Functii, activitati si roluri manageriale

Functii, activitati si roluri manageriale

INTRODUCERE IN MANAGEMENT

SCURT ISTORIC

Managementul este un termen englezesc de origine franceza. Autorul francez Jean Chevalier in lucrarea sa "Organisation" sustine ca termenul "management" este derivat din cuvantul francez "menage" care semnifica "organizarea si dirijarea unei case" ("l'ordre et le train d'une maison").

Corespondentul semantic al managementului in limba romana este "conducere". In ultimul timp termenul de "conducere" este tot mai mult inlocuit cu "management" datorita nu numai unei anumite predispozitii a specialistilor dar si a publicului larg spre completarea limbii cu neologisme, determinata de tendinta evidenta de deschidere a statelor spre exterior dar si pentru ca acest termen are deja recunoastere internationala.

Managementului este definit ca procesul de proiectare si de mentinere a unui mediu in care persoanele lucrand impreuna in grupuri indeplinesc in mod eficace scopuri selectate si bine definite.

Dintre multele definitii care au fost oferite de-a lungul timpului cea data de David Gustafson este simpla si la obiect : "Managementul este procesul prin care munca este facuta prin intermediul altora - bine, la timp si in limita bugetului."

Managementul nu trebuie insa privit ca o profesiune pasiva care are doar scopul de a mentineordinea si a proteja status quo-ul.

Trebuie subliniat de la inceput ca managementul nu este nou. Conceptele sale de baza au fost

descrise sub diferite forme de mii de ani. Astfel cele dintai referiri la management se pot gasi in

Vechiul Testament; concepte manageriale foarte valoroase chiar si astazi au fost folosite la construirea Piramidelor din Egipt. De asemenea in Codul Bunelor Maniere din Babilonia se regasesc diverse sugestii in acest sens. Aceste exemple sunt vechi de 30 de secole si nu sunt singulare.

In evoluia gandirii manageriale se pot identifica 4-5 teorii si anume:

1. Teoria managementului stiintific (F. Taylor)

2. Teoria moderna a managementului operational (H. Fayol)

3. Teoria stiintelor comportamentale (E. Mayo)

4. Teoria sistemelor (Ch. Barnard)

5. Alte curente moderne in management (P. Druker, A. Maslow).

Principiile conducerii formulate de Taylor sunt:

a. Inlocuirea regulilor de ,,bun simt" cu stiinta (cunoasterea organizata)

b. Obtinerea armoniei in actiunea de grup, si nu a discordiei

c. Realizarea cooperarii persoanelor si nu a individualismului haotic

d. A lucra pentru output maximal si nu pentru output limitat

e. Dezvoltarea tuturor lucratorilor la capacitate maxima pentru a obtine cel mai inalt grad de prosperitate pentru ei si pentru companie.

Principiile conducerii formulate de Fayol sunt:

a. Diviziunea muncii

b. Autoritatea si responsabilitatea

c. Disciplina

d. Unitatea de comanda

e. Unitatea de directie

f. Subordonarea interesului personal celui general

g. Remunerarea

h. Centralizarea

i. Lantul scalar

j. Ordinea

k. Echitatea

l. Stabilirea ocuparii postului

m. Initiativa

n. Spiritul de ,,corp"

PRINCIPII GENERALE SI TENDINTE ACTUALE

Ca principii generale ale conducerii pot fi descrise:

a. Conducerea prin obiective

b. Invatarea din experienta

c. Diviziunea muncii

d. Inlocuirea resurselor rare

e. Convergenta muncii

f. Functiile determina structura

g. Delegarea autoritatii

h. Conducerea prin exceptie

i. Utilizarea celui mai scurt drum, pana la decizie.

In activitatea manageriala se manifesta in prezent cateva tendinte noi si anume:

in domeniul planificarii: aliantele strategice

in domeniul organizarii: cultura organizationala sau corporatista 200

in domeniul personalului: competenta, controlul stresului si plata in functie de performanta

in conducere-dirijare: activitatea antreprenoriala desfasurata in interiorul organizatiei

in activitatea de control: mecanismele de asigurare si evaluare a calitatii ingrijirilor de

sanatate.

