Decizie si delegare

Decizia reprezinta un act major al managementului; este vorba de un act dificil care obliga la alegerea unei solutii dintre mai multe posibilitati, chiar daca nu se poate stii in avans daca aceasta este solutia "buna". A decide semnifica deci a renunta la toate celelalte posibilitati in afara celei alese.

Decizia face apel, bineinteles, la inteligenta, dar, inainte de toate la curaj - perceput ca si capacitatea de a alege o varianta si a renunta la celelalte, a rezista la multiplele presiuni psihologice, sociale si institutionale ce vizeaza blocarea solutiei gandite. Decizia este inseparabila, deci, de asumarea unor riscuri, lucru cu atat mai dificil in cazul administratiei publice datorita catorva elemente specifice:

finalitatea functiei publice nu este reprezentata de asumarea de riscuri ci de cautarea binelui public, a compromisului, a arbitrajului, a aplicarii corecte a legii;

complexitatea inevitabila a structurilor si procedurilor face ca procesul de luare a deciziilor sa fie deosebit de laborios;

selectarea functionarilor se bazeaza pe diferite calitati specifice (capacitate de analiza, redactare, etc.) si nu pe curaj.

Concepte de baza

Definirea deciziei este relativ simpla: este vorba de actul prin care se alege de o maniera definitiva intre mai multe solutii posibile. In cadrul conceptului de "decizie" managementul inglobeaza doua elemente distincte:

sistemul de luare a deciziilor care prevaleaza in interiorul organizatiei sau unitatii de munca considerate, respectiv modul in care este repartizata puterea;

luarea deciziei la nivel individual, respectiv modul in care o persoana investita cu o putere anume ia deciziile.

Acestor doua aspecte li se poate atasa, in mod natural, conceptul de delegare, care semnifica actul prin intermediul caruia puterea de decizie este transmisa de catre decident unei alte persoane.

Sistemul de luare a deciziilor

Exista, in momentul in care se discuta despre decizie, pericolul aparitiei unei confuzii rezultate din lipsa de precizie in definirea conceptului; de aceea este important sa facem o distinctie intre cele trei faze:

Pregatirea deciziei, care trebuie, de cate ori poate fi util si posibil, sa faca obiectul unui efort colectiv (regruparea datelor existente, analiza in comun, dezbaterea.).

Luarea deciziei, este din contra, un act individual; decizia trebuie luata de cel care isi va asuma responsabilitatea deciziei, adica va suporta consecintele. Luarea unei decizii de o maniera colectiva este un mijloc de "deresponsabilizare" prin imposibilitatea identificarii responsabilului (este probabil una din explicatiile folosirii atat de dese a acestei practici). Aceste remarci nu se refera la cazul in care responsabilitatea este prin esenta ei colectiva (poate fi vorba de o asociatie, grup de asociati, mai putin de o administratie publica).

Aplicarea deciziei este in general colectiva, odata ce, in general, o decizie nu vizeaza, in ceea ce priveste aplicarea, o singura persoana.

In acest context consensul reprezinta o notiune care se cere a fi precizata. Este vorba de o practica ce consta in a consulta toate persoanele afectate de aplicarea si de efectele unei decizii, inainte ca aceasta sa fie luata; a incerca sa gasesti o solutie acceptata de un numar cat mai mare dintre persoanele in cauza, apoi a transa situatia, dat fiind faptul ca este extrem de greu sa fie identificata o solutie acceptata de toata lumea. Consensul nu semnifica insa luarea de decizii colective: acest lucru ar duce la acceptarea compromisului, prea putin compatibil cu eficacitatea.

Tipuri de decizie

Este important sa se distinga, in cazul unei organizatii, cele trei tipuri de decizie:

Deciziile strategice, care precizeaza incotro se merge (obiectivele), cum se actioneaza (strategia), care sunt resursele si pericolele de evitat. Putem include in acest tip de decizie problemele deosebit de sensibile sau grave ce trebuie tratate la cel mai inalt nivel. Precizam din nou ca fiecare functionar care detine o pozitie de comanda operationala trebuie sa ia asemenea decizii; strategia nu este apanajul exclusiv al instantelor administrative superioare.

Deciziile de tip 'proiect", care vizeaza "aparatul de productie" - organizatia sau entitatea publica in cauza: reorganizarea, informatizarea, refacerea sediilor, integrarea noilor tehnici si metode. Aceste actiuni au ca si caracteristici proprii detinerea unor termene de desfasurare limitate, lipsa productivitatii pe perioada realizarii si o capacitate semnificativa de consum a resurselor (timp, bani, echipament). Este vorba aici de "investitii" (materiale sau intelectuale) destinate ameliorarii ulterioare a eficacitatii / eficientei unitatii de lucru.

