Surse de erori in procesul de evaluare

Surse de erori in procesul de evaluare

Probleme intalnite in evaluare. Evaluarea poate crea uneori mai multe probleme decat rezolva. Multe organizatii mici sau cu un climat organic nu au nici un sistem de evaluare si nu se poate spune ca asta ii afecteaza prea tare. Chiar si cele mai bine puse la punct si indelung folosite scheme de evaluare a performantelor au numeroase dezavantaje. Am incercat sa sintetizam cateva dintre acestea:

B Probleme administrative

E nevoie de bani si timp pentru a administra un sistem. Evaluatorilor li se cere sa se pregateascasi sa alcatuiasca planuri de succes pentru evaluarea performantelor. Interviurile de evaluare a performantelor inseamna timp, departe de munca propriu-zisa, atat pentru cel evaluat dar si pentru evaluator. Intr-un departament mare, managerul poate fi prins in interviuri de evaluare zile intregi sau chiar saptamani.

B Probleme de implementare

Exista intotdeauna pericolul ca sistemul sa nu fie folosit in scopurile pentru care a fost creat deoarece se pierd din vedere obiectivele principale care au dus la nasterea sistemului. Se cade de multe ori in capcana de a crea asteptari nerealiste. De exemplu, sistemele care creeaza asteptari de promovare pe plan profesional vor determina frustrare si deziluzie in planul angajatilor, in momentul in care va dori sa se dezvolte sau va incepe

o destratificare prin reducerea numarului de manageri. Sistemele destinate identificarii nevoilor de pregatire a angajatilor ii pot incuraja pe manageri sa renunte la responsabilitatile lor de evaluatori si sa ii intrebe pur si simplu pe angajati ceea ce si-ar dori sa faca pentru ca apoi sa avanseze sarcina unui Centru de pregatire, daca acesta exista in cadrul organizatiei. Astfel, se poate ajunge in situatia in care sa se organizeze cursuri de pregatire si perfectionare, dupa bunul plac al angajatilor si nu dupa nevoile organizatiei. Si legaturile dintre performantasi remuneratie pot avea efecte nedorite.

B Probleme legate de evaluare

Evaluarile arbitrare sunt contrare unor politici de personal corecte. Prejudecatile pot aparea chiar si in cadrul celor mai bine organizate sisteme. Efectele de halou, stereotipiile, accentuarea excesiva a informatiei negative. au toate un cuvant de spus in generarea acestor prejudecati. Indulgenta joacasi ea un rol, evaluatorii judecandu-si

angajatii mult prea dur. Chiar daca aceste dificultati nu apar foarte des in cadrul sistemelor orientate spre trasaturi, trebuie tinut minte ca nici un sistem nu este imun la greseli. In cadrul sistemelor orientate spre rezultate pot aparea probleme legate de masurarea acestora. Existasi probleme legate de atribuirea meritelor, unele persoane purtand laurii muncii altora. De multe ori rezultatele slabe nu sunt urmarea calitatii depuse de catre individ ci depind si de alti factori: situatia economica, variatiile inerente procesului de munca, lipsa sustinerii din partea celorlalti angajati poate chiar si din partea evaluatorului. Chiar daca evaluarea performantei postului actual este corecta, pot aparea erori atunci cand, pe baza evaluarilor legate de momentul prezent se fac predictii pentru posturi mai inalte pe scara ierarhiei care, evident, pot avea cerinte diverse, pretandu-se la abordari diferite.

Desi nu toate problemele mentionate mai sus sunt inevitabile, multe dintre ele sunt greu de evitat. Dupa evaluarea costurilor, a riscurilor si a beneficiilor eventuale, poti ajunge in situatia de a decide daca ai sau nu o reala nevoie de acest sistem. Intr-o organizatie puternic mecanicizata, in care exista sisteme pentru absolut orice, oamenii vor accepta cu usurinta un sistem de evaluare a performantelor. Dar daca in cadrul organizatiei angajatul face mai mult decat sa raspunda unei masini si sa indeplineasca o secventa predeterminata de actiuni, in acest caz, sistemele de evaluarea performantelor pot duce la cresterea beneficiilor obtinute. Daca sistemul este construit in asa fel incat sa poata functiona fara obiective clare, implementarea unui sistem de evaluare nu reprezinta nimic altceva decat o pierdere de timp si bani.

