| CATEGORII DOCUMENTE |
| Comunicare | Marketing | Protectia muncii | Resurse umane |
PERFECTIONAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
LA S.C. AZBOCIM S.A.
PERFECTIONAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
INTRODUCEREA IN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE........
CAP. I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE - CADRUL CONCEPTUAL..
1.1 Importanta si rolul resurselor umane pentru o organizatie
1.2 Definirea managementului resurselor umane
1.3 Etapele de dezvoltare a managementului resurselor umane
1.4 Principalele activitati ale managementului resurselor umane
1.5 Obiectivele si responsabilitatile managementului resurselor umane
CAP. II. PREZENTARE GENERALA A S.C AZBOCIM S.A.
2.1 Scurt istoric
2.2 Situatia actuala
2.3 Structura organizatorica
2.4 Structura si atributiile principale ale departamentului de resurse umane
CAP. III. EVALUAREA PERSONALULUI
3.1 Instrumente pentru evaluarea performantelor personalului
3.1.1 Importanta evaluarii performantelor
3.1.2 Definirea evaluarii performantelor
3.1.3 Sisteme de evaluare a performantelor-evaluarea formala si evaluarea informala a performantelor
3.1.4 Obiectivele evaluarii performantelor
3.1.5 Etapele principale ale procesului de evaluare a performantelor
3.1.6.Metode si tehnici de evaluare a performantelor
3.1.7 Cine face sau trebuie sa faca evaluarea performantelor
3.1.8 Recomandari privind sistemele de evaluare a performantelor
3.1.9 "Evaluarea" - Instrumentul specific S.C AZBOCIM S.A de evaluarea a performantelor personalului
3.2 Instrumente pentru evaluarea potentialului personalului
3.2.1 Instrumente folosite la evaluarea potentialului personalului de catre S.C AZBOCIM S.A.
CAP. IV. DEZVOLTAREA PERSONALULUI .48
4.1 Analiza nevoilor de training si dezvoltare
4.2 Strategii specifice de dezvoltare a personalului
4.2.1 Strategii de training si dezvoltare prin decalajul de performanta pe care il acopera
4.2.2 Strategii de training si dezvoltare diferentiate prin "proprietatea" asupra functiei de training si dezvoltare
4.2.3 Strategii de training si dezvoltare diferentiate in functie de etapele carierei individului
4.2.4 Strategii de training si dezvoltare diferentiate in functie de cheltuieli
4.2.5 Training Master Plan -sistemul specific S.C AZBOCIM S.A.
de training si dezvoltare a personalului
4.3 Programe de dezvoltare a personalului
4.3.1 Metode de dezvoltare legate direct de functie
4.3.2 Metode de dezvoltare indirect legate de functie
4.3.3 Individual Development Plan (Plan de dezvoltare individuala)
4.4 Planificarea carierei
4.4.1 Ce reprezinta planificarea carierei
4.4.2 Etapele procesului de planificare a carierei pentru viitorii manageri
CAP.V. SITUATIA ECONOMICA SI FINANCIARA A S.C AZBOCIM S.A...62
Anexe
Concluzii si propuneri
Bibliografie
Se urmareste sa creeze cadrul practic de identificare, dezvoltare, promovare si mentinere a personalului in organizatia SC AZBOCIM S.A. cu ajutorul instrumentelor specifice de evaluare a acestuia.
Metamorfoza continua a organizatiei, supusa multiplelor procese de restructurare si modernizare, precum si cerintelor in continua schimbare ale pietei, determina in interiorul organizatiilor economice de azi procese si politici flexibile, care sa garanteze in acelasi timp stabilitatea pe termen lung a entitatii respective.
Situatia concreta la care ne raportam in prezenta lucrare este cea de la SC AZBOCIM S.A. care urmareste sa asigure pe termen lung succesori pentru pozitiile cheie, in special pentru posturile de conducere si, pentru a realizarea acestui lucru, SC AZBOCIM S.A. foloseste o serie de instrumente specifice de evaluare a personalului.
Introducere in Managementul Resurselor Umane
Managementul, reprezinta un ansamblu de concepte, metode si mijloace de solutionare a problemelor de conducere in toate domeniile de activitate din societate, cuprinzand si toate nivelurile organizatorice ale acesteia. In zilele noastre Managementul este privit ca activitate practica, concreta, ca proces de rationalizare si eficientizare a muncii.
In cadrul Managementului General, locul Managementului Resurselor Umane este bine structurat. Aceasta ramura a managementului, MRU, pune accentul pe aspectele privind formele pe care le imbraca raporturile cu personalul, incepand cu recrutarea, selectia, incadrarea, stimularea si perfectionarea pe tot parcursul angajarii si terminand cu incetarea activitatii. Astfel, MRU ar putea fi definit in felul urmator: "Managementul Resurselor Umane reprezinta un complex de masuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selectia, incadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii, stimularea materiala si morala, pana in momentul incetarii contractului de munca".
Aceasta definitie corespunde sistemului "om-solicitari", in care omul ocupa locul central, fiind nevoit sa raspunda solicitarilor tuturor factorilor (fig. nr.1). Au fost facute multe clasificari si grupari ale factorilor solicitanti, esential fiind insa faptul ca intre actiunea simultana a acestor factori si capacitatea organismului omenesc trebuie sa se realizeze un echilibru permanent.
Fig. nr. 1
Relatiile din colectivul
de munca
Factorii solicitanti sunt studiati de catre diferite stiinte, dintre care citam urmatoarele: stiintele medicale, stiintele tehnice, economia, psihologia, sociologia, etc. Studierea astfel compartimentata a factorilor solicitanti asupra omului in procesul muncii si in viata sociala, constituie o consecinta a modului de pregatire a specialistilor in sistemul de invatamant, organizat pe domenii ale stiintei. Acest mod de studiu prezinta avantajul aprofundarii cercetarilor, dar lasa sa se simta lipsa de convergenta in cazurile in care cercetarile din diferite domenii ale stiintei au ca obiect aspecte variate ale acelorasi fenomene sau activitati din natura sau societate, asa cum este cazul "omului" in procesul de munca sau in viata pe care o duce in colectivitate.
Continutul pregatirii personalului repartizat pe diferite locuri de munca, in productie sau in serviciile functionale, devine din ce in ce mai complex. Acest fapt sporeste exigentele fata de cadrele din compartimentul de resurse umane, obligandu-le sa gandeasca si sa coopereze in mod interdisciplinar.
Dictonul "Omul potrivit la locul potrivit" are aplicabilitate evidenta in managementul resurselor umane fiind astfel necesara acordarea unei atentii din ce in ce mai mari selectiei stiintifice, pregatirii si promovarii angajatilor, tinandu-se cont insa de specialitatea lor de baza si de particularitatile concrete ale fiecarui loc de munca.
In zilele noastre, obtinerea unui loc de munca presupune un proces riguros de selectie care implica in general parcurgerea urmatoarelor etape: intocmirea unui curriculum vitae, intocmirea scrisorii de prezentare, introducere, de intentie care insoteste C.V.-ul, interviul, testarea, verificarea referintelor, angajarea.
Majoritatea persoanelor in cautarea unui loc de munca obisnuiesc sa trimita CV-ul lor la cati mai multi angajatori, pentru ca sansele de a ajunge la un interviu sunt reduse. Cautand sa economiseasca timp, aplicantii au tendinta de a trimite aceeasi aplicatie (CV si scrisoarea de intentie) la toate firmele care anunta pozitii vacante, indiferent de particularitatile lor. Aceasta maniera de abordare nu este in mod categoric potrivita, elaboraea aplicatiei trebuind sa indeplineasca anumite cerinte prezentate pe larg in cele ce urmeaza.
II. CURRICULUM VITAE
Ce este un Curriculum Vitae.
Intocmirea unui Curriculum Vitae.
Tipuri de Curriculum Vitae.
Ce este un Curriculum Vitae.
Curriculum Vitae constituie punctul de plecare (dupa ce in prealabil s-a luat hotararea de a obtine o slujba sau de a schimba o slujba si bineinteles s-a hotarat si directia in care se vor derula demersurile respective) in orice demers de cautare a unui loc de munca, respectiv in orice proces de selectie de personal. El mediaza de regula intrevederea dintre cei care isi ofera serviciile si reprezentantii firmei in cadrul careia exista respectivul post vacant. Curriculum Vitae este utilizat ca mijloc de triere preliminara a candidatilor si considerat ca fiind unul dintre cele mai "la indemana" procedee de evaluare datorita informatiilor biografice pe care se bazeaza.
2. Intocmirea unui Curriculum Vitae.
Un Curriculum Vitae nu este o autobiografie, ci un document concis care trebuie sa acorde sansa unui interviu. Daca este prea lung, ilizibil sau greoi exista toate sansele sa nu fie citit solicitantul pierzand astfel startul ocuparii pozitiei pentru care aplica. Principalele caracteristici ale unui foarte bun Curriculum Vitae sunt:
prezentare ingrijita
simplitate
acuratete
onestitate
Pentru candidat, redactarea unui Curriculum Vitae echivaleaza cu pregatirea unui memoriu asupra activitatii sale anterioare si a modului actual de existenta. El trebuie sa contina date obiective si concrete privind starea civila, formatia, experienta in domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior. Sunt mentionate si eventualele abilitati/cunostinte particulare, cum ar fi: cunoasterea uneia sau a mai multor limbi straine, utilizarea calculatorului, detinerea permisului de conducere, etc. Pentru ca informatia despre candidat sa fie cat mai completa, se mentioneaza si hobby-urile, care exprima de fapt, interese pentru activitati din afara profesiei si alte preferinte pentru petrecerea timpului liber.
Ca stil si intindere, un Curriculum Vitae este bine sa cuprinda doar informatiile pe care candidatul le considera oportune in vederea trecerii primului obstacol in cursa pentru angajare. Altfel spus, pentru elaborarea unui C.V. perfect, specialistii in domeniu recomanda candidatului ca inainte de a incepe redactarea documentului sa se puna in postura celui care il va citi. Statisticile de specialitate mentioneaza faptul ca 85% dintre candidatii la un post sunt eliminati prin intermediul Curriculum-ului Vitae.
La elaborarea unui Curriculum Vitae se recomanda a fi luate in considerare urmatoarele aspecte pozitive:
Sa se foloseasca o coala alba de hartie, format A4;
Numele, adresa si numarul de telefon trebuie sa apara la inceputul primei pagini;
Sa fie redactat ingrijit;
Sa se intinda pe un numar limitat de pagini (cel mult doua);
Sa se incadreze corect in pagina, iar la final sa se foloseasca o imprimanta de calitate;
Sa contina numai informatii reale deoarece acestea pot fi verificate oricand;
Sa se inceapa cu un obiectiv care sa vizeze postul de care este interesat candidatul si pentru care se considera calificat;
Sa fie conceput in concordanta cu obiectivele si postul pentru care candideaza;
Se vor mentiona toate posturile ocupate anterior si realizarile obtinute;
Tinerii absolventi vor prezenta mediile obtinute, premiile, bursele obtinute, serviciile prestate;
Sa includa informatii referitoare la realizarile si contributiile importante ale candidatului;
Sa evite sau sa minimalizeze propriile handicapuri;
Sa contina informatii referitoare la pasiuni, implicare civica, activitati extraprofesionale, etc.
In ceea ce priveste referintele, se mentioneaza ca acestea pot fi furnizate la cerere;
Sa se mentioneze disponobilitatea de a calatori sau de a se muta la solicitarea organizatiei;
Sa fie insotit de o scrisoare introductiva.
Cele mai utilizate tipuri de Curriculum Vitae sunt cele cronologice, functionale si cele orientate/tintite.
Curriculum Vitae cronologic subliniaza experienta de munca, fiind astfel organizat pe etape, incepand cu perioada actuala si continuand in ordine invers cronologica. Persoanele cu o experienta de munca indelungata nu trebuie sa mentioneze activitatea de inceput, cu exceptia cazului in care postul pentru care candideaza are stransa legatura cu perioada de inceput a activitatii. Acest tip de Curriculum Vitae nu trebuie sa contina perioade neacoperite. C.V.-ul cronologic reprezinta maniera cea mai cunoscuta si mai folosita de elaborare a acestui tip de document. Pentru ca evidentiaza in mod special experienta profesionala dobandita pana in momentul respectiv, acest capitol este plasat in cadrul C.V.-ului, imediat dupa mentionarea numelui, adresei si a obiectivului profesional. Se recomanda mentionarea responsabilitatilor si realizarilor corespunzatoare fiecarui loc de munca detinut. Aceasta maniera de elaborare a unui C.V. este cu atat mai adecvata cu cat se are in vedere obtinerea unei slujbe care se inscrie pe linia carierei profesionale urmate de respectivul candidat. Acest tip de C.V. poate fi folosit chiar si de cei care sunt proaspat absolventi, avand insa in vedere mentionarea calificativelor educationale inaintea experientei, atragerea atentiei asupra primelor.
Curriculum Vitae functional pune accentul pe realizarile obtinute, fara a tine cont in mod special de cronologia lor. Acest tip de C.V. subliniaza ariile de competenta ale respectivului aplicant, insistandu-se asupra aptitudinilor si realizarilor profesionale. Prin aceasta maniera de concepere a C.V.-ului este diminuata importanta factorului timp si se creeaza posibilitatea de a pune in valoare punctele forte ale evolutiei profesionale. Sructurarea, prezentarea C.V.-ului in acest fel este recomandata celor care isi fac intrarea pe piata de munca, celor care incearca sa se reorienteze, sa-si redirectioneze cariera sau sa minimizeze pauzele, intreruperile activitatii profesionale.
Curriculum Vitae "tintit"/orientat Acest tip de rezumat isi propune sa scoata in evidenta calificarea aplicantului pentru o anumita pozitie. Se are in vedere concentrarea atentiei asupra a ceea ce poate face candidatul pentru angajator pe o anumita pozitie, pentru care aplica. Imediat dupa ce se mentioneaza obiectivul profesional, se adauga o serie de capacitati al caror rol este de a veni in sprijinul atingerii respectivului obiectiv. Urmeaza mentionarea realizarilor, acumularilor profesionale, acestea avand rolul de a confirma existenta capacitatilor, abilitatilor prezentate anterior. Locurile de munca si educatia sunt evidentiate dupa aspectele mai sus mentionate.
Acest tip de C.V. este o alegere buna pentru cei care au o idee foarte clara despre ceea ce vor sa faca in continuare si de asemenea, isi pot demonstra abilitatile in domeniul, pozitia vizata.
SCRISOAREA DE MOTIVATIE / INTRODUCERE
Ce este Scrisoarea de motivatie.
Rolul si importanta acesteia.
Redactarea Scrisorii de motivatie.
a. Prezentare
b. Stil
c. Continut
Ce este Scrisoarea de motivatie.
De regula, un Curriculum Vitae nu se trimite singur, ci numai insotit de o scrisoare de motivatie, de intentie. Aceasta nu este o simpla formalitate intrucat precede C.V.-ul, anuntandu-l. De fapt, aceasta constituie primul contact al aplicantului cu "selectionerul".
Rolul si importanta acesteia.
Daca C.V.-ul are rolul unui "instrument de Marketing" intrucat stimuleaza interesul selectionerului pentru persoana prezentata, scrisoarea introductiva reprezinta de fapt "ambalajul" necesar C.V.-ului. Aceasta trebuie sa fie atractiva (prin incadrare in pagina, prin continut, etc.) in vederea determinarii dorintei selectionerului de a cunoaste persoana din spatele acestui document.
La fel ca si CV-ul, Scrisoarea de Intentie reprezinta un mod de a te vinde, motiv pentru care trebuie sa fie redactata intr-un mod persuasiv. Este necesar sa fie stimulat interesul celui care citeste, si totodata sa fie prezentat modul in care solicitantul poate veni in intampinarea nevoilor organizatiei. Modul de redactare al scrisorii trebuie sa degaje incredere, deoarece angajatorul nu poate fi convins de calitatile prezentate atata vreme cat cel care scrie scrisoarea nu este pe deplin convins de ele si nu le prezinta corespunzator.
Redactarea Scrisorii de motivatie.
