situatii organizationale. Aceasta discrepanta este cu atat mai mica cu cat mai deplina este coincidenta intre ceea ce, formal sau informal, organizatia recompenseaza si ceea ce individul considera a fi o recompensa. Cateva conditii sunt necesare in acest scop:

a) Comunicarea standardelor organizationale de performanta si asigurarea informatiei (feedback) privind reztultatele, comportamentele individuale. Redefinirea sarcinii astfel ca ea sa devina 'inamicul' comun al membrilor grupului.

b) Impiedicarea recompensarii, in orice forma, a comportamentelor individuale care contravin intereselor de productivitate ale grupului. Grupul nu trebuie sa aibe ca unic scop propria satisfactie si supravietuire.

c) Recunoasterea, in sistemul formal de recompensa, a contributiilor individuale si a comportamentelor convenabile organizatiei.

d) Considerarea posibilitatii ca persoanele sa actioneze in afara oricarei conditii perceputa constient ca recompensa.

Designul structurii organizationale

Majoritatea organizatiilor nu incep cu un design al structurii. Ele 'cresc' pur si simplu. Dar multe (probabil 30% dintre ele) 'mor' in prima zi a vietii lor. Pentru a supravietui, pentru a se putea dezvolta continuu, organizatiile trebuie sa stie cum ar trebui sa fie, inainte de a incerca sa fie ceva.

Designul structurii unei organizatii este designul muncii din acea organizatie. 'Structura' este modalitatea de alocare a responsabilitatilor, reprezentate, uzual, in organigrama. Structura include, de asemenea, mecanismele de coordonare, de legatura dintre diferitele roluri din organizatie.

Cum decid organizatiile care este strucura cea mai buna pentru ele? Dimensiunea, oamenii, tehnologia, piata sunt tot atatia factori care determina adecvarea structurii.

Tipuri de structura

Panza de paianjen. Organizatiile mici, antreprenoriale, cum sunt unele organizatii comerciale sau financiare au o structura care poate fi reprezentata ca o panza de paianjen. In mijloc este patronul, o sursa de putere centrala, a carui autoritate si influenta se propaga in alte cercuri de activitate si influenta, mai periferice, conectate de "raze" functionale sau de specialisti. Structura functioneaza mai mult empatic cu putine reguli si proceduri. Eficienta ei depinde de alegerea corecta a oamenilor care gandesc in acelasi fel cu patronul lor.

Figura 4. - Structura organizatiilor mici antreprenoriale

Clusterul. Organizatiile mici pot, mai rar, lua forma unui cluster. Daca exista o structura sau o organizare, aceasta exista numai pentru a asista indivizii din cadrul organizatiei. Organizatia apare cand un grup de indivizi considera ca este in interesul fiecaruia sa se asociaze, folosind aceleasi servicii (de ex. de secretariat) ori acelasi echipament. Structura este simpla, un cluster. Parteneriatele de specialisti, organizatiile de consultanta, birourile de avocati, etc. sunt organizatii cu aceasta structura.

Figura 4. - Structura birourilor asociate

Structura functionala ierarhica. Este numita si structura birocratica. Structura functionala se obtine prin: (1) Un nivel ridicat de specializare al posturilor. Departamentalizarea se face pe functiuni (gruparea tuturor posturilor de munca cu aceeasi activitate. De exemplu, tot personalul din marketing este grupat in acelasi departament, personalul din productie alcatuieste un alt departament, etc). (2) Delegarea formala si precisa a autoritatii. (3) Anvergura mica a controlului, care duce la o organizatie inalta.

Figura 4. - Structura functionala, ierarhica

Forta organizatiei cu aceasta structura rezida in functiunile sale. Departamentele functionale sunt coordonate, la varf, de un grup restrans de manageri superiori. Este, de altfel, singura coordonare. Departamentele isi fac munca separat, dupa reguli si proceduri care le conduc la rezultatele planificate.