STIINTA SI ARTA CONDUCERII

Managementul este in acelasi timp arta si stiinta. Este arta prin componenta sa practica si este stiinta prin metodele, conceptele si teoriile care intaresc eficacitatea generata de arta. Arta in

conducere tine de intuitie si experienta, in timp ce stiinta conducerii adauga elementele obiective pe care le ofera cunostintele sistematizate (=stiinta).

Influenta, sau arta, sau procesul de a influenta persoanele astfel incat acestea sa se straduiasca cu bunavointa si entuziasm sa indeplineasca scopurile grupului poarta denumirea de leadership.

Importanta managementului ca stiinta poate fi dovedita statistic in sensul ca firmele care

folosesc mai mult instrumente stiintifice de conducere sunt mai viabile decat cele ce se bazeaza pe instrumente intuitive.

De asemenea, statele care pregatesc temeinic mai multi manageri au indicatori ai

performantei mai inalti. In sprijinul afirmatiei facute se prezinta formula succesului managerial redata de Kreitner:

S A M O

in care succesul (S) este produsul dintre abilitatea manageriala (A), motivatia de a conduce (M) si oportunitatea conducerii (O). Formula este astfel conceputa incat daca unul din termeni este zero, succesul managerial devine nul.

De fapt, perspectiva sistemica reprezinta baza conceptuala pentru intelegerea

managementului. Insa aceasta abordare nu poate explica totul despre arta si stiinta conducerii.

Abordarea sistemica porneste de la teoria generala fondata de Bertalanffy potrivit careia " in vederea intelegerii si organizarii intregului este necesar sa fie cunoscute atat partile cat si relatiile dintre acestea." Viziunea realitatii sub forma unei colectii de sisteme a imbogatit managementul si a impus luarea in considerare a fenomenelor si proceselor in interdependenta lor.

SURSELE AUTORITATII IN ACTIVITATEA DE CONDUCERE

Managerul este o persoana din organizatie carei i s-a incredintat responsabilitatea de a face posibila indeplinirea unei activitati prin colaboratorii sai din interiorul unei unitati operationale.

In activitatea manageriala autoritatea este atributul pe care il are un conducator de a pretinde

ascultare. Autoritatea face posibila luarea si executarea deciziilor.

Principalele surse ale autoritatii sunt:

a. Pozitia ierarhica. Ea genereaza autoritatea administrativa si este legata de pozitia pe care o

ocupa un conducator intr-o unitate; are un caracter efemer, deoarece se poate executa exclusiv numai

atata vreme cat managerul ocupa functia ierarhica in interiorul organizatiei;

b. Autoritatea de competenta este data de cunostintele si tehnologiile folosite de un conducator

in activitatea sa manageriala. Sursa acestei autoritati nu poate genera pretentia de a fi ascultat, dar un conducator competent este ascultat deoarece acest drept i-l confera colaboratorii.

c. Charisma este o calitate innascuta, asociata autoritatii morale. Un conducator charismatic

motiveaza si mobilizeaza personalul in jurul sau pentru realizarea obiectivelor organizatiei.

Orice autoritate este dublata de responsabilitate. In organizatiile concepute clasic, opereaza trei nivele de responsabilitate:

a. Responsabilitatea de nivel strategic este atributul ,,directorilor generali". Aceasta

responsabilitate se refera la optiunile majore legate de evolutia serviciilor de sanatate: este vorba de dezvoltarea, diversificarea si finantarea acestora intr-o perspectiva de durata medie.

b. Responsabilitatea manageriala de nivel mediu este cea pe care o au conducatorii care se

ocupa de buna desfasurare a proceselor. Acestia aloca si gestioneaza resursele, decid in problemele de

personal, materiale si bani;

c. Nivelul operational este treapta la care apare productia de servicii, care in sistemul de sanatate

are o importanta majora.

Ce face managerul? Care sunt activitatile sale? Care sunt functiile sale? Care sunt rolurile sale? Pentru a gasi raspunsul la aceste intrebari vom privi managementul din trei perspective diferite si anume:

Functii manageriale

Roluri manageriale

Activitatiile manageriale

FUNCTIILE MANAGERIALE

Functiile manageriale reprezinta ceea ce fac managerii pentru atingerea obiectivelor

organizatiei lor prin utilizarea oamenilor si a altor resurse. Ele sunt activitatile de baza realizate de manageri ("elementele managementului" dupa Fayol).