3.a. Prezentarea Scrisorii introductive
In Europa Occidentala, scrisoarea introductiva este prezentata de regula, manuscrisa. In S.U.A. precum si in alte multe tari, aceasta se dactilografiaza. Oriunde in lume insa, o persoana trimite acest tip de document este bine sa tina cont de urmatoarele aspecte principale:
Scrisoarea trebuie sa fie datata si semnata;
Pentru redactarea acesteia se utilizeaza coli de hartie alba, neliniata, format A4;
La sfarsitul acesteia se mentioneaza anexarea C.V.-ului;
De preferinta se scrie cu cerneala albastra sau pasta de aceeasi culoare;
Se recomanda ca expeditorul sa-si pastreze o copie;
Se recomanda ca in cazul mai multor destinatari sa nu se recurga la fotocopiere (continutul oricum va fi diferentiat functie de destinatar si anunt);
Exprimarea trebuie sa fie concisa;
Ca intindere nu se recomanda depasirea unei pagini;
In cazul unei scrisori manuscrise se recomanda scrisul ingrijit, inteligibil dar natural, nefortat si contrafacut.
3.b. Stilul
Trebuie sa fie percutant, cu fraze clare si termeni precisi;
Se recomanda gasirea unei cai de mijloc intre "originalitate" si "banalitate";
Se recomanda evitarea stilului administrativ, pompos, laudaros, agresiv.
Scrisoarea de intentie ar trebui sa reflecte totodata stilul personal, sa poarte intr-un mod evident amprenta personalitatii solicitantului. Dar nu trebuie sa se indeparteze de stilul de scrisoare de afacere, sa sune "dragut" sau sa contina elemente de jargon. Singura exceptie este acceptata cand scrisoarea este conceputa pentru o pozitie care necesita talent creator, cum ar fi de exemplu in domeniul media (publicitate, audio-vizual, presa scrisa etc.).
In cele din urma, prin mentionarea scrisa a catorva cunostinte despre organizatie, solicitantul poate atrage atentia angajatorului si de asemenea il poate convinge de dorinta sa de a se alatura organizatiei.
3.c. Continutul
La elaborarea unei scrisori de intentie este recomandata folosirea modelul AIDA (vezi figura nr.2).
Fig.nr.2
Atragerea atentiei prin prezentarea celor mai semnificative aspecte ale experientei anterioare.
Atragerea interesului prin prezentarea modului in care cunostintele si aptitudinile solicitantului pot fi valorificate de catre angajator.
Insistarea pe anumite aspecte care pot duce la stimularea dorintei persoanei care citeste scrisoarea sa intalneasca solicitantul in cadrul unui interviu.
Angajatorul ia decizia sa treaca la actiune si sa citeasca CV-ul si/sau sa invite persoana respectiva la un interviu.
Recomandari generale privind scrisoarea de intentie:
Scrisoarea introductiva nu trebuie sa repete datele continute in C.V., oferind de regula informatii complementare acestora, formulate mai direct, mai concret.
Ea trebuie de asemenea, redactata ingriijit, scurt si concis.
Aceasta scrisoare trebuie sa fie adresata unei anumite persoane; de aceea este recomandat sa se afle cui trebuie adresata aplicatia; atunci cand nu se detine aceasta informatie este bine sa fie adresata sefului compartimentului de personal/resurse umane sau directorului general.
Nu se mentioneaza in scrisoare problemele personale care de fapt privesc in exclusivitate solicitantul; precizarea acestora poate influenta negativ cursul aplicatiei (efect negativ asupra activitatii presupuse de postul solicitat).
Este bine sa se precizeze disponibilitatea, daca intr-adevar exista, in ceea ce priveste deplasarea in interes de serviciu.
CAP. I. CADRUL CONCEPTUAL AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
1.1 Importanta si rolul resurselor umane pentru o organizatie
Cunoasterea si intelegerea cat mai deplina a importantei si rolului resurselor umane este esentiala pentru orice organizatie.
Organizatiile implica oameni si, in final depind de efortul oamenilor. Oamenii reprezinta o resursa comuna si totodata, o resursa cheie, o resursa vitala, de azi si de maine a tuturor organizatiilor, care asigura supravietuirea, dezvoltarea si succesul competitional al acestora.
Esenta oricarei organizatii este efortul uman, iar eficienta si eficacitatea acesteia sunt influentate, in mare masura, de comportamentul oamenilor in cadrul organizatiei. Este pur si simplu imposibil ca organizatiile sa-si atinga obiectivele fara prezenta efectiva a oamenilor care stiu ce, cand si cum trebuie facut. Organizatiile exista deoarece oamenii lucreaza impreuna pentru realizarea obiectivelor organizationale, in vederea indeplinirii propriilor lor obiective. Ele sunt implicate in viata noastra zilnica si reprezinta o parte din existenta noastra cotidiana, locul in care consumam cea mai mare parte din timpul nostru.
Calea cea mai sigura de a garanta supravietuirea unei organizatii sau de a asigura competitivitatea si viitorul acesteia s-a dovedit a fi investitia in oameni. Se stie ca organizatiile cheltuiesc sume importante cu angajatii lor, iar, datorita costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci si angajarea, mentinerea si dezvoltarea personalului reprezinta unele dintre cele mai evidente investitii in resursele umane. Insa ,atitudinea traditionala fata de forta de munca consta in tratarea oamenilor ca simple "cheltuieli" sau, in tendinta de abordare contabila, ca element de costuri al resurselor umane. Cheltuielile cu remunerarea personalului sunt considerate cheltuieli de "intretinere" si "utilizare" a resurselor umane care trebuie mentinute la un nivel cat mai scazut si recuperate cat mai rapid, aceasta si datorita faptului ca functiunea de personal prezinta perioada cea mai mare de pregatire si desfasurare a unor activitati , denumita de unii autori "perioada de amorsare",cand se consuma resurse,dar nu se obtin inca rezultate.Ca atare unul din obiectivele principale ale managementului resurselor umane trebuie sa-l reprezinte trecerea intr-un timp cat mai scurt la asa-zisa " perioada de remanenta" cand se obtin,in continuare rezultate in virtutea efortului facut de organizatie pentru manifestarea functiunii de personal in perioadele anterioare.
Daca in situatia celorlalte investitii, in general, se pot determina si compara cheltuielile si veniturile asociate unui proiect, in cazul investitiilor in personal,procesul este diferit si mai dificil datorita, in primul rand, faptului ca se cunosc exact numai cheltuielile ,in timp ce datele si informatiile referitoare la rezultatele sau avantajele programelor de dezvoltare a resurselor umane nu sunt, de regula disponibile.
Numerosi specialisti in domeniul resurselor umane atrag atentia asupra necesitatii de a trata personalul ca fiind un capital de investitii pentru dezvoltarea ulterioara a organizatiei, aceasta in opozitie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau a unui capitol de cheltuieli.
De asemenea angajatii unei intreprinderi sunt resurse care trebuie antrenate si dezvoltate pentru care trebuie sa se investeasca.
Putem afirma ca resursele umane reprezinta o variabila critica in succesul sau insuccesul oricarei organizatii. Aceasta cu atat mai mult cu cat succesul si insuccesul pe termen lung ale oricarei organizatii depind, in cele din urma, de existenta unor oameni potriviti la locul potrivit si in momentul potrivit, in conditiile in care pe piata muncii cererea si oferta pot avea implicatii deosebite si pot crea dificultati.
Deoarece toate organizatiile implica oameni ,acestea trebuie sa-si asigure oamenii respectivi, sa le castige serviciile, sa le dezvolte aptitudinile, sa-i motiveze pentru nivele inalte de dezvoltare si sa se asigure ca vor continua sa-si mentina atasamentul fata de organizatie. Omul este in acelasi timp subiect,obiect si scop al diferitelor activitati ,fiind totodata creator si consumator de resurse.
In acelasi timp oamenii sunt resursele active ale organizatiei , deoarece potentialul lor,experienta si pasiunea oamenilor,initiativele si dezvoltarea lor contribuie activ la cresterea eficientei si eficacitatii organizationale. Fara prezenta omului o organizatie este imposibil sa-si atinga obiectivele.
Resursele umane sunt acele resurse ale firmei care indeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principala de asigurare a competitivitatii necesare,deoarece ele sunt valoroase,rare,dificil de imitat si relativ de inlocuit. Toate celelalte resurse ale organizatiei sunt importante si folositoare ,insa resursele umane si managementul lor sunt foarte importante si foarte valoroase. Acestea sunt , de asemenea,singurele resurse inepuizabile de creativitate, de solutii si de idei noi, originale si valoroase.
Oamenii detin potentialul uman necesar pentru a crea bunuri materiale si spirituale de valoare superioara care sa satisfaca cerinte noi sau sa raspunda mai bine unor cerinte vechi. Ei proiecteaza si realizeaza bunuri si servicii , controleaza calitatea ,aloca resurse,iau decizii si stabilesc sau elaboreaza, mai presus de toate, obiective si strategii.
Ca urmare ,succesul organizatiilor, gradul de competitivitate,progresul acestora depind tot mai mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii constituind bunul cel mai de pret al unei organizatii .In aceste conditii ,un numar tot mai mare de organizatii sunt preocupate de "calitatea totala" a activitatilor,deoarece nu numai calitatea produselor si serviciilor conteaza, ci si calitatea oamenilor pe care ii are o organizatie
Toate activitatile din domeniul managementului resurselor umane presupun pregatirea si adoptarea unor decizii de personal care trebuie sa evalueze situatii cu aspect dual,moral sau etic si legal, extrem de complexe sau care trebuie sa faca o serie de alegeri sau selectari cu privire la factorul uman, de multe ori , deosebit de dificile.
Pentru ca aceste decizii sa fie nediscriminatorii este necesar sa se aiba in vedere principiile morale si etice fundamentale precum si crearea unui cadru decizional etic care sa reflecte sistemul de valori acceptat social si care sa promoveze in actiunea sau conduita curenta demersuri legale, dar si morale sau etice.
Deciziile manageriale in domeniul resurselor umane trebuie sa fie decizii deosebit de responsabile, aceasta cu atat mai mult cu cat deciziile dictate in numeroase situatii de necesitati economice sunt departe de a avea in vedere consecintele sociale. Aceste decizii trebuie adoptate intotdeauna in functie de trecutul si personalitatea oamenilor la care se refera, precum si de interesele celorlalte parti implicate in proces fara a neglija interdependentele dintre diferitele variabile sau dintre diferitele decizii luate.
Desi impactul deciziilor din domeniul resurselor umane rivalizeaza in mod evident cu efectele directe si propagate ale deciziilor din celelalte domenii de activitate, totusi, metodele si tehnicile decizionale folosite pentru adoptarea de decizii superior si complex fundamentate sunt rareori aplicate la elaborarea deciziilor de personal.
O alta problema ar fi aceea a promovarii unui management al resurselor umane cat mai adecvat,precum si a crearii unui climat motivational sau organizational corespunzator, in care necesitatile individului sa poata fi integrate in necesitatile organizatiei si prin care individul sa-si poata satisface cat mai bine propriile obiective muncind pentru obiectivele organizatiei.
Schimbarile organizationale sunt pline de dificultati si capcane, implica risc prin doza de neprevazut, iar adesea ,chiar comportamentul celor care se straduiesc sa faca schimbari genereaza rezistenta la schimbare. Pentru a evita acea relativa inertie la schimbare, este necesar sa se cunoasca bine aspectele si relatiile complexe implicate in procesul de schimbare, precum si modul in care trebuie sa fie abordate diverse situatii pentru ca oamenii sa fie ajutati sa faca fata schimbarii. Totodata organizatiile si oamenii trebuie sa fie pregatiti si capabili sa se schimbe pentru a supravietui si pentru a prospera intr-un mediu care, la randul sau, se afla intr-o permanenta schimbare.
Importanta resurselor umane si a managementului acestora a crescut o data cu trecerea timpului si cu accentuarea necesitatii adaptarii oamenilor la un mediu tot mai dinamic si mai competitiv. Oricat de puternica ar fi rezistenta, schimbarile de mentalitate si de comportament sunt inevitabile o data cu schimbarile aparute in sistemul de valori umane,in general, sau in sistemul nostru de valori ,in special. Nu trebuie neglijat nici faptul ca schimbarile respective au o relevanta incerta,deoarece, in general, oamenii sunt foarte greu de schimbat intrucat trasaturile de personalitate ale acestora sunt bine fixate in timp, iar unele valori umane nu au intotdeauna aceleasi semnificatii datorita perceptiilor diferite.
Din perspectiva temporala, rolul resurselor umane si al managementului acestora creste continuu datorita gradului ridicat de implicare si valorificare a capacitatii oamenilor ,preocupati tot mai mult de imbunatatirea calitatii vietii, in general, si a vietii profesionale, in special calitate in care sa se reflecte cật mai bine aspiratiile sau asteptarile lor.
Oamenii au dreptul de a fi tratati decent, in calitatea lor de fiinte umane demne, ale caror nevoi personale nu pot fi satisfacute fara promovarea unui management al resurselor umane corespunzator.
Se impune tratarea corespunzatoare a resurselor umane precum si utilizarea cat mai eficienta a acestora deoarece ele sunt nu numai deosebit de valoroase sau pretioase ,dar si deosebit de scumpe sau din ce in ce mai costisitoare. Astfel cresterea gradului de intelegere a mecanismelor de motivare a angajatilor a dus la concluzia ca acestia nu sunt utilizati eficient si ,in consecinta este necesar ca managerii,indiferent de pozitia lor ierarhica ,sa-si intensifice tot mai mult participarea directa la utilizarea cat mai eficienta a resurselor umane pentru a potenta toate celelalte resurse, deoarece organizatia este locul unde trebuie sa se manifeste in cea mai mare masura creativitatea oamenilor.
Aceasta noua viziune asupra resurselor umane nu inseamna subevaluarea celorlalte resurse existente in cadrul unei organizatii, ci implica analiza sistematica si abordarea acestora intr-o stransa interdependenta.
In concluzie, putem afirma ca oamenii nu sunt recrutati si selectati pentru a ocupa anumite posturi vacante, ci acestia sunt cautati si atrasi pentru rolul deosebit de important in cadrul organizatiei. Aceasta cu atat mai mult cu cat, concurand intr-un mediu aflat in permanenta schimbare, in care o serie de variabile scapa controlului, dificultatile tot mai mari cu care se confrunta organizatiile sunt din ce in ce mai mult puse pe seama rolului resurselor umane si a managementului acestora.
1.2 Definirea managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern pentru ceea ce s-a numit traditional: administrarea personalului, relatiile industriale, conducerea activitatilor de personal, dezvoltarea angajatilor sau managementul personalului.
In conceptia unor autori, " Managementul personalului "si "Managementul resurselor umane " se refera la acelasi lucru, deoarece,personalul din cadrul organizatiei reprezinta resursele umane ale acesteia. Asa se explica faptul ca ,desi termenul "Managementul resurselor umane " este, in prezent, larg folosit, exista multi oameni care mai utilizeaza inca termenul "Compartimentul de personal" .
Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totala, globala, interdisciplinara si profesionala a problematicii personalului din cadrul unei organizatii
Exista numeroase definitii date de specialistii in domeniu managementului resurselor umane. Unele definitii pot fi considerate juste si conforme cu realitatea din punctul de vedere din care au fost formulate, altele pot fi apreciate ca fiind insuficient de cuprinzatoare fata de problematica deosebit de complexa a managementului resurselor umane. De asemenea, unele definitii insista asupra cailor sau mijloacelor de realizare a obiectivelor functiunii resurselor umane ,asupra finalitatii acesteia ,in timp ce alte definitii evidentiaza activitatile specifice functiunii respective.
Se poate constata totodata ca autorii nu si-au propus sa dea definitii definitive si absolut riguroase ale managementului resurselor umane, ci doar unele definitii de lucru, cu caracter operational ,necesare pentru a evidentia conceptia lor asupra acestui nou domeniu specializat, precum si pentru a evita aparitia unor confuzii in tratarea problematicii resurselor umane.
