Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  

AdministratieDrept


SCHIMBAREA SI CONFLICTUL

Administratie

+ Font mai mare | - Font mai mic




SCHIMBAREA SI CONFLICTUL




De obicei, cand apar situatii problematice, cand ceva e gresit sau nu merge, oamenii se impart in doua categorii: unii care cauta vinovati, iar diferenta, o reprezinta cei care cauta solutii. Cei care cauta solutii sunt putini si apoi, nu toate solutiile sunt practice. Ceilalti sunt centrati pe revansa, pe trecut, fiind mai narcisisti din fire, caci problema atenteaza asupra idealului lor de viata, asupra planificarilor lor

Locul vindecarii sigure: „te vei simti mai bine” este inlocuit de probabilitate: „te vei simti altfel”. Schimbarea nu are nimic sacru in ea, este precum o cura de slabire a organismului, echivalenta cu punerea la incercare. Agentii schimbarii devin magicieni care produc schimbarea. Atunci cand scamatoria le reuseste, schimbarea avand cu adevarat loc, ies si iepurasii din joben. Altfel, cand acestia intarzie sa apara, magianul isi da demisia. Pentru credinciosi, adica pentru adeptii credintei in adevar si dreptate, practicarea magiei este asimilata cu lucrurile necurate. Magicienii sunt asociati cu sarlatanii, cu Hopa-Mitica, pentru ca inseala vigilenta. Ceilalti sunt victime, persoane fara putere, pamantul manos. Ce vreau sa spun de fapt cu aceasta metafora? Magicienii nu fac de cele mai multe ori ceea ce doresc ei, ci mai degraba ceea ce asteapta publicul, ei reactionand la presiunea sociala. Niciodata cei care suporta schimbarea nu sunt cu mult mai viteji decat iepurasii, insa magicienii au asupra acestora puteri depline sau vrajesc de asa maniera mediul, incat acesta crede cu tot sufletul ca realitatea este iluzia finala. Morala: Cand ai succes, esti magician. Cand nu ai succes, nu stii nici cine esti, nici cum se trateaza amnezia

Insasi dinamica grupurilor implica evolutie prin schimbare. A schimba inseamna de fapt a inlocui ceva vechi, perimat, cu ceea ce aduce satisfactie, deseori, pe calea conflictului. Si mai inseamna a inlocui ceva folositor tie la un moment dat cu ceva ce ar putea fi folositor candva, altuia. Expansiunea campului de putere permite schimbarea actorilor sociali, mediul nu se mai calchiaza pe un schelet de roluri clar precizate, diagnisticate ca fiind potentatoare ale succesului. Sub presiunea factorilor situationali, nici un om nu gandeste de doua ori la fel. Schimbarea nu aduce intotdeauna satisfactie si progres. Cu cat un om avanseaza mai mult in varsta si acumuleaza cat mai multe experiente, unele dintre ele traumatizante, cu atat poate aparea mai necesara inhibitia. Ceea ce trebuie subliniat este faptul ca vrem sau nu, traim intr-o lume a schimbarii pentru ca in fond, traim intr-o lume vie. Schimbarile intervin atat in regulile jocului, in legi, in reprezentari, in procese, in comportamente, in ierarhie si chiar in societate, cum ar fi de pilda, schimbarea de natura sa inlocuiasca o oranduire sociala cu alta, fara sa mai luam in calcul evolutia demografica, socio-culturala, sau modificarile de clima, acestea din urma neconstituindu-se intr-un ansamblu controlabil. Toate schimbarile sunt in stransa interconditionare.

1. Cine sunt agentii schimbarii

Oricine opereaza cu un camp de forte aflate in miscare, la inceput, convergente, apoi, pentru a contamina alte trunchiuri de sisteme devenite divergente ori antagonice, poate deveni un agent al schimbarii. Mai concret vom vorbi despre decizie ca mijloc de schimbare, despre grup si nu in ultimul rand, despre consilierul managerial ca vector al schimbarii. Operand cu conflicte, consilierului managerial ii va fi imposibil sa dispuna de un sistem imunitar atat de dezvoltat, incat sa nu sufere de pe urma virusului conflictului, sa nu muste si el putin din marul discordiei. Fin analist social si organizational, acesta va trebui sa si convinga partenerii organizationali injectandu-si singur virusul. El va convinge pacientul social ca tratamentul este corespunzator si va demonstra ca operatiunea schimbarii va avea succes. Adica va trebui sa dovedeasca faptul ca a ales o cale sigura si ca nu face experimente pe oameni. O schimbare e cu atat mai convingatoare, cu cat cel care o propune a suportat deja pierderi insemnate.

Nici un soldat care pleaca la razboi nu-si doreste sa devina erou, sa moara pentru tara, ci sa supravietuiasca – sa traiasca pentru ea. In organizatii nu vorbim despre conflicte de asemenea factura, decat daca sunt constituite special pentru a se autodistruge: grupuri de criza, care se dezagrega dupa disparitia crizei. Insa, a vorbi despre conflicte se pare ca este absolut obligatoriu. Orice demers are o intriga. Orice putere are si un obiect al pasiunii. Chiar si fabricarea fantasmelor cu rol de catarsis este un mijloc, desi pervers, de supravietuire.

In aceasta urzeala sociala, individul are obligatia de a reactiona, fie schimbandu-si propriul sistem de valori, fie atribuindu-si rolul de actor social neconventional, in permanenta fabulatie. Consilierul organizational va trebui sa intre in lumea hipnotizata de putere, de fisa unui post ideal, sa incerce sa afle cat mai multe despre ce il defineste mai mult pe individ, sa scormoneasca in ghenele trecutului fiecaruia. In lumea bantuita de conflicte: de interese, de culise, de motivatii, de trebuinte, de valori, de pasiuni, consilierul nu poate sa restabileasca ordinea, pacea, desi multi asteapta de la el vindecarea fara efort, intr-o perfecta abandonare (deci dependenta) de sine. Rolul lui va fi acela de a gasi metoda, calea, deci ritualul vindecator, fara a recurge la experiment, caci nu poate gasi pentru nici o dizabilitate doua carari (metode de recuperare). Daca s-ar intampla asa, atunci efectul asteptat ar fi vizibil influentat de inertie si nesiguranta. Multimea are nevoie de un singur drum pentru a nu se rataci. De regula, cel frecventat de inaintemergator sau sef. Altfel, ar izbucni suspiciunea, deruta, iar gradul de implicare psihologica la reusita organizatiei, ar fi redus. Cum consilierul nu e sef, va trebui sa-si legitimeze interventiile prin alte mijloace.

