ATRIBUTELE CONDUCERII. FUNCTIILE INTREPRINDERII

Definitiile conducerii

ü     Conducerea este arta de a sti precis ce trebuie facut pentru atingerea obiectivelor cat mai bine si cat mai ieftin (Frederick Taylor 1856 - 1915);

ü     Conducerea inseamna: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla (H Fayol 1841 - 1925) "Administratia industriala generala";

ü     Transformarea informatiei in actiune;

ü     Parcurgerea ciclului INFORMATIE - ANALIZA - VARIANTE - DECIZIE - ACTIUNE - INFORMATIE;

Conducerea productiei ca disciplina de studiu a devenit necesara odata cu cresterea complexitatii unitatilor economico - sociale.

Atributele conducerii (Fayol):

ü     PREVEDEREA: ansamblul de procedee prin care conducatorul ia in considerare viitorul si descopera posibilitatile de actiune in vederea realizarii obiectivelor;

ü     ORGANIZAREA: ansamblul actiunilor intreprinse in vederea utilizarii cu maxima eficienta a mijloacelor materiale si umane pentru atingerea obiectivelor;

ü     COORDONAREA: procesul prin care conducatorul creeaza si mentine armonia intre activitatile, oamenii si compartimentele pe care le conduce in vederea atingerii obiectivelor;

ü     DECIZIA sau COMANDA este procesul rational de alegere a unei variante de actiune dintr-un numar de alternative in vederea atingerii obiectivelor;

ü     CONTROLUL este procesul de verificare si masurare a realizarii performantelor, a sarcinilor sau lucrarilor si compararea cu obiectivele planificate si stabilirea masurile de corectare a diferentelor. "Controlul verifica adecvarea rezultatului unei actiuni la o norma prestabilita" (Fayol 1918). Notiunea de control a evoluat trecand de la rolul de a supraveghea productia a posteriori, la acela de instrument al politicii previzionale.

Modern, controlul unei organizatii este un proces care inainte de o actiune orienteaza (programeaza , planifica), in cursul actiunii ajusteaza si odata actiunea incheiata evalueaza rezultatele sale pentru a trage invataminte utile. Astfel se spune ca se poate conduce un proces care este sub control.

Controlul poate fi:

a)     Strategic, elaborare de planuri strategice in functie de evolutia previzibila a pietii, stabileste obiectivele;

b)     De gestiune, planificarea pe termen scurt si coerenta actiunilor pentru atingerea obiectivelor;

c)     Operational verifica respectarea: disciplinei tehnologice, calitatea produselor, disciplina muncii etc.

Controlul de gestiune se defineste ca: procesul prin care managerii se asigura ca resursele sunt obtinute si utilizate cu eficienta, eficacitate si pertinenta pentru realizarea obiectivelor. Intelegem prin:

eficienta, realizarea obiectivului cu minim de resurse sau realizarea efectului maxim cu o cantitate anumita, limitata de resurse;

eficacitate, capacitatea firmei de a atinge obiectivele;

pertinenta, obiectivele trebuie sa fie fixate in raport cu resursele existente sau mobilizabile intr-un termen scurt.

Remarcam ca atributele conducerii se refera toate la realizarea obiectivelor procesului condus.

Atingerea obiectivelor (conducerea procesului) se face in conditii in care influentele mediului exterior se modifica in mod imprevizibil si greu de controlat. Prin mediu exterior se intelege piata fortei de munca, climatul politic, politica fiscala, conditiile climatice, calamitati naturale etc.

Repere istorice ale conducerii stiintifice a productiei:

Metoda stiintifica a fost fundamentata de catre Rene Descartes (1596 - 1650) in lucrarea "Discurs asupra metodei" (1637). In sinteza, abordarea stiintifica a oricarei probleme se bazeaza pe patru reguli :

¨     Evidenta: a nu se accepta nimic ca adevarat decat ceea ce este demonstrat si cunoscut in mod evident;

¨     Analiza: a diviza fiecare dificultate (problema) in atatea parti componente care sa fie rezolvate fiecare mai usor;

¨     Sinteza: conducerea ordonata a gandurilor (rationamentelor) incepand cu cele mai simple si usor de cunoscut la cele mai complexe;

¨     Clasificarea: revederea frecventa a faptelor si ideilor pentru a se asigura ca nu s-a omis nimic.

Inginerul american, Eli Whitney (producator de arme de foc) a introdus in anul 1798 conceptul de intersanjabilitatea a partilor componente ale unui produs.