Dintre definitiile date managementului resurselor de specialistii in domeniu mentionez urmatoarele:
- ansamblul activitatilor de ordin operational (planificarea,recrutarea,mentinerea personalului) si de ordin energetic (crearea unui climat organizational corespunzator), care permit asigurarea organizatiei cu resursele umane necesare;
- reprezinta o serie de decizii referitoare la relatia de angajare care influenteaza eficacitatea angajatilor si a organizatiei;
- reprezinta o serie de decizii care afecteaza relatia dintre angajati si patroni, precum si alte parti interesate;
- punerea la dispozitia intreprinderii a resurselor necesare,cu dubla constrangere a functionarii armonioase si eficiente a ansamblului uman ,precum si a respectarii dorintei de dreptate, securitate si dezvoltare a fiecarui angajat;
- functiunea care faciliteaza cea mai eficienta folosire a oamenilor in vederea realizarii obiectivelor individuale si organizationale;
- functiunea care permite organizatiilor sa-si atinga obiectivele prin obtinerea si mentinerea unei forte de munca eficiente;
- fixarea obiectivelor in raport cu oamenii ,realizarea si controlul acestora intr-o logica a sistemului;
- implica toate deciziile si practicile manageriale care afecteaza sau influenteaza direct oamenii sau resursele umane care muncesc pentru organizatie
- abordarea strategica a asigurarii ,motivarii,antrenarii si dezvoltarii resursei-cheie a unei organizatii;
- cuprinde toate activitatile orientate spre factorul uman, avand drept obiective:conceperea,proiectarea,utilizarea optima,intretinerea si dezvoltarea socio-umana;
- ansamblul activitatilor referitoare la asigurarea utilizarii optime a resurselor umane, in beneficiul organizatiei, al fiecarui individ si al comunitatii, in general;
- complexul de activitati orientate catre utilizarea eficienta a "capitalului uman", in scopul realizarii obiectivelor organizationale, simultan cu asigurarea conditiilor ce garanteaza satisfacerea nevoilor angajatilor;
- ansamblul deciziilor care afecteaza relatiile dintre principalii parteneri sociali-patronul si angajatii - menite sa asigure sporirea productivitatii si a eficientei activitatii economice
- reprezinta un complex de masuri concepute interdisciplinar ,cu privire la recrutarea personalului,selectia ,incadrarea,utilizarea prin organizarea ergonomica a muncii,stimularea materiala si morala, pana in momentul incetarii contractului de munca.
Analizand definitiile se poate aprecia ca in prezent nu exista o definitie oficiala, unanim acceptata a managementului resurselor umane care sa intruneasca consensul specialistilor in domeniu. Totodata se mai poate constata ca definitiile nu contin elemente contradictorii, ca se completeaza reciproc, fiecare contribuind la definitivarea continutului managementului resurselor umane.
1.3 Etapele de dezvoltare a managementului resurselor umane
Se poate constata ca pe parcursul timpului si in domeniul functiunii de personal sau al managementului resurselor umane pot fi identificate sau individualizate diverse periodizari sau etape de dezvoltare care, insa , au generat unele deosebiri de opinii, unele discutii sau polemici, cele mai multe datorita criteriilor mai putin precise avute in vedere.
Una din variantele de periodizare prezentata in literatura de specialitate (1 M.Armstrong-Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1996 p32-34- nota de subsol) si acceptata de numerosi specialisti in domeniul resurselor umane este cea care cuprinde urmatoarele etape:
etapa empirica
etapa bunastarii sau prosperitatii
administrarea personalului
managementul personalului - faza de dezvoltare
managementul personalului - faza matura
managementul resurselor umane- prima faza
managementul resurselor umane - a doua faza
Etapa empirica
Etapa empirica reprezinta etapa timpurie a preocuparilor in domeniul resurselor umane , conturata inainte ca activitatile referitoare la personal sa devina un domeniu specializat al managementului. Aceasta prima etapa isi are inceputurile in cele mai vechi timpuri si include preocuparile in domeniu pana spre sfarsitul secolului al XIX-lea. Este etapa in care proprietarul, ca unic detinator al capitalului,avea un dublu rol si statut, deoarece in aceasta calitate de proprietar unic, pe langa exercitarea tuturor celorlalte sarcini, exercita si functia de organizare a muncii. Aceasta etapa se baza ,indeosebi, pe intuitie, bun simt, traditie si experienta ,iar activitatile de personal care erau empirice, de tip clasic,vizau indeosebi latura tehnico-organizatorica si numai tangential aspectele manageriale,deoarece succesul era considerat ca un rezultat exclusiv al unor calitati personale -imaginatie sau talent, experienta proprie.
Aceasta practica empirica permite sa se ajunga in cele din urma la realizarea unor obiective asumate, insa , cu eforturi mari si consumuri importante de resurse,deoarece activitatea se desfasoara pe dibuite ,prin incercari repetate,fara programe si pregatire prealabila.
Se poate constata existenta unui comportament de autodidact, bazat pe judecata intuitiva si pe practici de management improvizate.
Etapa bunastarii sau prosperitatii
Etapa bunastarii sau prosperitatii este etapa care incepe o data cu preocuparile lui Frederic W.Taylor si se caracterizeaza prin faptul ca latura tehnico-organizatorica a activitatii este lasata tot mai mult pe seama unor " functionari ai capitalului " care nu detin , de regula , sub nici un titlu capitalul,dar care se preocupa ,tot mai mult , de imbunatatirea conditiilor de munca care , cu timpul devenisera de nesuportat precum si de asigurarea unor facilitati angajatilor,in timp ce proprietarul sau patronul ramane singurul subiect direct al conducerii laturii social-economice. Acesta devine tot mai constient de necesitatea luarii in considerare a problemelor de personal introducand dupa cum se exprima Wayne F. Cascio principiile bunastarii si educatiei in cadrul obiectivelor generale ale organizatiei. In aceasta etapa nu exista inca o structura organizatorica a functiunii de personal.
Administrarea personalului
Este etapa de dezvoltare a functiunii de personal care, in timp, poate fi localizata in perioada dintre cele doua razboaie mondiale.
In aceasta etapa pe de o parte se dezvolta miscarile greviste, iar pe de alta parte se elaboreaza politici de personal prin care se umanizeaza munca, acordandu-se un interes deosebit caracteristicilor individuale ale angajatilor.
Totodata se intensifica preocuparile in legatura cu studiul factorilor de ambianta sau uzuali , determinarea ritmurilor de munca, organizarea regimului de munca si odihna, constituirea grupelor de lucru, adoptarea unui stil de conducere participativ. Incep sa se organizeze compartimente de personal in cadrul fiecarei organizatii ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal.
Nu se poate vorbi de o data precisa a aparitiei primului compartiment de personal, insa , in perioada 1920-1930 tot mai multe organizatii incearca sa faca ceva in legatura cu necesitatea rezolvarii conflictelor de munca astfel incat in jurul anului 1940, numarul compartimentelor de personal era semnificativ. Desi compartimentele de personal infiintate aveau un statut mai coborat in ierarhia organizationala, simpla lor organizare , precum si activitatile desfasurate de acestea au reprezentat un progres real pentru dezvoltarea functiunii de personal.
Referitor la primii administratori de personal ,acestia au avut ca sarcina sa faca legatura intre muncitori si supervizori, sa vorbeasca muncitorilor in limba lor, dupa care sa recomande ce trebuie facut pentru a obtine rezultatele cele mai bune din partea muncitorilor.
Oamenii, cu experienta si cunostintele lor
constituie resursa cea mai pretioasa de care dispune intreprinderea dar si cea
mai dificil de administrat.
Sub influenta anumitor conditii economice si social-culturale, functiunea de
personal a cunoscut trei etape in evolutia sa:
1. Cea a anilor 50 si marcheaza caracterul administrativ al functiunii limitata numai la operatiuni de control ale sefului de personal.
2. Etapa anilor 60, in care functiunea de personal a cunoscut o largire a
orizontului la nivelul de gestiune de personal cu un director de personal si
participarea sa la deciziile strategice ale intreprinderii.
3. Etapa anilor 80 se continua si astazi; este o
etapa in care, in cadrul functiunii de personal se pune accent pe cresterea
potentialului uman si pe relatiile sociale din interiorul intreprinderii.
Deciziile ce se iau in legatura cu resursele umane ale intreprinderii au o
importanta deosebita prezentand un dublu caracter economic si social.
Functia de personal in acceptiunea sa moderna de gestiunea resurselor umane
este axata pe doua mari grupe de probleme:
- eveluarea resurselor umane
- administrarea resurselor umane
Managementul personalului - faza de dezvoltare
Este etapa specifica perioadei celui de-al doilea razboi mondial si a anilor '50 cand s-au creat conditii deosebit de favorabile pentru dezvoltarea functiunii de resurse umane datorita reconstructiei postbelice, expansiunii rapide a organizatiilor precum si accelerarii schimbarilor tehnologice.
S-a intarit pozitia muncitorilor si sindicatelor care ii reprezentau, datorita faptului ca perioada postbelica s-a caracterizat printr-un deficit de forta de munca. In acelasi timp , unii lideri sindicali reusesc sa faca parte din consiliile de administratie,influentand in mod direct politicile de personal.
Ca urmare a acestui fapt se remarca o anumita prioritate acordata problemelor de recrutare,remunerare,relatiilor cu partenerii sociali, restructurarii serviciilor de personal precum si reorientarii acestora ca urmare a fortei sindicatelor.
Incepe sa fie asigurata intreaga gama de activitati specifice functiunii de personal, inclusiv perfectionarea unor categorii mai largi de lucratori, precum si acordarea de consultanta sau consiliere in legatura cu raporturile de munca.
Managementul personalului - faza matura
Aceasta etapa de dezvoltare a managementului resurselor umane este specifica anilor '60 si '70 si se caracterizeaza printr-o abordare cat mai complexa a problematicii resurselor umane,printr-o implicare mai mare a managerilor de personal in strategia resurselor umane si in problemele strategice ale organizatiei, precum si printr-o preocupare mai mare pentru o implicare sporita a personalului in realizarea obiectivelor organizationale.
Se introduc unele programe de dezvoltare a organizatiilor, in general, precum si de imbunatatire a continutului muncii sau a posturilor, in special,in timp ce metodele si tehnicile de selectie, pregatire si evaluare cunosc un proces continuu de perfectionare.
Managementul resurselor umane - prima faza
Aceasta etapa este caracteristica anilor '80, cand in universitatile americane, apare conceptul de managementul resurselor umane. Este perioada cand se contureaza managementul resurselor umane, iar functiunii de personal i se confera acelasi statut ca si celorlalte functiuni ale organizatiei.
De asemenea are loc o noua restructurare a functiunii de personal prin includerea in cadrul ei a unor activitati ca: planificarea si dezvoltarea carierei (managementul carierei), motivarea personalului, recompensa legata de performanta, securitatea si sanatatea angajatilor.
Managementul resurselor umane - a doua faza
Este etapa declansata la inceputul anilor '90. In aceasta perioada se remarca importanta acordata problemelor de motivare si comunicare , precum si unor concepte relativ noi ca, de exemplu : managementul recompensei, plata legata de performanta sau dezvoltarea managementului, precum si contributia deosebit de importanta a activitatilor de personal si a strategiilor si politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizatiei, precum si importanta pregatirii specialistilor in domeniul respectiv.
Parcurgand etapele si fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane, se poate constata ca functiunea de personal a evoluat, si-a imbogatit continutul si si-a sporit domeniile de preocupari, devenind o functiune strategica..
1.4 Principalele activitati ale managementului resurselor umane
Indiferent de tipul ,profilul si marimea organizatiilor managementul resurselor umane este o activitate vitala. Autorii sunt de parere ca exista doua categorii de activitati:
- activitati operationale care sunt tactice si administrative ,sunt cele curente/zilnice de conducere a personalului cat mai adecvat si eficient;
- activitati strategice care sunt cele privitoare la planificarea resurselor umane, pe termen lung sau mediu, in scopul indeplinirii obiectivelor organizatiei;
De-a lungul timpului au fost formulate de catre specialistii in managementul resurselor umane numeroase opinii referitoare la principalele domenii de activitate ale managementului resurselor umane ajungandu-se in cele din urma la un consens in ceea ce priveste activitatile din domeniul managementului resurselor umane care trebuie desfasurate indiferent de marimea organizatiilor.
Astfel, Societatea Americana pentru Pregatire si Dezvoltare identifica noua domenii principale de activitati ale managementului resurselor umane:
- pregatire si dezvoltare
- organizare si dezvoltare
- organizare/ proiectarea posturilor
- planificarea resurselor umane
- selectie si asigurarea cu personal
- cercetarea personalului si sistemele informationale
- recompense/ avantaje sau ajutoare acordate
consiliere privind problemele personale ale angajatilor
sindicat / relatii de munca
La acestea unii autori au adaugat si alte activitati , ca de exemplu:
- managementul strategic al resurselor umane
- oportunitati egale de angajare
- managementul resurselor umane international sau multinational
- planificarea carierei
- comportamentul organizational
- negocierile colective
- programul de lucru
- disciplina si controlul
- evaluarea functiunii de resurse umane
Avand in vedere aceste domenii de activitate putem afirma ca managementul resurselor umane este un proces alcatuit din patru functii: obtinerea, dezvoltarea, motivarea si mentinerea resurselor umane.
Activitatile managementului resurselor umane sunt deosebit de variate, iar continutul acestora nu este de aceeasi natura , deoarece activitatile respective pot fi operationale sau strategice. Pentru intelegerea diversitatii activitatilor din domeniul managementului resurselor umane Donald W. Myers sugereaza gruparea acestora in sapte capitole si mai multe subcapitole astfel:
VI. Dezvoltarea si utilizarea angajatilor Oportunitati
egale de angajare Actiuni
afirmative Analiza posturilor Avantajele
angajatilor: planificare, asigurari si plata timpului
nelucrat Avatajele
angajatilor: pensii, cerinte legale, planuri flexibile Administrarea
platilor Plati
stimulative Dezvoltarea
resurselor umane Planificarea
carierei I. Determinarea nevoilor posturilor II. Atragerea,selectia,numirea si
evaluarea angajatilor III. Avantajele angajatilor IV. Recompensele directe
V.
Siguranta organizationala si protectia angajatilor
Activitatile desfasurate in domeniul resurselor umane intra in sfera de competenta a unui numar mare de persoane, de la executiv pana la personalul de birou ,putand fi grupate pe urmatoarele niveluri:
- executiv (vicepresedintele cu resursele umane, directorul de personal)
- functional (seful departamentului salarizare)
- specialisti (salariatii care se ocupa cu analiza muncii )
- de birou (functionarii din cadrul departamentului, secretarele )
Indiferent de natura activitatilor ,specialistii din acest domeniu trebuie sa respecte in activitatea lor o serie de principii specifice si anume: solutionarea problemelor in functie de conjunctura, actiunea la toate nivelele de conducere, consultanta pentru celelalte compartimente, abordarea adaptiva a metodelor si tehnicilor specifice.
De asemenea in desfasurarea activitatilor din domeniul resurselor umane, managerii, indiferent de nivelul ierarhic, trebuie sa asigure permanent un anumit echilibru intre interesele angajatilor si obiectivele organizatiei.
1.5 Obiectivele si responsabilitatile managementului resurselor umane
Obiectivele managementului resurselor umane.
Indiferent de modul de organizare activitatea de personal dintr-o organizatie are doua categorii de obiective:
- obiective strategice, pe termen lung,care au in vedere organizarea si planificarea resurselor umane
- obiective operationale, de natura tactica si administrativa , care au in vedere activitatile vizand conducerea zilnica a grupurilor de munca.
Din pacate ceea ce se poate constata este faptul ca managerii de varf din firmele romanesti nu acorda, inca suficienta importanta obiectivelor strategice in domeniul managementului resurselor umane fie datorita limitelor individuale generate de inexistenta unui minimum de cunostinte in acest domeniu , fie datorita lipsei de interes.
Specialistii sustin ca obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere si experienta in acest domeniu astfel incat sa fie obtinute performante optime si sigure, folosind cele mai adecvate metode.
Responsabilitatile managementului resurselor umane
Principalele responsabilitati ale departamentului de resurse umane sunt urmatoarele:
- recrutarea si angajarea personalului pe baza de competenta;
- elaborarea programelor de calificare si de perfectionare adecvate obiectivelor organizatiei;
- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate sa incurajeze realizari eficiente la costuri scazute;
- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciara, destinate sa stimuleze interesul si entuziasmul intregului personal pentru propria activitate;
- integrarea rapida a noilor angajati;
- elaborarea programelor de cariera pentru toti managerii organizatiei
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atat managerilor superiori cat si departamentului de specialitate, cooperarea dintre acestia este esentiala pentru succesul organizational.
Pentru indeplinirea responsabilitatilor managerii de varf trebuie sa stabileasca cu seful departamentului de resurse umane principiile si orientarile care vor sta la baza activitatii precizand clar relatiile cu celelalte componente ale organizatiei. Mai trebuie precizat faptul ca responsabilitatile concrete in acest domeniu se stabilesc de catre fiecare organizatie, in functie de misiunea si specificul activitatii.