In organizatiile birocratice, unii sefi prefera nepotismul si mediocritatea cognitiva care creeaza dependenta psihologica, in locul curajului, tenacitatii. Ei doresc siguranta zilei de maine pentru a fi siguri ca nu vor sfarsi asasinati profesional de vreun „Oedip” pe care l-au tutelat.

2. Bune practici in domeniul consilierii manageriale

Un bun consilier:

va spune sefului acele lucruri cu aspect de generalitate, care nu vor trimite prin unilateralitatea lor (accident) direct la persoana vulnerabila, la victima reactiva a nedreptatii pentru a fi „executata

este o persoana care reuseste sa ofere argumentele unei decizii deja luate, dar neexprimate inca (neanuntate public);

o persoana care spune cu voce tare ceea ce managerul se pregateste sa spuna, care are mare viteza de anticipare – „prinde esentialul din zbor”;

ia asupra lui anumite greseli ale managerului si se sacrifica pentru organizatie;

este persoana care atunci cand totul merge bine, e un om ca oricare altul, iar cand nu merge, e „tap ispasitor”;

atunci cand identifica succesul lasa celui care reprezinta produsul de marca, laurii victoriei, iar la aparitia esecului va suporta fara cracnire, coroana de spini;

atunci cand propune masuri dintr-un anume punct de vedere, ale carui impact urmeaza sa-l suporte altii, se va gandi mai intai ce se va intampla daca se va intoarce roata, ca nu cumva sa-si fi creat drumul sigur spre sinuciderea profesionala;

atunci cand controleaza, va sti sa produca ajustarile de care are nevoie, nu conflicte, in timp ce conduita demonstrativa in cadrul controlului nu va indica altceva decat slabiciunea si lipsa de incredere in fortele proprii;

atunci cand va consilia o victima a unui eveniment negativ, pe cel care are nevoie de o profetie buna (de asigurarile psihologice ca maine ii va fi mai bine), ii va arata acestuia ca se poate si mai rau si ca experienta negativa poate sa faca parte din viata sa, fara sa-l omoare. El se adreseaza constiintei pentru a o linisti, nu pentru a o linsa

are si autoritate. Un consilier fara autoritate e ca un eunuc la un harem pretios. Gestioneaza, fara a aduce profit grupului, pazeste, dar nu creeaza, nu-si asuma riscuri, nu are discipoli. El are legitimitate, numai daca are autoritate de statut, competenta

are o buna pregatire, cel putin intr-un domeniu de activitate si poate ocupa orice post in cadrul unei ierarhii, nu neaparat unul special destinat, oficial. Chiar daca este sef intr-o structura, poate realiza consilierea managerilor egali, de prim rang, ori intermediari, atat in „propria curte”, cat si, in functie de dimensiunile problemei si a nivelului propriu de competenta, la nivelul ierarhic superior.

Cel care nu reuseste sa dea dovada de bune practici poate fi socotit a fi mai degraba, o iscoada. Este cel care vorbeste, dar nu filtreaza, care propune moartea in chinuri groaznice, in locul demisiei. Din fiecare informatie furnizata, el va tinde sa acumuleze cat mai mult profit, maximizandu-si participarea la succes si, deseori, succesul va fi iluzoriu. El insusi va fi abia perceptibil, nevazut, ca si cum aceasta ar fi o virtute. Prin astfel de practici, el spera cresterea capitalului de simpatie, siguranta postului si in loc de toate aceste binefaceri insa va avea parte de o cadere de rasunet, rareori fara companie.

Consilierea manageriala reprezinta de fapt o interventie psiho-organizationala cu scopul de a eficientiza activitatea in sensul realizarii obiectivelor, cat si al gestionarii conflictelor generate de progresul tehnic, de alinierea socio-politica si economica la standardele fixate, precum si de elaborare a unor noi practici culturale ale organizatiei.

Rolul consilierului este de a gestiona conflictele, caci a le anihila total nu se poate fara acordul si sesizarea din oficiu a celor care sufera de pe urma cenzurii supraeului (ii mustra constiinta) sau care sunt victime ale propriilor conflicte interioare. Aici subiectivitatea este cea mai importanta. Prin urmare, interventia sa va respecta harta subiectului social. Tot atat de important este faptul ca un subiect social, un actor social, este cu mult diferit, cel putin sub aspect conceptual, terapeutic, de un pacient social.

Iata un conflict cu care se confrunta, cel mai frecvent, un consilier managerial: pastrarea secretului din partea actorului social, indiferent de rang, pe de o parte, iar pe de alta parte, obligativitatea de a lua in calcul continutul acestuia atunci cand propune solutii privitoare la persoana/persoanele in cauza. Desigur, nu voi exprima aici mijloacele de culegere si valorificare a informatiilor profesionale, caci a-ti face din culegerea si administrarea secretelor altora, o obligatie profesionala, s-ar parea, cel putin la prima vedere, ca este curata nebunie. Si nici a smulge misterul din semnificatiile mesajelor transmise de sursele de putere, nu se constituie intr-o intreprindere prea crestineasca. Mai ales ca aceasta presupune forta de seductie/manipulare, tendinta de reactie violenta, ca efect al deposedarii si al surprinderii asupra faptului, situatie desconspirata in procesul de validare. Astfel se nasc frictiunile de tot felul. Si totusi, nu vorbim despre un statut care nu trebuie institutionalizat de teama sa nu puna in pericol pozitia sociala si integritatea personala a consilierului. Dimpotriva. Aceasta inseamna ca el trebuie sa se pregateasca mai mult, sa se antreneze, sa manipuleze, sa proclame avantajele razboiului psihologic (ca forma ultima de rezolvare a conflictelor), pentru a studia strategia si tactica beligerantilor. Analiza produselor activitatii constituie, printre altele, un mijloc de cunoastere indeajuns de utilizat. Problema cea mai grava in institutiile birocratice nu rezida din modele, ci din impunerea unui model unic, care, de cele mai multe ori, constrange majoritatea sa se supuna minoritatii. Daca individul se afla acolo, pentru ca nu a avut incotro, fiind racolat datorita si prin conjucturi specifice, atunci i se va reprosa ca la acea data se afla acolo (vezi activitatea bandei infractionale) ca urmare a alegerii lui. Daca vorbim de unitati sanitare de tip spital, i se poate invoca pacientului ideea ca poate delibera intre viata cu constrangeri si moarte. Daca avem drept mediu de referinta, scoala, caminele tip internat, atunci li se motiveaza aceasta atitudine elevilor, prin faptul ca se bucura de privilegiul de a invata si de un drept respectat care cere ordine si disciplina, prin urmare supunere neconditionata. Cu cat constrangerea este mai mare, cu atat credintele impuse trebuie sa devina interiorizate si convertibilizate in comportamente pro-sociale. Pentru ca lucrurile sa se petreaca astfel, trebuie sa se desfasoare un ritual initiatic de tip juramant de credinta; servitul mesei, orele de studiu si ora stingerii fiind destul de riguros respectate. Sa nu uitam ca in perioada partidului unic, toata lumea suporta ritualul soimilor patriei, al pionierilor, cel de intrare in randul tineretului comunist si al activistilor de partid, dar la fel de important pe cat de hilar pare, am suportat si ritualul cozii. Fiecare zi in orice institutie, mai ales in cele birocratice, presupune propriul ritual. E oare posibil ca vreo sedinta, sa se sustraga ritualului de intocmire a procesului-verbal? A te sustrage ritualului, este totuna cu a te segrega de viata de comunitate. Ceea ce este, desigur, imposibil. Pana si in viata personala, omul are nevoie de ritualuri. Amintim sarbatoarea majoratului, vizionarea unor emisiuni T.V. deseori informative, casatoriile, inmormantarile etc.