Ceea ce face un manager poate fi clasificat in cinci mari categorii :

A. Planificarea

B. Organizarea

C. Functia de personal (Coordonarea)

D. Conducerea (Comanda)

E. Controlul

A. Planificarea

Aceasta functie consta in selectarea misiunilor, a obiectivelor si a actiunilor necesare pentru realizarea lor. Activitatea de planificare cere luarea unor decizii intre mai multe alternative; planificarea presupune deci o alegere. Planificarea orienteaza managementul in utilizarea resurselor.

Scopul planificarii este sa dea posibilitatea serviciilor de sanatate sa faca fata prezentului si sa

anticipeze viitorul. Aceasta "implica luarea deciziei asupra a ceea ce trebuie facut, cand si cum

trebuie facut. Poate fi pe termen lung sau pe termen scurt." conform lui Rakich. Prin termen scurt se intelege o perioada de maximum un an de zile. (Bugetul unui spital este, de pilda o planificare pe termen scurt pentru ca anticipeaza viitorul pe o perioada de aproximativ un an).

Taylor&Taylor au sugerat ca "managerii fac planificare atunci cand proiecteaza o viziune asupra viitorului si intreprind actiuni care au drept scop realizarea anumitor obiective declarate. La nivele manageriale mai inalte, accentul se pune pe determinarea misiunii organizatiei, precum si a scopurilor si obiectivelor adecvate, in timp ce la nivele mai joase importanta este determinarea modului de realizare a acestor aspecte." De exemplu, planificarea la nivel managerial inalt poate implica pregatirea unui program de actiune strategica pe care organizatia trebuie sa-l urmeze pe termen lung (5-10 ani) pentru a oferi servicii medicale pediatrice intr-o zona rurala. Managerul nivelului inferior poate stabili cum se va desfasura prima parte a planului (actiunile programate in primul an).

B. Organizarea

Este functia prin care se stabileste structura intentionala a organizatiei si se definesc rolurile persoanelor, in cadrul diferitelor compartimente. Organizarea presupune si stabilirea relatiilor dintre compartimente si oameni, referindu-se, implicit, la stabilirea relatiilor de autoritate si responsabilitate.

Managerii stabilesc relatiile formale dintre indivizi si grupuri, gruparea oamenilor si a proceselor in unitati logice.

Organizatiile pot fi structurate dupa mai multe criterii. Astfel:

pe baza functiilor (activitati similare fiind grupate in acelasi loc); de pilda laboratorul

clinic, radiologia, farmacia se afla frecvent in aceeasi zona.

pe baza serviciilor; de exemplu blocurile operatorii sau camerele de garda.

pe baza "produselor"; cand activitati din diverse departamente sunt interconectate (cum se

intampla in cazul centrelor de diabet, spre exemplu).

Este de asemenea de mentionat faptul ca organizarea poate fi facuta pentru a functiona pe

termen lung (departamente/structuri permanente) sau pe termen scurt ca in cazul in care se formeaza un grup de lucru ce se va dizolva in momentul in care sarcina a fost indeplinita.

In plus managerul trebuie sa fie constient de multitudinea relatiilor informale care exista intr-o

organizatie. Un manager trebuie sa fie permanent constient de prezenta leader-ilor de opinie ai

organizatiei in pofida faptului ca acestia nu au o autoritate formala atribuita.

C. Functia de personal (Coordonarea)

Include activitatile in legatura cu managementul resurselor umane sau administrarea

personalului. Scopul principal al acestei functii este acela de a desemna persoanele cele mai adecvate posturilor detinute, deci care au calificarea descrierii postului. Angajatii nu trebuie sa fie nici sub si nici supracalificati in postul pe care il ocupa. Ambele situatii trebuiesc evitate in aceeasi masura. De asemenea functia de personal include recrutarea angajatilor, selectarea celor ce urmeaza a fi angajati, alocarea personalului in posturile existente, determinarea modului de remunerare precum si actiunile desfasurate in vederea intreruperii activitatii angajatilor datorita pensionarii, transferului sau a concedierii.