2.1 Scurt istoric
Grupul SC.AZBOCIM ( Romania) S.A. ,este unul dintre cei mai mari producatori de ciment din lume si totodata unul dintre primii investitori din aceasta industrie care a inceput sa investeasca incepand cu anul 1989 in Europa de Est.
Compania a fost fondata in anul 1912 in satul elvetian Holderban. Ea este concentrata pe activitatile de baza:
-ciment
-betoane
-agregate (nisip si pietris si are in prezent fabrici in Europa , America Latina, America de Nord, Africa si Asia in total in peste 70 de tari, cu 130 de fabrici de ciment , 600 de statii de betoane si un numar de angajati de peste 47.000.
"Combinatul de lianti, azbociment si produse refractare", asa se numea in 1990 actuala fabrica de ciment de la Turda si acoperea un profil de productie variat, precum arata si denumirea: ciment, ipsos, var, placi de azbociment si caramizi refractare pentru cuptoare.
In 1991 in conformitate cu reglementarile legale privind infiintarea societatilor comerciale, combinatul devine S.C CIMENTUL S.A Turda si incearca sa supravietuiasca, economic vorbind, intr-o perioada in care intreaga industrie romaneasca se confrunta cu probleme si dificultati diverse. Reuseste sa se mentina pe linia de plutire, starnind interesul unor investitori straini.
In 1997, concernul Holderban, actual SC.AZBOCIM ( Romania) S.A., achizitioneaza pachetul majoritar de actiuni la S.C CIMENTUL S.A Turda, initiậnd astfel un proces de transformare care este in desfasurare si in prezent.
Anii urmatori au adus noi achizitii in cadrul grupului . SC.AZBOCIM ( Romania), prin cumpararea fabricilor de ciment de la Alesd-Bihor si Campulung Muscel-Arges.
In aceasta perioada de aproape cinci ani, concernul elvetian a dezvoltat in Romania un volum de investitii in tehnologie si protectia mediului, dar nu numai , de peste 60 milioane EURO. Activitatea de fabricare a betoanelor si agregatelor a constituit unul din domeniile in care grupul a crescut de la o statie de betoane in 2000 la opt statii de betoane in 2002 -Pitesti, Curtea de Arges , Brasov, Bucuresti, Craiova, Oradea, Ploiesti si Cluj.
In anul 2001, decembrie, toate aceste entitati legale de sine statatoare au fuzionat sub o singura cupola, aceea de S.C AZBOCIM (ROMANIA) SA.
2.2 Situatia actuala
In prezent, grupul este compus din :
- cele 3 fabrici de ciment ( Turda, Alesd,Campulung Muscel)
- 13 statii de betoane
- 3 statii de agregate (Rancaciov, Zarnesti si Brasov),
avand structura de conducere locata in Bucuresti, totalizand un numar de 1700 salariati.
Modul de organizare este ca societate pe actiuni, cu o structura de capital 100% privat, avand ca actionar majoritar grupul elvetian S.C AZBOCIM ( Romania) SALtd., care detine 99,63% din capitalul social.
AZBOCIM SA Ltd.
S.C AZBOCIM ( Romania) SA, Carpati S.A se prezinta deocamdata ca entitate juridica distincta.
Domeniile specifice de activitate sunt fabricarea cimentului, a betoanelor si agregatelor (nisipuri si pietrisuri).
In cele ce urmeaza ne vom concentra pe ceea ce se cheama S.C AZBOCIM Romania), si in special pe divizia de ciment.
In 1990, cand Combinatul de Lianti de la Turda se transforma in societate pe actiuni, numarul total de angajati atingea cifra de 1800. In marea lor majoritate, angajatii proveneau din scolile profesionale si liceele de profil din vecinatate obtinand o repartitie guvernamentala isi petreceau intreaga viata profesionala in acelasi loc de munca, fara a avea sansa de a se raporta la o referinta spre comparare. Managementul resurselor umane se rezuma la simpla activitate de administrare, care insemna gestionarea cartilor de munca, intocmirea si pastrarea tuturor documentelor specifice, incheierea si desfacerea contractelor de munca.Notiunea de eficienta/performanta exista doar la modul declarativ, fara perceperea si preocuparea in sine , pentru acestea, in mod real. Oamenii constituiau simple instrumente , nu o resursa valoroasa si importanta pentru rezultatele economice si financiare; lucrul cel mai important era sa fie prezenti opt ore la serviciu nu neaparat ceea ce produceau in acele opt ore. Atentia minima acordata oamenilor ca resursa esentiala a organizatiei, se reflecta in mod direct asupra rezultatelor si calitatii acestora in termeni de productivitate, randament, adica performanta in general.
Anii 1997-1998 aduc schimbari majore de cerinte si standarde: privatizarea in sine ca proces, noul actionar majoritar, ca firma internationala, impune foarte repede anumite norme legate de conduita, nivelul si calitatea rezultatelor, performante. Sunt initiate procese pe termen lung, cu efect direct asupra performantei angajatilor, in principal prin implicarea lor directa de la bun inceput in demararea actiunilor specifice.Cerinta majora este eficienta organizatiei, care in mod implicit se defineste prin profit, dar nu numai :gradul de pregatire/calificare, motivarea, dar in acelasi timp accesul la informatie al angajatilor sunt unii dintre indicatorii la care aceasta organizatie se raporteaza. Programelor de pregatire profesionala in diverse forme: cursuri formale (limba engleza, operare PC, cursuri de specialitate, programe de dezvoltare manageriala etc.), schimburi de experienta in firme surori din cadrul grupului (Slovacia, Italia, Elvetia, Brazilia, Spania), proiecte multifunctionale, li s-a acordat atentie marita si s-a acordat si bugetul necesar. Cresterea eficientei fiecarui individ ca membru al organizatiei, prin acumularea de noi abilitati a permis si o mai mare flexibilitate a organizatiei asociata cu un dinamism putin intalnit in Romania.
Realizarile cele mai semnificative ale organizatiei s-ar putea sintetiza in cateva procese majore:
-achizitii financiare -3 in termen de 3 ani, 1997-2000
-dezvoltare de noi segmente de afacere in domeniul betoanelor si agregatelor, de la 1 statie de betoane in 2000 la 16 statii betoane in 2004
-fuziunea a 5 entitati legale distincte initiat si finalizat in acelasi an , 2001
-investitii de peste 60 milioane EURO numai in tehnologie si protectia mediului
-investitii de peste 1,2 milioane EURO numai in programe de pregatire a personalului in ultimii 3 ani
Toate aceste actiuni au produs o metamorfoza majora in special in atitudinea angajatilor fata de organizatie si obiectivele acesteia.
2.3 Structura organizatorica
Procesul de schimbare continua asociat cu cerintele in continua crestere au determinat si modificari ale structurii organizatorice in conformitate cu nevoile pe termen mediu sau chiar scurt ale organizatiei.
In 1997, prima achizitie a grupului elvetian in Romania totaliza un numar de aproximativ 1800 de angajati. La achizitia fabricii Alesd, aceasta avea aproximativ 900 de angajati, iar fabrica de la Campulung Muscel aproximativ 1200. Toate aceste organizatii erau structurate dupa modelul industrial, extrem de inflexibile si cu inertie mare. Azi, structurile organizatorice se pastreaza in registrul modelelor piramidale, dar tendinta este spre aplatizarea structurii, reducerea nivelelor ierarhice, flexibilitate data de organizarea unor celule organizationale reduse ca dimensiune pe de o parte si de multifunctionalitatea profesionala a salariatilor.
Structura organizatorica actuala se prezinta ca mai jos, cu precizarea ca prin fuziune, fostele entitati legale au devenit puncte de lucru si multe din functiuni au fost centralizate (financiar, resurse umane, vanzari, cumparari, investitii etc.)
Structura Organizatorica Generala
Marketing Vanzari
Tehnic
Finante si IT
Resurse umane si administratie generala
Betoane si agregate
Fabrica ciment
2.4 Structura si atributiile principale ale departamentului de resurse umane
O organizare teoretica a departamentului de resurse umane ar fi urmatoarea:
Fig . Organizare teoretica a departamentului de resurse umane.
Pornind de la organigrama teoretica a departamentului de resurse umane fiecare organizatie si-o adapteaza in functie de propriile nevoi.
Astfel la S.C AZBOCIM (ROMANIA) structura departamentului de resurse umane se prezinta ca in figura de m-ai sus; aceasta organizare este la sediul central situat in Bucuresti, iar fiecare fabrica (Turda, Alesd, Campulung Muscel) are urmatoarea organizare a departamentului de resurse umane:
Atributiile generale ale departamentului de resurse umane pe principalele domenii de activitate sunt :
Structura organizationala
-planificarea resurselor umane
-analiza posturilor
-fisa postului
-interfata muncitor-masina
-sisteme informationale
Gestionarea personalului
-recrutare/intervievare/angajare
-promovarea sanselor egale
-promovare/transfer/demisie
-acomodare/orientare
-metode de selectie a angajatului
Evaluarea si managementul performantei
-evaluarea managementului/management prin obiective
-evaluarea performantei orientate spre satisfacerea clientului
Sanatate si protectia muncii
-acordarea la legislatie
-prevenirea accidentelor
-reducerea stresului
-cresterea calitatii vietii
-programe de asistenta si consiliere a angajatului
Sisteme de beneficii si recompensare
-programe de protectia muncii in acord cu legislatia
-servicii medicale
-proceduri disciplinare
-administrarea compensatiilor
-promovarea sanselor egale in acord cu legislatia
-administrarea salariilor
-administrarea beneficiilor din asigurari
-administrarea compensatiilor de somaj
-planuri de pensii si dividende
-servicii de preconcediere
Instruirea angajatului si dezvoltarea organizationala
-dezvoltarea top-managementului si middle-managementului
-planificarea si dezvoltarea carierei
-dezvoltarea deprinderilor
Relatii angajator/angajat
-relatii de munca
-negocierea contractului colectiv de munca
-rezolvarea plangerilor angajatilor
-sisteme alternative de dezbateri
-urmarirea atitudinilor
-comunicarea cu angajatii/publicatii
Programe de imbunatatire a productivitatii
-programe TQM (managementul calitatii totale)
-programe de imbunatatire a productivitatii
-sisteme inovative
-cercuri ale calitatii -lucrul in echipa
CAP. III. EVALUAREA PERSONALULUI
3.1 EVALUAREA PERFORMANTELOR PERSONALULUI
3.1.1 IMPORTANTA EVALUARII PERFORMANTELOR
Evaluarea performantelor este o activitate manageriala justificata, mereu actuala si deosebit de importanta, cu multiple implicatii individuale si organizationale. De aceea, atunci cand este efectuata in mod corespunzator, evaluarea performantei poate fi benefica atat pentru organizatie, cat si pentru membrii acesteia. Ea este o activitate centrala a managementului resurselor umane deoarece aceasta afecteaza numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane.
Totodata evaluarea performantelor este o sursa de informare atat pentru angajati cat si pentru manageri cu privire la domeniul atributiilor pe care ei le indeplinesc bine sau rau. Astfel, se pot identifica laturile care necesita o pregatire sau perfectionare profesionala a angajatilor. Evaluarea performantelor constituie un mod de informare a angajatilor cu privire la progresul lor profesional si totodata le indica ce cunostinte, indemanari si abilitati trebuie sa-si dezvolte pentru o eventuala promovare.
De asemenea angajatii pot cunoaste masura in care evaluarea facuta de superiorul direct concorda cu autoevaluarea facuta de ei si daca intre rezultatele muncii lor sau performante, salarizare si alte recompense exista o stransa corelare. In astfel de cazuri rolul managerilor este de a identifica si recunoaste performantele bune si a le recompensa, precum si de a arata subordonatilor in ce domenii si cum sa se dezvolte profesional.
Organizatiile sunt deci cele care pot avea astfel la dispozitie evaluari asupra calitatii angajatilor si capacitatii lor de a obtine performante stabile.
Este esential ca la baza evaluarii performantelor sa fie criterii obiective pentru ca altfel evaluarea poate produce nemultumiri si tensiuni.
Evaluarea trebuie inteleasa asa cum, de fapt este: pozitiva, mai degraba decat negativa si constructiva, mai degraba decat distructiva.
Desi este necesara, evaluarea performantelor constituie o activitate destul de dificila si, uneori, controversata deoarece ea este asociata cu reducerea de personal, iar unii angajati se tem ca evaluarile pot fi folosite in mod abuziv ca o amenintare ceea ce duce la o stare de nesiguranta.
Daca in trecut evaluarea performantelor constituia o activitate bazata, indeosebi, pe intuitie si bun simt, in prezent are loc transformarea treptata a evaluarii performantelor dintr-o activitate adesea formala sau administrativa, cu metodologii improvizate, improprii specificului organizatiilor, intr-o activitate deosebit de importanta a managementului resurselor umane, constientizata din ce in ce mai mult de membrii acestora.
3.1.2 DEFINIREA EVALUARII PERFORMANTELOR
Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementului resurselor umane desfasurata in vederea determinarii gradului in care angajatii unei organizatii indeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitatile care le revin.
Ea se concentreaza asupra indeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitatilor sau cerintelor postului de catre detinatorul acestuia si reprezinta un proces sistematic si deosebit de complex, prin care se efectueaza analize si aprecieri atat asupra comportamentului in munca si a performantelor obtinute de membrii unei organizatii, cat si asupra potentialului sau capacitatii de dezvoltare a acestora. Deci, evaluarea resurselor umane presupune mai multe activitati distincte si anume:
- evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie sau dezvoltare a unei persoane
- evaluarea comportamentului
- evaluarea performantelor
Evaluarea performantelor este preponderenta si are in vedere, in primul rand, evaluarea rezultatelor obtinute, formulate sau exprimate diferentiat pe posturi in functie de specificul acestora.
Este foarte important ca evaluarea sa fie inteleasa ca ceea ce este ea de fapt:
- pozitiva mai degraba decat negativa;
- constructiva mai degraba decat distructiva;
- privire spre viitor mai degraba decat privire in trecut;
3.1.3 SISTEME DE EVALUARE A PERFORMANTELOR-EVALUAREA FORMALA SI EVALUAREA INFORMALA A PERFORMANTELOR
Necesitatile de recrutare, selectie, promovare si remunerare sau chiar de concediere a angajatilor impun unele forme de evaluare e performantelor. Astfel, in cadrul organizatiilor exista, in general, doua sisteme de evaluare a performantelor, sistemul formal si sistemul informal.
Relatiile zilnice intre manager si subordonati ofera multiple ocazii prin care poate fi evaluata performanta subordonatilor.
Evaluarile informale se realizeaza ori de cate ori este necesar, prin observatii, conversatii sau examinari cumulate in timp. Desi acestea au o doza importanta de subiectivism sunt la fel de importante in influentarea deciziilor de personal ca si evaluarile intreprinse intr-o maniera mult mai formala.
Sistemul informal de evaluare a performantelor necesita un timp mult mai redus pentru a fi proiectat si administrat comparativ cu un sistem formal de evaluare. De aceea, evaluarea informala a performantelor este folosita, indeosebi in situatiile in care timpul disponibil este limitat sau nu este posibila intreruperea activitatii angajatilor respectivi. Sistemul informal de evaluare a performantelor este preferat, in general, de organizatiile mici.
Spre deosebire de organizatiile mici, care prefera sistemul informal de evaluare a performantelor organizatiile mari, cum este cea in cauza, desi nu elimina total evaluarea informala, acorda o deosebita atentie evaluarii formale.
Sistemul formal de evaluare a performantelor angajatilor presupune un contact oficial intre manageri si subordonati, o evaluare continua, regulata si sistematica a performantelor, este mai putin partinitor sau subiectiv, mai usor de aparat in sustinerea deciziilor de personal si mai deschis controlului decat un sistem sau un program informal.
Evaluarea formala presupune existenta unei metodologii oficiale, aplicata uniform, precum, consemnarea in scris a observatiilor si a impresiilor privind performanta angajatilor. Totodata, daca se are in vedere faptul ca se realizeaza o atenta pregatire si mediatizare a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare, iar standardele si criteriile folosite sunt specificate in avans sau determinate in prealabil, reactiile de adversitate sau de contestare a rezultatelor pot fi prevenite, iar tendinta de a da evaluarii o anumita partinire este mult diminuata.
