Managementul urban si competitivitatea oraselor

Managementul urban si competitivitatea oraselor

Pentru a raspunde problemelor urbane curente, generate de competitia urbana si de cresterea continua a cererii pentru servicii si bunuri publice, este necesar un mod nou de guvernare si administrare a oraselor, orientat catre cerintele pietei, orientat catre actiune si rezultat. Aceasta inseamna o reorientare a atitudinii autoritatilor locale de la "administrare" la "management", imprumutand aspecte de gestiune din filozofia sectorului privat. Sarcina managementului urban este de a imbunatati atractivitatea orasului si pozitia competitiva a acestuia intr-un mod integral, armonios si durabil.

Administratorii locali sunt, in consecinta, confruntati cu managementul oraselor in sensul obtinerii maximei atractivitati pentru grupurile de populatie avute in vedere. Managementul urban, prin instrumentele sale, trebuie sa amplifice cat mai mult atractivitatea acestora ca locuri de viata pentru populatie, ca localizare pentru intreprinderi, oportunitate pentru investitii, ca punct de atractie pentru turisti.

Obiectivul lucrarii este acela de a defini conceptul managementului urban si de a sublinia rolul sau in competitia inter-urbana. In acest sens vor fi prezentate instrumentele cu care acesta opereaza si rolul lor specific in cresterea competitivitatii oraselor.

Lucrarea este structurata pe urmatoarele capitole:

Capitolul 1 introduce conceptul managementului urban si defineste instrumentele acestuia;

Capitolul 2 prezinta conceptul planificarii strategice orientate spre piata, ca instrument al managementului urban;

Capitolul 3 abordeaza cel de-al doilea instrument, marketingul urban, si arata prin cateva experiente la nivel national care sunt tendintele europene de utilizare a acestui instrument;

Capitolul 4 abordeaza cel de-al treilea instrument, finantarea avansata.

Dezvoltarea urbana reclama, intr-un sistem de competitie intre orase, un management urban eficient si mai apropiat de atitudinea sectorului privat. Mai mult ca inainte, un oras trebuie gestionat asemeni unei intreprinderi, prin decizii adecvate prefacerilor pe care le traieste. In acest sens, managementul urban trebuie sa dezvolte o strategie integratoare, care sa ia in considerare relatiile dintre cererea de servicii si functiuni urbane, planificarea locuintelor, birourilor, zonelor industriale, centrelor comerciale, infrastructurii, etc. si finantarea acestor operatiuni. Este necesar astfel, un management urban pro-activ, vazut ca o activitate de integrare si coordonare a tuturor activitatilor publice si private la nivel urban (van Dijk, Nientied, 1993).

Banca Mondiala, in cooperare cu UNCHS a promovat aceasta abordare prin Programul de Management Urban, al carui obiectiv principal este imbunatatirea performantelor in zone cheie ale planificarii dezvoltarii urbane. Programul sustine si finanteaza operatiuni integrate de dezvoltare ce se refera la infrastructura, managementul terenurilor si managementul mediului. Prin acest program, Banca Mondiala si UNCHS promoveaza de asemeni ideea ca orasele sunt motoare economice ale dezvoltarii, dezvoltarea economica fiind vazuta ca un obiectiv cheie de dezvoltare, iar managementul urban este o conditie esentiala.

Managementul urban este procesul de dezvoltare, executie, coordonare si evaluare a strategiilor integrate, cu ajutorul actorilor urbani relevanti, in concordanta cu interesul public si telurile sectorului privat, in cadrul politicilor nationale de dezvoltare, cu scopul de a identifica, de a crea si exploata potentialul urban in vederea unei dezvoltari economice durabile (Bramezza, van Klink, 1994). Managementul urban este activitatea prin care se incearca mobilizarea diverselor resurse pentru a le face sa actioneze intr-o maniera cooperanta in domeniul planificarii, programarii, intocmirii bugetelor si implementarii, dar si domeniul exploatarii si intretinerii, in scopul atingerii obiectivelor de dezvoltare a orasului (Davidson, 1996).

Comun tuturor definitiilor enuntate este faptul ca managementul urban presupune un nivel de decizie si o structura organizationala care sa poata coordona actorii urbani relevanti, pentru a formula si implementa o strategie de dezvoltare, folosind instrumentele care-i stau la dispozitie. Instrumentele managementului urban sunt marketingul urban, planificarea strategica si finantarea avansata.

Marketingul urban reprezinta alinierea politicilor urbane la cererile factorilor deja existenti in economia locala si la sperantele si asteptarile celor ce opereaza in afara acesteia, cu scopul promovarii economiei locale (Corsico, 1994). Elementele care apar ca esentiale in marketing se refera la analiza grupurilor de actori implicati in dezvoltarea urbana si la analiza competitorilor existenti intr-un anumit segment al pietei. Abordarea dezvoltarii urbane din perspectiva conceptului de marketing presupune o suprapunere a celor doua elemente - orasul si piata - si orientarea tuturor actiunilor la nivel urban catre piata.

Planificarea strategica poate fi definita ca procesul managerial ce are ca scop dezvoltarea si mentinerea unei corespondente reale intre obiectivele si resursele orasului si oportunitatile din mediul inconjurator acestuia (Corsico, 1994). Ea reprezinta un proces participativ de dezvoltare a unui plan pe termen mediu sau lung, pentru a atinge obiective strategice stabilite de principalii factori implicati si include aspecte fizice, financiare si institutionale.