Descrierea rolului este, in aceasta structura, mai importanta decat individul care‑l indeplineste. Indivizii sunt selectati pentru a indeplini satisfacator rolul, iar rolul este astfel descris, ca o gama larga de indivizi ar putea sa corespunda. Eficienta structurii depinde de rationalitatea alocarii muncii si responsabilitatii, mai curand decat de personalitati individuale.

Structura functionala este eficienta, daca organizatia functioneaza intr‑un mediu stabil sau daca poate controla mediul (ex. este guverna-mentala, monopol) sau, in sfarsit, daca ciclul de viata al produsului este lung (ca in industria de automobile sau companiile de asigurari). Rigiditatea regulilor ei formale permite structurii birocratice sa se ocupe corespunzator de un mare numar de oameni. Cel mai important deficit al structurii birocratice este tocmai lipsa ei de flexibilitate. Organizatiile se schimba greu si au dificultati in adaptarea la lucruri neasteptate. Intr‑un mediu dinamic si complex, strctura birocratica poate fi inadecvata.

Structura organica, descentralizata. Este o structura bazata pe cooperare si autoritate legata de competente. Este mai putin formala si mai flexibila. Se obtine prin: (1) nivel scazut de specializare a posturilor de munca; (2) departamentalizarea pe linie de produs, loc sau clienti; (3) delegare informala a autoritatii; (4) grad ridicat de descentralizare; (5) anvergura mare a controlului, cu consecinta in aspectul plat al structurii; (6) lipsa de delimitare clara a formatiilor de 'staff' (consiliere) de cele de 'linie' (cu putere de decizie). In figura de mai jos sunt reprezentate doua tipuri de structuri organice una in care descentralizarea se bazeaza pe linie de produs, a doua, in care descentralizarea ia in considerare locul amplasarii organizatiilor, diferentele regionale.

Figura 4. - Structura organica descentralizata (C-D - Cercetare-Dez-voltare; Prod. - Productie; Pers. - Personal; F - Finante; V - Vanzari)

Structura matriceala. Este probabil cea mai noua si mai complicata forma de structura. Cea mai importanta caracteristica a sa este sistemul de comanda multipla, in care indivizii au mai multi sefi, in acelasi timp. Structura matriceala combina liniile de autoritate verticale cu cele orizontale. Ea este produsul suprapunerii departamentalizarii pe baza produselor pe o departamentalizare functionala (birocratica) deja existenta. Cand este necesar, se constituie, de exemplu, un grup cu sarcini speciale; o echipa; un nou proiect. Se realizeaza un departament centrat pe produs, condus de un manager de produs. Orice individ care lucreaza in acest grup raporteaza atat      managerului de proiect dar si sefului sau, din departamentul de unde provine (finante, productie etc.). In figura de mai jos este prezentata o structura matriceala propusa de Griffin, 1990 (dupa Pride, Hughes, Kapor, 1991).

Figura 4. - Structura matriceala

Structura matriceala se dezvolta pe masura ce creste importanta unor grupuri interdepartamentale, aparute intr‑o structura functionala / birocratica. Intr‑o matrice 'matura' autoritatea managerilor de proiect este echivalenta cu aceea a managerilor de functiuni (finanate, vanzari s.a.). Gruparile pe proiecte pot ajunge chiar la o importanta mai mare decat departamentele pe functiuni.

Alaturi de o flexibilitate mai mare in raport cu structura functionala structura matriceala este un cadru in care motivatia oamenilor creste; ei se implica mai mult in proiectele la care lucreaza. Competentele personale se dezvolta din experienta unor proiecte variate. Comunicarea interpersonala si interdepartamentala se imbunatateste.