In general, individul este obligat sa relationeze prin intermediul consilierului, daca este invatat sa o faca in scopul producerii de idei constructive si mai ales utile, in interesul grupului de referinta

Inca de la relatiile care se constituie in grup: cooperarea, competitia si conflictul, analizandu-le separat, nu putem sa nu observam ca primele doua cuprind codul genetic al celei de a treia, scopul fiind doar cel care le diferentiaza si determina efectul sciziunii grupului, in cel din urma caz. Datorita intereselor divergente, din simpli membri ai unui grup, se formeaza inamicii, cei necooperanti, care isi doresc altceva. In organizatii cei care au un statut inalt, prefera sa nu se schimbe nimic. Doar daca acestia domnesc de mai multa vreme si si-au expus deja punctele de vedere, mai doresc sa incerce si altceva. Daca sunt nou instalati, vor incerca sa faca pe cat posibil totul dupa chipul si asemanarea lor. In cazul unor esecuri repetate, oamenii care au fost frustrati de la exercitarea vreunei influente majoritare vor incerca sa instituie asa-zisa concurenta, vazandu-l pe competitorul lor, amenintandu-le cu obstinatie, pozitia. De cele mai multe ori se mimeaza un anumit tip de comportament adaptativ, neconflictual. Individul va face intocmai si la timp tot ce i se va trasa ca sarcina, si va zadarnici pe cat posibil, influentele exercitate de factorii impusi. Cand va avea sansa, cand factorul de contaminare va fi afectat de o problema oricare ar fi ea si ii va scadea vigilenta, cu siguranta cel obedient pana atunci, se va lepada de rolul sau si va iesi la atac, aratandu-si naravul adevarat. Oamenii puternici, fie chiar si in calitate de purtatori de capital cultural (diplome acoperite prin pregatire, premii, medalii etc.) vor suporta contrangerile celor in realitate inadaptati, invidiosi si slabi ca putere de influenta. Nu vom cauta sa aflam circumstantele atenuante ale unui astfel de comportament, caci le vom gasi in cele din urma in trecutul incarcat de frustrari si fara experienta manageriala. Legea pe care o suporta decidentii, managerii, liderii este una punitiva: In aceasta organizatie este interzisa greseala. Pana si in familie, lucrurile vor sta la fel. Cu cat cineva se va afirma ca fiind purtator de valori nepretuite, cu atat calitatea sa de furnizor ii va fi mai contestata.

Consilierul managerial va avea, din nefericire, si el aceeasi soarta pentru ca este asimilabil facatorilor de pace. Lui i se va atribui indeplinirea celor mai arzatoare sperante. El este ultima arma a invinsilor si ultimul cuvant al invingatorilor. Daca va avea probleme de ordin personal, va trebui sa le ascunda cat mai profund cu putinta. El nu mai poate fi om, pentru ca fantasmele grupului i-au harazit deja soarta uneltelor.

Adevaratele castiguri nu se realizeaza asa cum s-ar putea crede, pe campul de lupta. Organizatiile birocratice de astazi isi desfasoara cea mai importanta activitate in culise. Educatia membrilor, cutumele, nu le permit sa iasa la atac direct. Singura preocupare seamana cu haituirea care avea loc odinioara in triburile primitive, caci acolo se oglindeste de fapt latura instinctiva, pulsionala, inconstienta, a firii umane. De aceea, nimeni nu accepta infrangerea. Toata lumea supravietuieste, intr-un fel sau altul. Efectele fac parte dintr-o lume a fantasmelor care ataca, bantuie si deci traumatizeaza, invinsii.

La managerii centrati pe relatii de tip competitiv crizele sunt intotdeauna acompaniate de atacul de panica. Pentru ca nu au informatii, competenta, nu au nici perspectiva ansamblului. Scuza lor va fi aceea ca sistemul i-a uzat. Neavand succes si implicit stima de sine, vor manipula in loc sa conduca, vor spune subordonatilor ca datorita priceperii lor manageriale acestia au un loc de munca. Frica de a nu pierde lucrurile de sub control este direct proportionala cu procesarea inutila a informatiilor, fara prelucrare cognitiva, intelectuala. Politica discretionara pe care unii o vor arbora este, in mintea lor, rezultatul unui act de generozitate, a unei relatii speciale cu Divinitatea, care „i-a uns Domn”. Chiar de la primul contact cu un asemenea prototip, care din fericire nu se mai regasesste la tot pasul, iti va spune: „Trebuie sa uiti totul. Nu stiu ce stii, dar ceea ce trebuie sa stii, te vom invata noi.” Asta in timp ce mai tot omul normal tinde sa se sustraga legilor generalizarii, a categoriilor cantitative, statistice. Gandirea lui este de tipul: Eu sunt altfel decat crezi/stii tu.

Incheierea armistitiilor, a pactelor, nu este o conditie intotdeauna aducatoare de confort. Invinsii vor da vina pe regim, rareori incumetandu-se sa isi asume vreo parte din vina. La fel de adevarat e si faptul ca regimul nu reprezinta o instanta pacifista, morala, pura si perfecta.

„A interveni inseamna nu numai a schimba modul in care indivizii isi desfasoara raporturile reciproce si interactiunile, ci si a bulversa limitele teritoriilor imaginare, ale reprezentarilor interioare ale valorilor care dau sens conduitelor si care permit evaluarea practicilor”

(Jean Claude Rouchy – Problematica interventiei”)

Interventia realizata in mediul institutionalizat nu face altceva decat sa determine actorii sociali sa-si regandeasca rolurile si sa le faca functionale, dinamice.

Orice organizatie are nevoie de o perioada de convalescenta, dupa interventiile pe care le suporta sau genereaza; iar membrii sai, prizonieri ai istoriei comune, trebuie sa o parcurga in mod obligatoriu, pentru a se integra intr-un mediu liber si individualizat.