Cand planificarea strategica si marketingul urban se suprapun in practica deciziei la nivelul dezvoltarii urbane, planificarea se orienteaza catre cresterea competitivitatii oraselor si, in consecinta, catre cererea actorilor urbani existenti in piata si, deci, avem de-a face cu o planificare strategica orientata spre piata

Finantarea avansata reprezinta mecanisme de management financiar menite sa asigure implementarea programelor si proiectelor de dezvoltare urbana. In functie de marimea si caracteristicile acestora, mecanismele de finantare pot merge de la finantari locale - bugete pe programe, pana la credite municipale, fonduri internationale neranbursabile, sau parteneriate cu sectorul privat.

Planificarea urbana este un instrument al gestiunii oraselor. In trecut, transformarea sa dintr-un instrument operational intr-o datorie legala l-a facut sa-si piarda utilitatea. Planificarea, asa cum s-a intamplat intotdeauna, sufera schimbari in sensul a ceea ce se crede a fi un mod de lucru mai eficient. Ceea ce apare ca o tendinta a ultimelor decenii este orientarea acesteia catre piata, mai exact catre cerere, pentru a-i putea raspunde cu promptitudine. Planificarea urbana a fost intotdeauna intr-o stare de reflux, reactionand la ceea ce a fost perceput ca o problema in sistemul precedent. Punctul de inceput a fost pur si simplu intelegerea nevoii de planificare a dezvoltarii. Atunci problemele de dezvoltare au creat dorinta de suport legal al planurilor, pentru a contrabalansa puternicele forte ale sectorului privat si s-au realizat astfel planurile statutare de dezvoltare. Dupa un timp, lipsa de flexibilitate si de posibilitate de a efectua actiuni rapide a fost considerata o problema si s-au cautat cai de a face planurile mai flexibile. Un exemplu al acestei tendinte sunt Planurile Structurale din Marea Britanie, de la inceput anilor 70 (Davidson, 1996).

Planificarea statutara este un sistem stabilit si specificat prin intermediul legii. Planificarea fizico-spatiala este planificarea zonificarii teritoriului, folosirii si dotarii cu servicii a terenurilor si este sustinuta de elemente statutare. In cele mai multe tari, acest sistem este specificat si aprobat la nivel central. Desi poate constitui subiect a numeroase critici, are o serie de elemente puternice, care cuprind (Davidson, 1996):

protectia elementelor critice, care poate fi realizata prin lege;

evitarea deciziilor ad-hoc bazate pe interese personale;

reglementari si dispozitii clare ce pot fi implementate de un personal instruit.

Criticile se refera la urmatoarele aspecte:

Rutina birocratica face ca operarea sa se desfasoare incet si intr-un mod rigid, iar serviciile de planificare sunt izolate in aparatul administrativ;

Baza legala face ca schimbarile sa fie greu de efectuat. Aceasta face ca planurile sa-si piarda usor actualitatea, sa fie adesea irelevante, ignorate si ocolite;

Sistemul este ineficient cand administratia este slaba, cand atitudinea fata de lege lasa de dorit si coruptia este un fapt obisnuit.

Planul statutar trebuie sa existe in planificarea dezvoltarii urbane, dar trebuie insotit de o strategie de dezvoltare, sau de un plan strategic. Planul strategic este orientat catre atingerea unor obiective strategice de dezvoltare, bine definite de catre toti actorii implicati in proces. Pentru indeplinirea fiecarui obiectiv in parte se formuleaza planuri de actiune.

Planificarea urbana traditionala, ca si planificarea centralizata de altfel, s-a concentrat pe latura ofertei, referindu-se la spatii si reguli pentru o dezvoltare ordonata. In practica, multe planuri nu au ramas decat pe hartie, dovedindu-se a fi inefective fata de complexitatea functiunilor si a activitatilor din oras. A realiza intai un plan fizic de dezvoltare pentru oras si a incerca apoi sa-l implementezi este in general o greseala. Implementarea este in acest caz cautarea locuitorilor, firmelor, intreprinderilor si institutiilor dornice si capabile sa investeasca intr-un oras dat (Bryson, 1988).

La polul opus se situeaza planificarea strategica orientata spre piata, care-si bazeaza filozofia pe cererea actorilor urbani, sau grupuri tinta existente in piata. In accentuarea competitiei dintre orase pentru atragerea de activitati economice, ca motor al dezvoltarii, conceptul a avut de-a lungul anilor valori si interpretari diferite, strabatand trei generatii de evolutie (Kotler, 1999):

Prima generatie a focalizat planificarea pe ideea atragerii industriilor manufacturiere si, in acest sens, mesajele lansate in politicile de dezvoltare se refereau la oferta de terenuri si forta de munca ieftine, combinate cu stimulente fiscale pentru localizarea intreprinderilor. Aceste argumente sunt inca folosite in Europa centrala si de est.

Cea de-a doua generatie (1970-1980) a fost marcata de aparitia unor noi grupuri tinta in eforturile de planificare. Dincolo de atragerea de intreprinderi manufacturiere, apar alte obiective, legate de mentinerea firmelor existente, sprijinirea startului in afaceri, stimularea exportului, a investitiei straine, dezvoltarea turismului. Aceasta inseamna o schimbare catre o abordare mai rafinata a unei strategii de dezvoltare bazata pe analize competitive si pe o pozitionare a orasului pe piata urbana nationala sau internationala.