Structura matriceala este adecvata cand flexibilitatea si receptivitatea la mediu sau piata sunt conditii importante ale eficientei. Cand piata este competitiva, iar viata produsului scurta, structura matriceala este preferabila. Ea are insa si unele dezavantaje. Sistemul de comanda multipla poate crea confuzie. Pot apare situatii in care nu se stie sigur cine are autoritatea. Controlul este dificil. In esenta, el apartine managementului de varf, de care depinde alocarea proiectelor, oamenilor si resurselor. Controlul zilnic trebuie sa fie mai relaxat. Dar cand resursele nu sunt suficiente, managementul trebuie sa‑si intensifice controlul metodelor si rezultatelor. Climatul de incredere poate scadea. Cooperarea cedeaza tacticilor luptei politice. Cultura capata caracteristicile celei birocratice, centrata pe roluri. Numarul mai mare de manageri poate ridica prea mult costurile. Munca in grupul de proiect poate ridica probleme de cooperare. Specializarea persoanelor poate fi mai scazuta decat in structura functionala. Personalul cu astfel de caracteristici este preferabil numai cand creativitatea si inovatia sunt mai importante decat specializarea. Structura matriceala poate fi potrivita organizatiilor care fuzioneaza, unor sectii ale bancilor comerciale, grupurilor de contabilitate ale agentiilor de publicitate, institutii de invatamant si cercetare, etc.

Substructuri antreprenoriale interne. Substructuri antreprenori-ale pot fi incurajate sa apara in interiorul organizatiilor cand acestea au nevoie de inovatie. 'Intraprenorul' este un antreprenor care lucreaza intr‑o firma, in care isi dezvolta propria idee privind un produs si conduce realizarea acestuia in interiorul firmei. Intraprenorul se bucura de incre-derea managementului superior, care‑i permite sa foloseasca resursele organizationale in dezvoltarea ideii proprii. El nu dispune, personal, de resursele necesare realizarii intreprinderii pe care o sustine si, de aceea, le foloseste pe cele ale firmei in care este angajat.

Structura ca raspuns la presiuni contradictorii

Structura organizatiei reprezinta modalitatea ei de raspuns la doua categorii, opuse, de cerinte: de uniformitate si de diversitate.

Presiunile pentru uniformitate si sursele lor

Costurile reduse ale produselor si procedurilor standardizate. Costa mai putin sa produci si sa prelucrezi in forme standard. Pregatirea profesionala pentru proceduri standardizate este mai usoara si mai ieftina.

Necesitatea relatiilor. Diferite servicii, cum sunt cele bancare, postale etc. au operatiuni care trebuie sa se bazeze pe proceduri comune, astfel incat interactiunile din interior si cu alte organizatii sa fie facilitate.

Necesitatea unui control de proces. In timp ce in unele organizatii trebuie supravegheate mai ales rezultatele, in altele trebuie supravegheata desfasurarea procesului. Acestea sunt organizatiile in care o subunitate depinde de rezultatul alteia, ca cele din industriile de proces sau cele integrate vertical sau, in sfarsit, organizatiile uniforme, in care modificarile conditiilor unei unitati se reflecta in operatiile altei unitati. In general, orice interdependenta a operatiilor presupune o uniformitate a metodelor.

Necesitatea controlului central. Nevoia ca managementul supe-rior sa controleze mai curand procesul decat produsul impune cerinte de uniformitate. In conditii de uniformitate poate fi primita o cantitate mai mare de informatie la nivel central, pentru ca informatia relevanta despre fiecare unitate a organizatiei este de acelasi tip.

Necesitatea produselor standardizate. Nevoia pentru uniformita-tea produselor poate fi impusa de piata, de vanzarea acestora sau de conformarea la un standard legal (de exemplu, in cazul produselor farmaceutice).

Necesitatea specializarii. Toate operatiunile de intretinere si reparatii ca si alte servicii pot fi adunate intr‑un departament, care ofera angajatilor sai posibilitati de avansare in cariera. Alcatuirea unui astfel de departament impune, insa, cerinte de uniformizare a procedurilor de apel la aceste servicii.

Cerintele pentru diversitate

Diversitatea regionala. O organizatie poate avea unitati in arii geografice diferite. Organizatia poate percepe diferentele derivate din localizarea geografica, dar poate, de asemenea, sa le ignore.