Henry Ford (1863 - 1947) introduce banda rulanta, sincronizeaza procesul de productie si creste foarte mult productivitatea muncii. Personalul de la banda executa operatii simple ce nu necesita calificare deosebita desi produsul realizat poate fi complex, de inalta tehnicitate.

Frederick Taylor (1856 - 1915) a introdus metode analitice de studiu a proceselor tehnologice. Conceptia sa se poate rezuma:

a)     aplicarea metodelor stiintifice in studiul muncii si inlocuirea metodelor empirice;

b)     organizarea lucrului este o activitate a conducerii;

c)     selectionarea si pregatirea oamenilor si respectiv incurajarea cooperarii in munca;

d)     diviziunea muncii asfel ca fiecare salariat sa realizeze munca pentru care este cel mai bine pregatit si calificat.

H Gannt (1861 - 1913) colaborator al lui Taylor, considera procesul de munca un complex de operatii separate si elaboreaza metoda de programare si urmarire a productiei cunoscuta sub forma de grafic Gannt.

In secolul XX s-a acceptat ideia ca in conducerea productiei exista o cota de risc respectiv de nedeterminare de care trebuie sa se tina cont la programarea productiei.

In conducerea productiei au inceput sa fie folosite cu succes concepte si metode din statistica matematica si probabilitati.

Walter Shewhart introduce in anii 20 ai secolului XX notiunile de control statistic de calitate si asigura astfel un control de calitate eficient potrivit pentru productia de masa care se nastea atunci.

Se incepe introducerea in industrie a standardizarii produselor.

Productia de masa presupune ca partile componente ale produsului sunt intersanjabile intre ele, sunt realizate de oameni diferiti, uneori in locuri diferite iar activitatea de asamblare este executata de catre alti oameni.

Dispare astfel productia mestesugareasca care realiza produsul integral de acelasi personal, in acelasi atelier.

In anul 1930 inginerul Walter Rautenstrauch propune procedeul de planificare si analiza a productiei cunoscut sub denumirea - diagrama pragului de rentabilitate. Acesta fiind unul din primele instrumente de decizie sintetica la nivelul conducerii productiei.

Biologul austriac Ludwig von Bertalanffy defineste la seminarul de filozofie din 1937 la Chicago notiunea de sistem ca o reuniune de elemente care actioneaza intre ele si cu mediul exterior dupa anumite reguli in vederea atingerii unui obiectiv. Conducerea productiei a inceput sa fie modelata cu succes folosind conceptele teoriei sistemelor.

Orice activitate de productie poate fi considerata un sistem.

Relatiile sistemului de productie cu mediul sunt intrarile si iesirile dupa schema din figura urmatoare:

Intreprinderea este un sistem dinamic adica structura si performantele ei sunt variabile in timp.

Variabilele de iesire sunt masurate, comparate cu obiectivele iar eroarea observata provoaca o comanda pentru anularea ei (feedback).

Se spune ca sistemul este condus cand la intrare se aplica o comanda pentru a realiza o anumita performanta.

La sistemele tehnice raportul dintre intrari si iesiri (exprimate fizic in lucru mecanic, energie) adica randamentul este subunitar in timp ce pentru sistemele economice (exprimate valoric in bani) acest raport este supraunitar deoarece acestea trebuie sa realizeze profit.

Intre procesul de luare a deciziilor si activitatea de productie exista o analogie dupa schemele care urmeaza.

Conducerea se exercita prin:

sistemul informational;

sistemul decizional;

norme si reglementari.

Autoritatea oficiala a conducatorului (dreptul de a da dispozitii) deriva din: pozitia ierarhica, functie sau titlu si competintele din ROF (Regulamentul de organizare si functionare).

Autoritatea autentica izvoraste din: competenta profesionala, calitati morale si intelectuale, experienta, comportamentul cu oamenii si exemplul personal.

Pentru degrevarea conducerii de atributii de rutina se obisnuieste sa se faca delegarea de autoritate prin care se da competinta de decizie unor subalterni.

Deciziile sunt:

- programate: tactice, informatii cunoscute, caracter de repetitivitate;

neprogramate: strategice, probleme noi, de perspectiva, angajeaza resurse importante, stabilesc obiectivele, schimba structura produselor sau a firmei, necesita solutii originale.

Etapele parcurse in luarea unei decizii:

adunarea datelor despe starea procesului condus;

prelucrarea informatiilor;

analiza si stabilirea variantelor de actiune;

luarea deciziei;

aplicarea ei, urmarirea si controlul rezultatelor.