Deciziile operationale, care permit "productia" cotidiana a unitatii in cauza, productie ce reprezinta ratiunea sa de a fi. Ele consista in realizarea misiunilor incredintate, adica in utilizarea "aparatului de productie" pentru atingerea obiectivelor fixate in functie de strategia existenta.

Principiul subsidiaritatii

Pentru fiecare tip de decizie exista un nivel diferit de responsabilitate, lucru ce solicita organizarea in consecinta a sistemului de luare a deciziilor, prin delegarea deciziei acolo unde ea poate fi luata in cele mai bune conditii. Principiul de baza trebuie sa fie cel al subsidiaritatii, constand in incredintarea deciziei la primul nivel competent in tratarea problemei, adica celui care este confruntat regulat cu asemenea decizii, avand deci un plus de experienta si de informare. Acest lucru va fi insa posibil doar daca obiectivele si strategia au fost clar definite si difuzate.

Delegarea

In termeni de management, delegarea este actul prin care detinatorul unei puteri incredinteaza unei alte persoane aceasta putere. Este de remarcat ca:

intre cele doua parti exista o co-responsabilitate, dar este interzisa o interventie a celui ce a delegat puterea in cadrul procesului stabilit prealabil;

delegarea reprezinta un contract intre doua persoane, putand sa ia diferite forme in functie de acestea. Important este ca acest contract sa fie clar si ca cel caruia i-a fost delegata puterea sa dispuna de mijloacele de a se achita de responsabilitatile sale.

In cazul specific al serviciilor publice este important de a distinge intre:

delegarea de semnatura, care nu modifica ordinea normala a competentelor;

delegarea de responsabilitati.

Din perspectiva prezentata putem retine ca delegarea reprezinta atat o stare de spirit cat si un mijloc in serviciul managementului. Putem vorbi de delegare atunci cand unui colaborator i se incredinteaza misiuni la nivelul sau si in conditiile in care el accepta aceasta delegare.

Obstacole, rezistente si alibiuri care impiedica sau limiteaza practica delegarii in interiorul functiei publice

De multe ori delegarea este refuzata:

pentru ca exista pericolul de a pierde puterea;

pentru ca nu exista persoane suficient de competente pentru a-si asuma sarcina in cauza;

pentru ca apare riscul unor schimbari;

pentru ca nu se doreste schimbarea modului traditional de lucru;

pentru ca se considera ca un bun sef trebuie sa rezolve totul;

pentru ca exista ideea sefului de a controla totul;

pentru ca exista posibilitatea ca altii sa actioneze diferit, de o maniera mai eficienta, ceea ce ne poate pune intr-o situatie delicata;

pentru ca acesti colaboratori pot avea ulterior noi exigente;

pentru ca de multe ori colaboratorii se feresc sa accepte delegarea (datorita incertitudinilor legate de propriile capacitati, fricii de a-si pierde libertatea de a critica, de a-si creste obligatiile, etc.);

pentru ca acesta nu este un demers ce se poate aplica in administratia publica;

pentru ca nu se recunoaste dreptul de a gresi;

pentru ca nu se stie, nu se vrea sau nu se poate stabili un control efectiv al actiunilor delegate.

Avantajele delegarii

Exista anumite avantaje vizibile ale delegarii pentru cele trei tipuri de actori, din perspectiva dezvoltarii unor reciprocitati de interes:

1. Pentru responsabilul ierarhic

poate diminua incarcatura muncii sale, crescand disponibilitatea sa referitoare la sarcini specifice ale postului,

stabileste, intre el si colaboratori, legaturi de incredere,

utilizeaza mai bine resursele echipei si produce o sinergie crescuta.

asociaza pe cei carora li s-a delegat puterea la procesul de control a rezultatelor obtinute.

2. Pentru functionarul caruia i se deleaga puterea

delegarea ii da posibilitatea de a asimila calificative superioare si a se forma din perspectiva unei noi experiente personale,

delegarea constituie pentru el o largire si imbogatire a misiunilor proprii,

bine realizata, delegarea poate fi perceputa ca o promovare personala si profesionala,

utilizand de o maniera completa competentele sale, delegarea asigura angajarea sa reala in actiune si satisfactia personala.