3.1.4 OBIECTIVELE EVALUARII PERFORMANTELOR
Obiectivele evaluarii performantelor prezinta o mare diversitate, au in vedere numeroase functii sau functiuni organizationale si sustin cele mai importante activitati ale managementului resurselor umane. Definirea cat mai precisa a obiectivelor evaluarii performantelor si intelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezinta o importanta deosebita, iar realizarea lor pe o baza cat mai legala protejeaza atat organizatia cat si angajatii ei.
Literatura de specialitate si practica manageriala in domeniu a identificat ca fiind cele mai importante obiective ale evaluarii performantelor urmatoarele:
1. Desfasurarea corespunzatoare a unor activitati din domeniul resurselor umane ca, de exemplu: angajari, promovari, transferari, retrogradari, concedieri sau disponibilizari etc., datele si informatiile privind evaluarea performantelor permitand :
-elaborarea unor decizii manageriale rationale in legatura cu activitatile respective
-evitarea desfasurarii la intamplare sau pe baze subiective a acestora
-realizarea concordantei performantelor individuale cu obiectivele organizationale
2. Recompensarea echitabila a personalului
Evaluarea performantelor, chiar daca nu vizeaza in mod direct nivelul salariilor, permite ca recompensarea angajatilor sa fie perceputa ca echitabila, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoasterea eforturilor depuse.
3. Asigura angajatilor informatiile necesare pentru propria lor dezvoltare dandu-le incredere in propriile lor forte.
Angajatii simt nevoia unui feedback cat mai corect al performantei, nevoia unor informatii care sa le indice precizia actiunilor anterioare in vederea imbunatatirii performantelor. Majoritatea angajatilor doresc sa cunoasca cum isi realizeaza sarcinile, cum raspund solicitarilor organizatiei, ce progrese au inregistrat, ce nevoi si posibilitati de imbunatatire a performantei au, precum si modul in care organizatia priveste rezultatele lor sau ce asteapta organizatia de la ei. Prin urmare evaluarea performantei poate fi folosita in mai multe moduri pentru incurajarea sau stimularea dezvoltarii angajatului avand un rol important in consolidarea si imbunatatirea performantei precum si in determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregatire.
4. Identificarea nevoilor individuale de pregatire si dezvoltare a personalului, precum si evaluarea rezultatelor programelor de pregatire si dezvoltare a acestuia.
Evaluarea performantei poate determina necesitatile individuale de pregatire ale angajatilor care, in consecinta, pot fi incadrati in anumite forme de pregatire. Chiar un angajat care a obtinut performante bune pe postul existent poate fi incadrat intr-un program de dezvoltare care sa-i ofere pregatirea necesara promovarii intr-un post de nivel superior.
5. Discutarea planurilor pe termen lung ale angajatilor precum si a obiectivelor carierei acestora.
Pe baza performantei anterioare, superiorul ierarhic are prilejul sa ofere subordonatului unele sugestii privind modalitatile de imbunatatire a performantei in vederea realizarii obiectivelor carierei sale. Deci, evaluarea performantelor permite cunoasterea sanselor de evolutie ale fiecarui angajat in functie de propriile performante si de obiectivele organizationale.
6. Integrarea planificarii resurselor umane in cadrul celorlalte activitati de personal.
7. Validarea programelor de selectie
8. Sporirea motivatiei angajatilor
Existenta unui program de evaluare a performantelor are un efect mobilizator sau motivational generator al unui comportament pozitiv care incurajeaza initiativa, dezvolta simtul responsabilitatii, permite perceperea pozitiei in ierarhia organizationala si stimuleaza efortul pentru performanta.
9. Imbunatatirea relatiei manager-subordonati.
Aceasta se poate realiza prin incurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonatilor in vederea sprijinirii angajatilor prin consiliere.
Imbunatatirea comunicarii si intensificarea colaborarii intre manager sau superior si subordonati
Evaluarea performantei constituie o baza a interactiunii partilor mentionate care ajung sa se cunoasca din ce in ce mai bine.
11. Aplicarea principiului oportunitatilor egale
In elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum si in multe etape ale procesului de evaluare a performantelor exista tendinta potentiala pentru partinire sau pentru o apreciere necorespunzatoare.
Obiectivele evaluarii performantelor pot fi orientate fie spre organizatie, fie spre individ, sunt de o mare diversitate si sustin cele mai importante activitati ale managementului resurselor umane. In ceea ce priveste importanta acordata diferitelor obiective, trebuie mentionat faptul ca aceasta depinde de perspectiva din care sunt formulate sau apreciate. Daca obiectivul principal al evaluarii performantei il constituie o posibila promovare, este necesara o evaluare care sa aiba in vedere performanta intr-un post.
De asemenea, in timp ce unele obiective ale evaluarii performantei sunt deosebit de importante pentru unele decizii de personal, alte obiective pot fi relevante pentru comportamentul individual si organizational.
3.1.5 ETAPELE PRINCIPALE ALE PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANTELOR
In practica manageriala, procesul de evaluare a performantelor cunoaste o serie de particularitati determinate, indeosebi, de conditiile concrete in care acesta se desfasoara.
In general, etapele principale ale procesului de evaluare a performantelor sunt
- definirea obiectivelor evaluarii performantelor
- stabilirea politicilor de evaluare a performantelor, a momentelor cand se efectueaza, periodicitatea acestora, precum si stabilirea persoanelor cu sarcini si responsabilitati in acest domeniu
- pregatirea si mediatizarea cat mai atenta a sistemului de valori si a procedurilor de evaluare
- stabilirea a ceea ce trebuie si urmeaza sa se evalueze: rezultatele obtinute, comportamentul angajatilor sau potentialul acestora
- determinarea, in prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanta
- stabilirea standardelor de performanta, respectiv a nivelului dorit sau asteptat al acestora
- alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare, avandu-se in vedere avantajele si dezavantajele acestora
- evaluarea propriu-zisa a performantelor
- sintetizarea si analiza datelor si informatiilor obtinute
- stabilirea modalitatilor de comunicare a rezultatelor obtinute pentru preintampinarea unor nemultumiri, a unor reactii de adversitate sau de contestare a rezultatelor si a deciziilor, precum si pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajatilor
- identificarea cailor de imbunatatire a performantelor si a viitorului comportament in munca
- consilierea si sprijinirea celor cu performante slabe in vederea imbunatatirii acestora
3.1.6 METODE SI TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANTELOR
Metodele si tehnicile de evaluare a performantelor in munca sunt numeroase, iar evolutia acestora a inregistrat o dezvoltare continua.Astfel, teoria si practica manageriala in domeniul resurselor umane evidentiaza numeroase incercari de clasificare a metodelor si tehnicilor de evaluare a performantelor, ca de exemplu:
● scalele de evaluare:
scale de evaluare grafice
scale de evaluare cu pasi multipli
scala standardizata
scala pe puncte
scale de evaluare axate pe comportament
scale de observare a comportamentului
● metodele comparative de evaluare a performantei
compararea simpla sau ierarhizarea
compararea pe perechi
compararea prin distribuire fortata
● tehnica incidentelor critice
● metoda listelor de verificare sau de control
● eseurile scrise
● analiza unui anumit domeniu
● testele de aptitudini, de personalitate sau de performanta
● managementul prin obiective
● Scalele de evaluare
Principiul de baza al acestei metode consta in evaluarea angajatilor separat, in raport cu fiecare caracteristica profesionala sau factor de performanta dintr-un set de factori sau caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post.
Exista o mare varietate de scale de evaluare insa cele mai importante tipuri de scale de evaluare sunt:
a) scale de evaluare grafice
b) scale de evaluare cu pasi multiplii
c) scala standardizata
d) scala pe puncte
e) scale de evaluare axate pe comportament
f) scale de observare a comportamentului
a) Scale de evaluare grafice
Pe un segment de dreapta sunt fixate o serie de repere, calificative sau puncte, de obicei de la 1 la 5 care desemneaza nivelul de performanta de la polul nedorit la cel dorit,de la nivelul inalt la cel scazut sau de la calificativul foarte bun la satisfacator, evaluatorul avand astfel posibilitatea sa marcheze pe segmentul de dreapta sau pe tipul de scala respectiv, pozitia unde considera ca se incadreaza mai bine persoana sau caracteristica evaluata.
Metoda este foarte raspandita si are cea mai larga aplicabilitate datorita simplitatii ei precum si datorita faptului ca scalele de evaluare grafice sunt relativ usor de conceput si de folosit, necesita putin timp pentru a fi elaborate si permit analiza si compararea performantelor diferitilor angajati.
Cu toate avantajele metodei aceasta poate duce uneori la concluzii eronate deoarece scalele de evaluare grafice nu permit o definire suficient de precisa a nivelurilor de performanta ale caracteristicilor avute in vedere si nu previn suficient aparitia erorilor de evaluare. De asemenea, calificativele verbale sau descriptive folosite pe scala de evaluare pot avea intelesuri sau semnificatii diferite pentru anumiti evaluatori sau manageri.
b) Scalele de evaluare cu pasi multiplii
Aceste scale constau in alcatuirea unei liste de aspecte, calitati sau dimensiuni profesionale, fiecare detaliata pe cateva grade sau niveluri de performanta.
Sarcina evaluatorului consta in a marca, pentru fiecare aspect sau dimensiune profesionala, casuta care corespunde cel mai mult comportamentului celui evaluat sau nivelului de performanta al acestuia.
c) Scala standardizata
Scala standardizata sau scala de evaluare de la om la om utilizeaza un set de repere standard, persoane, plasate ca exemple pentru comparare. Astfel, evaluatorul sau managerul compara angajatii evaluati cu persoanele-reper inscrise pe scala.
Principalul dezavantaj al acestui tip de scala consta in gasirea standardelor potrivite, de asemenea utilizarea numelui unor persoane din cadrul organizatiei ar putea duce la nemultumiri sau chiar ar putea avea repercusiuni neplacute.
d) Scala pe puncte
Conform principiului constructiv evaluatorul marcheaza pe o lista de adjective sau atribute numai pe acelea care definesc sau descriu persoana evaluata.
Este un tip de scala de evaluare usor de folosit si cu eficienta mai mare, dar are si numeroase dezavantaje legate, indeosebi, de faptul ca evaluarile sunt marcate de erori sistematice de apreciere si pun un accent prea mare pe factorii de personalitate si mai putin pe aspectele legate de performanta.
e) Scale de evaluare axate pe comportament
Aceste scale difera de scalele de evaluare traditionale deoarece evaluatorul sau managerul isi evalueaza continuu angajatii pe baza unor cerinte, insa punctele de gradare sunt mai degraba exemple de manifestari comportamentale legate de post, decat simple adjective, cifre, descrieri generale sau caracteristici.
Este o metoda de evaluare relativ noua, in care comportamentul existent, legat de un anumit post, este evaluat continuu, pe toata perioada avuta in vedere.
Scalele de evaluare axate pe comportament au si unele dezavantaje legate de faptul ca fiecare categorie de posturi necesita propriile scale de evaluare care nu se justifica in toate cazurile, fie din ratiuni economice, fie datorita numarului prea mic de angajati in anumite posturi.
f) Scale de observare a comportamentului
La elaborarea acestei scale specialistii in domeniu identifica aspecte relevante de comportament care apoi sunt grupate pentru a forma o dimensiune a performantei.
Fiecarui aspect relevant de comportament i se acorda o frecventa de cinci puncte, pe care managerii sau evaluatorii o folosesc pentru a indica cat de frecvent fiecare angajat se implica intr-un anumit comportament.
Aceste scale au mai multe avantaje si anume:
- sunt bazate pe o analiza atenta a posturilor
- pot fi de ajutor in asigurarea feedback-ului performantei angajatilor
- furnizeaza informatii mult mai profunde privind performanta decat scalele axate pe comportament
Metode comparative de evaluare a performantelor
Aceste metode presupun compararea de catre evaluator a performantelor salariatilor. Compararea se poate efectua in diverse moduri, putand exista:
a) Compararea simpla sau ierarhizarea
b) Compararea pe perechi
c) Compararea prin distribuire fortata
a) Compararea simpla
Aceasta metoda consta in ierarhizarea angajatilor in sens descrescator, de la cel mai bun pana la cel mai slab, de la cel mai competitiv pana la cel mai putin competitiv, avandu-se in vedere un anumit criteriu sau performantele obtinute
Metoda prezinta dezavantajul ca marimea diferentei dintre performantele celor evaluati este considerata ca fiind egala, ceea ce nu corespunde realitatii.. Aceasta deficienta poate fi inlaturata prin acordarea unui numar de puncte corespunzator distantei dintre performantele salariatilor.
De asemenea ierarhizarea angajatilor poate fi influentata si de alti factori ca, de exemplu: valoarea grupului sau colectivului din care fac parte, subiectivismul evaluatorilor sau utilizarea unor standarde de performanta variabila.
Aceste situatii pot fi evitate prin utilizarea metodei ierarhizarii in corelare cu alte metode de evaluare a performantei precum si prin efectuarea clasificarii angajatilor atat de catre managerii directi cat si de catre superiorii acestora.
b) Compararea pe perechi
Aceasta metoda compara, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performanta superioara din fiecare pereche de angajati. In fiecare caz in parte, evaluatorul trebuie sa aprecieze care din cei doi angajati apartinand unei anumite perechi este cel mai bun din punct de vedere al performantei.
Numarul posibil de perechi de angajati evaluati poate fi determinat astfel:
Np=n(n-1) / 2 unde :
Np - numarul posibil de perechi de angajati
n - numarul angajatilor evaluati
Metoda poate deveni greoaie daca se realizeaza comparatii intre un numar mare de angajati.
c) Compararea prin distribuire fortata
Metoda porneste de la premisa ca performantele angajatilor permit distribuirea sau incadrarea acestora potrivit curbei lui Gauss.
Evaluatorul este obligat sau "fortat" sa incadreze angajatii in mai multe nivele sau zone de performanta dupa o pondere care urmeaza distributia normala a curbei lui Gauss.
Dezavantajul metodei consta in faptul ca seful direct are deseori retineri in a plasa un angajat pe prima sau pe ultima pozitie a listei. De asemenea in cazul grupurilor mici de salariati nu sunt suficiente elemente pentru obtinerea unei distributii de tip Gauss.
● Tehnica incidentelor critice
Prin aceasta metoda managerul inregistreaza toate elementele extreme privind aspectele favorabile si defavorabile ale activitatii angajatului. Lista incidentelor critice este intocmita pe fiecare angajat pe intreaga perioada de evaluare. Aceasta metoda, folosita impreuna cu altele serveste la evidentierea argumentelor pentru care un angajat a fost evaluat intr-un anumit fel. Aplicarea corecta a metodei presupune definirea clara a situatiilor care pot constitui un incident, evitandu-se astfel aparitia unor diferente semnificative de la un manager la altul. Pe de alta parte, este nevoie ca managerul sa-si noteze singur unele remarci privind subiectii evaluati, ceea ce duce la un mare consum de timp.
Metoda poate avea si efecte pe plan psihologic, salariatii fiind ingrijorati de ceea ce isi noteaza seful despre ei, insemnarile capatand semnificatia unei liste negre.
Metoda listelor de verificare sau de control
Este o metoda de evaluare care consta in gruparea caracteristicilor sau cerintelor comportamentale ce revin detinatorului unui post, pe o lista, scrise una dupa alta si fata de care cel evaluat este comparat.
Metoda listelor de verificare sau de control permite determinarea performantelor generale ale angajatilor prin indicarea nivelului performantei pe care il reprezinta fiecare din caracteristicile sau comportamentele legate de post, carora li se stabilesc dinainte anumite valori sau grade de importanta.
Desi este o metoda de evaluare folosita frecvent, posibilitatile de utilizare sunt totusi limitate deoarece nu in toate cazurile situatia este apreciata in mod corect, iar caracteristicile sau comportamentele legate de post pot avea sensuri diferite pentru evaluatori.
● Eseul scris
Este una dintre cele mai simple metode de evaluare care consta intr-o relatare scrisa sau descriere libera a performantelor unui angajat facuta de evaluator.
Eseul scris nu necesita formulare complexe sau o pregatire foarte larga si completa a evaluatorului,calitatea evaluarilor fiind determinata in primul rand de capacitatea evaluatorului de a surprinde elementele esentiale sau aspectele cele mai relevante.
● Analiza unui anumit domeniu
In cadrul acestei metode specialisti ai departamentului de resurse umane, implicati activi in procesul de evaluare a performantelor, impreuna cu sefii directi ai celor evaluati analizeaza si evalueaza performantele angajatilor unui anumit domeniu de activitate.