Puterea unei organizatii rezida din autoritatea si legitimilatea rolurilor organizationale pe care le creaza si le distribuie membrilor sai. Distributia rolurilor importante la actori de incercare, va crea nemultumire, haos, un spectacol hidos, tulburarea valorilor si in cele din urma, lehamite. Deci autoritatea unei institutii, care creaza si intretine securitatea afectiva a membrilor sai, va trebui sa se bazeze pe competente, pe specializarea rolurilor, pe consilieri legitimi.

3. Imaginea liderului ideal in organizatia birocratica

Intr-o astfel de organizatie, a carei caracteristici sunt mult prea cunoscute pentru a le expune in lucrarea de fata, s-a investigat care este perceptiea, indiferent de rang, asupra tabloului psihocomportamental al liderului eficient. Iata indicatorii evaluati printr-un chestionar:

Ierarhizati calitatile unui manager ideal, in functie de importanta pe care o atribuiti dumneavoastra, pe o scara de la 1 (locul I), la 10 (ultimul loc) astfel incat notele acordate sa fie mentionate doar o singura data:

a)     Sever, autoritar (conformist)

b)     cinstit, corect (moral)

c)      democratic (intelegator)

d)     altruist (afectiv)

e)     cu o cultura generala solida

f)        bun executant (cu aptitudini practice concrete)

g)     perspicace – spontan (inteligent)

h)      cu simtul umorului (nonconformist)

i)        cu aspect fizic placut

j)        cu vechime (experienta mare in munca)

Ce nu ar trebui sa faca vreodata un lider? (Raspuns liber.)

Nu aveti nimic impotriva daca v-ar conduce:

a)     o persoana infidela cu familia proprie

b)     o persoana care nu discuta cu toti membrii organizatiei, ci numai cu cativa, selectiv

c)      o persoana care va critica atunci cand gresiti si va ignora atunci cand inregistrati performante

d)     o persoana care va minte sistematic pentru a va mentine moralul ridicat

e)     sunteti total impotriva subordonarii fata de un sef ca cei descrisi anterior si de aceea, veti cere transferul imediat

In selectia managerilor din mediul institutionalizat (institutii de ordine publica)/vs. democratic (civil), in mod diferentiat, realizati o exprimare in procente pe baza criteriilor dominante. Puteti acorda fiecarui subpunct in parte, procente de la 0% la 100%:

Nr. crt.

Trasaturi

Mediul institutionalizat (de ord. publica)

Societatea democratica (civila)

Charisma

Forta, supunerea celor slabi



Relatii de rudenie

Simpatie, incredere, relatii umane pozitive reciproce

Alegerea prin vot

Competenta profesionala, pregatirea atestata prin concurs

Prezenta anumitor calitati, insusiri

Situatii deosebite, crize, greve, revolutii

Influente de grup, de bransa, de gasca

Puterea efectiva/afectiva

Intamplarea, hazardul

Cumpararea postului

Oportunism (decat x, mai bine y)

Contraselectie (cine sa nu fie)

O potrivire psihologica

Considerati ca un lider este eficient daca:

a)     poate sa faca singur orice activitate specifica organizatiei sale

b)     stie sa ceara de la subordonati rezultatele asteptate

c)      isi convinge superiorii ca nu trebuie sa faca nimic

Apreciati ca majoritatea conflictelor au la baza:

a)     dorinta unora de a deveni sefi

b)     lipsa de justete in evaluarea rolurilor

c)      lipsa de informatii la nivelul ierarhic de baza

d)     imposibilitatea pastrarii unitatii de comanda si a unitatii de directie (aceleasi obiective, aceleasi planuri)

e)     neresepectarea ierarhiei

f)        transferul de probleme din viata personala (familiala)

g)     atitudinea superficiala fata de ordine si disciplina

h)      existenta unui dezechilibru intre recompense si masurile punitive in favoarea celor din urma

i)        frica de sefi si de esec

In domeniul profesional, ce ati prefera:

a)     sa munciti ca subordonat al unui individ superior ca valoare

b)     sa munciti pe cont propriu

c)      sa conduceti

Ati prefera ca seful dumneavoastra sa fie:

a)     hiperexigent

b)     exigent

c)      permisiv

d)     indiferent

Functia dumnevoastra este: agent/ ofiter

Iata si cateva concluzii

Pe parcursul chestionarului s-au folosit simultan atat termenul de lider, cat si de sef. Avand in vedere ca ne referim la calitati ideale, am considerat termenii compatibili. In ceea ce priveste calitatile liderului ideal, acestea sunt prezentate in tabelul de mai jos

Nr.

crt.

Calitatile exprimate

Ierarhia agentilor

Ierarhia ofiterilor

Taxonomia finala

Sever-autoritar

Loc VII

Loc V

Loc V

Cinstit/corect – moral

Loc I

Loc I

Loc I

Democratic –intelegator

Loc IV

Loc IV

Loc IV

Altruist-afectiv

Loc IX

Loc VI

Loc VII

Cu o cultura generala solida

Loc III

Loc II

Loc II

Bun executant

Loc VI

Loc VII

Loc VI

Perspicace-spontan

Loc II

Loc III

Loc III

Cu simtul umorului

Loc V

Loc IX

Loc IX

Cu aspect fizic placut

Loc X

Loc X

Loc X

Cu vechime

Loc VIII

Loc VIII

Loc VIII

1. Unui sef ii este interzis cu desavarsire

– sa favorizeze pe unii subordonati in defavoarea altora;

– sa considere ca are intotdeauna dreptate

– sa jigneasca, sa ridiculizeze, sa nu-si recunoasca greselile

– sa minta, sa conduca discretionar, sa fie incorect, sa fie impulsiv

– sa subestimeze, sa se compromita

– sa isi ironizeze subordonatii, sa trateze in plen o problema pe care nu o cunoaste suficient;

– sa fie nehatarat in luarea deciziilor, sa repartizeze sarcinile celor care nu sunt performanti, subordonatilor care muncesc mai mult si mai repede;

– sa se dea pe sine drept exemplu pozitiv, sa ia hotarari pripite si sa actioneze in consecinta numai de dragul de a nu se contrazice;

– sa dezamageasca, sa fie indiferent la problemele subordonatilor;

sa creada in aprecierile de relationare ale altor persoane, care nu au legitimitate in cunoasterea oamenilor (eventual persoane care provin de la o alta structura anterioara, comuna si sa actioneze in deplin acord cu dezinformarile primite. De obicei aceste „informatii” sunt incarcate afectiv si sunt o expresie a experientei personale, cel mai frecvent exprimand temeri si nemultumiri, manipulari afective, care datorita continutului negativ si usor tendentios, nu pot lasa pe nimeni indiferent. Ele vizeaza mai degraba mentinerea atentiei asupra unei tinte (deseori false) si datorita mesajului transmis, sunt mai ales destinate obtinerii de protectie neconditionata, ori punerii la adapost prin inlaturarea eventualului „pericol” al dezinformatorului si nu, al managerului



– sa nu relationeze preferential si sa aprecieze cu precadere fidelitatea si dependenta (persoane care vesnic au nevoie de lamuriri, aprecieri, prezenta sefului, motiv pentru care devin extrem de vizibile), in locul persoanelor independente profesional, care au autoritate de statut, care participa la succesul organizatiei din maniera activa, parteneriala;

sa nu tolereze subordonati de rang trei care vin cu lucrari de importanta scazuta pentru a cere consultare, subminandu-si sefii intermediari si denigrandu-i in acelasi timp;

– sa favorizeze linguseala, comportamentele de flatare, sa se dezica de faptele si afirmatiile sale etc.