Diversitatea de piata. Piata poate fi definita in termeni regionali (de exemplu, fostul CAER); sau in termeni socio-economici (populatia saraca); prin natura activitatii clientului (agricultori, industria de constructii); sau obisnuinte sociale (telespectatori). Numarul categoriilor pietei si gradul diferentei dintre ele reprezinta aspecte ale diversitatii.

Diversitatea produselor. Piata, imaginea, nevoia serviciilor pentru realizarea produselor, calitatea etc. sunt indici in functie de care se considera ca este vorba de un singur produs sau de produse diferite. Includerea intr‑o categorie sau diferentierea produselor depinde de importanta, prin consecintele pentru organizare, a aspectelor-criteriu. Desi de marimi foarte variate, o masa poate fi considerata un singur produs al unei fabrici de mobila, consecintele organizationale realizarii la dimensiuni diferite ale acestui produs nefiind semnificative pentru diferite departamente ale intreprinderii (productie, marketing, intretinere).

Diversitatea tehnologica. Dupa cum tehnologia este mai costisitoare sau mai ieftina organizatia are nevoie de diversitate tehnologica sau de uniformizare. Tehnologia ridicata atrage costuri ridicate de pregatire profesionala. Uniformizarea tehnologica la acest nivel, ridicat, poate sa nu fie necesara pentru intreaga organizatie.

Diversitatea scopurilor. Scopurile formale diferite ale variatelor subunitati organizationale sunt probleme fundamentale pentru coordonarea organizationala. Departamentul sau serviciul de marketing are in vedere satisfacerea clientului, chiar cu pretul bulversarii activitatii planificate a departamentului de productie. Scopul de asigurare a starii de sanatate fizica si psihica, care preocupa serviciul de personal poate sa contravina departamentului de productie, preocupat de ridicarea automatizarii si pentru care consecintele psihologice ale lucrului la banda automata nu constituie o problema. Necesitatea diversificarii scopurilor este impusa de o piata instabila, de un mediu schimbator. Doar organizatiile care includ diversitatea in practicile curente pot identifica orientari si directii care sa le conserve adaptabilitatea, in ciuda schimbarilor exterioare.

Specializarea antreneaza, de asemenea, diferente la nivelul scopurilor. Aderarea la scopuri generale este dificila. Dificultatea identificarii indivizilor cu telurile generale ale organizatiei (de exemplu, cresterea profitului), posibilitatea de a se identifica, in schimb, cu grupari mai mici, specializate, este o sursa a presiunii pentru diversitatea scopurilor.

Nevoia de control de jos in sus. Managerii de la niveluri periferice urmaresc sa 'smulga' de la puterea centrala mai mult control asupra resurselor pe care le au in organizare si administrare. Cand aceste resurse se gasesc sub controlul total al managementului superior, rolul managerului se reduce la acela de reprezentant al centrului in relatiile cu subalternii. Responsabilitatea complet lipsita de putere este la fel de ineficienta ca si puterea lipsita de responsabilitate.

Nevoia experimentarii. Intr‑un mediu in schimbare viitorul nu poate fi in intregime planificat. Noile tehnologii sau produse pot sa nu para la inceput cea mai logica optiune, in timp ce, alternativa cea mai logcia se poate dovedi inadecvata, cand este pusa in aplicare. Organizatiile care au constientizat astfel de experiente acorda mai mare importanta experimentarii, care ofera posibilitatea alegerii din mai multe alternative.

Organizarea poate fi definita ca modalitatea in care organizatiile rezolva, prin structura lor, cele doua cerinte contradictorii: uniformitatea si diversitatea. In cautarea unei structuri optime, organizatiile incearca sa ramana 'cat se poate de simple si sa fie atat de complexe cat este necesar'.

Organizatiile prefera controlul strans si uniformitatea. Ele le asigura previzibilitate si eficienta; dar aceste caracteristici nu pot fi de nici un folos in timpuri de criza in care organizatiile trebuie sa fie creative si sa experimenteze.

