Animarea echipelor in cadrul servIciilor publice

Serviciile publice si animarea echipelor

Serviciile publice sunt concepute de o maniera capabila a face cat mai impersonale posibil relatiile intre cei ce activeaza in cadrul lor (recrutarea prin concurs, avansarea odata cu varsta, organigrama construita si impusa unitatilor deconcentrate, respectarea procedurilor, diferitele grile, protectia functionarilor, etc.); locul fiecaruia precum si atributiile sunt fixate prin reglementari diferite. Aceasta preocupare pentru neutralitate, laudabila in multe privinte (independenta functionarilor, minimizarea presiunilor externe, protectia fondurilor publice, egalitatea in tratarea cetatenilor, etc.), nu este insa foarte stimulativa pentru managerii publici in ceea ce priveste animarea echipei pe care o conduc, concentrandu-se mai degraba pe respectarea regulilor si traditiilor.

Este de asemenea interesant de observat faptul ca, in multe cazuri, profesionistii serviciului public sunt tehnicieni (ingineri, juristi, economisti, contabili, statisticieni, etc.) perfect formati, in teorie, pentru exercitarea functiilor lor tehnice; dimensiunea umana a exercitarii misiunilor lor este, dimpotriva, in mare parte absenta din formarea lor de baza.

Animarea echipelor nu este numai o practica mai putin raspandita si recenta in cadrul serviciul public ci este chiar contrara culturii functiei publice. Conceptia traditionala a angajatului in administratie este aceea a unuia care trateaza tehnic datele, face analize si redacteaza note, ia decizii operationale constand in aplicarea procedurilor, dar care trebuie sa se fereasca de promovarea unei dimensiuni personalizate in relatiile cu colaboratorii sai.

Tehnicile manageriale pot fi privite, cel putin intr-o prima faza, cu neincredere de catre responsabilii administrativi, chiar si de catre aceia care sunt convinsi, ca principiu, de necesitatea schimbarii modului de functionare existent. Aplicarea acestor tehnici cere, in cea mai mare parte a cazurilor, mult timp pentru a produce rezultate, dat fiind faptul ca ele rareori se inscriu intr-o strategie de schimbare coerenta, acest lucru ducand la diminuarea eforturilor intreprinse. Rezultatele sunt cu atat mai vizibile si mai rapide cu cat sunt reunite anumite conditii: o reala vointa de schimbare si o puternica implicare a conducatorilor, delimitarea provocarilor si a schimbarilor cu care sunt confruntate serviciile publice, existenta unor programe adaptate fiecarui nivel, o buna esalonare in timp, o concentrare bine plasata a eforturilor, etc.

Concepte de baza

Animarea echipelor este transcrierea operationala a mobilizarii energiilor (descrisa in cadrul sectiunii referitoare la managementul strategic). In principiu ea consta intr-o combinatie de motivare a colaboratorilor si focalizare a energiilor.

In sens managerial, motivatia determina actiunea omului la locul de munca. Deci, a motiva un colaborator, a-l incita sa actioneze, semnifica in realitate crearea si mentinerea unor situatii care stimuleaza dorinta sa de a realiza sarcinile si de a atinge scopurile care i-au fost incredintate. Este important de realizat faptul ca, din punct de vedere managerial, este mult mai important sa oferim functionarilor posibilitatea de a se motiva decat sa incercam sa ii motivam de o maniera unilaterala si subiectiva.

Animarea echipei consta deci, pentru un manager al serviciilor publice, in utilizarea tuturor elementelor de care dispune (aceasta in cadrul mai larg al alegerilor strategice) pentru crearea conditiilor ce permit dezvoltarea unei motivatii profesionale fiecarui colaborator. El trebuie de altfel sa stimuleze si sa monitorizeze in permanenta cresterea si adaptarea competentelor acestora.

Factorii de motivare

Exista manageri publici care echivaleaza in mod simplist motivarea cu remunerarea; pe baza acestui lucru ei considera de multe ori ca influenta lor asupra colaboratorilor este nesemnificativa, simtindu-se eliberati de aceasta problema si afirmand ca motivarea functionarilor nu depinde de ei.

Este evident faptul ca remunerarea joaca un rol important in motivarea persoanelor la locul de munca, dar lucrarile in domeniul psihologic si sociologic (Lewin, Mayo, Maslow, Mintzberg, McGregor, Crozier, etc.) au demonstrat ca motivarea este un fenomen complex, care nu poate fi redus doar la consideratiile financiare.