2. Cele mai tolerate atitudini manageriale neconforme: 80% dintre agenti declara ca sunt indiferenti la infidelitatea sefului fata de propria familie, iar 20% dintre ei nu sunt deranjati de faptul ca acesta i-ar prefera doar pe unii membri ai organizatiei, in mod selectiv, adica de a avea oamenii lui – ceea ce e, desigur foarte putin. 80% dintre ofiteri sunt tacit de acord cu infedelitatea sefului fata de familia proprie, 10% dintre ei accepta atitudinea selectiva de cooperare, 5%, accepta sa fie evaluati drastic, fara a fi apreciati in mod deosebit atunci cand inregistreaza progrese, iar alti 5% sunt foarte exigenti cu pozitia morala a liderului, astfel incat ar fi dispusi sa paraseasca grupul.

3. In selectarea managerilor pe baza criteriilor dominante s-au impus urmatoarele ierarhii, care definesc importanta prezentei lor in cadrul organizatiei

Nr. crt.

Trasaturi

Institutii de ordine publica

Societatea civila

T O T A L

Agenti

loc

Ofiteri

loc

Agenti loc

Ofiteri

loc

Institutii de ord. publ.

Soc. Democra-tica

Charisma

III

V

II

I

III

II

Forta, supunerea celor slabi

VII

X

VI

IX

IX

VIII

Relatii de rudenie

XV

XIV

XII

X

XV.

XIII

Simpatie, incredere, relatii umane pozitive reciproce

II

VI

III

V

IV

IV

Alegerea prin vot

X

XII

IV

IV

XII

III

Competenta profesionala, pregatirea atestata prin concurs

I.

I.

I.

I.

I.

I.

Prezenta anumitor calitati, insusiri personale

IV

II

V

III

II

V

Situatii deosebite, crize, greve, revolutii

XII

IV

X

XI

VII

XI

Influente de grup, de bransa, de gasca

VIII

XI

IX

XII

X

X

Puterea efectiva/afectiva

VI

VII

VII

VI

VI

VI

Intamplarea, hazardul

IX

XV

VIII

XIV

XIII

XII

Cumpararea postului

XIV

XIII

XIV

VII

XIV

X

Oportunism (decat x, mai bine y)

XIII

IX

XIII

VII

XI

IX

Contraselectie (cine sa nu fie)

XI

VIII

XI

XIII

VIII

XIV

O potrivire psihologica

V

III



VI

VIII

V

VII

Dupa cum se poate lesne observa, s-au inregistrat analogii in privinta evaluarii competentei profesionale (loc I), a relatiilor inter-umane de simpatie (loc IV), a utilizarii puterii (loc VI), precum si a influentelor de grup, bransa (loc X). Dar, in societatea civila, din perspectiva subiectilor, influentele de grup, ocupa acelasi loc cu achizitionarea/cumpararea postului.

Pentru ofiteri, charisma se afla in stransa legatura cu autoritatea profesionala, iar comportamentul de cumparator al postului, pentru societatea civila, este pe acelasi loc cu alegerea oportunista.

Pentru agenti apar similitudini tot in ceea ce priveste imaginea despre societatea civila, acestea constand in aprecierea echivalenta a fortei si supunerii celor slabi cu potrivirea psihologica, compatibilitatea, aprecierea in oglinda.

Tinem sa subliniem ca acestea sunt reprezentarile subiective ale persoanelor care fac parte din institutii de ordine publica si siguranta nationala. In ceea ce priveste propriul mediu de referinta, nu se inregistreaza suprapuneri sau echivalente in apreciere.

4. Un lider este eficient – pentru ofiteri, daca stie sa ceara de la subordonati rezultatele asteptate (65%) si daca poate sa faca singur orice activitate specifica organizatiei sale (35%), in timp ce pentru agenti, in proportie de 100% este eficient numai daca stie sa ceara subordonatilor rezultate.

5. Majoritatea conflictelor din institutiile de ordine publica au la baza urmatoarea ierarhie:

Loc in ierarhie

Cauzele conflictelor pentru ofiteri

- in functie de frecventa raspunsurilor -

Cauzele conflictelor pentru agenti

- in functie de frecventa raspunsurilor -

I.

Lipsa de informatii la nivelul ierarhic de baza si dorinta unora de a fi sefi

Dorinta unora de a fi sefi

II.

Lipsa de justete in evaluarea rolurilor si in existenta unui dezechilibru intre recompense si masurile punitive, cu predilectie in favoarea celor din urma

Lipsa de justete in aprecierea rolurilor

III.

Imposibilitatea pastrarii unitatii de comanda si de directie conjugata cu frica de sefi si de esec

Imposibilitatea pastrarii unitatii de directie si comanda

IV.

Nerespectarea lantului scalar, transferul de probleme din sfera familiala in campul profesional, atitudinea superficiala fata de ordine si disciplina

Dominanta masurilor punitive si frica de sefi si de esec

6. In 30% cazuri dintre cei de rang superior ar prefera sa munceasca sub comanda unui individ superior ca valoare, 40% dintre ei declara ca le-ar placea sa munceasca pe cont propriu, iar 30% recunosc faptul ca le-ar placea sa fie chiar ei sefii. Cei de rang inferior, in proportie de 90%, doresc sa aiba un sef cu aptitudini inalte (superior ca gandire), iar 10% dintre ei apreciaza ca dezirabila situatia in care ei ar munci pe cont propriu. Nici unul dintre ei nu spera ca vreodata sa poata conduce.

7. In privinta modului de exercitare a controlului, 70% dintre cei cu studii superioare/ofiteri isi doresc sefi exigenti, 25% sefi permisivi, iar 5% doresc sa fie lasati in pace, respectiv sa aiba sefi indiferenti. Agentii, in proportie de 75% doresc un regim exigent, iar 25% un regim permisiv.