Nu exista o masura obiectiva a cantitatii de uniformitate si de diversitate necesare unei structuri optime. In functie de rolul lor organizational, membrii organizatiei pot avea opinii foarte diferite in aceasta problema. Pot fi, insa, examinate sistematic fiecare cerinta pentru uniformitate si diversitate pentru a aprecia daca trebuie luata in considerare si in ce ordine de prioritate.

Descentralizarea ca recunoastere a nevoilor de diversitate.

Diversitate regionala, de produse si de piata. O organizatie bazata pe produse de consum va sacrifica consideratiile privind previzibilitatea pentru a preintampina nevoile clientilor. Pe termen lung, insa, aceasta orientare se va face in limitele costurilor produselor. Organizatia va considera ca este dificil sa se adapteze nevoilor pietei si clientilor si va incerca, in schimb, sa se mentina pe piata indiferent de calitatea produselor. Aceasta tendinta de a pune prioritatile de productie inaintea nevoilor clientilor poate duce la esec sau in cel mai bun caz la perioade lungi de livrare. Crearea grupelor de produse sau beneficiari / clienti cu consecinte asupra functionarii diversificate a organizatiei reprezinta o modalitate de echilibrare a uniformitatii cu diversitatea.

In multe scheme de descentralizare organizationala se pastreaza un singur departament central, finantele, ceea ce inseamna ca este singura presiune pentru uniformitate recunoscuta. In rest, in toate celelalte aspecte se tine seama de presiunile pentru diversitate. In timp ce in corporatiile americane este mai importanta descentralizarea in functie de produse, in Europa diferentele regionale sunt recunoscute in structurile corporatiilor multinationale. Pe masura ce Europa va ajunge sa fie privita ca o singura piata, organizarea regionala va lasa loc organizarii pe linii de produse diferite.

Recunoasterea nevoilor de diferentiere a scopurilor, a orientarii in timp, a practicilor de munca duce la o structura in care diferite parti ale organizatiei difera foarte mult intre ele. Aceasta diferentiere vizeaza adaptarea organizatiei la schimbarile in planul tehnologiilor si la fluctuatiile pietei.

Recunoasterea presiunilor spre diferentiere regionala si de piata, impreuna cu recunoasterea scopurilor, orientarii in timp si practicilor diferite duce la design‑ul unei organizatii descentralizate si diferentiate. Recunoasterea nevoii de interactiune continua (ca in cazul serviciilor bancare) si de produse uniforme (de exemplu, medicamente) alaturi de nevoile de diversitate a scopurilor, orientarii in timp si practicilor de munca duce la design‑ul unei organizatii centralizate si diferentiate. 'Bancile de clearing din Marea Britanie se confrunta cu presiuni puternice de standardizare a procedurilor, care sa permita supravegherea si interactiunea. Dar, in acelasi timp, ele se confrunta cu o piata schimbatoare, competitie crescanda si presiuni de diversificare si de utilizare a noilor tehnologii. Raspunsul se afla in diversificare fara descentralizare. Raspandirea departamentelor de marketing, oficii bancar-comerciale, sectii de dezvoltare, toate cu personal, sisteme si stiluri diferite de cele traditionale, in bancile de clearing este semnul ca organizatiile reactioneaza corespunzator' (Handy, 1993, p. 263-264).

Descentralizarea este o practica organizationala ridicata azi la rang de principiu, de teoreticieni si practicieni, deopotriva. Unul din argumente este mai puternica angajare a managerului individual. Un altul este faptul ca, in conditiile descentralizarii, individul se identifica mai bine cu scopurile si valorile grupului sau, iar identificarea duce la satisfactie. Satisfactia muncii nu duce, insa, cu necesitate, la cresterea productivitatii. Pentru ca descentralizarea sa fie o masura eficienta, ea trebuie sa fie un raspuns la presiunile pentru diversitate. Numai daca aceste presiuni sunt mai puternice decat presiunile pentru uniformitate, descentralizarea este justificata. Nevoia de identitate si de control al resurselor sunt doar doua dintre presiunile pentru diversitate. Absenta nevoiii de diferentiere poate sa cantareasca mult in optiunea pentru diversitate, pentru descentralizare. Descentralizarea fara diferentiere poate conduce la design‑ul unei organizatii uniforme dar complicate. Structura, in sine, rezolva putine probleme. Poate apare o structura descentralizata cu oameni orientati spre rol, obisnuiti cu reguli si reglementari si neobisnuiti cu initiativa. Ei se vor afla la conducerea unor grupuri descentralizate, asteptandu‑se de la ei un comportament de intreprinzator, dupa o viata de obedienta. Se poate astepta de la ei putere / influenta de expert, fara a fi avut timpul s‑o dobandeasca. Ei nu pot fi decat birocrati transformati peste noapte in lideri.