De fapt, managerul public dispune de multiple instrumente pentru a-si motiva colaboratorii, instrumente ce pot fi grupate in sase categorii:

Considerarea

Interesul material personal

Implicarea in munca

Competitia

Mandria determinata de apartenenta la serviciul public

"Ideologia"

Primii factori sunt "egocentrici" (centrati asupra persoanei), ultimii doi exocentrici (exteriori persoanei).

Considerarea

Nimic nu este mai rau decat indiferenta. Reamintim ca aceasta este principala concluzie a unor cercetari mai vechi (Mayo): productivitatea oamenilor creste atunci cand cineva este preocupat de ei.

Primul factor de motivare este deci considerarea; el depinde in mod semnificativ de responsabilul administrativ si de calitatile sale manageriale. Considerarea este inainte de toate o stare de spirit si un comportament. Este atentia data colaboratorului, persoanei si muncii sale. Ea se compune, deci, din lucruri simple:

politetea: de la simplul gest de a spune "buna ziua" sau "la revedere" la preocuparea pentru sanatatea persoanelor sau pentru surmenajul lor;

ascultarea: a crea ocazii pentru a asculta ceea ce au de spus colaboratorii, individual (in timpul unei discutii) sau colectiv (in timpul unei sedinte);

micile gesturi a sti sa acorzi o compensatie atunci cand persoanele au facut un efort; uneori, un cadou (la o aniversare, o sarbatoare, .) sau un cuvant de bunavointa, fara un amestec disproportionat in viata privata a oamenilor;

atentia data muncii lor: a da un raspuns (feed-back) intregii munci specifice depuse, a spune la ce serveste acest efort; a evita sa soliciti fara incetare servicii de urgenta, anuland astfel urgenta precedenta (fixata uneori un sfert de ora sau o ora inainte); a evita conceptia conform careia ceea ce fac functionarii nu are importanta decat daca va este util imediat, la acel moment;

recompense/sanctiuni acest lucru se refera la un efort de a pune fara incetare in valoare persoanele/actiunile intreprinse si de a le spune ceea ce nu functioneaza, in momentul in care apar problemele. De multe ori, in administratia romaneasca critica disproportionata apare ca fiind unica modalitate de actiune;

informarea evenimentele noi, rezultatele echipei, schimbarile de procedura sau de persoane; toate aceste lucruri sunt importante pentru ca functionarul sa nu afle "din intamplare" sau de la altii indatoririle care ii revin.

Toate aceste lucruri par a fi evidente si foarte usor de inteles; totusi de multe ori ele fie se confrunta cu cultura specifica administratiei publice (bazata pe neutralitatea si depersonalizarea raporturilor de munca), fie realizarea lor permanenta se loveste de urgente cotidiene. Managerul public poate fi tentat a considera ca de fapt munca lui nu se refera la motivarea colaboratorilor ci la tratarea tehnica a indatoririlor.

Interesul material personal

Orice persoana este, in mod natural, sensibila la interesul sau personal, in mod special la cel financiar. Managerii afirma, putin cam precipitat, ca acest factor este determinant si ca ei nu-l controleaza. Ori, se pare ca:

interesul personal si in special remuneratia joaca un rol important doar daca un nivel decent de salarizare nu este atins, iar daca acest nivel este atins, el se plaseaza in urma altor factori. "Decenta" este apreciata prin comparatie cu nivelul salariilor altor agenti din aceeasi categorie in cadrul serviciului in cauza sau in alte servicii publice. De asemenea, este important de stiut ca functionarii dau o atentie speciala anumitor elemente financiare (mariri de salariu, prime, etc.) fara ca aceasta sa insemne ca ei isi vor petrece intreaga zi vaitandu-se ca nu sunt bine platiti.

primele exista in cadrul administratiei publice si sunt chiar foarte importante in anumite servicii. Totusi, in general, valoarea lor este destul de mica, iar practica egalitarista care prevaleaza in mare parte din serviciile publice face ca ele sa nu-si joace pe deplin rolul (reprezentat mai degraba de recunoasterea efortului realizat decat de puterea de cumparare crescuta). Diferentierea in acordarea primelor este esentiala: ea tine de echitate si de aceea, constituie un element de motivare esential.

in sfarsit, interesul personal nu este apreciat de toata lumea doar pe termen scurt, ci uneori (in posturile superioare din ierarhie) pe termen mediu si lung. Din acest motiv, responsabilitatile incredintate, perspectivele de cariera (legate de post), etc. pot influenta mult motivarea.