D. Conducerea (Comanda)

Functia de conducere presupune orientarea oamenilor spre ceea ce trebuie sa realizeze si ceea ce nu trebuie sa faca, fiind caracterizata, deci, prin actiune. Adeseori conducerea implica constituirea unui mediu de motivare, comunicare si leadership astfel incat membrii organizatiei (sectie, policlinica, spital etc.) sa inteleaga ce se asteapta de la ei in munca. Conducerea poate include atribuirea unei sarcini unui subordonat (medicul sef de sectie stabileste modul in care personalul auxiliar va realiza curatenia intr-un salon). Un manager poate alege diferite moduri de conducere - asa dupa cum se va putea vedea in capitolele urmatoare - in functie de sarcina de indeplinit si de dorinta angajatului de a duce la bun sfarsit sarcina. Un parametru important este si experienta angajatului in indeplinirea unei anumite sarcini. Un angajat lipsit de experienta poate avea nevoie de o directionare specifica si de o supervizare continua chiar pentru o sarcina simpla.

Un manager poate folosi un stil de conducere bazat pe preferintele sau pe filozofia sa

personala. Unii manageri adopta un stil de conducere puternic autoritar in timp ce altii considera ca o abordare mai democratica functioneaza mai bine. Managerii care poseda mai multa experienta pot sa isi adapteze stilul propriu la nevoile momentului. Pentru a oferi un exemplu "la limita" un stil de conducere foarte directiv este alegerea optima atunci cand evacuezi o cladire in flacari dar un stil democratic poate fi cel mai bun atunci cand se elaboreaza planul de evacuare in caz de incendiu.

E. Controlul

Functia manageriala de control se concentreaza pe monitorizarea si evaluarea performantelor obtinute. Scopul principal este incercarea de imbunatatire continua a calitatii. Este o functie fundamentala in management, imposibil de eludat. Controlul implica, in esenta, stabilirea de standarde si compararea rezultatelor concrete cu aceste standarde. Standardele furnizeaza o baza masurabila, cantitativa, ce poate fi folosita de manageri pentru a monitoriza, ajusta si imbunatati performanta.

Taylor&Taylor mentioneaza patru etape ale procesului de control:

a) stabilirea de standarde de timp, calitate sau cantitate

b) masurarea rezultatelor

c) compararea rezultatelor cu standardele

d) aplicarea modificarilor necesare

Controlul implica frecvent un mecanism de feedback sistematic in care intrarile sunt

comparate cu iesirile (rezultatele). Cand apar variatii de la rezultatele asteptate, managerii folosesc feedback-ul provenit din monitorizarea procesului de productie si al rezultatelor, pentru a face schimbarile necesare. Daca exista un bun sistem de monitorizare se pot face ajustari atat la resursele folosite cat si la standardele de performanta aplicate. Repetarea regulata a acestui proces reprezinta premisa imbunatatirii performantelor obtinute.

ROLURILE MANAGERIALE

Rolurile managerului presupun de multe ori aspecte care pot merge mai departe decat

functiile managerului (descrise in subcapitolul precedent). Un manager are o anumita autoritate si un anumit statut, are anumite responsabilitati (in cadrul organizatiei pe care o conduce sau in afara ei) care nu se incadreaza in totalitate in categoria functiilor manageriale. Aceste activitati sau comportamente pot fi descrise ca roluri. In teatru, de pilda, rolul unui personaj este definit de relatia pe care o stabileste cu celelalte personaje si de replicile din scenariu. Fiecare actor isi poate "construi" rolul dupa cum doreste cu conditia de a nu se abate de la scenariu. Fiecare dintre noi jucam mai multe roluri (ce se pot modifica de-a lungul vietii) atat in viata privata cat si in cea publica. Parinte sau fiu, sot sau frate, manager sau angajat - fiecare dintre noi isi interpreteaza rolul in felul sau propriu, fiecare rol avand un alt nivel de asteptare. Un tata are anumite responsabilitati fata de sotie si de copii. Copiii au un rol de jucat in relatiile cu parintii chiar si atunci cand au devenit adulti si au la randul lor copii.

Tot asa se contureaza mai multe roluri ale managerului. Acestea se pot clasifica in trei mari categorii:

In cele ce urmeaza vom puncta in ce anume consta fiecare din aceste zece roluri manageriale.