Surse de erori in evaluare. Erorile care apar in procesul de apreciere profesionala sunt cauzate de o serie de factori, care pot sa altereze rezultatele. Aceste erori se datoreaza celor care evalueaza, dar frecventa aparitiei lor este favorizata de natura metodei utilizate. In procesul de prevenire al acestor erori este util ca cei care evalueaza sastie unde si cand pot apare aceste erori, dar si cum pot fi ele prevenite. Se vor prezenta in continuare principalele erori care pot aparea in sistemul de apreciere:

Subiectivismul evaluarii - reprezinta un tip de erori care se datoreaza sistemului de valori si prejudecatilor celui care evalueaza. Elemente precum varsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul sau elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluari deformate iar controlul evaluarilor de catre superiori ar putea sa elimine aceasta deficienta. Este destul de greu de realizat eliminarea subiectivismului, mai ales daca managerul nu-si da seama ca este subiectiv sau nu recunoaste ca acest lucru ii afecteaza aprecierea.

Standardele variabile de la un salariat la altul - in evaluarea salariatilor, managerul va trebui sa evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu functii similare, deoarece acest lucru poate sa le determine o reactie negativa. Este o situatie care apare si atunci cand se folosesc criterii subiective sau formulate intr-un mod ambiguu. Chiar daca un salariat a fost evaluat pe baza acelorasi criterii, perceptia acestuia poate fi total diferita. In concluzie, cel care efectueaza evaluarea trebuie sa foloseasca aceleasi standarde pentru toti salariatii si sa aiba suficiente argumente pentru a-si proba corectitudinea evaluarii.

Evaluarea de moment - reflecta faptul ca, in aprecierea globala a salariatului, cel care evalueaza trebuie sa realizeze un echilibru in ceea ce priveste ponderea evenimentelor recente si a celor vechi. Numeroasele cercetari efectuate au dus la concluzia ca evenimentele recente au o influenta mai mare in aprecierea finala, ele avand un impact mai puternic iar salariatii simt acest lucru si devin mai constiinciosi atunci cand se apropie perioada acordarii calificativelor. In acelasi timp unii salariati incearca sa profite de acest factor de moment pentru a intra in gratiile sefului in perioada dinaintea evaluarii.

Severitatea evaluatorului - unii manageri pot crea imaginea ca toti salariatii sunt foarte apropiati ca valoare, aceasta numindu-se "eroarea de mediocrizare", avand ca rezultat faptul ca erorile de severitate se pot concretiza in supraevaluarea sau subevaluarea performantelor salariatilor.

Eroarea de contrast - evaluarea se efectueaza pe baza unor standarde stabilite inaintea evaluarilor propriu-zise. Eroarea de contrast rezulta din compararea persoanelor intre ele si nu cu standardele de performanta. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate intr-un grup, pot fi mai performante decat cele mai bune dintr-un grup. Pentru a obtine rezultate concludente, compararea si ierarhizarea persoanelor trebuie sa se realizeze prin raportarea performantelor obtinute la cerintele postului.

Efectul criteriului unic. In situatiile in care natura activitatii desfasurate impune evaluarea performantei pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectueaza avand in vedere un singur criteriu, angajatii sunt tentati sa se concentreze pe indeplinirea acestui criteriu unic, neglijand celelalte criterii sau ceilalti factori relevanti ai performantei. Rezulta deci o evaluare limitata, existand totodata dorinta sau motivatia de a ignora celelalte criterii sau factori relevanti ai performantei, deci o scara unidimensionala este inadecvata