Acesta ar fi un tablou dezirabil psiho-comportamental al unui sef din institutii de ordine publica. Probabil daca subiectii ar fi lucrat in medii civile si nu ar fi luat contactul cu informatii specifice in mod mediat, prin familie, atunci lucrurile ar fi stat altfel. Oricum trebuie sa subliniem faptul ca persoanele care isi desfasoara activitatea in institutii de ordine publica joaca, in acelasi timp si alte roluri in societatea civila, precum cele de: parinte, vecin de bloc, alegator electoral etc. Toate aceste roluri isi au propriile constrangeri si similaritati cu mediul profesional.

4. Imaginea reala a subordonatului de tip nou

De cealalta parte a baricadei, o alta analiza cu privire la adaptarea personalului incadrat incepand cu 01.09.2005, a scos in evidenta urmatoarele aspecte:

In prezent, nu exista premise care sa ateste o capacitate limitata a politistilor de frontiera, femei, de a se integra in colectiv si de a executa misiuni specifice. Prin urmare nu exista motive de discriminare.

Din datele prezentate, rezulta ca barbatii considera legitima o cariera de succes, mai ales daca sunt ofiteri, iar daca sunt agenti cu studii superioare, trecerea dintr-un corp profesional in altul devine imperios necesara din punctul lor de vedere, sub aspect motivational.

Ordinea si disciplina, desi in ultima vreme nu mai constituie scopuri de sine statatoare, intrucat reprezinta mai ales valori care amintesc de spiritul cazon, se constituie in avantaje pentru toti solicitantii de post din P.F.R. si, in special, pentru candidatii la functii de ofiter care spera in acest fel, ca dupa ocuparea postului, sa poata delega spre paliere inferioare, eventuale aspecte considerate sub nivelul lor. Pe de alta parte, plasarea pe un loc intermediar in ierarhia organizatiei ofera posibilitatea ofiterului de „ a fi ascultat” si a influenta paliere superioare dar in acelasi timp, alimenteaza si o relatie de dependenta a celor aflati pe paliere inferioare fata de vointa „celor de sus”. De aceea, ca o conditie esentiala a dobandirii unui status superior, va aparea intotdeauna necesitatea „ordinii si disciplinei”. Nu in ultimul rand, chiar daca promovam democratizarea relatiilor de munca, ordinea si disciplina va limita influenta superiorilor asupra celor de rang inferior, posturile lor fiind astfel mai securizate, cu precadere pentru ca orice dispozitie va trebui sa indeplineasca anumite conditii pentru a putea fi transpusa in practica. Decidentul va trebui, de asemenea, sa beneficieze de un status care sa-i permita sa pretinda subordonatilor sai ceva, in virtutea unui exemplu personal.

Avand in vedere ca utilitatea sociala a muncii este un indicator al retribuirii proportionale a posturilor, si al oportunitatii promovarii, s-a observat, din statistica prezentata, ca femeile nu asteapta ca mediul profesional sa fie in favoarea lor. Ofiterii barbati sunt mult mai dornici sa-si indeplineasca acest vis.

Avand in vedere ca prin conditii de munca femeile nu inteleg favoruri ori sisteme de protectie, optiunea lor cu 0, 69% mai frecventa fata de cea exprimata de barbati, reprezinta premise ale egalitatii de sanse in ceea ce priveste abordarea aceluiasi post (echivalente intre conditii de studii, vechime, sex , cunostinte si atributii).

In timp ce barbatii doresc sa invete mai mult pentru a castiga un camp de putere mai larg, promovare si eventual mai multa independenta in actiune, femeile invata pentru securitatea propriului post, pentru a nu fi discriminate, subminate de colegii lor si pentru a nu comite la randul lor greseli, abuzuri, si a declansa din acest motiv, conflicte.

In ceea ce priveste controlul, femeile prefera sa fie indrumate si nu opun rezistenta la evaluare, in timp ce colegii lor il suporta cu mult mai greu, pentru ca presupune subordonarea si posibilitatea de a li se demonstra ca nu sunt „cei mai buni” sau ca nu sunt competitivi. De altfel, postura de evaluat presupune subordonare fata de evaluator. Pentru a considera controlul ca fiind o activitate justa si pentru a-i accepta concluziile si efectele, deseori evaluatii solicita mai multe relatii despre sursa de autoritate care le inventariaza plusurile si minusurile. Ei se informeaza sistematic asupra reusitelor factorilor de decizie, dar mai ales asupra vulnerabilitatilor, pentru a putea demara un proces de negociere in cazul in care rezultatele evaluarii nu corespund nivelului asteptarilor.

Deosebit de interesant este faptul ca femeile nu se plang deloc de conditiile meteorologice nefavorabile si nici de conditiile igienice, probabil datorita faptului ca in mod traditional, „a face curatenie” este un atribut care deriva din apartenenta la sex-rolul feminin. Colegii lor, barbati, neobisnuiti cu astfel de obligatii (unii nu au avut niciodata responsabilitatea igienizarii spatiului de locuit, nu au facut nici macar stagiul militar) reactioneaza mult mai puternic (vizibil). De fapt, sunt mai degraba surprinsi intrucat se afla aparent intr-un conflict de roluri: pe de o parte a fi barbat si pe de alta parte a se comporta precum femeile, adica „ a face curatenie: a matura, a sterge praful, a scutura” etc..

De asemenea, birocratia nu pare a le afecta pe femei asa cum ii afecteaza pe barbati, aspect care coreleaza cu nevoia de comunicare, fara conflicte, a femeilor si predispozitia binecunoscuta spre relationare a acestora, fata de predispozitia spre actiune a barbatilor. Cel putin teoretic si numai pentru anumite tipuri de actiuni.

Solicitarea subiectilor de a primi informatii/lectii, cursuri cat mai multe de la superiori imbraca doua aspecte. Pe de o parte, este un mijloc de transmitere de cunostinte, experiente - invatare cu posibilitatea solicitarii de clarificari, iar pe de alta parte, este un mijloc de a specula anumite aspecte omise de formator, tutore sau sef. Resemnificarea amanuntelor omise va deveni o intreprindere extrem de valoroasa pentru agentul sau ofiterul in formare. Astfel, cel care invata critic va incerca sa reduca diferentele de pozitie sociala si eventual egalizarea cu formatorul.