Reprezentare - Orice manager are de indeplinit sarcini ceremoniale. Desi pare de o

insemnatate modesta acest rol este destul de cronofag. Intampinarea unor oaspeti, participarea la o petrecere ocazionata de pensionarea unui subordonat, sarbatorirea unei "zile a spitalului" etc.

consuma o parte din timpul unui manager.

Leader - Managerul stabileste o directie si un mediu de munca care ii incurajeaza pe

subordonati sa lucreze la un nivel optim, maximal.

Legatura Managerul are contacte in afara departamentului sau de lucru, cu alti manageri din alte departamente ale aceleasi organizatii sau din alte organizatii. Acest rol se refera la "lucrul in retea".

Monitor Managerul cauta permanent informatii legate de munca pe care o desfasoara

prin folosirea unor surse numeroase, atat formale cat si informale. Informatiile pot fi "colectate" din carti, rapoarte, reviste, congrese, conferinte si conversatii informale. Managerul trebuie sa sorteze toate aceste date si sa aleaga informatiile cele mai relevante si mai folositoare. Daca este bine informat el are un avantaj important in luarea deciziilor asupra altor manageri care nu au avut acces la asemenea informatii.

Diseminator Informatiile alese de manager pot fi impartasite si altora. Informatia este

oferita uneori subordonatilor care in mod normal nu au acces la ea sau nu recunosc imediat relevanta ei.

Purtator de cuvant Managerul are autoritatea de a vorbi ca reprezentant al organizatiei. Sunt situatii cand el va incerca sa informeze sau sa influenteze persoane din organizatia pe care o conduce sau din afara acesteia.

Antreprenor - Numit si rolul de agent de schimbare, acesta este cel mai important rol

decizional al managerului. La randul lor, rolurile manageriale legate de decizie sunt cele mai

importante.

Managerul cauta sa schimbe unitatile de lucru in mod voit pentru a le imbunatati. Se cauta idei

noi din orice sursa posibila, acestea sunt evaluate si daca se considera productive sunt implementate in cadrul organizatiei. In perioade de tranzitie, de schimbare, rolul de antreprenor devine decisiv.

Managerul trebuie sa fie pregatit sa recunoasca si sa faca fata in mod eficace fortelor motrice si celor care se opun schimbarii.

Mediator - Managerii trebuie sa fie capabili sa actioneze in vederea reducerii sau chiar a

eliminarii conflictelor. Managerul trebuie sa cunoasca si sa aplice metode de rezolvare a conflictelor.

Daca apar tulburari in cadrul organizatiei ele trebuie rapid tratate pentru a nu deveni probleme de

proportii crescute.

Distribuitor de resurse - Managerii trebuie sa aleaga cine si cat va primi din resursele

limitate la care au acces. Extrem de rar resursele pot face fata tuturor cererilor. In aceasta situatie

managerul este nevoit sa aloce resursele existente evitand deciziile arbitrare. El trebuie sa se bazeze pe nevoi, performante, utilitate si nu pe influenta politica, prietenii sau coercitie.

Negociator - El reprezinta interesele organizatiei in vederea obtinerii resurselor necesare. Concomitent va incerca sa ajunga la o intelegere cu persoanele de al caror ajutor ar avea nevoie.

Managerul trebuie sa protejeze interesele si resursele unitatii de lucru sau ale organizatiei si sa se

asigure ca acestea sunt angajate intr-un schimb echitabil.

La fel ca si functiile, rolurile manageriale nu sunt intotdeauna distincte sau separate ele

putand sa se suprapuna. Managerii cu experienta inteleg gradul de ambiguitate al rolurilor si functiilor si sunt capabili sa se integreze abil. Aceste aptitudini manageriale sunt schitate in subcapitolul urmator.

Manager si lider

Comportamentul de manager si cel de lider sunt doua procese complexe care presupun activitati diferite din punct de vedere calitativ.

Un manager trebuie sa fie si un foarte bun lider, care sa fie expert in initierea structurii si

consideratiei, care reprezinta activitatile de baza ale comportamentului de lider.

