Planificarea si managementul activitatilor de relatii publice

Planificarea si managementul activitatilor de relatii publice

Rolul relatiilor publice in planificarea formala a unei organizatii este semnificativ. Consilierii de relatii publice ajuta la crearea unei declaratii de principii pentru organizatie, oferind sfaturi referitoare la publicuri si la strategiile de atingere a obiectivelor, ca si la monitorizarea mediului organizatiei, ca parte a stabilirii obiectivelor si scopurilor organizatiei pe un an, pe cinci ani si pe zece ani. In plus, departamentul de relatii publice trebuie sa stabileasca propriile obiective si scopuri de comunicare.

Unele planuri de relatii publice de comunicare sunt legate direct de planurile organizatiei. Chiar daca o organizatie nu are planuri stabilite pe anumite perioade, totusi departamentul de relatii publice trebuie sa aiba un plan de comunicare generic, care se incadreaza in activitatile anuale ale organizatiei. In plus, departamentul de relatii publice are nevoie de un plan de comunicare in cazul crizelor, sau cel putin de niste reguli generale pentru tratarea crizelor. Totusi, ca toate celelalte activitati de comunicare, care se bazeaza pe cooperarea cu celelalte divizii ale organizatiei si pe binecuvantarea data de conducerea superioara, planurile de management de criza, trebuie sa fie elaborate in cooperare cu celelalte departamente ale organizatiei si trebuie aprobate de catre conducerea superioara. Directorii de relatii publice au, in termeni de management, functii ,,verticale", pentru ca ei trebuie sa interactioneze direct cu toate partile organizatiei, la toate nivelurile.

Relatiile publice sunt dificil de planificat si de gestionat pentru ca exista asteptari foarte mari, niveluri diferite ale cerintelor si ale elementului creativ. Cer flexibilitate si talent de conducator, iar aceste calitati nu sunt prea des recompensate. Multe probleme de relatii publice apar atunci cand practicieni de relatii publice nu pot sa gestioneze o situatie interna, iar acest lucru vine adesea de la refuzul conducerii de a aproba actiunile necesare pentru ducerea la indeplinire a unei sarcini. Practicienii de relatii publice simt adesea ca este dificil sa nu se lase coplesiti de detalii, dar a nu fi atenti la detalii are aceleasi efecte dezastruoase.

1. Planificarea strategica

Planificarea strategica este folosita pentru ca planificarea traditionala depinde de un mediu destul de previzibil, dar din cauza naturii globale a politicii si a economiei, nu mai exista medii previzibile. Consultantul de management Peter Drucker scria:

"De regula, planificarea incepe cu tendinte din trecut si cu proiectia lor in viitor, folosind poate un dozaj diferit, dar o configurare destul de asemanatoare. Acest lucru nu va mai functiona. Cea mai probabila ipoteza, intr-o perioada de turbulente este aparitia unui eveniment unic, care schimba configuratia. Evenimentele unice, prin definitie, nu pot fi planificate. Dar pot fi prevazute. Acest lucru cere strategii pentru viitor, strategii care anticipeaza cele mai mari schimbari care se pot intampla si formele pe care le pot lua, strategii care dau posibilitatea unei firme sa obtina avantaje de pe urma noilor relatii si sa transforme turbulentele in sanse"

Planificarea functiei de relatii publice

Planul pentru divizia sau departamentul de relatii publice incepe cu propria declaratie de principii, care descrie cum se vede pe sine, rolul si contributiile sale pentru organizatie. Este nevoie de aceasta declaratie pentru ca departamentul de relatii publice este adesea chemat sa faca diverse lucruri sau sa reactioneze in diverse situatii favorabile, care nu au legatura cu misiunea lui centrala.

Misiunea departamentului de relatii publice ajuta la elaborarea descrierii indatoririlor intregului departament, ce face in organizatie si pentru organizatie. Schimbarile in cadrul conducerii la varf pot incomoda activitatea departamentului de relatii publice, daca acesta nu poate sa arate un document care descrie activitatile departamentului si care ofera motivatii rationale pentru acele activitati. Noua conducere poate sa doreasca in continuare sa faca unele schimbari, dar poate beneficia de intelegerea a ceea ce este sau ar trebui sa fie functia de relatii publice, mai ales cand conducerea a fost recrutata din alta organizatie sau dintr-un domeniu neinrudit, din interiorul organizatiei, cum ar fi ingineria.