Continutul anchetelor verbale ( interviuri,conversatii ) sau scrise ( chestionare ) se transpune in evaluari cat mai obiective eliminand astfel subiectivismul managerilor si interpretarea diferentiata de la un evaluator la altul a nivelului de performanta.
● Testele de aptitudini, de personalitate sau performanta
Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanta se folosesc in corelare cu celelalte metode si tehnici specifice de evaluare a performantelor in anumite situatii, cum ar fi evaluarea posibilitatilor de promovare a personalului sau identificarea necesitatilor de perfectionare ale acestuia.
● Managementul prin obiective
Managementul prin obiective este o metoda foarte raspandita care accentueaza necesitatea evaluarii performantelor in raport cu rezultatele obtinute, definite prin norme sau standarde de performanta.
Etapele ce trebuie parcurse sunt urmatoarele:
stabilirea preliminara de catre subordonati si superiorii acestora a unor obiective riguros cuantificate, care trebuie realizate in cursul unei perioade de timp variabile in functie de domeniul de referinta
urmarirea permanenta sau revizuirea periodica de catre superiori a realizarii obiectivelor respective, in ritmurile stabilite, desi subordonatii au libertatea sa decida asupra modalitatilor de indeplinire a lor
evaluarea de catre subordonati si superiorii lor a realizarii obiectivelor stabilite, pentru ca, pe baza rezultatelor obtinute, sa poata fixa impreuna noi obiective
Avantajele managementului prin obiective ca metoda de evaluare a performantelor sunt:
obiectivele, fiind mai usor observabile, inlocuiesc dificultatile de observare ale unor trasaturi sau caracteristici subiective care sunt folosite in alte evaluari ale performantei.
incurajeaza inovatia si creativitatea deoarece angajatii sau subordonatii au libertatea sa decida asupra modalitatilor de realizare a obiectivelor
permite imbunatatirea performantei individuale, indeosebi, daca obiectivele sunt precise, de dificultate moderata si acceptate de catre angajati
poate rezulta un avantaj al coordonarii deoarece managerii de la nivelele ierarhice superioare stabilesc obiectivele pentru subordonatii lor de la nivelul ierarhic imediat inferior, iar acest efect in cascada poate ajuta la coordonarea activitatilor din intreaga organizatie
permite asumarea responsabilitatii si participarea angajatilor la procesul de stabilire a obiectivelor
Pe langa numeroasele avantaje pe care managementul prin obiective le ofera exista si o serie de factori care pot contribui la insuccesul programelor de management prin obiective. Acestia sunt:
lipsa sustinerii manageriale
pregatirea necorespunzatoare a managerilor in folosirea managementului prin obiective
stabilirea unor obiective usor de atins, nestimulative sau mai putin mobilizatoare
stabilirea de obiective nerealiste sau dificil de indeplinit
lipsa flexibilitatii in stabilirea obiectivelor pentru diferite unitati sau componente organizatorice
modificarea obiectivelor in functie de anumite imprejurari sau schimbari ale conditiilor de realizare
aprecierea exagerata a posibilitatilor de atingere a obiectivelor
birocratia
Desi aceasta metoda de evaluare contribuie la cresterea responsabilitatii fata de realizarea obiectivelor prestabilite, la amplificarea nivelului de motivare a personalului, la incurajarea creativitatii si inovatiei, precum si la corelarea mai stransa a recompenselor cu rezultatele efectiv obtinute, compararea performantelor diferitilor angajati se realizeaza destul de greu deoarece fiecare angajat are obiective diferite si o participare diferita la realizarea acestora.
3.1.7 CINE FACE SAU TREBUIE SA FACA EVALUAREA PERFORMANTELOR
O problema deosebit de importanta este aceea a categoriilor de evaluatori care pot face evaluarea performantelor si care ocupa pozitii diferite in ierarhia organizationala sau fata de persoana celui evaluat, ca de exemplu:
- evaluarea de catre manageri sau de catre sefii directi ;
- evaluarea de catre subordonatii directi;
- evaluarea de catre cei egali sau de catre colegi;
- evaluarea de catre comisiile de evaluare;
- autoevaluarea;
- evaluarea de catre evaluatori externi;
a). Evaluarea de catre manageri sau de catre sefii directi
In majoritatea organizatiilor, responsabilitatea evaluarii performantelor revine de regula, managerilor sau sefilor directi, considerati ca fiind persoanele cele mai autorizate sa aprecieze cat mai obiectiv performantele subordonatilor. Aceasta deoarece evaluatorul sau managerul trebuie sa fie si, in acest caz, este in cea mai buna pozitie pentru a observa si a evalua performanta oricarui subordonat. De asemenea pe masura ce evaluatorul are un contact cat mai bun cu persoana evaluata si cu munca acesteia, calitatea evaluarilor creste.
Aprecierile facute de catre sefii directi pot fi cuprinse intr-un document intitulat Fisa de apreciere a personalului. In Fisa de apreciere elementele urmarite pot fi:
- rezultatele obtinute in postul ocupat
- orientarea profesionala
- potentialul
- perspectivele de dezvoltare profesionala
Pentru fiecare element urmarit se apreciaza nivelul performantei pe o scara cu cinci marimi reprezentand:
I performanta exceptionala
II performanta superioara nevoilor postului
III performanta corespunzand deplin nevoilor postului
IV performanta acceptabila care insa necesita o imbunatatire in viitor
V performanta insuficienta, inferioara nevoilor postului.
Este necesar sa li se prezinte angajatilor primele doua capitole din Fisa de apreciere pentru a cunoaste modul in care sunt apreciati.
Prezentarea fiselor de apreciere si discutiile avute cu angajatii se finalizeaza intr-o sinteza consemnata in fisele respective si in care se precizeaza daca angajatii evaluati sunt multumiti de posturile pe care le ocupa, care sunt aspiratiile profesionale si, dupa caz alte elemente ce pot fi relevante pe plan profesional.
Evaluarea de catre manager sau de catre sefii directi are unele inconveniente, care ne duc cu gandul la faptul ca managerul sau seful direct poate sa nu mai fie persona cea mai autorizata sa evalueze cat mai realist performantele. De exemplu: unii considera ca nu au capacitatea sau pregatirea necesara pentru a evalua contributia subordonatilor lor, altii nu admit rolul de "a se juca" cu viitorul carierei subordonatilor lor.
b) Evaluarea de catre subordonatii directi
Evaluarea de catre subordonatii directi sau cum i se mai spune evaluarea de jos in sus ofera posibilitatea evidentierii situatiilor conflictuale dintre manageri si subordonati, imbunatatirea performantelor si potentialului managerial si identificarea managerilor incompetenti.
Folosirea acestui tip de evaluare poate determina pe manager sa acorde o mai mare atentie relatiei cu subordonatii.
Evaluarea de jos in sus are atat avantajul de a facilita procesul de investire a angajatilor cu puterea, independenta si responsabilitatea de a actiona, cat si de a consolida deciziile adoptate in urma procesului de evaluare in eventualitatea unor contestatii legale, prin faptul ca se intemeiaza pe o mai larga baza de informatii.
Metoda are si unele dezavantaje cum ar fi faptul ca subordonatii ar putea sa nu fie destul de sinceri pentru a oferi indicatii semnificative sau ca managerii evaluati ar putea reactiona negativ din cauza ca-si simt pozitia amenintata.
Totodata pentru a putea recurge la evaluarea de jos in sus trebuie indeplinite cateva conditii, printre care:
- respectarea anonimatului subordonatilor chestionati;
-existenta unui numar suficient de subordonati pentru a fi pastrata confidentialitatea surselor si pentru a realiza un esantion rezonabil;
- limitarea informatiilor primite de la subordonati doar la aspectele de performanta manageriala pe care acestia sunt capabili sa le comenteze.
- cladirea unei atmosfere de incredere, prin atragerea sprijinului managerului in cauza fata de aplicarea unei astfel de practici.
Evaluarea de jos in sus va deveni o practica tot mai raspandita, dar va ramane mai degraba o activitate ocazionala si de completare si nu o componenta integranta si regulata a procesului de evaluare a performantei folosit indeosebi pentru dezvoltarea resurselor umane si mai putin recomandata pentru deciziile administrative de personal.
c) Evaluarea de catre cei egali sau de catre colegi
Evaluarea de catre colegi, ca si alte metode este apreciata ca fiind utila, indeosebi pentru dezvoltarea resurselor umane, in general, si a individului in special, fiind mai putin recomandata pentru deciziile administrative de personal.
Desi nu are inca o larga raspandire evaluarea de catre colegi, de catre cei egali sau de catre angajatii de pe posturi echivalente s-a dovedit eficace, constituind totodata, o sursa de date importanta din urmatoarele motive:
- colegii sau cei egali sunt mai aproape de actiune, de locul evenimentelor
- folosind colegii ca evaluatori, rezulta un numar de evaluari independente comparativ cu evaluarea unui sef ierarhic care poate oferi o singura evaluare.
Implicarea colegilor insa, in evaluarea performantelor poate determina neintelegeri, poate deteriora relatiile de munca sau poate chiar dezbina armonia unui colectiv. Pe de alta parte evaluarea de catre colegi sau de catre cei egali permite identificarea acelor aspecte, a acelor dimensiuni ale performantei legate, indeosebi, de sarcina de munca pe care sefii ierarhici nu au, intotdeauna, posibilitatea sa le observe si sa le evalueze.
Metoda poate fi utilizata intr-o forma combinata in care sunt luate in considerare atat aprecierile sefului ierarhic cat si cele ale colegilor.
d) Evaluarea de catre comisiile de evaluare
Folosirea evaluarii de catre comisiile de evaluare creste sansa ca evaluarea sa fie cat mai completa si mai corecta.
Comisiile de evaluare sunt compuse din mai multi membrii: din seful direct si trei sau patru manageri sau superiori. Folosirea acestora se justifica atunci cand este necesar sa se obtina un grad inalt de diferentiere a performantelor, prin folosirea in procesul de evaluare a unui volum mai mare de informatii provenite din partea mai multor evaluatori.
De fapt prin folosirea comisiilor de evaluare se previne obtinerea unui grad scazut de diferentiere a evaluarilor, determinat de tendinta unor manageri sau evaluatori de a ignora sau suprima diferentele individuale de performanta.
e) Autoevaluarea
Cea mai raspandita metoda de evaluare dupa evaluarile facute de catre manageri sau de catre sefii directi este autoevaluarea. De altfel cele doua metode de evaluare se folosesc in combinatie, combinatia dintre ele continuand sa fie cea mai raspandita.
Autoevaluarea este utila dar nu lipsita de probleme, ea poate fi introdusa si practicata indeosebi ca instrument de autodepasire sau de dezvoltare a angajatilor, dar numai daca angajatii au fost instruiti corespunzator si s-a precizat foarte bine ce anume se asteapta din partea unui astfel de sistem. Neindeplinirea acestor conditii ii poate face pe angajati sa simta ca au o influenta prea mica asupra propriei lor evaluari si sa-si exprime dezacordul.
Autoevaluarea este sau poate fi afectata in mare masura de eroarea din indulgenta deoarece poate aparea tendinta de supraevaluare sau de sporire a subiectivitatii prin acordarea de calificative nejustificate datorita folosirii in primul rand a propriului sistem de valori.
f) Evaluarea de catre evaluatori externi
Deoarece este efectuata de persoane sau experti din afara organizatiei este mai obiectiva si mai corecta.
Dezavantaje exista pentru ca persoanele din exterior nu pot sa cunoasca elementele importante ale acelei organizatii, evaluarea necesita mai mult timp si este mai costisitoare.
3.1.8 RECOMANDARI PRIVIND SISTEMELE DE EVALUARE A PERFORMANTELOR
Exista o serie de recomandari sugerate de literatura de specialitate si practica manageriala in domeniul resurselor umane de care trebuie sa se tina seama atat in proiectarea sistemelor de evaluare a performantelor, cat si in sustinerea rezultatelor obtinute in urma aplicarii acestora.
Recomandarile sunt:
a).Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor
Analiza posturilor trebuie realizata ca o conditie necesara dezvoltarii criteriilor de evaluare a performantei. De asemenea, analizele posturilor trebuie tinute la zi pentru a se putea stabili daca au intervenit modificari semnificative.
b). Standardele de performanta trebuie comunicate in scris angajatilor
Este evident ca standardele de performanta stabilite trebuie comunicate in scris angajatilor si foarte clar pentru ca acestia sa stie care sunt pretentiile organizatiei si pe ce criterii isi bazeaza aceasta deciziile de promovare sau concediere.
c). Deoarece performantele angajatilor variaza in raport cu dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare dimensiune sa fie apreciata sau evaluata separat, desi nu sunt excluse nici evaluarile globale.
In general, tribunalele muncii nu accepta folosirea unei singure evaluari a eficacitatii sau ierarhizarea angajatilor pe baza unui standard global similar.
d). Pentru ca evaluarile subiective reflecta, indeosebi, aprecierile legate de post, acestea trebuie sustinute pe baza unor criterii obiective.
Evaluarile performantei trebuie sa aiba in vedere, in primul rand, comportamentul legat de post si nu descrieri globale ale unor caracteristici sau trasaturi. Cu toate acestea pot fi intalnite multe evaluari subiective care nu au la baza standarde de performanta corespunzatoare.
e). Trebuie sa existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizari ale angajatilor.
Un sistem formal de apelare sau pentru sesizari ale angajatilor determina evaluatorii sa manifeste aversiunea necesara fata de manipularea deliberata a evaluarilor in scopul satisfacerii propriilor interese, iar angajatii sa aprecieze in scris sau verbal evaluarile lor inainte ca acestea sa devina definitive.
f). Un evaluator nu trebuie sa detina o autoritate absoluta in stabilirea unei actiuni.
Pentru aceasta se recomanda folosirea mai multor evaluatori a caror activitate, evaluarile de performanta sa fie analizate de catre un manager de nivel superior, bineinteles inainte ca acesta sa devina finale.
g). Toate informatiile necesare elaborarii deciziilor de personal trebuie transmise in scris.
In situatiile in care evaluarea performantei este folosita in deciziile de promovare sau concediere documentatia este foarte importanta. Exista insa multe situatii in care organizatiile nu pot prezenta o documentatie adecvata pentru a sustine, de exemplu, scoaterea unor angajati de pe listele de promovare.
3.1.9 "EVALUAREA" - INSTRUMENTUL SPECIFIC AL S.C AZBOCIM. S.A DE EVALUARE A PERFORMANTELOR PERSONALULUI
Instrumentul folosit pentru evaluarea performantelor personalului de catre S.C AZBOCIM (Romania) este "EVALUAREA".
Este un instrument de evaluare a performantelor care s-a adaptat nevoilor specifice S.C S.C AZBOCIM (Romania) Acesta este folosit la evaluarea primelor trei nivele de management, evaluarea facandu-se de sus in jos: fiecare sef evaluandu-si subordonatii directi. Pentru evaluarea performantelor celorlalte categorii de angajati se foloseste o forma mai simplificata a "EVALUAREA"- ului. Punctul de pornire in elaborarea acestuia il reprezinta obiectivele organizatiei.
● Directorul general fixeaza obiectivele organizatiei, obiective care sunt punctul de plecare in stabilirea obiectivelor departamentelor, a echipelor de lucru, individuale.
● Apoi se au in vedere competentele de importanta strategica ale S.C AZBOCIM SA ( ROMANIA) in general, detaliate pe trei categorii:
- profesionale
- sociale
- personale
si se identifica acele competente care sunt cerute de strategia specifica de dezvoltare a organizatiei in discutie.
A treia problema care se urmareste este identificarea nevoilor de dezvoltare si planificarea acesteia.
Evaluarea performantelor este un proces ciclic si continuu. Ea se face de catre fiecare sef subordonatilor sai directi cu ajutorul instrumentului "EVALUAREA" in special pe parcursul celor trei intalniri / interviuri anuale pe care acesta le prevede.
Procesul propriu-zis de evaluare a performantelor cu ajutorul instrumentului
"EVALUAREA" se desfasoara conform etapelor de mai jos:
I. Identificarea participantilor in proces
Participantii in proces sunt:
- evaluatorul = managerul direct
- evaluatul = subordonatul direct
- departamentul de resurse umane = facilitator, suport , administrator
II. Mijloacele folosite
Mijloacele folosite sunt formularele "EVALUAREA"
- patru formulare: anexele A, B, C, D
- formularul propriu-zis de evaluare a performantelor- anexa E
Formularele "EVALUAREA"(cele patru prezentate in anexele A,B,C,D) sunt inmanate evaluatului de catre evaluator impreuna cu prezentarea scrisa a obiectivelor departamentului respectiv.