Caracterizarea conducatorilor dupa necesarul de informatii pentru luarea deciziilor este prezentata in graficul care urmeaza.

Organizatiile, intreprinderile pot exista si functiona chiar bine perioade de timp in conditiile unei relative stabilitati a mediului economic si in cazul unei competitii reduse pentru resurse. Virtual, in lumea moderna, aceste conditii nu exista pe o durata lunga de timp indiferent de organizatie sau sector, public sau privat.

De aici necesitatea intocmirii (existentei) unui plan strategic desfasurat pe o durata de 4 -10 ani care asigure viabilitatea sau supravietuirea organizatiei.

Pentru intocmirea strategiei se parcurg etapele:

Viziunea: Se stabileste unde doreste ajunga intreprinderea in viitor in raport cu concurenta si piata ca o viziune optimista asupra starii firmei in viitor. Aici se stabilesc sarcinile de indeplinit si obiectivele de atins pentru a ajunge in starea dorita in viitor.

Prezentul (Analiza situatiei actuale ca punct de pornire): Descrie starea actuala, directia in care evolueaza intreprinderea, pozitia pe piata, cultura intreprinderii, puncte tari, punctele slabe, oprtunitati si amenintari pe piata.

Calea (Strategia): stabileste calea de urmat, etapele si resursele necesare pentru ca pornind de la starea actuala sa se atinga starea si obiectivele stabilite pentru viitor.

Deciziile strategice se caracterizeaza prin:

Necesita investitii mari planificate si derulate pe mai multi ani;

Solutiile decise este unice si irepetabile;

Antreneaza modificari majore in structura fabricatiei si a intreprinderii,

Termenul de strategie este preluat din domeniul militar si vine din limba greaca veche. Cel mai important magistrat in Atena antica se numea strateg.

Este gresit sa intelegem ca odata adoptata strategia este ceva imuabil deoarece evolutiile pe piata nu pot fi exact anticipate si viziunea asupra viitorului organizatiei sa schimba astfel ca strategia se reface periodic si se modifica in consecinta.

Necesitatea revederii strategiei cat mai frecvent se poate rezuma astfel:

"Gandeste strategic azi pregatindu-te astfel pentru un maine incert."

Ducerea la indeplinire a deciziilor strategice se numeste conducere sau management strategic. (Prelucrat dupa https://en.wikipedia.org)

SCOALA RELATIILOR UMANE

In SUA, Elton Mayo (1880 - 1949) a studiat psihologia si sociologia industriala acordand atentie executantilor si relatiilor acestora cu conducatorii.

Mc Gregor a aratat importanta motivatiei in cadrul relatiilor umane in productie elaborand teoria "X - Y" care stabileste ca natura comportamentului uman se poate clasifica in doua modele deosebite fundamental.

Modelul X:

ü     Fiinta umana medie este inevitabil predispusa la delasare in munca, pe care ar evita-o daca ar putea;

ü     Cea mai mare parte a oamenilor trebuie fortata, controlata, indrumata si amenintata cu pedepse pentru a o determina sa depuna un efort corespunzator indeplinirii obiectivelor firmei;

ü     Fiinta umana medie prefera sa fie condusa, doreste sa evite raspunderile, are o ambitie relativ redusa si mai presus de toate doreste sa fie linistita.

Modelul Y

ü     Efectuarea eforturilor fizice si intelectuale prin munca este o cerinta tot atat de necesara, de naturala, ca si joaca, sportul, odihna;

ü     Controlul din afara sau amenintarea cu pedepse nu sunt singurele mijloace pentru a mobiliza eforturile spre indeplinirea obiectivelor firmei;

ü     Atribuirea sarcinilor depinde de recompensele asociate cu gradul indeplinirii lor;

ü     Omul mediu in conditii normale, accepta nu numai sa-i fie incredintate raspunderi, ci chiar sa si le asume singur din proprie initiativa;

ü     Capacitatea de a demonstra un grad, relativ inalt, de imaginatie, ingeniozitate si creativitate in rezolvarea problemelor este larg raspandita printre oameni;

ü     In conditiile vietii industriale moderne potentialul intelectual si creativ al omului mediu este numai partial utilizat.