3. Pentru organizatie

repartizarea misiunilor nu mai tine doar de o lista de posturi inscrise intr-o organigrama impersonala,

delegarea contribuie la cresterea supletei si dinamismului structurii organizatiei,

proiectele individuale si obiectivele organizatiei pot fi conectate de o maniera mai eficienta.

Luarea deciziei individuale

Prima dificultate in materie de luare a deciziilor individuale rezulta din faptul ca in cadrul acestui proces trebuie sa spunem nu atat ceea ce ne dorim ci mai degraba ceea ce nu dorim, la ce renuntam.

In momentul luarii deciziei tindem sa rationam, in general, in raport cu trecutul si nu cu prezentul sau viitorul.

Confruntati cu o problema complexa cautam in cea mai mare parte a timpului o solutie care se centreaza pe datele problemei si pe logica proprie. In acest context uitam deseori cele doua elemente fundamentale ce trebuie sa ghideze cautarea solutiilor:

destinatarul actiunii initiate;

obiectivele urmarite.

Tendinta este deci de a ne limita la problema in cauza, problema ce contine doar rareori in ea insasi solutia.

Problema de rezolvat este deseori prost definita. In acest domeniu este important ca problema sa fie bine prezentata intotdeauna, intrebandu-ne, de o maniera pozitiva si negativa:

care este/nu este natura problemei?

de cand se pune aceasta problema si in ce circumstante ea nu este de actualitate?

unde se pune/nu se pune problema?

care este importanta, amplitudinea ei si care ii sunt limitele?

Pentru a gasi o solutie la o problema un referent simplu nu este suficient; este necesara, in general definirea unui referent superior. Spre exemplu, pentru a defini actiunile ce trebuie intreprinse anul viitor in serviciul propriu trebuie sa ma refer la marile orientari fixate pentru perioada in cauza de directia superioara, dar trebuie, de asemenea, sa precizez obiectivele de atins de catre unitatea mea in 3 sau 5 ani (acesta fiind referentul meu superior). De fapt, actiunile derulate in anul care urmeaza determina in mod semnificativ ceea ce va deveni serviciul meu in 3 sau 5 ani.

Asa cum arata asa numita schema a rationalitatii limitate (Herbert Simon), in momentul in care suntem confruntati cu o problema, tendinta noastra nu este de a trece in revista diversele solutii posibile ci de a retine, aproape intotdeauna, prima solutie cat de cat satisfacatoare pentru problema de rezolvat.

In viata profesionala deciziile duc la actiuni concrete ce trebuie derulate. Atunci cand spunem actiune spunem automat si actori, cei care le realizeaza. Este deci foarte important ca in luarea deciziilor sa nu ne limitam doar la datele obiective ci sa luam in considerare acesti actori cu tot ceea ce presupun (interese si comportamente ale persoanelor si grupurilor de persoane afectate de aplicarea si efectele deciziei).

Decidentul este adeseori preocupat de gasirea Solutiei unice, perfecte, imbatabile, ca si cum viata profesionala ar fi un fel de cautare de solutii scrise pe care trebuie doar sa le descoperim. Solutia buna este cea care ne ajuta sa reusim. Aceasta evidenta semnifica faptul ca oamenii ce lucreaza in serviciul public sunt cei care, impreuna, construiesc solutiile. Este de preferat o decizie "non-ideala", care insa se bucura de adeziunea celor care au initiat-o decat o decizie excelenta pe hartie, dar nedorita de nimeni.

Elemente necesare ameliorarii sistemului de decizie in cadrul structurilor administratiei publice

Precizarea exacta a responsabilitatilor; pentru fiecare rezultat vizat trebuie sa existe responsabilitati clar definite.

Aplicarea principiului subsidiaritatii: fiecare decizie este incredintata la primul nivel competent existent.

Clarificarea conceptelor si mai ales a diferentei intre cele trei faze ale deciziei:

pregatirea deciziei,

luarea deciziei,

aplicarea si monitorizarea deciziei.

Distingerea si precizarea celor trei tipuri de decizii:

decizii strategice,

decizii de tip "proiect",

decizii operationale.

Afirmarea (si demonstrarea) faptului ca abordarea de tipul refuzului de a lua decizii nu va mai fi admisa.

Clarificarea misiunilor, obiectivelor si strategiei entitatii in cauza; este interesant de observat ca in demersul de luare a deciziilor functionarii implicati dispun de doua elemente de referinta:

politica entitatii de care apartin (obiective + strategie),

cultura organizatiei; in perioade de schimbari accentuate, cultura insesi poate fi pusa in discutie, ramanand ca unic element de referinta politica organizatiei.