Implicarea in munca

Multe administratii publice au observat existenta si au fost nevoite sa ia in considerare un nou factor important de motivare: "realizarea in munca". Este responsabilitatea fiecarui manager public sa creeze conditiile necesare implicarii in munca a functionarilor.

Implicarea comporta 5 dimensiuni fundamentale (Hachman):

Varietatea aptitudinilor si capacitatile necesare.

Identitatea: posibilitatea fiecaruia de a identifica munca depusa.

Valoarea: importanta, utilitatea activitatii efectuate pentru cel ce a indeplinit-o.

Aceste trei aspecte sunt capabile a oferi o semnificatie muncii

Autonomia: gradul de libertate in munca, influenta exterioara asupra deciziilor fiecarui functionar.

Informarea: "feed-back"-ul pe care il obtine fiecare functionar referitor la rezultatul eforturilor sale.

Aceste doua aspecte actioneaza asupra satisfactiei la locul de munca.

Implicarea in munca este, de asemenea, in mod direct si imediat legata de responzabilizarea colaboratorilor si de realizarea unui continut motivant al muncii.

Competitia

Chiar daca si in acest domeniu practica administrativa se dovedeste a fi inca la inceput, este acceptat faptul ca o competitie controlata poate constitui, in cadrul institutiilor administrative, un factor de motivare important (acest lucru fiind direct legat de faptul ca, in general, persoanele sunt foarte sensibile la imaginea lor). Reactiile de amor propriu exista si, cu conditia de a fi controlate, conduc inspre rezultate pozitive, inspre o depasire a limitelor impuse, pentru ca fiecare este sensibil in privinta egalilor sai.

Evident, dificultatea majora in acest domeniu este reprezentata de efortul de a identifica cel mai bun echilibru intre cooperare si competitie; aceasta din urma constituie un factor pozitiv atat timp cat nu este exagerata (conflictele interne pot fi extrem de daunatoare in interiorul unei unitati administrative). Rolul managerului public este extrem de important si in acest domeniu, si anume pentru realizarea conditiilor pentru o competitie sanatoasa.

Mandria apartenentei

Mandria apartenentei la o unitate sau un serviciu constituie un puternic instrument de motivare. Ne este greu sa ne imaginam ca oamenii manifesta o dorinta debordanta de a se autodepasi in cazul in care "le este rusine" de organizatia in care lucreaza.

Mandria apartenentei poate rezulta din unul sau din ansamblul factorilor urmatori:

Prestigiul "patronului" cu care se lucreaza, reputatia sa, calitatile sale de leader.

Echipa, serviciul sau directia de care apartine, imaginea sa, succesele sale recente, calitatile presupuse pentru a putea promova.

Corpul de apartenenta: a fi "demn" de ceea ce se asteapta de la tine reprezinta unul din motoarele motivarii, nu numai in administratie ci si in cadrul firmelor private.

"Ideologia"

Putem intelege aici prin termenul de "ideologie" (in lipsa unui termen mai adecvat) motivele externe, ce se situeaza dincolo de serviciul sau unitatea de apartenenta, si care determina functionarii sa-si intensifice eforturile/sa cunoasca o motivare crescuta. Poate fi vorba de o "cauza", de ideea de a opera pentru binele Statului sau a Natiunii, de existenta amenintarilor straine (politice, economice sau militare), de conceptia elevata pe care o avem referitor la serviciul public, etc.

Este clar ca acest element actioneaza cu predilectie in anumite perioade (stare de razboi, de reconstructie, amenintari externe precise, etc.); totusi acest factor este in permanenta (mai mult sau mai putin) prezent in cadrul institutiilor administratiei publice si este de competenta fiecarui manager public sa poata si sa stie sa-l puna in valoare la anumite momente.

Asa cum s-a putut observa, factorii motivarii sunt variati si numerosi; este important insa sa realizam ca marea miza consta pentru fiecare manager in gasirea si punerea in practica a celei mai bune combinatii intre acesti factori, combinatie capabila sa ofere o motivare superioara a functionarilor.

Factorii demotivarii

Dincolo de factorii motivarii, exista factori a caror absenta provoaca demotivarea (Hertzberg). Acest lucru semnifica deci ca nu e suficient sa se raspunda nevoilor indivizilor pentru a face sa se nasca o motivatie in munca. Anumiti factori nu aduc neaparat o satisfactie vizibila, dar absenta lor provoaca nemultumire.