Departamentul de relatii publice trebuie sa-i stabileasca propriile scopuri si obiective pentru gestionarea departamentului. Un obiectiv pentru anul respectiv poate fi obtinerea echipamentului sau poate numai a programelor de calculator, care poate aduce un asemenea scop mai aproape de momentul realizarii.

In al doilea rand, departamentul de relatii publice trebuie sa faca un clasament al propriilor lui publicuri in functie de importanta lor. Acest lucru este diferit de intretinerea unei baze de date a publicurilor organizatiei, care poate include descrierea, date, analize si stabilirea importantei in functie de tema sau de eveniment. Propriile publicuri ale departamentului de relatii publice pot include conducerea la varf, alte surse importante de informatii din interiorul organizatiei, personalul institutiilor de presa si publicuri speciale din industrie sau din structurile guvernamentale. Departamentul trebuie sa inteleaga clar cine sunt aceste publicuri si care este legatura lor speciala cu acesta. Relatia departamentului cu organizatia trebuie sa apara in propria declaratie de pozitionare, prin care se descrie drept ,,consilier al conducerii" sau ,,centru de comunicare" sau orice altceva intentioneaza sa fie in interiorul organizatiei.

Apoi, departamentul de relatii publice trebuie sa-i faca un orar si sa stabileasca prioritatile pentru activitatile care cad, in mod traditional, in sfera lui de responsabilitati. Acest lucru este foarte important pentru ca, uneori, cand sunt facute cereri speciale sau cand apar anumite situatii favorabile, celelalte obligatii s-ar putea sa nu mai fie duse la indeplinire sau sa fie amanate. De asemenea, unele activitati pe care departamentul le face doar pentru ca ,,le-am facut dintotdeauna" pot fi inlocuite pe calendar de alte activitati, mai apropiate de misiunea departamentului.

In cele din urma, departamentul trebuie sa monitorizeze tot ceea ce face pentru a vedea daca activitatile planificate sunt duse la indeplinire corect si daca produc raspunsurile dorite. Monitorizarea activitatilor departamentului, in timpul desfasurarii lor, poate avea ca efect evitarea unui final plin de insuccese si usureaza intocmirea raportului de la sfarsitul anului. Rezultatul fiecarei actiuni trebuie analizat pentru a descoperi ce a mers si ce nu. Apoi, trebuie facute recomandari pentru anul urmator. Departamentul mai trebuie sa efectueze o evaluare de sfarsit de an, fie ca parte a evaluarii generale a procesului de management, fie ca parte a procesului de alcatuire a bugetului. In orice caz, rapoartele de activitate ale departamentului de relatii publice se aseamana cu cele ale altor departamente, cu exceptia faptului ca cele mai multe dintre activitatile sale sustin organizatia ca intreg sau alte departamente din interiorul organizatiei, in loc sa fie facute pentru departament in sine. Cateodata, acest lucru poate sa aiba ca rezultat faptul ca departamentul nu primeste recunoasterea pe care o merita.

Pe parcurs, planurile departamentului de relatii publice, pentru sine sau pentru organizatie, pot fi intrerupte de nevoia de a elabora strategii speciale de rezolvare a problemelor.

3. Strategii de rezolvare a problemelor.

Una dintre cele mai vechi formule pentru rezolvarea problemelor este formula R-A-C-E a lui John Marston, un acronim pentru Cercetare (Research), Actiune (Action), Comunicare (Communication) si Evaluare (Evaluation). Dar conceptul apare mai devreme (fara A). In editia din a cartii "Relatii publice eficiente" (Effective Public Relations) a lui Scott Cutlip si Allen Center se arata ca departamentul de relatii publice descopera faptele, stabileste o politica si/sau planifica un program, comunica povestea, primeste feedback-ul de la publicurile interne si externe, pentru modificari sau pentru viitoarele planificari. O modificare (cu alt acronim) apare in "Cazuri de relatii publice" (Public Relations Cases) a lui Jerry Hendrix, R-O-P-E. Ca si Marston, Hendrix incepe cu cercetarea (R), dar trece apoi la obiective (O), pe care le imparte in obiective de productie si obiective de impact. Obiectivele de productie sunt activitatile de comunicare, care ar trebui generate de eforturile de relatii publice intr-o perioada data. Obiectivele de impact au trei dimensiuni: obiectivele informationale (expunerea la mesaj, intelegerea si retinerea), obiective atitudinale (creare, consolidare si schimbare) si obiective comportamentale (creare, consolidare si schimbare). P-ul din formula lui Hendrix reprezinta elaborarea de programe. Ultimul pas, din nou, este evaluarea (E).