FUNCTIILE INTREPRINDERII

Indiferent de profilul de productie sau marimea intreprinderii, aceasta are cinci functiuni cu principalele activitati derivate astfel (Fayol):

ü     Cercetare - dezvoltare: planificare, cercetare, proiectare produse tehnologii, investitii, dezvoltare, organizarea productiei si a muncii;

ü     Productie: programarea, lansarea si urmarirea productiei, intretinere constructii instalatii si utilaje, asigurare utilitati, apa, abur, energie, SDV, transport intern, gestiune stocuri;

ü     Comerciala: marketing, aprovizionarea si desfacerea, service;

ü     Financiar - contabila : planificare financiara, contabilitate, evidenta costurilor, CFI;

ü     Personal: evidenta personalului, salarizarea, formarea si perfectionarea personalului, administratie, secretariat, protocol.

Functiile intreprinderii se pot detalia pana la operatii elementare astfel: functie, activitate, atributie, lucrare, sarcina, operatie.

ELEMENTE DE ORGANIZAREA INTREPRINDERILOR

Prin organizare se intelege complexul de masuri necesare pentru a asigura o randuiala adecvata si o desfasurare cat mai efcienta a activitatii.

Cadrul organizat presupune stabilirea unor relatii de productie care sa asigure valorificarea maxima a resurselor materiale umane si financiare.

Folosirea eficienta a personalului presupune existenta unei structuri pe functiuni si obiective (derivate din obiectivele firmei) astfel ca fiecare individ din ierarhie sa-si cunoasca: competintele, obligatiile si raspunderile, cunoscand care ii sunt sefii, subordonatii si colaboratorii. Se creiaza astfel o structura ierarhica arborescenta cu mai multe nivele prin care se urmareste obtinerea unei inalte productivitati.

In structura organizatorica relatiile pot fi:

a)     relatii de autoritate;

ierarhice (de ordine);

functionale (competenta definita pe un domeniu specializat);

b)     relatii de cooperare si colaborare;

c)     relatii de subordonare.

Structura organizatorica ierarhic - functionala este cea mai intalnita in practica. Aceasta are avantajul ca realizeaza unitatea de conducere adica ordinele vin de la un singur sef iar la fiecare nivel sarcinile sunt divizate intre sefi pe specialitati (evita necesitatea policalificarii sefilor).

Prin pondere ierarhica se intelege numarul mediu de subordonati direct unui conducator. Acesta este maxim:

6 - 7 persoane la nivelul conducerii firmei;

25 persoane pentru nivelele de executie.

In figura care urmeaza este prezentata organigrama acestei structuri.

Pe organigrama se observa ca numai directorul de productie are in subordine sectiile de productie in timp ce ceilalti directori au in subordine organisme functionale care au rolul de a asista conducerea in pregatirea deciziilor in domeniul lor de competenta.

Regulamentul de organizare si functionare (ROF) este documentul ce defineste structura organizatorica, cuprinzand descrierea atributiilor si responsabilitatilor conducerii si salariatilor din compartimentele functionale, a autoritatii acordate conducatorilor.

ROF - ul are ca anexe organigrama si fisele posturilor.

Fisa postului cuprinde sarcinile, responsabilitatile si competentele persoanei angajate pe post. Tot aici sunt aratate calificarea, conditiile de studii si stagii necesare ocuparii postului.

Etapele proiectarii structurilor organizatorice

Analiza obiectivelor prin prisma functiunilor intreprinderii si a atributelor conducerii;

Stabilirea activitatilor, sarcinilor si atributiilor din sistemul decizional si informational;

Determinarea volumului de munca necesar, necesarul de personal si structura, calificarea acestuia;

Repartizarea sarcinilor pe posturi, gruparea posturilor pe compartimente si stabilirea legaturilor dintre compartimente;

Evaluare structura, intocmirea ROF si a organigramei.

Discutie: eficienta structurii se reduce pe masura cresterii numarului de nivele ierarhice de aceea se impune apropierea conducerii de executie. Cresterea ponderii ierarhice medii determina reducerea numarului de niveluri ierarhice dar este limitata capacitatea si experienta conducatorilor.

BIBLIOGRAFIE

Elmaghraby S.E. Proiectarea sistemelor de productie, Editura tehnica Bucuresti 1968.

Gerbier J., Organizare - conducere, Ed. Politica, Bucuresti, 1971.

Maynard , H.B, Manual de inginerie industriala. , Ed. Tehnica, Bucuresti 1975.

Silbiger S. MBA in 10 zile. Ed Anderco, Bucuresti, 1999.

Starr M.K., Conducerea productiei. Sisteme si sinteze, Editura tehnica, Bucuresti 1970.

* * * -