In anii 90, odata cu cresterea somajului, orasele europene au trecut la cea de-a treia generatie a conceptului, focalizata pe nise de piata. In economia globala, este cruciala dezvoltarea unei pozitii competitive pe o anumita nisa de piata, iar orasele incearca sa se defineasca pe baza avantajelor specifice pentru activitati economice tinta. Acestora le sunt oferite combinatii unice de produse urbane, ce includ infrastructura de transport si telecomunicatii, facilitati de educatie, mediu de cercetare, etc. Calitatea vietii este interpretata intr-un sens mai larg decat in generatia a doua, mediul intelectual, deschiderea oamenilor, spiritul lor antreprenorial, valorile locale constituind factori de atractie importanti.

Aceasta a insemnat o trecere la o noua etapa de intelegere a procesului. Ceea ce fusese cu ani in urma o chestiune de costuri mai mici si de atragere de subventii, devine un sofisticat si profesional proces de planificare cu valoare adaugata.

Planificarea strategica orientata spre piata porneste de la ipoteza ca viitorul este nesigur, dar, pe de alta parte, poate fi influentat de actiuni strategice. Provocarea pentru comunitate este de a se autodetermina ca un sistem flexibil, care poate absorbi socurile si se poate adapta repede la noi oportunitati. Aceasta inseamna ca orasul trebuie sa-si dezvolte un sistem de informare, planificare, implementare si control, apt sa monitorizeze schimbarile din mediu si sa raspunda constructiv la oportunitati si pericole. Scopul este acela de a pregati planuri si actiuni ce integreaza obiectivele si resursele cu oportunitatile de dezvoltare. Prin procesul de planificare strategica, orasul isi poate crea o unica propunere de oferta pentru grupurile sale tinta, in care sunt accentuati anumiti factori de atractie, ce-i confera locului specificitate sau unicitate.

Procesul planificarii strategice orientate spre piata urmeaza o succesiune logica de etape bine definite, in care formularea politicilor locale de dezvoltare ocupa un loc central. Aceste etape cuprind: (1) auditul orasului, (2) viziunea de dezvoltare, (3) formularea politicilor, (4) planul de actiune, (5) monitorizarea si evaluarea. Primele doua - auditul si viziunea de dezvoltare - reprezinta o faza de fundamentare a deciziei publice privind dezvoltarea, formularea politicilor locale reprezinta decizia propriu-zisa prin care factorii responsabili desemneaza directiile de actiune si formuleaza programele de dezvoltare pe sectoare de interventie si pe diverse termene de implementare, iar ultimele doua etape reprezinta faza de implementare.

Introducerea si definirea conceptului de marketing urban presupune un proces de traducere, cu scopul aplicarii unor cunostiinte din domeniul marketingului in sfera mediului urban. Procesul este mai mult decat transferul unui sistem inchis de cunostiinte dintr-un domeniu de aplicatie in altul, ci adaptarea unui set de idei dintr-un sistem de referinta conceptuala intr-un alt sistem, operatie ce modifica in mod inevitabil materialul tradus. Aceste modificari sunt demne de luat in consideratie, aparand nu doar la nivelul procedurilor, al aspectelor de aplicare, ci la coordonatele conceptuale, la abordarea generala si filozofia de marketing.

3.1. Abordare si definitie

In literatura de specialitate, conceptul este folosit cu conotatii diferite (Corsico, 1994):

marketing urban ca promovare a orasului, a caracteristicilor si perspectivelor acestuia, in vederea atragerii investitiilor si vizitatorilor din afara. Produsul este gata, este necesar doar a fi ambalat in modul cel mai potrivit. Desi aceasta abordare este unanim criticata in teorie, corespunde destul de bine cu multe din actiunile intreprinse in practica in numele marketingului urban.

marketing urban ca aliniere a politicilor de dezvoltare urbana din momentul conceperii pana la implementare, la cerintele factorilor economici locali si la sperantele si asteptarile factorilor externi ce trebuie atrasi, cu scopul promovarii economiei locale, considerata ca forta a bunastarii orasului.

marketing urban ca reorganizare totala a administratiei orasului si a procedurii de planificare, focalizand asupra "clientilor" pentru "produsul" orasului (cetateni, intreprinderi, institutii, investitori externi, vizitatori), judecand rezultatele obtinute in functie de satisfactia acestora fata de calitatea si cantitatea serviciilor si mergand catre un model in care relatia dintre actorii urbani se bazeaza pe negociere si comunicare mai curand decat pe reglementari si conflict.

Toate propunerile de marketing urban se bazeaza deci pe doua concepte care difera in functie de localizarea centrului de gravitatie al actiunii:

marketingul urban este instrumentul cu care orasele se pregatesc sa faca fata competitiei la scara supra-locala pe piata asezarilor umane: un proces in care orasul isi proiecteaza centrul de gravitate al actiunii sale politice fata de exterior, in scopul de a atrage noi actori apti sa sustina dezvoltarea economiei locale;

accentul se pune pe competitia dintre orase - cea mai importanta resursa a orasului este data de aspectele sale specifice, iar punctele tari majore sunt date de baza economica existenta; marketingul urban permite reorganizarea efectiva a politicilor urbane, fixand centrul lor de gravitatie in interiorul orasului, actionand astfel incat sa creasca ceea ce exista deja; doar orasul care-si satisface proprii locuitori poate atrage noi actori.

Relatia celor doi termeni ai conceptului poate fi de asemeni dezbatuta prin prisme diferite (Corsico, 1994):

marketing urban in sensul in care "marketingul are loc in oras": orasul este locul in care sunt comercializate lucruri si este teritoriul acoperit de un sistem de comert - orasul este o piata;

marketing urban in sensul in care este "marketingul orasului": orasul este in termenii actiunii de marketing marfa comercializata - orasul este o marfa;

marketing urban in sensul "marketingului facut de oras": orasul face, ca subiect, o actiune de marketing, opereaza ca un actor pe piata, in concordanta cu o filozofie de marketing - orasul este o intreprindere.