Procedura de rezolvare a problemelor oferita de Glen M. Broom si de David M. Dozier este mai complexa. Cei zece pasi incep cu definirea sau identificarea problemei (1), urmate de analiza situatiei, care presupune cercetarea informatiei si a datelor de context si examinarea factorilor si fortelor interne si externe (2). Identificarea problemei si analiza situatiei sunt urmate de fixarea obiectivelor programului (3). Broom si Dozier folosesc termenul obiective in loc de scopuri. Urmatorii pasi sunt: identificarea publicurilor, cine este afectat si cum (4), si apoi fixarea obiectivelor programului (5) si planificarea programelor de actiune (6) pentru fiecare public. Apoi este elaborat programul de comunicare pentru fiecare public: strategii pentru mesaj si pentru canalele de comunicare (7). Acesti pasi sunt urmati de implementarea programului in care sunt fixate responsabilitatile atipice, calendarele si bugetele (8), evaluarea (9) si, in final, feedback-ul(10).

Formula lui Broom-Dozier ar putea fi mai greu de retinut, dar constituie o abordare mai completa a rezolvarii problemelor. Orice plan de rezolvare a problemelor ar trebui sa ia in consideratie situatiile care apar. Cum vor reactiona ceilalti, in ce mod cultura organizatiei afecteaza abordarea rezolvarii problemelor si cum ar putea interpreta mesajele sau cum ar putea raspunde la mesajele publicurilor, pentru care aceste mesaje nu sunt intentionate, adica grupurile nimbus.

4. Piedicile in rezolvarea problemelor

Tratarea problemelor de relatii publice poate fi ingreunata de perceptiile diferite in legatura cu problema respectiva, cu circumstantele existente. Aceste perceptii pot fi ale voastre sau ale altora.

Robert I. Katz, ia in considerare cinci bariere importante: (1) informatiile pe care nu le stii, (2) efectele modului in care privesti problema, (3) limitarile pe care le ai de infruntat, adica restrictii asupra posibilitatilor de rezolvare, pe care le implica situatia, (4) propriile tale limite sau limitele conducerii, (5) probleme asociate perturbarii echilibrului organizatiei sau echilibrului celorlalti. Fiecare bariera nu numai ca ameninta sa blocheze eforturile tale de a ajunge la o solutie, dar poate si sa inrautateasca problema.

Problemele care sunt produse de propriile tale predispozitii, arata cat de grea este incercarea de a avea o viziune ,,obiectiva" asupra unei probleme, ca sa nu mai vorbim despre o prezentare ,,obiectiva" a problemei pentru ceilalti. Dificultatile de perceptie pot afecta modul in care se face managementul problemelor .

Felul in care diverse publicuri vad o problema poate face o organizatie sa-si modifice sau sa-si schimbe reactia sa la problema.

Si felul in care percep problema diferitele persoane din interiorul organizatiei afecteaz reactiile acesteia, legandu-se atat de structurile de putere, cat si de cultura organizationala. Structurile de putere sunt surse frecvente de rezistenta in a reactiona. Cateodata, puterea este concentrata in zona conducerii superioare, alteori, apartine departamentelor din interiorul organizatiei, care influenteaza deciziile de management in anumite situatii.

Structurile de putere din afara organizatiei isi pot exercita influenta. Un grup puternic sunt actionarii mari, care influenteaza deciziile legate de dividende. Cu siguranta, detinerea de catre diverse institutii a unor pachete mari de actiuni a influentat atentia acordata rapoartelor trimestriale, unii observatori spun ca acest lucru a facut ca firmele sa se concentreze pe solutii pe termen scurt, mai degraba decat pe solutii pe termen lung.