Fazele cresterii unei organizatii.

Trecerea de la uniformitate la diversitate.

Trecerea de la uniformitate la diversitate nu este o dezvoltare liniara, de la simplu la complex. Organizatiile se confrunta in repetate randuri cu problema uniformitatii / diversitatii, pe masura ce se dezvolta. Trecerea de la prea mult control si uniformitate la prea multa diversitate, fara coordonare este resimtita ca o perioada de criza. Greiner (citat de Handy, 1993) descrie cinci faze ale dezvoltarii unei organizatii. (1) Prima faza in dezvoltarea unei organizatii mici poate marca trecerea de la un tip de structura manageriala antreprenoriala, centralizata la o criza de conducere. Creativitatea este modalitatea de dezvoltare care conduce la acest tip de criza. (2) Ea poate fi depasita, intr‑o a doua faza de dezvoltare, prin directionare. Nivelul la care ajunge organizatia in aceasta faza, poate duce la o criza de autonomie. (3) Rezolvarea ei, in faza a treia, poate avea loc prin delegarea controlului sau autoritatii. Fara coordonare, delegarea poate duce la o criza a controlului. (4) In faza a patra de dezvoltare, cresterea coordonarii rezolva criza controlului, dar poate conduce la o criza a coordonarii. Incercarile de a depasi controlul strans si uniformitatea prin experimentare si creativitate pot ramane simple fasoane organizationale costisitoare, daca ele (sustine Handy, 1993) nu sunt captate si folosite, chiar intr‑o structura / cultura traditionala, bazata pe roluri.

Implementarea structurii.

Dupa stabilirea gradului si formei diversitatii designerul organiza-tional trebuie sa treaca la incadrarea diviziunilor cu personal si la stabilirea mecanismelor de integrare si coordonare. Mai multe mecanisme de coordonare decat cele necesare scad eficienta organizatiei. Handy, 1993, considera trei probleme mai importante pe care designerul trebuie sa si le puna: distributia puterii, adecvarea strucutrii la cultura si diversitatea externa.

Distributia puterii.

Desi nu apare in organigrame, puterea, capacitatea de a influenta, este un aspect ce trebuie luat in considerare de designerul organizatiei. Distributia puterii depinde de gradul de diferentiere (al organizatiei si mediului). In organizatii cu diferentiere ridicata cantitatea de influenta perceputa este impartita intre nivelurile ierarhice. Cresterea diversitatii trebuie insotita de cresterea influentei nivelurilor medii de management. In conditii de diversitate managementul superior nu poate obtine toata informatia relevanta si toate cunostintele tehnice; decizia trebuie sa fie delegata celor care sunt in posesia acestor informatii.

In organizatiile in care presiunile pentru uniformitate sunt mai puternice decat cele pentru diversitate si anume, cele care functioneaza intr‑un mediu mai uniform si mai stabil, influenta este mai concentrata spre varf, managementul mediu fiind reprezentat de sefi divizionali. Deoarece, aceste organizatii nu sunt nevoite sa‑si schimbe tehnologia prea des, managementul superior poate detine informatia necesara deciziei.