Nici unul din cele trei intelesuri nu acopera complexitatea relatiilor existente in sistemul urban - conceptul de marketing urban propune piata, marfa si intreprinderea ca trei posibile metafore pentru oras, concentrand atentia pe aspecte legate de negocierea intre actori ce opereaza pe piata, formarea valorilor si mecanismelor de schimb, de ideea pietei ca instrument imperfect de reglementare pentru procesul urban. In schimb, conotatiile diferite nu se exclud reciproc, premizele pe care lucrarea de fata isi propune sa construiasca politici de dezvoltare fiind acelea ca orasul este o piata, in care oferta trebuie sa satisfaca cererea, este de asemeni, in ansamblul sau, un produs menit sa atraga sau sa stimuleze o cerere viitoare, iar la nivel administrativ, orasul este o intreprindere, reorientandu-si actiunile sale catre o noua conceptie. Aceasta inseamna ca principiul marketingului urban este acela de a se regasi in procesul de planificare urbana, la nivelul formularii politicilor de dezvoltare, incorporand in fiecare politica sectoriala patru aspecte determinante ce caracterizeaza practica de marketing si definite ca cei patru "P":

Produsul (configuratia produsului oras, ce produse urbane - functiuni si servicii exista pe piata),

Pozitia (cum ajunge clientul la produsul oras, unde sunt amplasate serviciile si functiunile urbane),

Pretul (care este pretul serviciilor, este asigurata o distributie echitabila pentru toate grupurile tinta),

Promovarea (publicitate, relatii cu publicul, comunicare).

3.2. Tendinte in experienta vest europeana

Marketingul urban a inceput sa castige teren - mai intai in practica decat in teorie - in momentul in care autoritatile locale si planificarea urbana si-au mutat atentia de la controlul cresterii si externalitatile negative ale acesteia, la inducerea proceselor de dezvoltare cu scopul sustinerii si revigorarii economiilor in declin. Aceasta faza a fost caracterizata de o ideologie ce reconsidera mecanismele pietei si problemele redistributiei in paralel.

Competitia intre arii urbane exista in mod real si este accentuata de tendintele catre o piata europeana comuna. Europa este deci, intr-o faza de tranzitie catre o societate culturala si catre o reevaluare a meritelor oraselor. Guvernele locale au fost insarcinate cu responsabilitati crescande, in timp ce guvernele centrale cer oraselor sa devina independente din punct de vedere financiar. Totodata autoritatile locale trebuie sa mentina echitate in distributia resurselor si sa-si dovedeasca eficienta, nu doar in cheltuieli sau colectarea taxelor, dar si intr-o activitate ce nu le era proprie mai inainte - luarea unei initiative antreprenoriale in generarea de venituri suplimentare pentru managementul si dezvoltarea orasului. (Ave,1992)

Pentru a lua doar cateva exemple, in Franta, legea descentralizarii de la inceputul anilor '80 a crescut responsabilitatile guvernului local. Aceasta a generat un val de competitie intre orase, fara precedent, la care marketingul urban pare raspunsul logic. In Olanda, pe langa importanta crescanda al orasului, un al doilea element a jucat un rol major in miscarea catre marketing urban. Ca o consecinta a crizei petrolului din anii '70, oferta prea mare de spatii industriale a obligat multe orase sa foloseasca marketingul urban, sau macar sa-si faca reclama mai mult ca inainte. Zone industriale din Germania au incercat sa-si schimbe reputatia de orase poluate pentru a se alinia miscarii pentru protejarea mediului si a beneficia de avantajele procesului de restructurare in sectorul industrial. Sub sloganul "Ruhr, forta conducatoare a Germaniei", multe orase din aceasta regiune au incercat sa patrunda pe piata turismului.

Marketing urban in Franta

Marketingul urban in Franta a trecut prin trei faze succesive de dezvoltare lenta pana sa devina in anii '90 un concept autonom. Din 1974 pana in 1980 a fost restrans la ideea de publicitate, a doua faza, la inceputul anilor '80, l-a legat de un management inovativ ca rezultat al procesului de descentralizare, transformandu-l in a treia etapa in marketing strategic, in contextul competitiei urbane generate de Piata Comuna Europeana.

Odata cu implementarea directivei de la Hanovra asupra miscarii libere de capital intre tarile membre, Actul Europei Unite din 1986 a fixat 1993 ca termen pentru creearea Pietei Comune, ca arena financiara europeana. S-a realizat astfel constientizarea a trei arii de competitie inter-urbana:

competitie in creearea companiilor pan-europene;

competitie pe piata de imprumuturi, orasele fiind tentate sa demonstreze calitatea managementului lor intr-o piata unde finantarea privilegiata creea posibilitatea echiparii;

competitia pe piata resurselor umane, orasele incercand sa-si recruteze personal din sectorul privat, pentru locuri de munca in comunicatii si dezvoltare locala.

Aceasta constientizare este dovedita intr-o suita de studii ce fac clasificari ale meritelor si atractivitatii financiare din Europa, realizand gradual analize comparative si scari ierarhice. A aparut astfel prima generatie de studii asupra analizei competitive si amplasamentelor, folosind o metodologie inspirata din tehnica matricei atractie/beneficiu, pentru a analiza portofolii de activitati.

Autonomizarea conceptului, in anii '90, a fost urmata de definirea, in termeni reali si figurativi, a teritoriului de referinta - parte a planificarii urbane, ca tel strategic, pe termen lung, identificandu-si aria urbana ca domeniu principal pentru actiuni promotionale.