Sistemul de decizie a unei "entitati" administrative (directie, serviciu, birou)

Reguli de baza in realizarea unui sistem de decizie

Nu toate deciziile sunt de aceeasi natura intr-un serviciu public. Este important sa distingem deciziile strategice de cele operationale sau de tip "proiect".

Luarea deciziilor reprezinta un act esential individual; aceasta nu interzice insa consultarea persoanelor afectate de punerea lor in practica. Timpul "pierdut" pentru pregatirea deciziei va oferi castiguri semnificative in faza de aplicare.

Principiul subsidiaritatii: nivelul cel mai competent pentru a lua decizii operationale este cel la care problemele in cauza apar si sunt rezolvate cotidian.

Deciziile operationale nu pot fi "transmise" primului nivel competent decat daca exista un bun sistem de evaluare si un anumit control ("reporting" in termeni manageriali).

Elemente necesare ameliorarii practicii de delegare

Inainte de prezentarea altor elemente putem identifica o lista de control a 11 puncte esentiale:

Dupa identificarea piedicilor si atuurilor este posibila dezvoltarea unui demers in trei etape:

Inainte de initierea unei delegari trebuie sa il intalniti pe cel in cauza pentru:

a-l preveni de intentia dvs. si a-i cere acordul, pentru ca delegarea nu se impune,

a fixa cu el regulile "contractului de delegare": obiective vizate, mijloace disponibile, aria si limitele delegarii, modalitati de control, rolul fiecaruia.

In timpul exercitarii delegarii, fiecare trebuie sa isi exercite propriul rol:

Colaboratorul:

actioneaza in cadrul delegarii sale,

promoveaza un auto-control,

participa la evaluarile a caror date si modalitati de desfasurare au fost prevazute in avans,

in caz de situatii neprevazute grave declanseaza chiar el procedura de evaluare/control si informeaza superiorul.

Superiorul:

lasa colaboratorul sau sa actioneze singur respectand dreptul sau de a comite unele greseli,

nu intervine in plus fata de procedurile de evaluare/control prevazute initial,

in cadrul acestor proceduri ce bilant faciliteaza activitatile asistand colaboratorul sau prin consiliere si sustinere.

Dupa exercitarea delegarii este necesara evaluarea rezultatului printr-un control final:

analizarea diferentelor intre ceea ce era prevazut si ceea ce s-a realizat,

identificarea concluziilor acestei experiente pentru viitor.

Reguli de baza in delegare

O delegare nu se impune, se negociaza.

Nu serveste la nimic initierea unei delegari daca nu exista in prealabil o descriere clara a functiilor si un climat de incredere mutuala.

Trebuie evitate ambiguitatile si precizate clar regulile contractului de delegare.

Pe de alta parte trebuie evitata tendinta de a prevedea absolut totul; colaboratorul trebuie sa-si poata exercita autonomia.

Elemente necesare ameliorarii procesului de luare a deciziilor

Exersati in permanenta in procesul de luare a deciziilor; acesta reprezinta un act distinct si ca toate actele necesita munca si experienta:

Fixati criterii personale pentru decizie: obiective, scala de prioritati, o strategie.

Decideti in functie de prezent si viitor (obiective de atins) si nu in functie de trecut.

Informatia reprezinta "materia prima" a deciziei. Incercati sa colectati maximum de informatii posibile inainte de a lua o decizie; evitati insa folosirea colectarii de informatii ca o justificare pentru a nu lua o decizie, chiar daca este momentul sa o faceti.

Rationati in termeni de scenarii, adica incercati sa examinati mai multe solutii ale unei probleme.

Testati de fiecare data cand este posibil solutiile alese.

Reguli de baza ale deciziei individuale

Detineti criterii: un sistem personal de luare a deciziei (obiective, o strategie si un sistem de prioritati).

Nu fiti prizonier al trecutului: decideti in functie de prezent si viitor.

Decideti atunci cand este nevoie. Folositi tot timpul disponibil pentru a analiza cat mai bine situatia, apoi transati problema, fara a gasi scuze pentru a nu decide.

Odata luata decizia nu va petreceti timpul intrebandu-va continuu daca este bine ceea ce ati facut. "Solutia buna" nu este dinainte scrisa, este cea care duce la realizarea obiectivelor propuse.