Un alt factor important, care influenteaza modul in care o organizatie raspunde, in cazul unei probleme, este cultura de corporatie a organizatiei. Cu cat cultura corporatiei este mai puternica, cu atat organizatia are mai putina flexibilitate in adoptarea solutiilor neobisnuite sau din afara gamei de comportament obisnuit al organizatiei.

Felul in care interactioneaza grupurile care iau decizii afecteaza si rezolvarea problemelor. Totusi, este mai putin probabil sa existe un model anume de luare a deciziilor, initiativa membrilor grupului care iau decizii, interpretarile lor date diverselor solutii si efectele alegerii acelor solutii afecteaza rezolvarea problemelor.

Practicienii de relatii publice sunt implicati in situatii legate de rezolvarea problemelor in mod obisnuit, iar multe solutii posibile pentru aceste probleme sunt alese de catre o echipa, nu de catre un individ. Cate-odata, aceste grupuri includ atat persoane din afara, cat si persoane din interiorul organizatiei, dar cele mai multe sunt alcatuite din persoane din interior, iar cel mai mare efort il face departamentul de relatii publice sau consilierul extern de relatii publice al organizatiei.

5. Managementul practicienilor de relatii publice

Pentru un management eficient al practicienilor de relatii publice, trebuie mai intai sa recunosti ca sunt oameni creativi, care lucreaza intr-un stres continuu si care se confrunta cu critici din toate partile, indiferent ce ar face. In plus, trebuie sa iti dai seama ca sunt indivizi cu o mentalitate de profesionisti, care tind sa fie mai devotati domeniului lor decat aceleasi organizatii in care lucreaza. In cele din urma, cei mai multi dintre practicienii de relatii publice sunt comunicatori foarte bine instruiti, adesea ei nu comunica la fel de bine cu colegii lor, cum fac cand lucreaza fie cu cei din alte departamente, fie cu cei din afara organizatiei, pentru indeplinirea unei sarcini de comunicare.

Pentru indeplinirea diverselor sarcini de serviciu, este nevoie de un plan organizat si sistematic, iar specialistii in relatii publice sunt in general mai putin toleranti decat ceilalti angajati, in ceea ce priveste regulile inflexibile si rutina. Adesea, au de infruntat criticile celorlalti angajati care nu inteleg natura muncii de relatii publice, dar stiu ca practicienii de relatii publice vin si pleaca cu o libertate mai mare decat a celorlalti angajati. In plus, ceilalti angajati stiu ca practicienii de relatii publice lucreaza cu presa, care adesea nu se bucura de popularitate. Poate cel mai rau lucru este ca practicienii de relatii publice sunt purtatorii de cuvant ai conducerii.

Incurajarea dezvoltarii personale si impiedicarea angajatilor departamentului de relatii publice sa se plafoneze in munci de rutina sunt provocari pentru managerii departamentelor de relatii publice. Managerii departamentelor de relatii publice trebuie sa aiba grija ca angajatii lor sa invete cat mai multe despre domeniul de activitate al organizatiei. Ei mai trebuie sa aiba grija si ca angajatii sa fie la curent cu evolutiile din propriul lor domeniu. Probabil ca nu vei avea raspunderi de management de maine, dar in timp ce muncesti la nivelurile inferioare din ierarhie, fa-ti o lista cu lucrurile de care trebuie sa-ti aduci aminte cand vei avea responsabilitati de management. De exemplu, poti invata multe prin intermediul noilor evaluari ale conducerii, numite analiza colegilor (peer review), prin care angajatii isi evalueaza sefii. Adu-ti aminte, angajatii se asteapta ca directorul sau supervizorul sa-i ghideze si sa cunoasca regulile. Directorul trebuie sa creeze un mediu potrivit de lucru pentru angajati, sa ii sustina atunci cand intra in contact cu conducerea superioara. Angajatii se asteapta ca directorul sa le dea sfaturi, cateodata chiar si in probleme personale. Ei se asteapta sa fie ascultati de catre director, se asteapta ca directorul sa lucreze mai mult si mai bine decat ceilalti angajati. In fine, se asteapta ca managerul sa ajute la castigarea recunoasterii pentru ei si pentru departament. Angajatii sunt in ,,prima linie" a relatiilor publice pentru orice organizatie si acest lucru este adevarat, mai ales pentru proprii angajati ai departamentului de relatii publice.