Atunci cand apar totusi aspecte de discriminare pozitiva fata de politistii de frontiera femei, si uneori, chiar si fata de unii colegi barbati, ele se datoreaza invocarii unor mijloace neconventionale de solutionare a conflictelor. Nevoia de protectie pe care o resimt acestia, necesitatea imperativa de a-si trasa un teritoriu securizant, confortabil, are loc uneori prin amenintarea atragerii unor aliati puternici in scop de aparare si anihilare a opozitiei cu asa-zisul sprijin al (unor aliati sus-pusi: soti, unchi, prieteni etc.) sabiei de deasupra capului opozantului. Uneori se incearca manipularea afectiva si inducerea la „adversar” a temerii ca si-ar putea pierde din independenta si din puterea asupra „colegilor” nedreptatiti. Relatia de munca se poate echilibra si legaliza prin interzicerea santajului afectiv si bine ar fi daca cei aflati in formare ar crede mai mult in ei insisi si in fortele proprii, in armele lor, decat in puterea aliatilor, care mai mult, le determina segregarea pe termen lung. In acest sens, fac precizarea ca acceptiunea termenului de noblete a fost diferita in China fata de vechiul Imperiu Roman. In timp ce in China, nu tatal isi innobileaza fiul, ci invers: fiul este cel care, dobandindu-si nobletea, o transmite stramosilor, existand fii care si-au innobilat doar tatal si altii care si-au extins faima pana la al cincilea sau al zecelea stramos. In Imperiul Roman, „nobletea” apare ca termen formal, tocmai pentru a-l opune nobletei ereditare, deja in decadenta. Pastrand aceeasi logica, prin asumarea „nobletei” de catre unii, care doresc castigul prin inductia de energie neconventionala, valoarea acesteia se pierde, nobletea se „sterilizeaza”. Avand in vedere ca reusita la concursul de admitere s-a datorat puterilor personale ale candidatilor, nu cred ca acestia au motive intemeiate de a se teme de ceva sau cineva. Indoiala, neincrederea in fortele proprii, lipsa unei strategii de succes bazate pe calitati reale, lipsa negocierilor prin mijloace legale, ii pot conduce in cele din urma la esec si nu, oponentii.

Mitul „femeia in Politie – un rau necesar” ar trebui sa fie pe cale de disparitie, caci nu mai are nici o logica.

Alte consideratii personale

In ultima vreme, avand in vedere incadrarile fara precedent care s-au realizat in structura Politiei de Frontiera, intreaga atentie a structurii s-a indreptat in favoarea procesului de adaptare a noilor angajati. Cum majoritari sunt agentii, acestia au primit cele mai multe conditii favorizante pentru a se acomoda. Preocuparile sistematice ale institutiei, de a sprijini insertia socio-profesionala a debutantilor, au condus la discriminarea involuntara a ofiterilor mai vechi, care au avut numai responsabilitati fata de nou venitii.

Logic si dezirabil ar fi ca adaptarea sa nu se produca in procent de 100%. Acest tip de absorbtie ar conduce la plafonare, iar intentia noastra de a intineri sistemul ar fi pe deplin utopica, in timp ce evolutia nu ar avea loc. Organizatiile in care s-au produs intrari masive de personal, inca mai suporta manevre de schimbare, iar elementele sistemului de referinta nu sunt nici pe departe ideale, chiar daca sunt acceptate de toti. Prin urmare, opinez ca obiectivul nostru de a obtine o adaptare de maxim 90%, ar fi cu mult mai inteligent, decat dorinta noastra de a uniformiza total personalul. Odata introdusa in sistem, variabila schimbarii nu poate sa nu genereze efecte, dintre cele mai diverse. Primul, vizibil influentat, va fi climatul organizational, ce poate fi caracterizat printr-un camp de bataie in care fiecare lupta pentru a castiga un camp de putere, mai mult sau mai putin legitim. Cum organizatiile au putut supravietui si fara incadrare de 100% (fireste, cu eforturi mai mari), este foarte greu sa atribuie celor nou veniti valori de referinta compatibile cu ale lor.

In general, denumim proces de profesionalizare, primirea noilor agenti in sistem, insa in fata noastra ar trebui sa fim ceva mai rezonabili si sa recunoastem ca angajarea nu inseamna altceva decat asumarea unei premise sanatoase in cadrul procesului. Trebuie, de asemenea, sa acceptam ca efortul de unificare a practicilor profesionale este cu precadere al celor care au deja experienta, in timp ce greselile de inceput ale unora, mai pot fi considerate din punct de vedere psiho-pedagogic, necesare acum, pentru evolutia in perspectiva a institutiei. Atunci cand un sistem mic, de tipul unei structuri teritoriale, asimileaza personal intr-o proportie mai mare de 50%, indiferent de distributia pe palierele ierarhice, dezechilibrul se va reflecta in aproape toate rezultatele.

Rezultatele obtinute la analizele de climat sunt de cele mai multe ori in masura sa ne alarmeze, nu pentru ca setul de roluri ale unui manager civil nu coincid, cand sunt suprapuse peste cele ale unui manager de institutie de ordine publica, ci pentru ca diferente semnificative nu sunt recunoscute. Aceasta inseamna ca se evalueaza competenta unui sef de politie la fel ca cea a patronului. Sa-i ceri unui manager sa spuna: „nu pot”, este echivalent cu a-l pune sa recunoasca faptul ca nu exista (o sentinta capitala nejustificata). Consider ca grila de lectura pentru analizarea setului de roluri manageriale dintr-o institutie civila, nu trebuie sa fie aceeasi cu grila rolurilor din institutiile de tip politienesc. In ceea ce urmeaza, voi prezenta diferentele semnificative.

Manager firma / patron

Top manager P.F.R.

- are un rol functional, solid, care nu poate fi pierdut decat prin dizolvarea structurii, faliment sau fuziune. Acesta este asumat, expresie a liberei alegeri de a-si investi resursele in oameni si intr-un proces.

- Presiunea angajatilor de a schimba managerul general este, in principiu, nula. Angajatii stiu ca plecarea angajatorului = lipsa locului de munca si a sursei de venit.

- are un rol tranzitoriu, provine de obicei din structuri subordonate, rol pe care l-a castigat ca urmare a rezultatelor obtinute la niste probe, de obicei contestate;

- subordonatii sai sunt mosteniti, in principiu, fosti colegi (de facultate, promotie, de munca) cu care s-a aflat in competitie, fata de care s-au stabilit legaturi psihologice rezultate din evaluari anterioare pozitive sau negative si fata de care au invariabil numai responsabilitati. Colegii nu se simt recunoscatori, nu au sentimentul datoriei morale pentru a-si optimiza comportamentul si a-si valida rolurile. Subordonatii stiu ca plecarea sefului = mai multe sanse de promovare. Deci, sunt mai competitionali.

- isi alege subordonatii pe care ii poate remunera prin diferente semnificative, avand puteri depline asupra politicii salariale si a motivarii oamenilor – prin urmare subordonatii se afla in relatie de dependenta si de datorie morala.