Evaluatul este trebuie sa completeze formularele (anexele A,B,C,D) inainte de interviul de fixare a obiectivelor individuale (primul interviu).
Anexele cuprind:
- Anexa A - domeniile cheie de responsabilitate, nu mai mult de 5
- potentiale obiective individuale pe domeniile cheie de
responsabilitate
- Anexa B - realizari profesionale importante ale perioadei anterioare in cadrul
companiei
- bariere / obstacole / probleme avute in perioada scursa
- planuri de viitor
- Anexa C - competentele cheie / comportamente
- autoevaluare comportamentala
- Anexa D - posibile cai de dezvoltare
III. Descrierea propriu-zisa a procesului
In cadrul acestei etape se foloseste formularul propriu-zis de evaluare a performantelor prezentat in anexa E ,care se completeaza de evaluator.
A. Interviul de fixare a obiectivelor
- se prezinta reciproc opiniile celor doi implicati
- prin Evaluarea, se agreeaza pe o formula comuna a continutului procesului
- se fixeaza de comun acord obiectivele individuale ale evaluatului
- se aloca fiecarui obiectiv un indicator cheie de performanta
- se convine pe comportamentele care trebuie imbunatatite (de exemplu comunicarea)
- se agreeaza pe: - caile de imbunatatire a comportamentelor
- instrumentele de dezvoltare personala
B. Interviul de evaluare a progresului
- se revizuiesc obiectivele
- se masoara progresul
C. Interviul final de evaluare a performantelor
- se masoara gradul de realizare al obiectivelor
- se fixeaza obiectivele pentru noua perioada
3.2 EVALUAREA POTENTIALULUI PERSONALULUI
Evaluarea potentialului si a capacitatii de evolutie sau de dezvoltare a unei persoane se realizeaza pe baza unor trasaturi sau caracteristici personale ale acesteia, precum si pe baza unor date si informatii despre ceea ce este persoana respectiva si mai putin despre comportamentul in munca, despre ceea ce face aceasta in cadrul postului detinut.
Desi punctul de plecare il constituie, totusi, aprecierile sau realizarile anterioare respectiv performanta "trecuta" evaluarea este orientata spre viitor.
3.2.1 Instrumente folosite la evaluarea potentialului personalului de catre S.C AZBOCIM SA
Ca instrumente de evaluare a potentialului personalului S.C AZBOCIM SA
(ROMANIA) foloseste urmatoarele:
-Interviul structurat
-Chestionarul Belbin - anexa I
-Chestionarul stilurilor de invatare - anexa II
Interviul structurat
Interviul structurat este un instrument propriu S.C AZBOCIM SA
(ROMANIA) folosit cu scopul de a identifica:
-potentialul personalului de management, specialitate, consultanta
-competentele cheie ale personalului
In elaborarea acestuia s-a pornit de la competentele cheie specifice S.C AZBOCIM SA
(Romania), definite din experienta anterioara a organizatiei si necesare angajatilor care ocupa posturi de conducere sau care sunt vizati pentru a ocupa posturi de conducere si se urmareste identificarea acestora la persoanele evaluate.
Acestea sunt pe categorii:
Profesionale
-orientarea spre cost/rezultat
-orientarea spre client
-rezolvarea problemelor
-planificare si organizare
-viziune strategica
Sociale
-leadership
-comunicarea
-orientarea spre echipa
-selectarea si dezvoltarea oamenilor
-fixarea si monitorizarea de obiectiv
Personale
-receptivitate
-motivatie
-creativitate
-initiativa
-dorinta de a invata/de autodezvoltare
-rezistenta la stres
-integritate
-primeste si ofera
-etica in afaceri
Se imagineaza pentru fiecare competenta (abilitate) cateva situatii comportamentale, aproximativ 3-4 , evaluatul fiind pus in situatia de a descrie comportamentul / procedura proprie in fiecare situatie.
In functie de raspunsul dat care este clasificat si ponderat se identifica in ce masura exista / se manifesta abilitatea respectiva.
Punctajul final identifica pe de o parte apartenenta la un anumit potential, iar pe de alta parte competentele care trebuie imbunatatite.
Instrumentul este confidential si ca atare forma sa nu poate fi prezentata in aceasta lucrare.
CAP. IV. DEZVOLTAREA PERSONALULUI
In prezent firmele acorda o atentie deosebita acestui domeniu deoarece pregatirea si dezvoltarea personalului a devenit un factor strategic si o sursa a avantajului concurential pentru toate firmele.
Schimbarea este o caracteristica definitorie a mediului organizational.
Intrebarea care se pune este:
"Cum pot face fata oamenii acestei schimbari?" Una din cai presupune instruirea si dezvoltarea, din care o buna parte se desfasoara la locul de munca, sub indrumarea managerului direct.
Managerii trebuie sa fie extrem de abili in plasarea persoanelor competente in pozitii cheie, precum si in dezvoltarea potentialului acestora la maxim. A devenit extrem de important sa recrutezi persoane carora sa le placa sa invete, sa motiveze personalul, sa fie flexibile si adaptabile.
De asemenea pentru succesul dezvoltarii angajatilor este important ca managementul superior sa creada in importanta si necesitatea dezvoltarii resurselor umane si sa sprijine si sa inteleaga natura interrelatiilor dezvoltarii cu rezultatele muncii.
4.1 Analiza nevoilor de training si dezvoltare
Pregatirea (training) este un proces de instruire, pe parcursul caruia participantii dobậndesc cunostinte teoretice si practice necesare desfasurarii activitatii lor prezente.
Dezvoltarea (development ) este un proces mai complex, avậnd drept obiectiv insusirea cunostintelor utile, atat in raport cu pozitia actuala, cat si cu cea viitoare.
Inainte de a demara orice program de training si dezvoltare primul pas absolut obligatoriu care trebuie intreprins este evaluarea nevoilor.
Pornind de la rezultatele evaluarii nevoilor, se stabilesc obiectivele programului de training si dezvoltare si totodata criteriile de evaluare finale.
Evaluarea nevoilor consta in identificarea diferentelor intre ce asteapta organizatia si ce se petrece in organizatie.
Evaluarea nevoilor de training se poate desfasura pe trei nivele:
1. La nivel organizational, locul specific in care este nevoie de training si care sunt conditiile concrete in care trebuie sa se desfasoare programul respectiv.
Analiza nevoilor de training la nivel de organizatie consta in:
- identificarea obiectivelor organizatiei
- identificarea resurselor care pot fi mobilizate pentru activitatea de training si dezvoltare
- detectatea gradului de permisivitate a climatului organizational pentru activitati de training si dezvoltate a personalului.
- identificarea constrậngerilor de mediu (legislatie, probleme politice, economice, sociale etc. )
Prin aceasta analiza se face legatura intre actiunile de training si dezvoltare si strategia si misiunea organizatiei.
Este evident ca, fiind cunoscuta legatura intre planul strategic si programul de training managerii sunt motivati sa sprijine activitatea de dezvoltare a personalului iar angajatii isi gasesc o puternica motivatie pentru propria dezvoltare,
2. La nivelul sarcinilor postului, se identifica ce trebuie facut pentru a fi performant pe post.
Analiza sarcinilor postului consta in adunarea tuturor informatiilor care descriu ce ar trebui sa se realizeze la nivelul postului respectiv pentru a obtine performanta optima.
Ea cuprinde urmatoarele etape:
- descrierea generala a postului;
- identificarea sarcinilor postului;
- identificarea cerintelor necesare pentru a face fata sarcinilor postului si pe care angajatii vor trebui sa le dobậndeasca sau sa le dezvolte in cadrul programului de training;
- identificarea cerintelor care pot fi avute in vedere prin programele de training;
- determinarea acelor nevoi care trebuie adresate prioritar prin programul de training si dezvoltare;
3. La nivel individual, cine trebuie sa beneficieze de training si care este tipul de training pe care trebuie sa-l urmeze
Analiza nevoilor de training la nivel individual cuprinde:
- se evalueaza performanta individului stabilindu-se daca trebuie sa participe sau nu la programul de training si dezvoltare;
- se face o analiza diagnostic care incearca sa descopere factorii care determina decalajul de performanta ( diferenta dintre performanta individului si performanta standard ) si arata ce anume trebuie sa invete persoana respectiva.
4.2 Strategii specifice de dezvoltare a personalului
In general in literatura de specialitate se face foarte rar referire la strategii specifice de dezvoltare a personalului, formularea acestora fiind considerata atributul fiecarei organizatii. In cele ce urmeaza voi prezenta categoriile de strategii de training si dezvoltare care pot constituii instrumente utile pentru manageri. Bineinteles fiecare organizatie in functie de scopul urmarit isi alege strategia care corespunde propriilor nevoi, poate chiar combina mai multe strategii sau isi poate formula una proprie.
4.2.1 Strategii de training si dezvoltare prin decalajul de performanta pe care il acopera.
O prima clasificare a strategiilor este in functie de decalajul de performanta acoperit de training si dezvoltare si anume:
a). Strategia " corectiva"
Strategiile de tip corectiv sunt caracteristice organizatiilor in care dezvoltarea resurselor umane nu este privita ca o prioritate intre mijloacele de crestere a performantelor organizatiei.
Strategia "corectiva" urmareste reducerea decalajului intre performanta efectiva a angajatului la momentul t si performanta care ar trebui obtinuta pe postul respectiv la acelasi moment de timp. Practic prin aceasta strategie se urmareste sa se elimine in prezent problemele aparute in trecut, deci sa reactioneze la ceea ce s-a petrecut deja. Desi aparent resursele alocate nu sunt foarte costisitoare, dezavantajul consta in aceea ca rezolvarea problemelor se produce numai dupa ce acestea s-au manifestat deja si au provocat efecte negative.
b). Strategia "proactiva"
Strategiile proactive sunt adoptate de firmele care au deja o strategie globala bine definita si care isi privesc angajatii ca pe o resursa productiva de prima importanta.
Strategia "proactiva" urmareste eliminarea decalajului intre performanta ocupantului de post la momentul t si performanta dorita pe postul respectiv la momentul t+1, adica in viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea sistematica a dezvoltarii firmei pe viitor si, in legatura cu acestea, identificarea nevoilor viitoare de pregatire a personalului.
Costurile implicate sunt mai mari atat in faza de analiza a nevoilor cat si in etapa de implementare, care necesita, de cele mai multe ori, achizitionarea de servicii de training de la institutii specializate. Rezultatele obtinute justifica efortul facut, pentru ca accentul este pus pe prevenirea problemelor si a efectelor nedorite.
c). Strategia "procesuala"
Programele de training si dezvoltare a personalului au ca obiectiv acoperirea decalajului intre performanta angajatilor la momentul prezent t si performanta dorita intr-un viitor mai indepartat si mai putin previzibil t+n. Practic prin activitatea de training se incearca dezvoltarea capacitatii personalului de a invata continuu, astfel incat sa poata intelege si stapani procesele din organizatie, a gasi solutii la problemele cu care se vor confrunta, oricare vor fi acestea, in viitor. In cadrul acestei strategii accentul este pus pe invatarea si dezvoltarea permanenta a personalului, care este considerat cea mai importanta resursa a firmei.
La prima vedere s-ar parea ca este strategia cea mai costisitoare, dar ea poate deveni modalitatea cea mai eficienta de atingere a performantelor organizationale optime pe termen lung daca preocuparile si eforturile organizatiei in directia dezvoltarii personalului sunt continue si sistematice.
Adoptarea acestei strategii este accesibila oricarei firme care doreste sa o aplice, nefiind atat o problema de resurse cat de mentalitate.Momentan ea este aplicata doar de acele companii care au in vedere orientarea catre viitor si inovarea permanenta.
4.2.2 Strategii de training si dezvoltare diferentiate prin "proprietatea" asupra functiei de training si dezvoltare
a). Strategia "laissez-faire"
Conform aceste strategii responsabilitatea pentru pregatire si dezvoltare revine fiecarui angajat in parte.
Aceasta strategie de training caracterizeaza, insa, cele mai multe dintre intreprinderile economiilor in tranzitie care se confrunta nu numai cu o lipsa acuta de resurse financiare, ci si cu o anumita lipsa de intelegere din partea conducerii firmelor a importantei resurselor umane. Angajatii de ocupa singuri de pregatirea lor, nu pentru ca ar considera-o foarte importanta, ci pentru a incerca sa evite coborarea sub pragul minim de performanta sub care ar fi amenintati cu concedierea. Ca atare formele de pregatire sunt sporadice si adesea formale.
b). Strategia "functionala"
Strategia "functionala" plaseaza "proprietatea" asupra functiei de training si dezvoltare la nivelul compartimentului de resurse umane. Compartimentului de resurse umane ii revin fundamentarea activitatilor, conceperea programelor si evaluarea programelor, pe care fie le achizitioneaza de la institutii specializate, fie le implementeaza, folosindu-se de specialistii din cadrul firmei. De asemenea exista companii care si-au creat propriile centre de training pe langa departamentul de resurse umane. Aceasta strategie este adoptata de majoritatea firmelor din tarile cu o economie dezvoltata. Ea presupune utilizarea unor resurse semnificative, alocate in mod permanent, dar cresterile de performanta justifica aceste cheltuieli.
c). Strategia "integrativa"
Strategia "integrativa" presupune ca "proprietatea" asupra functiei de training si dezvoltare revine directorului general si celorlalti membrii ai managementului superior al firmei. Astfel se asigura corelarea functiei de training si dezvoltare cu obiectivele strategice ale firmei si cu nevoile de perspectiva ale organizatiei. De asemenea, datorita faptului ca cei care detin "proprietatea" asupra functiei de training si dezvoltare sunt directorul general si ceilalti membrii ai managementului superior al firmei creste prestigiul acestei activitati in interiorul companiei ca si determinarea celorlalti manageri de a se implica in realizarea acestei functii.
d). Strategia "internalizarii"
Este o strategie a viitorului care va caracteriza acele firme care vor fi atins stadiul de "learning organization". Ea readuce "proprietatea" asupra functiei de training si dezvoltare la nivelul indivizilor, dar spre deosebire de strategia "laissez-faire", acestia urmaresc autodezvoltarea pentru ca au constientizat importanta trainingului si a propriei dezvoltari.
4.2.3 Strategii de training si dezvoltare diferentiate in functie de etapele carierei individului
Un criteriu se refera la etapele carierei pe care le parcurge orice individ in cadrul unei organizatii. Pentru fiecare dintre acestea firma poate concepe strategii distincte astfel:
a). Strategia de "socializare"
Strategia de "socializare" consta in programarea si desfasurarea unor activitati, avand ca obiect familiarizarea noilor angajati cu misiunea, strategia, obiectivele si istoricul firmei.
Strategiile de "socializare" nu presupun cheltuieli financiare majore, rolul principal fiind jucat de colegii si superiorii noului venit.
b). Strategia de "specializare"
Strategia de "specializare" are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competente ale angajatilor care sunt specifice postului lor. Costul, desi insemnat, nu reprezinta o problema majora deoarece cresterea de performanta justifica efectuarea acestor cheltuieli. Strategiile de "specializare" sunt adoptate destul de frecvent si de intreprinderile romanesti, fara a fi, din pacate sustinute si de alte strategii complementare (socializare, dezvoltare, valorizare).
c). Strategia de "dezvoltare"
Strategia de "dezvoltare" vizeaza dezvoltarea pe orizontala a angajatilor (prin rotatia pe posturi) si/sau dezvoltarea lor pe verticala pentru a-i promova. Toata paleta de mijloace si metode de training si dezvoltare a personalului poate fi utilizata pentru realizarea acestei strategii. "Dezvoltarea" depaseste cadrul strict al postului si se aplica, de regula, persoanelor pentru care se preconizeaza o cariera ascendenta in organizatie. Implicarea managerilor in aceste programe este substantiala, inclusiv a celor din conducerea superioara a firmei. Cheltuielile sunt mai ridicate, dar ele isi dovedesc eficienta in timp.
d). Strategia de "valorizare"
Strategia de "valorizare" are ca principal obiectiv realizarea dezvoltarii personalului prin utilizarea competentelor si experientei, a caror depozitari sunt unii angajati ai firmei. Acestia sunt folositi in programe de training speciale, sau in calitate de tutori sau mentori pentru alti salariati. Cheltuielile ocazionate de aplicarea acestei strategii sunt foarte reduse, iar eficienta obtinuta este maxima.