Efectul sau eroarea halou. Este acea eroare de evaluare a performantei determinata de faptul ca evaluatorul evalueaza un individ in general sau un angajat in mod special ca

avand performanta inalta sau scazuta, ca fiind corespunzator sau necorespunzator, prin luarea in considerare numai a unuia din criteriile de evaluare a performantei, ignorandu-le pe celelalte. Efectul sau greseala de halou reprezinta tendinta unui evaluator de a se lasa impresionat de o anumita trasatura a unei persoane, fara a tine seama si de alte caracteristici ale acesteia. Daca un angajat este evaluat superior din punct de vedere al unei trasaturi, poate aparea tendinta de a fi notat in mod similar si in ceea ce priveste alte caracteristici ale performantei, realizandu-se astfel o supraevaluare. Prin urmare, efectul de halou semnifica faptul ca o caracteristica pozitiva sau negativa a persoanei evaluate poate sa le denatureze pe celelalte, denaturand nejustificat continutul evaluarii in ansamblu.

Eroarea evaluarii"logice". Aceasta se refera la relatia stransa care se presupune ca ar exista intre aspectele notate si care ar fi o extensie a propriului model, construit aprioric in mintea evaluatorului. Ea consta in tendinta evaluatorilor de a acorda calificative pe baza considerentelor asa zis "logice" si mai putin psihologice.

In vederea obtinerii unei eficiente maxime, aprecierea performantelor trebuie sa se integreze, in mod organic, intr-un sistem adecvat de management al resurselor umane, in care trasaturile fundamentale ale responsabililor acestor activitati trebuie sa fie profesionalismul, corectitudinea si credibilitatea. Mai mult decat, in orice alta activitate, cei care raspund de evaluarea performantelor pot fi confruntati cu reactii de adversitate sau de contestare ale deciziilor lor. Preintampinarea unor astfel de atitudini, presupune ca in actiunile lor, managerii trebuie sa se bazeze pe un cod de etica, derivat din cultura organizationala, cu valori fundamentale clare, relativ stabile, general acceptate si cunoscute de personalul organizatiei. Orice modificare brusca poate genera, in egala masura, nemultumire, contestare sau inechitate. Unui salariat, apreciat o perioada de timp, dupa un anumit sistem de valori, ca fiind performant, valoros, nu i se poate spune dintr-o data ca este incompetent pentru ca s-a modificat sistemul de valori. De aceea, in acest domeniu, schimbarile trebuie pregatite atent, justificate si mediatizate, astfel incat sa fie pe deplin intelese, iar personalul sa aiba ragazul modificarii comportamentului lui.

Astfel, in SUA, un numar mare de cazuri judecatoresti au vizat evaluarile de performanta. Pentru diminuarea influentei factorilor subiectivi, o serie de agentii federale au contribuit la elaborarea unui ghid de evaluare prin care se subliniaza ca evaluarea performantelor trebuie legata strict de functie si sa nu fie discriminatorie. In multe hotarari judecatoresti care au vizat cazurile de discriminare bazate pe varsta, rasa, s-a dat castig de cauza persoanelor care au fost supuse acestor inechitati.

In concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii: atenta pregatire si mediatizare a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare a performantelor, in scopul prevenirii reactiilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor; existenta unui instrument formal de evaluare; folosirea unor criterii care limiteaza puterile absolute ale managerului; cunoasterea personalasi contactul permanent cu persoana evaluata; pregatirea continua a managerilor pentru activitatea de evaluare; existenta unui sistem de revizuire, de catre sefii ierarhici, a evaluarilor incorecte; consilierea si sprijinirea celor care obtin performante slabe pentru a le da posibilitatea sa si imbunatateasca rezultatele.

Intrebari de verificare:

Care sunt potentialele dezavantaje intalnite chiar si in schemele de evaluare folosite timp indelungat?

Care sunt principalele surse de erori intalnite in procesul de evaluare a performantelor?

Care este diferenta intre eroarea de contrast si eroarea halou?

Cum poate influenta timpul procesul de evaluare a performantelor ?

Cum au reusit agentiile federale sa diminueze in SUA cazurile judecatoresti care au vizat evaluarile de performante?