Cu ajutorul profesionistilor, orasele au inteles ca ambitiile lor de planificare urbana trebuie adaptate la mijloace si, proportional, la dimensiunea demografica. Campaniile publicitare ale unor orase mici si mijlocii dovedesc posibilitatea alegerii intre doua strategii:

un tip de strategie pe cont propriu ("go it alone"), bazata pe un potential cert de dezvoltare locala, pe o imagine deja populara, pe un argument decisiv;

alternativa strategica, care, in absenta unei tinte credibile si precis definite, consta in alianta cu un oras vecin, pentru a juca impreuna jocul parteneriatului de marketing ("joint partnership").

Concluziile legate de punctele tari si punctele slabe ale marketingului urban in Franta, pot fi formulate astfel:

Punctul tare consta in aderenta crescanda la comunicatia financiara. O comunicatie financiara urbana trebuie sa poata     da statistici pentru un proiect global, ce trebuie sa fie imediat inteles si credibil. Comparatia cu o firma este de baza - raportul de venituri si cheltuieli al acesteia are sens doar in lumina propriei strategii.

Un punct slab cuprinde viziunea universala a leaderilor locali asupra criteriilor de localizare a firmelor in oras. Aceste criterii variaza insa, in functie de sectoarele economice, de profilul si domeniul de activitate al firmelor. Pe piata localizarii firmelor, actiunile promotionale trebuie facute de la caz la caz si rezultatele monitorizate la fel.

Un alt punct slab este atentia insuficienta acordata mijloacelor de creeare si diseminare a imaginii publice a oraselor, aceasta imagine fiind adesea formata din clisee scoase din enciclopedii, ghiduri turistice, sau manuale de geografie.

Cel de-al treilea punct slab este obisnuita confuzie care exista intre marketingul urban si marketingul politic ce il genereaza, importanta culturii nationale fiind de necontestat in formularea unui concept publicitar de promovare a imaginii unui oras.

Marketing urban in Olanda

Odata cu internationalizarea economiei si integrarea europeana, se intensifica competitia intre regiunile urbane. Pentru a-i face fata, aceste regiuni trebuie sa adopte o politica mai apropiata de cea a firmelor private. Marile orase olandeze se adapteaza, de asemeni, la relatii de piata schimbate si practica, in consecinta, marketingul urban.

In 1987, Bartels a selectat 198 de municipalitati care aveau cel putin 10 ha de zona industriala disponibile pentru localizarea intreprinderilor. Aceste municipalitati au fost intrebate daca in perioada 1980-1986 au intreprins activitati ce pot intra in sfera marketingului urban si ce buget a fost alocat acestei activitati.

Din raspunsurile primite (121 municipalitati - 61%), s-a constatat ca, in perioada respectiva, cheltuielile aferente acestei politici crescusera, ajungand pana la 52.000 de guldeni in medie pe municipalitate. Pentru municipalitatile cu peste 50.000 de locuitori, bugetul mediu a fost de 150.000 de guldeni. Aproape trei sferturi din buget a fost cheltuit pentru reclama, material publicitar si participari la targuri. Ca forta de munca, patru din cinci municipalitati aveau angajat un functionar pentru contactul cu intreprinderile si investitorii si intr-o treime din municipalitati era un functionar angajat pentru atragerea de companii. Exista, de asemeni, o relatie intre marimea municipalitatii si aria geografica careia i se adreseaza activitatile de promovare a imaginii. Foarte putine se prezentau si pe plan international si, aproape intotdeauna, in cooperare cu Ministerul Economiei.

Practica marketingului urban a fost studiata in repetate randuri la nivelul municipalitatilor. Unele studii s-au concentrat pe produse izolate, cum ar fi turismul sau zonele industriale, altele se refera la segmente ale activitatii de marketing, cum ar fi analize SWOT in vederea construirii imaginii unui oras. O serie de concluzii rezulta insa din toate aceste tipuri de investigatii:

marketingul urban este un instrument folositor, dar nu trebuie folosit doar ca instrument de promovare a imaginii;

se acorda prea putina atentie orientarii spre piata, tendinta fiind aceea de a focaliza toate argumentele asupra unui produs unic al municipalitatii;

activitatile de marketing tind sa se refere doar la zone industriale;

atunci cand imaginea orasului este folosita pentru atingerea unui profil sau pozitie, factorii de localizare mentionati arata o regretabila lipsa de originalitate, cei mai folositi fiind: situatie favorabila, climat antreprenorial, mediu de viata placut, preturi scazute la terenuri;

atitudinea municipalitatilor tinde sa semene cu cea a intreprinzatorilor privati;

municipalitatile se adreseaza cu precadere companiilor din afara orasului, ignorand segmentul intreprinderilor locale ce s-ar putea extinde;

marketingul orasului este o actiune punctuala, dar ar trebui sa se constituie ca un flux continuu de activitati integrate in organizatia municipala.

Marketing urban in Germania

Incepand cu mijlocul anilor '80, marketingului urban a fost discutat in literatura germana specializata si a fost aplicat in practica pentru prima oara in 1986, intr-un proiect de marketing pentru Schweinfurt, realizat de un consultant privat. Motivele care au condus apoi la introducerea conceptului in politica consiliilor locale, au fost studiate intr-un numar considerabil de cercetari si se refera la urmatoarele aspecte:

Competitia crescanda intre orase lanseaza conceptul competitivitatii, relationat la oferta oraselor fata de cetateni din punctul de vedere al atractivitatii ca loc de viata, sau ca zona economica pentru intreprinderi. Extinderea pietelor, ca o consecinta a Pietei Comune si cresterea in importanta a factorilor locali - aspectul orasului, calitatea mediului, facilitatile de petrecere a timpului liber, etc. - sporesc competitia.