Initierea structurii consta in definirea si structurarea rolurilor, programarea muncii, reducerea

incertitudinii, aderarea la reguli si reglementari si realizarea obiectivelor. Consideratia consta in comunicarea in ambele sensuri, consultarea asupra deciziilor, feedbackul pozitiv si reducerea tensiunilor si presiunilor. Aceste activitati sunt legate mai mult de mentinerea organizatiei prin ea insasi si de atingerea obiectivelor fixate de superiori, decat de stabilirea unor orientari noi sau a unor obiective pe care sa le urmareasca organizatia.

Prin urmare, managerul trebuie sa fie capabil sa structureze sarcinile care trebuie indeplinite si sa furnizeze suport si feedback angajatilor ca sa asigure indeplinirea sarcinilor.

Managerul trebuie sa inteleaga complexitatea sarcinii in relatie cu competenta celor care trebuie

sa o indeplineasca. De asemenea, managerul trebuie sa inteleaga forta angajamentului subordonatului si motivatia pentru indeplinirea sarcinii si daca motivatia este intrinseca sarcinii sau extrinseca.

In acest sens, trebuie avute in vedere urmatoarele situatii:

a) cand angajatii sunt insuficient pregatiti sau sunt deficitari in abilitatea de a realiza o sarcina

complexa, managerii trebuie sa realizeze o structurare a acesteia. De asemenea, angajatii pot fi

nesiguri de propriile abilitati si de aceea pot avea nevoie de suport din partea managerului si de

feedback.

b) cand subordonatii sunt pregatiti sau realizeaza sarcini care le sunt familiare, insa le lipseste

angajamentul interior, managerii trebuie sa ofere suport si sa se ocupe mai putin de structurare

c) cand angajatii sunt bine pregatiti si motivati intrinsec, nu prea este nevoie de structura si

nici de suport relational. Managerului nu-i mai ramane decat sa verifice daca tintele sunt sau nu

atinse si sa manifeste recunostinta fata de realizarile angajatilor.

Un posibil model de comportament de lider sintetizeaza elementele perspectivei psihologice si cele ale perspectivei organizationale. Conform acestui model, activitatile-cheie ale comportamentului de lider includ:

articularea si inculcare valorilor organizationale

adoptarea unei structuri sociale care sa concretizeze aceste valori

definirea misiunii organizatiei

aducerea angajatilor la un nivel mai inalt de moralitate si motivatie

Aceste activitati corespund perspectivei organizationale si constituie esenta comportamentului de lider institutional si transformational.

Totusi pentru a transpune in practica aceste activitati in mod eficace, liderul trebuie sa dea

dovada de anumite trasaturi si sa recurga la comportamente si schimburi identificate prin perspectiva psihologica, de tipul celor enumerate in continuare:

trasaturi ca increderea in propriile forte, determinarea, insistenta, gandirea pozitiva, stima

de sine, capacitatea intelectuala si sa se gandeasca la detalii

comportamente legate de initierea structurii si consideratiei

activitati ca delegarea autoritatii, imputernicirea, modelarea rolului, mentoratul si dezvoltarea

angajatului, in schimbul unei cresteri a implicarii angajatului in atingerea obiectivelor

si viziunii, si a responsabilitatii acestuia pentru performanta, inovatie si identificare.

Probabil ca reintroducerea termenului de "carisma" in literatura de specialitate de catre House este o contributie importanta. Membrii unei organizatii atribuie liderilor carismatici nu numai trasaturi extraordinare, ci si o misiune radicala, transcendenta. Liderii carismatici articuleaza scopuri ideologice, construiesc imagini ale misiunii organizatiei, sustin membrii pentru acea misiune, si construiesc imagini ale aptitudinilor specifice proprii. Dupa Zalesnic, putem asocia carisma mai degraba cu comportamentul de lider decat cu cel de manager. Dupa Tosi, carisma este cea care permite distinctia dintre cele doua comportamente.

Desi importanta activitatilor manageriale in atingerea obiectivelor organizatiei este unanim

recunoscuta, comportamentul directorilor executivi si cercetatorilor din domeniul sanatatii inclina mai mult spre cel de lider. Din cauza multitudinii problemelor externe cu care se confrunta organizatiile de sanatate si impactului potential al deciziilor administrative in rezolvarea acestor probleme, comportamentul de lider va deveni din ce in ce mai important in viitor.