Putem retine ca fiind determinanti pentru aparitia demotivarii:

Non-decizia

Ea creeaza colaboratorilor sentimentul ca nimic nu se intampla, ca lucrurile nu avanseaza, ca eforturile lor nu servesc la nimic si se traduce rapid printr-un climat de abandon general.

Neglijarea factorului timp

Timpul reprezinta una dintre resursele cele mai rare si mai pretioase ale fiecaruia. Managerul public nu administreaza doar timpul sau ci si pe acela al colaboratorilor sai. Este important deci ca aceasta administrare sa fie facuta cu corectitudine: a fi punctual la intrevederi, a incepe reuniunile la ora fixata, a nu retine un colaborator timp de trei ore atunci cand nu este nevoie de el decat timp de ½ ora, a nu anula intalnirile in ultimul moment, etc.

Absenta feed-back-ului muncii colaboratorilor

Ea este resimtita ca o desconsiderare fata de munca depusa, considerarea acesteia ca fiind o cantitate neglijabila; in acest caz marele pericol este reprezentat de refugierea colaboratorilor in rutina si lipsa de interes.

Insecuritatea

Atunci cand o amenintare apasa asupra vietii insasi a unitatii sau a locurilor de munca (desfiintarea serviciului, fuziune, mutare, ..) rezulta un climat de insecuritate care, daca dureaza prea mult timp, poate demotiva functionarii.

Realizarea de progrese in domeniul animarii echipei

Inainte de derularea unor etape superioare in animarea echipei dvs. este necesar sa puneti un diagnostic modului in care va exercitati capacitatile manageriale; acest lucru poate fi facut de catre echipa cu care lucrati, oferindu-va posibilitatea de a vedea daca modul in care va percepeti corespunde realitatii resimtite de catre colaboratori. Aplicarea unei grile de auto-diagnosticare a managementului este in masura a va furniza informatii extrem de importante si va permite progrese considerabile; aplicarea ei presupune insa:

existenta unui climat de incredere suficient de dezvoltat cu colaboratorii apropiati;

preocuparea reala de a utiliza aceasta munca in scopul de a imbunatati practica manageriala si nu in scopuri represive;

a va face timp sa reuniti colaboratorii si sa analizati impreuna cu ei rezultatele, abaterile si motivele ce explica diferentele constatate intre perceptia lor despre managementul dvs. si propriile convingeri.

Chiar daca ati realizat sau nu acest diagnostic urmatoarele elemente practice pot fi retinute ca fiind capabile sa imbunatateasca efortul dvs. de animare a echipei cu care lucrati:

1. Dovediti consideratie cotidiana pentru persoana si munca colaboratorilor dvs.; un management performant porneste de la lucruri simple dar foarte importante (a spune "buna-ziua" sau "la revedere", preocuparea pentru sanatatea colegilor si apropiatilor lor, preocuparea referitoare la dificultatile intalnite, etc.). Stima colaboratorilor si calitatea relatiilor in interiorul echipei se bazeaza, inainte de toate, pe aceasta suma de lucruri mici ce poate fi numita consideratie.

Mobilizarea pentru proiecte

Munca cotidiana trebuie, bineinteles, realizata. Insa realizarea zi de zi a acelorasi indatoriri provoaca deseori plictiseala. Este dificil sa motivezi oamenii in repetarea la nesfarsit a acelorasi acte/activitati. A derula "proiecte", adica actiuni de imbunatatire a ceea ce exista deja permite ruperea monotoniei si motivarea.

Un "proiect" prezinta, de fapt, un triplu avantaj:

completeaza in mod pozitiv munca cotidiana, mobilizand energiile asupra unei provocari;

creeaza obisnuinta fata de schimbare, amintind in permanenta ca situatia existenta poate si trebuie imbunatatita;

are un inceput si un sfarsit; el este deci limitat in timp, permitand "concretizarea" muncii realizate si evitarea "complexul lui Sisif" (complexul reinceperii eterne a unei activitati).

Decideti atunci cand trebuie

Decizia este calitatea centrala a managerului; nimic nu este mai rau pentru o echipa sau un serviciu decat un sef care nu ia decizii. A lasa o situatie "sa se deterioreze" fara a interveni nu este (cu exceptia cazurilor particulare) altceva decat o solutie gresita, care in general se traduce prin probleme ce vor deveni vizibile mai tarziu.

Evident, existenta unui manager care decide nu este un lucru suficient pentru a motiva o echipa de functionari, insa existenta unui manager incapabil a lua decizii va fi, cu siguranta, un factor ce va demotiva colaboratorii.