Inrautatirea situatiei bugetelor, redistributia subventiilor in favoarea zonelor estice, reclama un management mai bun al resurselor si o orientare catre potentialul pietei. Este necesar a se localiza orientarile si cerintele cetatenilor ca grup, cu scopul de a directiona structura ofertei publice catre o tinta bine identificata.

Complexitatea si diferentierea sarcinilor consiliilor este in crestere. Sub-urbanizarea, pierderea functiunilor din anumite zone, in special in sectorul industrial si comercial, decaderea infrastructurii de transport si problemele ecologice cu consecinte greu de evaluat, dau o imagine asupra continutului politicilor de dezvoltare urbana. Legaturile dintre obiective devin tot mai complicate, cerand noi principii de actiune.

Cererea tot mai mare pentru participarea cetatenilor duce in multe orase la recunoasterea nevoii de intarire a propriei imagini. Structura unei identitati comune - sentimentul de implicare, este folosita ca tel in multe regiuni. Cu aceasta, se subliniaza convingerea ca atat subiectele legate de functiile orasului (administratia, economia, etc.) cat si cetatenii sunt parte a dezvoltarii urbane.

Caracteristicile esentiale ale marketingului urban sunt:

Orientarea catre client, catre beneficiarii politicilor urbane, din interiorul si exteriorul orasului;

Premiza a comportamentului orientat catre client si cetatean este informatia asupra nevoilor si problemelor. Cercetarea pietii si analiza sunt trasaturi cheie.

Gandirea in grupuri tinta - considerand intreprinzatorii ca un grup, iar activitatea economica - stimulent in turism si initiativa cetatenilor.

In completarea gandirii in grupuri tinta, e necesar un proces de planificare coordonata, aspect ce ridica probleme specifice. Actorii urbani, de la oameni politici, administratori, sectorul industrial sau persoane particulare, formeaza fatete diferite ale produsului urban, iar ideile si interesele divergente complica procesul formularii deciziilor. De aceea problema nu este aceea a vanzarii orasului ca un produs, ci punerea laolalta a creativitatii si ideilor actorilor intr-un proiect pe termen lung.

Marketingul urban trebuie conceput ca un principiu general focalizat pe subiectul dezvoltarii orasului, deci pe probleme legate de locuire, locuri de munca, comunicatii, utilitati, mediu. Este, de asemeni, caracterizat de un proces de planificare, care include toate stadiile - de la analiza situatiei existente, analiza punctelor tari si punctelor slabe, definirea propriului nivel de competitivitate, pana la implementare, monitorizare, evaluare. Toate acestea trebuie sa conduca la o viziune asupra orasului si sarcini pentru toti actorii implicati. Dezvoltarea bazata pe potentialul local, proiectele concrete si operatiunile realizate de vectori publici sau privati, imbunatatirea imaginii ca intreg, trebuie sa constituie rezultatul atins in procesul de marketing urban (Koster, 1994). Astfel, marketingul urban in Germania cuprinde ansamblul instrumentelor marketingului din sectorul privat, adaptate la posibilitatile pe care le ofera sistemul social al orasului. De aceea, consiliile locale nu aplica direct instrumentele de marketing, ci le inglobeaza in procesul formularii politicilor si al luarii deciziilor.

Configuratia organizationala a marketingului urban tine de decizia fiecarui consiliu local. Adesea birouri private studiaza proiecte de marketing ce se realizeaza in colaborare cu orasul. In Germania, procesul de restructurare are loc si prin intermediul grupurilor de studiu guvernamentale, grupuri de lucru, sau unitati guvernamentale noi pentru manageri urbani. Criteriul decisiv pentru organizarea procesului de marketing urban este acela al crearii unei baze de colaborare intre grupurile de interese publice si private de la nivelul orasului, principiul succesului fiind dat de o structura organizationala flexibila si creativa.

3.3. Tendinte in Europa centrala si de est

In cazul tarilor din Europa centrala si de est, marketingul urban se poate defini din doua puncte de vedere: climatul economic international si capabilitatea sectorului privat de a participa la implementarea proiectelor orasului. Conceptul poate fi definit totodata ca o tentativa a administratiei locale de a se adapta la noile conditii din industria si comertul mondial, in care dezvoltarea noilor tehnologii in computere si telecomunicatii influenteaza decizia de localizare a activitatilor economice.

Companiile pot alege acum din mai multe posibile alternative de localizare. Dezvoltarea corporatiilor multinationale si procesul integrarii europene contribuie la cresterea flexibilitatii firmelor si la creearea unei noi diviziuni internationale a muncii. Orasele intra in competitie pentru locuri de munca si se leaga in noi coalitii strategice, ce se extind dincolo de granitele statelor nationale, dar in competitia pentru proiecte internationale, orasele est europene nu ocupa aceeasi pozitie cu cele vestice, aceasta reprezentand o problema pentru integrarea europeana (Dekleva, 1994).

O alta conditie pentru un marketing urban de succes este de natura structurala. Acesta reclama un parteneriat public-privat consistent la nivelul orasului, iar diferenta de baza dintre cele doua parti ale Europei consta tocmai in aceasta capabilitate. Diferenta apare evidenta atat sub aspectul sectorului privat, acesta fiind mult mai slab reprezentat in tarile cu economii in tranzitie, cat si sub aspectul sectorului public, acesta avand o cu totul alta atitudine in aceste tari.