Puterea variatelor departamente este si ea diferita. Diviziunile de cercetare si dezvoltare ale unei organizatii, care functioneaza intr‑un mediu divers sunt percepute ca avand influenta mai mare decat diviziunea de productie. Pe masura ce creste diversitatea, puterea inclina spre ariile de inovatie ale organizatiei si se indeparteaza de ariile cu stare constanta. Intr‑o organizatie diversificata, mecanismele de integrare, departamentele si indivizii responsabili de legaturile de coordonare sunt percepute ca detinand cel putin tot atata influenta ca oricare diviziune functionala, de productie sau regionala.

Distributia puterii difera dupa forma organizatiei si anvergura controlului. Organizatiile inalte si inguste au puterea in centru si la varf. Organizatiile scunde si plate, care incurajeaza diversitatea disperseaza puterea si controlul la niveluri ierarhice medii si joase. In organizatiile unde riscul este inacceptabil, iar nevoia de coordonare este ridicata, delegarea autoritatii este redusa, anvergura controlului mica si numarul nivelurilor ierarhice ridicat.

Intr‑o clasificare teoretica, clasica, a personalului, in personal de conducere, 'staff' si 'de linie', se considera ca 'staff‑ul' da sfaturi, iar 'linia' are responsabilitatea deciziei si puterea. In practica - sustine Handy, 1993 - aceasta departajare nu da niciodata rezultate, dar multe organizatii se complica sa stabileasca cine este 'de linie' si cine este 'staff' in loc sa se caute locul in care trebuie luate diferite tipuri de decizie si de catre cine. Intr‑o organizatie moderna nimeni nu este pur operativ si nimeni nu se limiteaza doar la sfaturi. In functie de situatie, un aspect sau altul are pondere mai mare. Ar fi mai bine ca organizatiile sa renunte la ambele terminologii (p. 268).

Adecvarea structurii la cultura.

Intr‑un mediu cu schimbari rapide partile organizatiei, care insereaza organizatia in mediu, care alcatuiesc 'interfata' trebuie sa fie flexibile, egale ca putere si cu o cultura orientata pe sarcini. Ele trebuie sa fie fortele conducatoare ale organizatiei. Telul dezvoltarii functiilor de marketing, de cercetare, personal si finante - sustine Handy, 1993 - trebuie sa fie cultura orientata pe sarcini. Pentru a le separa de portiunile constante ale acelorasi functiuni, ele primesc, adesea, un alt nume, care, frecvent, include termenul 'dezvoltare' (ex. dezvoltarea produselor, dezvoltarea productiei, dezvoltarea organizatiei). Intr‑un mediu uniform, cu slabe presiuni pentru diversitate, astfel de departamente, daca exista, nu au putere. Cautarea unei noi piete, introducerea unei noi linii de productie, deschiderea unei fabrici noi, perioada imediat urmatoare unei fuziuni si, nu mai putin, infiintarea unei organizatii sunt situatii in care diversitatea trebuie recunoscuta prin crearea unei culturi organizationale centrata pe sarcini.

In general, organizatiile au mai multa experienta in managementul activitatilor cu caracteristici constante. Oamenii sunt mai satisfacuti de un comportament propriu orientat de rol, decat sunt dispusi sa admita. Designerul care constituie formele de structura potrivite culturii centrate pe sarcini - de exemplu, echipe de proiect sau cu sarcini speciale - se poate astepta ca managementul acestora sa fie dificil, mai ales, cand sunt inconjurate de alte culturi (centrate pe rol sau pe putere). Valorile si comportamentele birocratiei distoneaza cu cele ale echipelor de proiect sau cu sarcini speciale.

Designul unor structuri adecvate culturii centrate pe sarcini este confruntat cu urmatoarele probleme.

Importanta si definirea clara a sarcinii si a scopului ei. Daca sarcina are un impact scazut asupra organizatiei, nu este prioritara si este suficient de complexa, organizatia nu este dispusa sa‑i aloce resurse adecvate. De asemenea, sarcina trebuie definita precis, prin scopul urmarit si mijloacele alese pentru atingerea lui, pentru ca organizatia sa poata aloca intregul personal competent, iar personalul sa poata recunoaste managerii interesati sa‑l protejeze de restul organizatiei. Membrii echipei trebuie, de asemenea, sa poata percepe progresul in realizarea scopului comun.