- oamenii sunt platiti sensibil egal, in general in functie de varsta si studii. Plafonul fixat pentru fiecare functie conduce la diferente de rang nestimulative. Desi responsabilitatile sunt diferite, salarizarea nu respecta esaloanele, putand exista functii similare (platite egal) atat la coordonare, cat si la executie. Subordonatii nu se simt datori statului, caci il reprezinta si se identifica in parte, cu acesta. (Statul furnizeaza infractionalitate, dupa cum furnizeaza si forte de constrangere).

- poate renunta la anumiti subordonati si implicit la serviciile acestora, ca urmare a deciziilor sale, de ex. atunci cand decide unilateral sa dezvolte o anumita sectie/ramura in detrimentul alteia (ceea ce in managementul general al firmei functioneaza ca o noua forma de selectie) – are putere deplina de a stabili prioritati, inclusiv de a se reprofila pentru a putea obtine un venit mai mare.

- a preluat angajatii fara puterea de a face modificari substantiale in structura sau de a renunta la serviciile celor care au zadarnicit anumite demersuri profesionale anterioare – are putere limitata de a renunta la anumite servicii ce ar implica reconversie profesionala, sau la anumiti parteneri;

- prioritatile sunt doar cele derivate din statut: a veghea la respectarea legii, a mentine ordinea si statul unitar si indivizibil

- isi alege parteneri de afaceri convenabili, cu care are compatibilitati psihologice;

- nu isi poate alege colaboratorii – omologii, desi este obligat sa lucreze cu acestia, avand mari sanse sa intre in conflict datoritei intrecerii in rezultate. Ex. in cazul infractiunilor transfrontaliere, de tipul crimei organizate.

- angajatii muncesc pentru profitul managerului/patronului – pot primi dividende, daca au simultan si calitatea de actionar, iar daca sunt simpli angajati, pot primi cota de participare la profit;

- angajatii nu sunt actionari, nu muncesc pentru profitul managerului, motiv pentru care nu pot primi dividende – dar nu pot primi nici procent de participare la profit. Intrucat securizarea nu este cuantificabila, nici angajatii si nici managerul nu pot face uz de astfel de stimulente.

- deciziile sale nu trebuie aliniate la solicitari diverse – nimeni nu are voie si nu se amesteca in treburile interne ale firmei, managerul putand sa selectioneze un anume tip de clientela. Optiunile sale trebuie sa fie mai ales legale, nu obligatoriu si morale.

- este la randul lui subordonat: ministerului, altor structuri si organisme interne si internationale, si nu in ultimul rand, societatii civile, statului, care joaca rolul de angajator Mai mult, infractorul, in calitatea sa de cetatean roman, are nevoi constante cu privire la propria securizare, caz in care ramane client fidel al serviciilor politienesti - Politia nu isi alege clientii.)

- Angajatorul nu se obliga si nu este tras la raspundere pentru formarea echipei, iar decizia de a trimite pe cineva la un curs de specializare este o forma de motivare (angajatul simtind ca este important pentru organizatie – decizia este primita ca rasplata a loialitatii).

- Managerul este eliberat din functie pentru superficialitatea / pregatirea precara a subordonatilor. Trimiterea acestora la cursuri functioneaza ca o corectie aplicata aleator, iar subordonatul simte presiune (venitul lunar este afectat intrucat i se diminueaza sporurile salariale) in loc de imputernicire, valorizare suplimentara.

- Decizia de imbunatatire a mediului de lucru este personala, joaca rol de motivare, iar angajatul poate opta singur pentru sursele de motivare pe care le doreste, referitor la programul de lucru, sediu, biroul, echipamentele, cursurile pe care le urmeaza, premiile sau zilele libere, biletul si locul de petrecere a vacantelor etc.

Decizia de a modifica design-ul interior sau de a face cheltuieli pentru imbunatatirea mediului de lucru pentru toti angajatii, este direct proportionala cu posibilitatile bugetului repartizat. Acesta este anticipat si prin urmare fixat, cu un an inainte (pentru cheltuieli de logistica: echipamente si tehnica), ceea ce impune un anume ritual organizational standard – o imobilizare partiala.

- Cand conditiile meteorologice sunt nefavorabile, managerii pot decide ca angajatii lor sa nu lucreze direct in aer liber.

- Cand conditiile meteorologice sunt nefavorabile, politistii sunt obligati sa-si indeplineasca misiunile. Managerii nu au voie sa intrerupa executarea misiunilor si sunt obligati sa-si verifice personalul pe locul de serviciu.

- controlul pe care il suporta este cel care dovedeste daca a fost corect sau incorect cu legile in vigoare.

- controlul pe care il suporta dovedeste daca a fost corect cu legea, daca dezvolta practici agreate, daca a pus in practica intocmai si la timp, decizii proprii, ale esaloanelor, ale sefilor anteriori si hotarari ale altor structuri si organisme, cu rol supraordonat, daca subordonatii sai au fost informati, instruiti, sprijiniti si mai mult, daca acestia au dat dovada de o comportare ireprosabila in familie si societate. Mai nou, acestia dau socoteala si pentru modul in care subordonatii isi conduc propriile autovehicule.

- face investitii pe termen lung cu tehnica performanta, de ultima generatie, avand la dispozitie un plafon liber stabilit

- face investitii cu pretul cel mai mic (achizitioneaza servicii sau echipamente) prin proceduri de licitatie, ori de cate ori se poate - se pot aloca fonduri)

- isi poate concedia salariatii pentru motive de indisciplina.

- in caz de constatare a unor conduite disfunctionale (indisciplinare) la subordonati, instituie o comisie care dispune masuri progresive.

- in cazul in care un angajat este diagnosticat psihiatric si primeste recomandarea de a fi protejat de mediu, managerul poate identifica posturi care nu presupun riscuri la adresa integritatii persoanei, fiind sprijinit in efortul sau, de medicul de medicina muncii.

- in cazul in care un salariat operativ este diagnosticat psihiatric si primeste recomandarea medicala de a fi protejat de conditiile agresive de mediu, (nu opereaza componenta de sine statatoare de medicina muncii) managerul nu are posibilitatea de a oferi o protectie satisfacatoare. Responsabilitatea cu privire la sarcinile repartizate persoanei vulnerabile, va apartine tot conducatorului organizatiei. Conditiile misiunilor presupun fie folosirea armamentului, in mediu incontrolabil (ex. conditii meteo nefavorabile, calamitati naturale, mediu infractional) fie lucru cu documente clasificate.

Pornind de la considerente ca cele prezentate anterior, nu putem pune semnul egal intre cei doi actori sociali, harta campului de putere asupra caruia managerii detin controlul, fiind foarte diferita. Fara sa recunoastem in timp util diferentele specifice, vom reproduce in serie, greseli pe care, cu obedienta le vom circumscrie in clasica formula: „management defectuos”, in timp ce schimbarile comportamentale atat de necesare, vor ramane la mana hazardului.






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 999
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2021 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site