In concluzie, marketingul urban este perceput ca un raspuns local la schimbarile economice si tehnologice de la nivel global. Un numar din ce in ce mai mare de firme pot alege intre diferite orase din lume un amplasament pentru un proiect de dezvoltare. Competitia dintre orasele din estul si din vestul Europei nu se petrece in termeni egali, deoarece orasele din est nu au un sector economic privat suficient dezvoltat, iar atitudinea organizatiilor statului nu este inca orientata catre mecanismele pietei.

Incapacitatea de a concura in termeni egali poate impinge Europa de est intr-o situatie periferica, in ciuda existentei unei forte de munca de calitate sau a altor avantaje legate de traditie si civilizatie. Este limpede ca aceste tari trebuie sa caute modalitati de a se adapta la noile conditii ale pietei mondiale, iar in acest scop este necesara sustinere internationala pentru accelerarea restructurarii economice si a institutiilor administratiei publice.

Asistenta vest europeana in pregatirea oraselor pentru o competitie mai echitabila pe piata mondiala pentru proiecte de dezvoltare, trebuie cuplata cu strategii interne potrivite. Iar aceste strategii ar trebui sa inceapa cu un management corect al averii municipale, in special managementul terenurilor, si cu intelegerea corecta a rolului pe care sectorul privat il poate juca in dezvoltarea urbana.

La randul ei, competitia intre orasele est-europene se manifesta la nivelul atragerii acestei asistente si atragerii de investitii straine. In aceasta competitie, orasele intra cu avantajele pe care le au din politica nationala de reforma economica, de privatizare si de stimulare a investitiei straine si cu zestrea locala data de conectarea la retele de comunicatie, mediul de viata, sau patrimoniul cultural istoric.

In concluzie, daca marketingul urban este vazut ca vehicul pentru managementul si promovarea produsului urban existent, atunci subiectul nu necesita o atentie speciala din partea administratorilor publici. In acest caz, redus la o tehnica de publicitate a produsului urban, marketingul urban poate doar trimite mesaje bine ambalate pentru a promova orasele asa cum exista deja. In aceasta conceptie, se va deteriora intr-o analiza de rutina a punctelor tari si slabe, a oportunitatilor si amenintarilor unui oras, fara a stabili legatura cu procesul de luare a deciziilor in dezvoltarea urbana (Healey, 1994).

Fara aceasta legatura, marketingul urban nu-si poate indeplini rolul in recunoasterea cererii curente sau estimarea cererii viitoare a firmelor, locuitorilor si institutiilor. Cand in procesul planificarii urbane, acesta intervine cu sensul de publicitate in momentul redactarii finale a planului orasului, rolul sau se limiteaza la a face diferite grupuri sociale sa accepte deciziile deja luate, sau la a gasi clienti pentru produsul urban gata pregatit. Dimpotriva, marketingul trebuie sa preceada, sa insoteasca si sa continuie planificarea urbana, asigurand astfel ca tendintele de dezvoltare sa corespunda vocatiei orasului, dezvoltarii pietelor internationale si aspiratiilor cetatenilor (Ave,1994).

Finantarea programelor si proiectelor de dezvoltare este o componenta a managementului urban si reprezinta, in functie de complexitate, o sarcina dificila pentru administratia locala. Prin scara si valoarea lor financiara proiectele urbane depasesc adesea puterea bugetului local si reclama mecanisme financiare complexe, deci o finantare avansata, adica mai mult decat o finantare din surse proprii.

O modalitate prin care municipalitatile pot plati din surse proprii este de a economisi anual si de a investi economiile realizate, in construirea unui buget specific fiecarui program de investitii. Finantarea din surse proprii, desi ofera avantaje legate de economii la costurile cu dobanda si de pastrarea flexibilitatii financiare in legatura cu angajarea veniturilor in finantarea de capital fata de cheltuielile operationale, are doua dezavantaje majore (Caluseru, 2002):

fonduri insuficiente pentru necesarul de capital, caci numarul mare de proiecte, sau costurile ridicate ale unor proiecte pot duce la depasirea capacitatii financiare a unui buget local;

lipsa echitatii intre generatii, caci aceia care beneficiaza de proiect ar trebui, in general sa plateasca pentru el, ceea ce nu este in totalitate adevarat pentru proiecte urbane, in care beneficiile se fac simtite la nivel de generatii.

Acest ultim dezavantaj reprezinta un argument pentru creditare. Imprumuturile municipale de pe piata de capital, sau de la populatie, prin emitere de obligatiuni, permite autoritatilor locale sa implementeze proiecte mai curand, asigura o mai mare echitate intre generatii si egalizeaza in timp costurile investitiei. Construirea unor proiecte mai curand, in loc de mai tarziu, inseamna ca ele vor genera beneficii mai curand. In proiectele de dezvoltare urbana, aceste beneficii, adesea greu de cuantificat, pot fi asociate cu creearea locurilor de munca, cresterea productivitatii, imbunatatirea mediului de afaceri sau de viata, sau revitalizarea patrimoniului istoric.

Un caz particular, creditele neranbursabile, din programe de asistenta internationala, reprezinta o alta sursa importanta de finantare a unor proiecte de dezvoltare. Pentru Europa centrala si de est, ultimii zece ani de asistenta internationala au adus fonduri de dezvoltare nerambursabile, directionate catre autoritatile locale, prin programe PHARE, ISPA, SAPARD, dar si prin agentiile de cooperare internationala ale guvernelor Marii Britanii, Elvetiei, Germaniei, Olandei, etc. Aceasta sursa este insa o alternativa nedurabila, care se adreseaza punctual, unor nevoi urgente, considerate de stricta necesitate de catre finantator.