Posibile distorsiuni ale scopului noilor structuri. Colegii si, mai ales, sefii unitatilor din care provin (si inca partial mai fac parte) persoanele incluse in echipa de proiect sau echipa cu sarcini speciale pot incerca sa influenteze actiunile reprezentantilor lor in echipa, astfel incat, scopurile echipei sa fie distorsionate de interesele unitatilor functionale. O prima conditie a formarii structurilor centrate pe sarcini este distinctivitatea scopului.

Grupul de referinta si perceptia noilor functiuni. Atitudini si comportamente legate de competitia inter-departamentala se suprapun rolurilor noi: de membru al echipei, integrator s.a. Problemele de incredere sunt aproape inevitabile. Unele roluri n‑au fost intalnite in departamentele din care provin membrii echipei, de exemplu, cel de integrator. Dimensiuni culturale de esenta ale structurii centrate pe sarcina ('prezenta fiecarui membru este justificata de felul in care, si cat timp deserveste sarcina, scopul') sunt uneori cu greu acceptate. Spre pilda, faptul ca un membru paraseste echipa, reintorcandu‑se la vechiul loc din departamentul sau, cand nu mai este nevoie de el.

Integrarea scopului noii structuri cu functiunea particulara a fiecarui membru. Integrarea se realizeaza, in afara de coordonarea interactiunilor, prin designul unui sistem adecvat de evaluare a performantei. Sistemul de evaluare trebuie sa‑l motiveze pe un membru al echipei sa‑si indeplineasca functia particulara, stiind totodata ca ceea ce conteaza este rezultatul global al echipei. Evaluarea rezultatului global trebuie sa evite totusi, intarirea unor comportamente individuale inadecvate sau aportul propriu insuficient la obtinerea rezultatului global.

Dupa cum putem observa, problemele de design provin din diferentele de cultura organizationala aparute fie in interiorul noilor structuri intre natura structurii si cultura organizationala traditionala a personalului alocat acesteia, fie din relatia noilor structuri cu restul organizatiei, in care starea constanta si centrarea pe rol sunt caracteristici dominante.

Designul relatiilor interorganizationale

Limitele organizatiilor devin din ce in ce mai greu de stabilit, organizatia si mediul sau fiind tot mai greu de separat. Aceasta reciproca intrepatrundere a organizatiei si mediului nu este o problema noua pentru unele industrii. Editurile, de exemplu, s‑au bazat, intotdeauna, pe autorii lucrarilor, pe tipografii, pe librari. Astfel, mare parte din munca este facuta de oameni din afara organizatiei, de organizatii sau indivizi asociati cu ea, dar care nu‑i sunt nici proprietari si nici angajati. Aliantele traditionale sunt aliante contractuale; cu furnizori, consultanti, vanzatori, agenti etc. Ceea ce se cunoaste sub numele de noi aliante sunt aliantele strategice in care fostul competitor devine aliat; prin care complexitatea mediului este redusa iar incertitudinea este impartita cu altii.

Oricare organizatie este mai mult sau mai putin o retea de relatii cu alte organizatii. De acea - afirma Handy, 1993 - nici o discutie despre structura nu se poate reduce la ceea ce se afla in interiorul conturului constituit de proprietatea si angajatii organizatiei.

Bibliografie

Belbin, R.M.(1981). Management teams Heinemann.

Coverdale, R.(1967). Trainind for developments, Training Partnerships.

Griffin, R.W.(1990). Management. Houghton Mifflin Company.

Handy, C.(1993). Understanding organisations, Penguin Books.

Pride, W.M., Huges, R.J., Kapoor, J.R. (1991) Business. Houghton Mifflin Company.

Schein, E.H.(1969). Process consultation, Addison-Wesley.

Tuckman, P.W. (1965). 'Developmental sequence in small groups', Psychological Bulletin.