Reorganizarea intreprinderilor

Reorganizarea intreprinderilor

Incepand cu anul 1993, un subiect nou domina literatura manageriala: reengineering .

Reengineering-ul a devenit o abordare actuala, pentru imbunatatirea prestatiei intreprinderilor. Se aprecieaza, de altfel, ca putine concepte din management, inclusiv excelenta si calitatea, s-au impus atat de rapid si intr-o maniera atat de directa ca reengineering.

Intelegerea acestui termen impune sa reamintim faptul ca in literatura americana nu exista termenul de "organizare", ci acela de "inginerie", aceasta insemnand de fapt proiectarea, implementarea si exploatarea sistemelor. Deci reengineering inseamna o reorganizare a intreprin-derilor, desi in limba romana el a mai fost tradus si prin "restructurare industriala" sau "reproiectare". Restructurarea are o conotatie macroeconomica, pe cand fenomenul amintit se manifesta la nivelul firmelor.

Reorganizarea presupune o regandire fundamentala si o reproiectare radicala a afacerilor, in scopul obtinerii unei imbunatatiri puternice a performantelor, care se vor reflecta apoi in cost, calitate si viteza de servire. Boston Consulting Group vede in reengineering o terapie de soc, impulsionand multe intreprinderi sa incerce imbunatatiri fundamentale ce nu se pot obtine cu programele traditionale de reducere a costurilor pe activitati si nici cu T.Q.M.. In ultimii ani au fost destule schimbari in organizare, de exemplu trecerea de la structura functionala la cea matriceala sau organizarea orientata pe produs. Ele nu au condus decat la modificari in sarcinile managerilor. Insa reengineering nu este un termen nou pentru o actiune veche, ci se refera la mecanisme mai profunde ale organizatiei, focalizandu-se pe procesele ce au loc in intreprinderi.

Originea istorica a reorganizarii se gaseste in multe dintre conceptele clasice, ale managementului. Proiectarea proceselor productive vine de la Taylor, crearea structurilor organizatorice de la Fayol si Sloan, proiectarea sisternelor informationale de la George Siemens, focalizarea asupra clientului de la Robert Wood, perfectionarea organizarii pe baza practicii industriale de la Hugo Muensterbert, etc..

Reengineering se refera la reproiectarea proceselor strategice si cere ca intreprinderea sa fie vazuta ca uri proces care ofera valoare pentru client si nu ca o suma de activitati singulare. In acest fel intreprinderea trebuie regandita pornind de 1a procesele interne, deoarece multe intreprinderi sunt conduse dupa legile luj Taylor in care munca este divizata in activitati simple. Astfel reengineering reprezinta un moment de ruptura cu vechile practici, iar in abordarea intreprinderii trebuie sa se ia in considerare sistemele din organizatie si centrele decizionale. Reorganizarea aceasta consta pana la urma tot in optimizarea procesului de productie.

Proiectele de reengineering incep cu relevarea proceselor industriale cele mai importante. Procesele sunt importante pentru intreprindere in ansamblul sau si ele sunt de regula interfunctionale. Transversalitatea proceselor si responsabilitatea difuza asupra lor intre mai multe compartimente, face destul de dificila optimizarea acestora. Reengineering cere determinarea factorilor critici de succes in procese, ceea ce permite focalizarea pe fluxurile cele mai importante. Fiecare flux trebuie masurat din punct de vedere al timpului, costului, calitatii si pe baza acestor valori se trece la imbunatatirea proceselor. Pentru aceasta insa este nevoie sa se identifice actiuni, reguli, procedee care sa rupa barierele dintre compartimente. Succesul actiunii insa depinde de modul in care se face auditarea proceselor critice, de implicarea top-managerilor, de stabilirea obiectivelor, de constituirea unor echipe interfunctionale, de capacitatea de a masura procesele si de numirea managerilor responsabili de procese.

Astfel se ajunge la eliminarea activitatilor care nu adauga valoare, integrarea unor activitati disparate, stabilirea unei succesiuni a activitatilor, sincronizarea lor si apoi masurarea rezultatelor. Din experienta proprie Boston Consulting Group a ajuns la concluzia ca pentru reengineering trebuie sa se puna in discut toate principiile de baza, sa se integreze in proces punctul de vedere al clientului, sa se usureze relatiile interfunctionale si sa se considere ca unitate de masura a proceselor timpul (si nu costul).

Reorganizarea afacerii inseamna o schimbare radicala in organizatie, schimbarea gandirii, a proceselor, a structurii, a stilului, a comportamentului, a relatiilor cu proprietarii, clientii, furnizorii, etc.. De aici rezulta deosebirea fata de imbunatatirea continua.

In procesul de reengineering managerii trebuie sa inceapa cu cerintele actionarilor, care sunt, in general interesati de R.O.I. (Return On Invest-ment). Dar pentru unii manageri, rezultatele financiare sunt mai putin importante decat imaginea companiei sau reputatia sa. Managerul trebuie sa priveasca mai ales la trend, decat la valoarea absoluta a cifrelor. Dar oricum, analiza financiara este urmata de studiul satisfactiei consumatorului.

Pe aceasta baza se organizeaza procesul. Acesta este alcatuit din procesul principal si procesul suport

La aceste aspecte ar trebui sa se adauge importanta tehnologiei informatice pentru stapanirea proceselor. Desi informatizarea nu constituie esenta reengineeringului, ea impulsioneaza renuntarea la vechile practici si creearea unora noi. Tehnologiile care permit efectuarea reorganizarilor sunt cele de interconectare in retele, teleconferintele, circulatia electronica a documentelor, sistemele expert, etc..

Analiza situatiei actuale lasa sa se intrevada ca reengineering-ul nu este o simpla moda. Prin reorganizare s-a concentrat atentia asupra unui punct slab al intreprinderii: stapanirea proceselor si ineficienta lor.

In prezent, in SUA doar 1 5% din intreprinderi declara ca aplica reengineering-ul, iar firma McKinsey a dedus ca doar in unul din patru cazuri s-a obtinut un succes clar cu reengineering. Firma Andersen Consulting subliniaza ca avantajele principale obtinute in reengineering-ul condus de ea, au fost reducerea costurilor, stocurilor, aplicarea rapida a tehnicilor adecvate, cresterea capacitatii de raspuns la cerintele clientilor. Pe scurt, consecinta reengineering-ului ar fi cresterea productivitatii muncii, dar si o reducere a fortei de munca. Prin reengineering in SUA vordisparea 25 milioane locuri de munca din cele 90 milioane existente astazi, iar in Germania vor disparea 9 din cele 33 milioane locuri de munca. Ca este asa o arata si faptul ca IBM, Xerox, Michelin, firme care au aplicat reengineering, si-au redus efectivele fara sa scada productia.