Activitatea manageriala

Din punctul lui H. Fayol de vedere activitatea manageriala cuprinde cinci categorii de activitati: prevederea si planificarea, organizarea, asigurarea personalului coordonarea si controlul.

Numarul si natura functiilor managementului se raporteaza la atributiile conducatorilor si la sfera lor de competenta.

Prevederea este activitatea de evaluare a viitorului, surprinderea tendintelor, conjuncturilor probabile in care vor actiona factorii de influenta. Exista trei tipuri de activitati previzionale:

- prognoza - pe termen lung, peste 10 ani, caracterizeaza deciziile strategice la nivelul ierarhic

superior,

- planificarea - pe termen mediu, de la cativa ani la un semestru, produsul planificarii este

planul,

- programarea - pe termen scurt, decada, saptamana, schimb, amanuntita in ceea ce priveste

actiunile intreprinse, mijloacele si resursele utilizate pentru realizarea planului.

Decizia este un element cheie in orice activitate de management si consta in alegerea unei

modalitati de actiune din mai multe posibile. Presupune trei etape:

- pregatirea deciziei include identificarea problemelor, obtinerea informatiilor necesare despre

aceste probleme, selectionarea, organizarea si prelucrarea informatiilor, elaborarea variantelor de

actiune si a proiectelor planurilor de masuri.

- adoptarea deciziei implica o activitate de analiza si comparare a avantajelor si dezavantajelor

fiecarei variante, urmata de alegerea variantei celei mai avantajoase sau celei mai putin

dezavantajoase.

- aplicarea deciziei implica o serie de activitati de natura organizationala si motivationala -

comunicarea deciziei, explicarea si argumentarea ei, organizarea actiunii practice, controlul

executarii deciziei, reglarea actiunii, adoptarea unor decizii de corectare a deciziei initiale.

Organizarea cuprinde ansamblul de activitati prin intermediul carora se stabilesc si se

delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala, componentele acestora, realizandu-se

gruparea lor pe compartimente, formatiuni de lucru. Prin intermediul organizarii se combina

rational si armonios toate elementele functionarii normale (resurse, mijloace etc.).Organizarea ca

functie a managementului are doua aspecte distincte: structura organizatiei (configuratia

compartimentelor, atributiile fiecarui post), organizarea personalului si a resurselor materiale.

Coordonarea se refera la asigurarea cooperarii dintre compartimente si oameni, armonizarea actiunilor acestora, pentru a se evita paralelisme si suprapuneri, risipa de forte si mijloace.

Coordonarea se exprima in priceperea managerului de a interveni operativ in functionarea partilor sistemului in vederea armonizarii lor unele cu altele, precum si cu ansamblul, atat in ceea ce priveste factorii tehnici, cat si cei umani, materiali, economici, financiari.

Antrenarea implica actiunea managerului de a-i determina pe subordonati sa participe activ, responsabil si creator la indeplinirea sarcinilor ce le revin, in conditii optime. Se realizeaza prin comanda si motivare.

Realizarea antrenarii prin comanda presupune formularea unor ordine simple si directe, clare,

ordinele sa nu depaseasca competenta angajatilor, promovarea unei discipline reale in munca etc.

Controlul consta in supravegherea functionarii sistemului condus, compararea rezultatelor obtinute cu cele planificate sau cu obiectivele stabilite.

Controlul preventiv este realizat cu scopul de a preveni abaterile potentiale, erorile posibile si

previzibile.

Controlul corectiv are scopul de a corecta abaterile de la traseul initilal centra pe obiective.

Etapele realizarii controlului sunt:

- stabilirea obiectivelor urmarite,

- alegerea criteriilor de masurare si a standardelor la care se vor raporta rezultatele analizate,

- obtinerea rezultatelor despre aceste activitati,

- compararea acestora cu standardele sau obiectivele activitatii controlate,

- adoptarea unor decizii privind continuitatea activitatii sau imbunatatirea ei.

Evaluarea este un proces de obtinere a informatiilor asupra activitatii analizate, de comparare cu obiective sau standarde, de adoptare a unor decizii privind ameliorarea activitatii evaluate.

Bibliografie

Dr. Dana Galieta Minca, Introducere in management

Dr. Alin Popescu, Introducere in management

Dr. Carmen Tereanu, Introducere in management

Stefan Costea, Management organizational