Postulatul de baza al motivarii (formulat de Ian Duncan), ramane urmatorul: un om nu poate decat dificil sa motiveze un altul dar poate cu usurinta sa demotiveze o suta.

Urmariti asteptarile colaboratorilor dvs.

Fiecare individ este diferit de ceilalti; dorintele unora nu sunt neaparat identice cu ale celorlalti. Pentru imbunatatirea implicarii fiecaruia in munca, este util sa cunoasteti centrele de interes, evolutiile dorite, preocuparile colaboratorilor; acest lucru va va permite un demers de regandire in consecinta a organizarii muncii unitatii dvs. Acest tur de orizont poate fi realizat in mod regulat cu ocazia sedintei anuale de evaluare a activitatii.

Comunicati, comunicati, comunicati!

Omul este inainte de toate o fiinta sociala; el resimte in mod natural nevoia de comunicare, de dialog, de intelegere. Este important ca toate ocaziile de a comunica sa fie corect identificate:

comunicarea colectiva: este necesara organizarea regulata (saptamanal daca se poate) organizarea unei reuniuni de serviciu pentru a va informa echipa si pentru un "tur de orizont" colectiv;

comunicarea de maniera informala: practicati, daca cultura unitatii dvs. o permite, un ,,management mobil", ce consta in deplasarea regulata in birouri, folosind toate ocaziile aparute: nevoia de informatii, cautarea unui dosar, indicatii de dat, etc. Veti afla o multime de lucruri importante si veti fi perceput ca fiind apropiat de "trupele" dvs. Trebuie insa ca acest demers sa fie corect perceput pentru a nu rani colaboratorii; ei trebuie sa inteleaga scopul acestor activitati si nu sa le perceapa ca fiind un control cu scop represiv/punitiv. Nu luati niciodata decizii in timpul acestor "plimbari", multumiti-va doar sa va informati.

comunicarea fata-in-fata intalniti-va odata pe luna, de-a lungul a aproximativ o ora, cu fiecare din cei patru-cinci colaboratori directi ai dvs. (daca aveti mai multi trebuie sa reganditi modul de structurare a serviciului pe care il conduceti) pentru o intrevedere de tip "tur de orizont", fara a trata tehnic un dosar/caz particular, ci pentru a discuta si a ajunge la o concluzie cu ei referitor la ceea ce functioneaza/nu functioneaza, problemele lor, asteptari, etc. Ora astfel petrecuta cu colaboratorii va insemna un real castig prin evitarea aparitiei unor probleme ce ar fi inevitabile in cazul unei situatii caracterizate prin lipsa de comunicare.

Evaluati impersonal

Actul de evaluare constituie una dintre misiunile centrale ale managerului; acesta trebuie, de fiecare data cand este util, sa evalueze in mod obiectiv, pe baza unor criterii profesionale, munca si comportamentul colaboratorilor; aceasta evaluare poate fi pozitiva sau negativa. Evitarea acestui demers conduce la o deteriorare a climatului si o demotivare a agentilor.

Recunoasteti eforturile depuse

Recompensa si sanctiunea sunt indispensabile; dincolo de constientizarea acestei realitati trebuie sa existe in mod regulat si o recunoastere a eforturilor depuse de catre colaboratori .

Mijloacele de care dispuneti sunt multiple:

din cand in cand, mijloace financiare; chiar daca sunt limitate, putinul de care dispuneti trebuie utilizat intr-un scop clar: diferentierea primelor in functie de rezultatele obtinute de catre fiecare (cu conditia ca acestea sa fie conforme interesului colectiv);

introducerea unui minimum de diferentiere poate fi realizata si prin alte mijloace; cu titlu de exemplu putem aminti incredintarea rezolvarii unor probleme/dosare importante celor care merita, inscrierea lor la stagii de formare importante pentru cariera viitoare, trimiterea la colocvii sau in calatorii interesante, incredintarea gestionarii bugetului propriu, etc.

Reguli de baza ale animarii echipelor

Considerarea:

a da atentie colaboratorilor,

a critica actiunile, nu oamenii,

a valoriza oamenii de-a lungul actiunilor lor.

Dezvoltarea interesului in munca

mobilizarea pentru proiecte/mobilizarea pentru a face fata unor provocari,

regandirea organizarii muncii, in functie de oamenii cu care lucrati, de competentele lor, de fiecare data cand este posibil.

Evaluarea impartiala a eforturilor depuse si traducerea in actiuni concrete a recunoasterii meritelor.

Comunicarea: toate ocaziile trebuie folosite pentru a informa, a asculta, a dialoga.