O alta posibilitate de finantare a dezvoltarii urbane este parteneriatul dintre sectorul public si cel privat. Acesta a aparut in Europa de vest in anii '80, in general in pograme de dezvoltari de terenuri si revitalizare urbana, fiind considerat un instrument important in dinamica proiectelor urbane, ce prezentau caracteristici comune pentru cei doi parteneri. Deoarece externalitatile unor astfel de proiecte afecteaza atat piata cat si posibilitatile de interventie a administratiei, realizarea unui parteneriat intre cele doua componente a aparut necesara.

Parteneriatul public-privat reprezinta mecanisme de cooperare intre un partener public si un partener privat, in vederea realizarii unui tel comun, in care riscurile, costurile si profiturile sunt distribuite proportional intre parteneri (Bramezza, van Klink, 1994). In zonele urbane, administratia publica si sectorul privat isi pastreaza rolurile traditionale in ceea ce priveste programele de investitii:

Rolul administratiei publice locale este sa asigure planificarea fizica, sa urmeze procedurile legale si sa se angajeze in managementul terenurilor. In plus, este responsabila cu realizarea infrastructurii si finantarea unora din activitati.

Rolul traditional al sectorului privat este acela al contractarii lucrarilor in infrastructura urbana, locuinte si utilitati publice, al realizarii investitiilor si al finantarii anumitor activitati conexe acestora.

Un parteneriat public-privat poate fi de dimensiuni financiare diferite, sau poate fi realizat in diferite forme organizationale depinzand de scara proiectelor, complexitate si opiniile partenerilor implicati.

In orice caz, el porneste de la un interes comun, de la natura complementara a rolurilor partenerilor si de la impartirea proportionala a profitului si riscurilor si reprezinta o modalitate "avansata" de finantare si un instrument eficace in surmontarea imperfectiunilor pietei (McQuaid, 1994).

Rolul pe care managementul urban il poate juca in cresterea competitivitatii oraselor depinde de abilitatea cu care administratiile publice locale folosesc instrumentele acestuia: planificarea strategica orientata spre piata, marketingul urban si finantarea avansata.

Dezvoltarea urbana durabila are cerinte de performanta care trebuie sa imbine protectia oferita de planurile statutare cu flexibilitatea, eficienta si angajarea oferite de planurile orientate catre rezultat. In procesul planificarii strategice, cunoasterea potentialului local si al cererii grupurilor tinta este cruciala pentru formularea unor politici de dezvoltare orientate catre piata.

In acelasi timp, aceasta inseamna ca marketingul urban devine o parte componenta a procesului de planificare si introduce la nivelul structurilor administrative o noua cultura organizationala, pro-activa, eficienta si orientata spre client. Caracteristica acestor structuri se refera si la capabilitatea gasirii unor forme avansate de finantare, acolo unde proiectele de dezvoltare depasesc posibilitatile bugetelor locale.

Ave, G. (1994), Urban Planning and Strategic Urban Marketing in Europe, in Urban Marketing in Europe - International Conference, Torino Incontra

Berg, L. van den, Meer, J. van der (1994), Urban Marketing in the Netherlands, an Overview of Its Results, in Urban Marketing in Europe - International Conference, Torino Incontra

Bouinot, J. (1994), Urban Marketing in France, in Urban Marketing in Europe - International Conference, Ave, G. and Corsico, F. (eds.), Torino Incontra, Torino

Bramezza, I., Klink, A. van, (1994), Urban Management - Backgrounds and Concepts, Erasmus Seminar on Urban Management, Rotterdam, 10.6.1994

Bryson, J.M. (1988), Strategic Planning for Public and Nonprofit Organisations - A Guide to Strengthening and Sustaining Organisational Achievement, Josey - Bass, San Francisco

Caluseru, G. (2002), Evaluarea preliminara a credibilitatii financiare a autoritatilor publice locale din Romania utilizand indicatori financiari primari, seminar RTI International, Sinaia

Corsico, F. (1994), Urban Marketing, a Tool for Cities and for Business Enterprises, a Condition for Property Development, a Challenge for Urban Planning, in Urban Marketing in Europe - International Conference, Torino Incontra

Davidson, F. (1996), Planning for performance - requirements for sustainable development, IHS series, Rotterdam

Dekleva, J., (1994), The Contradictions of Transition from State to Market Economy, Urban Marketing in Europe, International Conference, Torino Incontra

Dijk, M.P. van and Nientied, P. (1993), Management of Cities in Development, A point of view, UMC, Rotterdam

Healey, P. (1994), The Reasons for a Prize to the Best Urban marketing Project, in Urban Marketing in Europe - International Conference, Ave, G. and Corsico, F. (eds.), Torino Incontra, Torino

Kotler, P., Asplund, C., Rein, I., Haider, D. (1999), Marketing Places Europe, Financial Times, Prentice Hall, U.K.

Koster, A. (1994), Urban Marketing - A New Approach for Town Planning and a Chance for Reactivation of Sites in Old-Industrial Regions, in Urban Marketing in Europe - International Conference, Ave, G. and Corsico, F. (eds.), Torino Incontra, Torino

McQuaid (1994), Partnership and urban ecnomic development at the eve of the XXIst century, Conference Cities, Enterprises and Society a the Eve of the XXIst Century, Lille

Schmidt, K. (1994), City Marketing in Germany, in Urban Marketing in Europe - International Conference, Ave, G. and Corsico, F. (eds.), Torino Incontra, Torino