4.2.4 Strategii de training si dezvoltare diferentiate in functie de cheltuieli
a). Strategia "de conciliere"
Strategia de "conciliere" presupune cheltuieli reduse cu activitatile de training si dezvoltarea a personalului realizate sporadic si urmareste in principal, prevenirea si/sau aplanarea unor eventuale conflicte care pot apare ca urmare a lipsei totale de preocupare a conducerii firmei pentru perfectionarea angajatilor sai. Adoptarea unei asemenea strategii nu poate fi justificata decat de o lipsa acuta de resurse a firmei in cauza.
b). Strategia "de supravietuire"
La nivelul firmei s-a constituit un fond special destinat activitatii de training si dezvoltare. Desi acest fond este mic se asigura totusi continuitatea activitatii de training si dezvoltare. Cu toate acestea datorita resurselor limitate nu pot fi achizitionate suficiente servicii specifice de la institutiile specializate.
c). Strategia "hei-rup"
Rezolvarea problemelor legate de performantele personalului a fost neglijata si amanata pana la atingerea situatiei de criza. Solutionarea acestei stari presupune aplicarea strategiei "hei-rup" care se caracterizeaza prin alocarea ocazionala a unor sume importante pentru activitatile de training si dezvoltarea a personalului, si anume, in situatiile de criza acuta. Ea presupune si cheltuieli insemnate, iar daca in continuare nu se adopta o alta strategie criza poate reapare oricand.
d). Strategia "investitionala"
Este strategia care da cele mai bune rezultate pe termen lung. Ea porneste de la ideea ca banii cheltuiti pentru training sunt o investitie in viitorul firmei. Ca atare, compania va aloca, in mod continuu, fonduri insemnate pentru pregatirea angajatilor sai, incercand sa satisfaca nu numai nevoile prezente de perfectionare, ci si nevoile viitoare.
Aceste cateva posibile actiuni de training si dezvoltare evidentiaza ca aceasta activitate nu este, in primul rand, o problema de bani, asa cum este adesea privita, ci una de atitudine, bazata pe intelegerea importantei oamenilor intr-o organizatie.
4.2.5 Training Master Plan - sistemul specific S.C AZBOCIM SA (ROMANIA) de training si dezvoltare a personalului
Training Master Plan este un plan de training ( instruire) si dezvoltare a personalului, un sistem extrem de complex, propriu S.C AZBOCIM SA (ROMANIA) de instruire si dezvoltare a personalului care acopera toate functiunile si toate posturile pe o perioada de cel putin 3 ani.
Proiectul ia in considerare strategia, planul de afaceri, obiectivele de dezvoltare pe termen lung, mediu si scurt precum si obiectivele de investitii proprii.
Training Master Plan a fost lansat in anul 2002 in luna martie si lucreaza la proiect sapte persoane: un sef si sase membrii de proiect.
Training Master Plan este un instrument de lucru intr-o formula matriciala care permite administrarea de programe de instruire, in paralel pentru toate categoriile de angajati, in functie de nevoile organizatiei pe de o parte si nevoile individuale pe de alta parte.
Instrumentul este integrat in software-ul de resurse umane existent la. S.C AZBOCIM SA (ROMANIA) , Charisma.
4.3 Programe de dezvoltare a personalului
Ratiunea organizarii programelor de training si dezvoltare este aceea de a raspunde nevoilor organizatiei.
Foarte des programele de training sunt criticate. Eficacitatea indoielnica a acestor programe isi poate avea originea in lipsa evaluarii prealabile a nevoilor de training. Metodele de dezvoltare a personalului pot fi clasificate in metode legate direct de functie si metode indirect legate de functie.
4.3.1.Metode de dezvoltare legate direct de functie
Metodele din aceasta categorie pot fi eficiente pentru dezvoltarea personalului deoarece pot fi adaptate la fondul pregatirii,atitudini,nevoi,asteptari obiective si atributii viitoare.
Ele sunt:
- meditatia
- asocierea la un comitet
- rotatia in functie
- asistenta pe post
Meditatia consta in instruirea zilnica facuta angajatului de superiorul imediat. Este un proces continuu de invatare prin actiune/activitate si pentru a fi eficient trebuie indeplinite cateva conditii:
- sa existe relatii sanatoase si deschise intre angajat si superiorul sau sau manager
- managerii si superiorii trebuie sa aiba o anumita pregatire pentru a fi eficienti ca meditatori
Exista si anumite situatii in care meditatia nu este eficienta:
- daca cineva a fost bun intr-o functie aceasta nu este o garantie ca persoana respectiva va fi capabila sa mediteze pe cineva pentru a indeplini functia bine
- multe indemanari profesionale au o componenta intelectuala, care poate si trebuie invatata dintr-o carte inainte de meditare
- exista si posibilitatea ca cel ce mediteaza sa nu o faca in mod sistematic sau sa acorde prioritate sarcinilor curente de serviciu fata de invatare si pregatire.
Asocierea la un comitet
Presupune repartizarea unui angajat care "promite" sub aspect profesional, pe langa un comitet/comisie, ceea ce poate contribui la o extindere a experientei. Angajatii care lucreaza in cadrul unui organism care elaboreaza planuri si decizii importante pot castiga o crestere reala a personalitatii, a rezultatelor si a proceselor care guverneaza organizatia.
Rotatia in functie
Rotatia in functie este larg folosita ca tehnica de dezvoltare a personalului si consta in trecerea pentru o perioada limitata a angajatilor cu perspective de realizare in profesie, prin diferite compartimente, ceea ce poate conduce la dezvoltarea cunostintelor si a deprinderilor profesionale.
Asistenta pe post
Asistenta pe post este o pozitie de consultant imediat subordonata unui manager. Prin aceasta metoda cel ce se pregateste poate lucra cu manageri remarcabili pe care altfel nu-i poate intalni.
4.3.2. Metode de dezvoltare indirect legate de functie
Metodele de dezvoltare indirect legate de functie pot fi eficiente deoarece un angajat poate avea ocazia sa plece de la locul de munca si sa se concentreze numai asupra a ceea ce are de invatat. Ele pot fi:
- cursuri in sala de clasa
- testarea psihologica
- pregatirea in domeniul relatiilor umane
- studii de caz
- jocul unui rol
- simularea
Cursuri in sala de clasa - metoda consta in incurajarea de catre organizatie a continuarii pregatirii si dezvoltarii prin plata cursurilor unor colegii urmate de catre angajati sau pentru studii de grade avansate. Organizatiile pot de asemenea sa suporte trimiterea la sesiuni stiintifice, seminarii sau cursuri de scurta durata. Organizatiile mai mari pot organiza centre de pregatire exclusiv pentru angajatii proprii. De asemenea exista universitati care efectueaza pregatirea salariatilor diferitelor organizatii. Cursurile in sala de clasa constituie o forma de instruire larg folosita si acceptata prezentand atat avantaje cat si dezavantaje.
Avantaje:
- multi oameni sunt familiarizati cu ea
- specialistii din cadrul sau din afara organizatiei pot efectua asemenea pregatire
Dezavantaje:
- sistem de prelegeri care incurajeaza ascultarea pasiva si absenta participantilor
- uneori cursantii au putine ocazii sa intrebe, sa clarifice si sa discute materialul prezentat.
Testarea Psihologica
Testarea psihologica, prin teste creion-hartie (de inteligenta, verbale, de rationament matematic, de personalitate ) este folosita pentru a determina potentialul de dezvoltare al angajatilor.
Este foarte important ca ele sa fie aplicate si interpretate de specialisti, pentru ca informatiile care se obtin referitoare la factori ca motivatia, dificultati de rationament, stiluri de conducere, trasaturi de personalitate, caracter si preferintele functiei sa fie bine interpretate.
Pregatirea in domeniul relatiilor umane
Programele de pregatire in domeniul relatiilor umane sunt adresate superiorilor de la primul nivel si managerii de la nivelele medii care sunt noi sau relativ fara experienta Ele cuprind teme privind motivatia, conducerea, comunicatia si umanizarea locului de munca.
Studii de caz
Este o metoda de dezvoltarea orientata in sala de clasa si foarte larg utilizata. Accentul se pune pe aplicatii si pe analiza si interpretarea problemelor si nu numai pe memorarea conceptelor. Dezavantajul consta in faptul ca studiile de caz nu pot fi facute suficient de realiste si utilizabile.
Jocul unui rol
Este o tehnica de dezvoltare a personalului conform careia participantii obtin o apreciere a mai multor factori de comportament care influenteaza anumite situatii ale functiei. Ea cere cursantului sa-si asume un rol intr-o situatie data si sa actioneze cu un comportament conform acestui rol.
Simularea
Simularea poate fi un instrument util pentru dezvoltarea managementului, dar din pacate realismul ei este insuficient si este diminuata invatarea experientei. Unele jocuri de afaceri sau simulari sunt aplicatii pe computer in care individul sau echipa in cauza este pus/pusa in situatia de a elabora planuri de marketing pentru o organizatie pentru a determina astfel de factori ca: volumul de resurse de alocat pentru publicitate, proiectarea produsului si vanzarii. Participantii iau o decizie, iar apoi computerul le spune cat de competitivi sunt.
4.3.3 Individual Development Plan (Plan de dezvoltare individuala)
Individual Development Plan este un plan de dezvoltare individuala, prin care angajatii S.C AZBOCIM SA ( Romania) isi aleg modalitatile de dezvoltare individuala si obiectivele de atins pe o perioada de trei ani.
El este obtinut din rezultatul aplicarii "Evaluarea" precum si din faza de evaluare a nevoilor de instruire realizata in cadrul elaborarii Training Master Plan.
Dupa realizarea Individual Development Plan-ului acesta se revizuieste anual in functie de evolutia individului dar si a organizatiei.
El se agreeaza cu coordonatorul direct.
4.4 Planificarea carierei
4.4.1 Ce reprezinta planificarea carierei
Relativ recent managementul resurselor umane si-a orientat mai serios atentia sau preocuparile asupra metodelor si cailor de dezvoltare a carierelor, precum si asupra tipului de planificare necesara pentru atingerea scopurilor acestora. Tot mai multe organizatii isi sporesc preocuparile in domeniul managementului carierei, elaborand planuri si programe ale evolutiei carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al perfectionarii resurselor umane.
Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex si sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare si implementare a strategiilor, de autoevaluare si analiza a oportunitatilor, precum si de evaluare a rezultatelor.
Ea angajeaza atat responsabilitatea individului cat si a organizatiei. Organizatia trebuie sa-si identifice nevoile si oportunitatile, sa-si planifice personalul si sa asigure angajatilor sai informatiile necesare si pregatirea corespunzatoare dezvoltarii carierei, ceea ce insemna ca nevoile organizationale nu pot fi satisfacute daca nevoile individuale sunt neglijate. Individul trebuie sa-si identifice aspiratiile si abilitatile sau capacitatile, iar prin evaluare si consiliere sa inteleaga care sunt eforturile necesare sau cerintele de pregatire si dezvoltare.
Un lucru trist este faptul ca in tara noastra exista foarte putine organizatii in care sa existe preocupari pentru planificarea carierei. Cauza acestui lucru este fie lipsa resurselor financiare fie neintelegerea importantei acestui proces. Majoritatea organizatiilor care au in vedere acest proces se concentreaza din pacate numai asupra planificarii carierei angajatilor cu performante inalte si cu posibilitati mari de promovare. Pentru a fi cat mai eficienta planificarea carierei trebuie sa realizeze o concordanta intre scopurile carierei individuale si nevoile de personal ale organizatiei, intre eforturile individuale de dezvoltare si programele de pregatire si dezvoltare.
Planificarea carierei este un proces cheie in managementul carierei deoarece utilizeaza datele si informatiile privind nevoile si oportunitatile organizationale precum si potentialul sau performantele angajatilor, pe care le traduce, in cele din urma, in programe de dezvoltare a carierei. De aceea baza planificarii carierei o constituie pe de o parte planificarea resurselor umane, iar pe de alta parte evaluarea potentialului, comportamentului si performantelor angajatilor.
La S.C AZBOCIM SA (Romania) exista preocupari in acest domeniul, dar ele se concentreaza numai asupra planificarii carierei angajatilor cu performante inalte si cu posibilitati mari de promovare.
4.4.2 Etapele procesului de planificare a carierei pentru angajatii AZBOCIM
In capitolul 4.4.1 am aratat importanta acestui proces si scopul pentru care el se realizeaza. Aceasta lucrare urmareste solutionarea unei probleme reale cu care se confrunta in prezent S.C AZBOCIM SA (Romania) si anume asigurarea potentialilor succesori pentru pozitia Director fabrica ciment.
Etapele procesului de planificare a carierei pentru viitorii directori de fabrica ciment.
I. Alegerea postului
Se aleg posturile critice.
In prezent conducerea fabricilor de ciment in compania S.C AZBOCIM SA (Romania) este asigurata de cetateni straini care detin acest mandat pe o perioada determinata de timp. Este de la sine inteles ca mai devreme sau mai tarziu acestora le vor lua locul manageri locali. In acest sens, voi expune in cele ce urmeaza procesul specific de planificare a carierei, de pregatire a succesorilor pentru pozitia de Director fabrica ciment.
II. Analiza postului
Punctul de pornire in acest proces il constituie Fisa postului.
Se stie ca un post constituie un pachet de sarcini pe care o persoana trebuie sa le indeplineasca in scopul realizarii/atingerii unui obiectiv. In acest sens, fisa postului este o descriere de atributii si responsabilitati, care nu ia in considerare factorul uman si influenta pe care acesta o are in modul de indeplinire a sarcinilor atribuite postului. Conform acestei definitii, postul in sine este fix, rigid si inflexibil, si ramane la fel de indiferent cine il ocupa , atata timp cat organizatia ramane stabila, neschimbata.
Abordarea moderna in managementul resurselor umane, tinde din ce in ce mai mult sa defineasca roluri in organizatie, si nu posturi. O astfel de abordare flexibila, acorda atentie calitatilor personale ale indivizilor, abilitatilor, competentelor si motivatiei acestora de a de a realiza sarcinile atribuite prin postul alocat.
Structura unei fise de post obisnuite cuprinde in general:
Titlul postului
Pozitia acestuia in structura
Inter-relationare pe orizontala in interiorul organizatiei
Reprezentarea in afara organizatiei
Conditiile de studii si experienta pentru ocuparea postului
Sarcinile specifice atribuite postului
Conditiile in care se desfasoara activitatile definite pe post
Fata de aceasta structura, modelul de definire a unui rol intr-o organizatie, surprinde si calitatile personale, sociale si comportamentale ale celui/celei care poate ocupa postul respectiv astfel incat performanta acestuia sa fie maxima. De asemenea, o fisa a postului modelata ca descriere de rol, este completata cu specificarea modului de evaluare/apreciere a performantei.
Fisa postului determina clar cerintele specifice postului dupa cum urmeaza:
● educatie / calificare
● experienta
● abilitati
● conditii speciale
● competente cheie
a). Cerinte de educatie / calificare:
- candidatii trebuie sa fie absolventi ai unei forme de invatamant superior in domeniul tehnic sau tehnologic cu specializarea posibila in domeniile:
- tehnic: - politehnica sectia mecanica
- tehnologic - chimie industriala
- chimia silicatilor
- chimia compusilor anorganici
b). Cerinte de experienta
- experienta generala obligatorie de minim opt ani.
- experienta obligatorie in industria cimentului de minim cinci ani in unul din urmatoarele domenii:
- materii prime
- productie
- mentenanta - mecanica
- electrica
- experienta de conducere a proceselor complexe , functiune specifica in industrie, de cel putin trei ani.
c). Abilitati
- capacitate de a intelege si a utiliza datele de natura financiara
- capacitate de luare a deciziei
- capacitate de asimilare a informatiilor de orice fel in directa legatura cu specificul
- capacitatea de a intelege / accepta cerintele de natura legislativa
d). Cerinte speciale
- o buna intelegere a raportului fabrica - mediu si capacitate de a gasi solutii care sa minimizeze impactul negativ al industriei asupra mediului inconjurator
- capacitate de a stabilii prioritati
- capacitate de a indentifica resursele de orice fel necesare procesului si de a le administra in mod optim
e) competente cheie
- bun comunicator
- capacitate / abilitate de lucru in echipa
- puternica orientare spre client
- puternica orientare cost / rezultat
- sustinator al schimbarii
- bun organizator / planificator
III. Alegerea / preselectia grupului de lucru
Profilul rezultat in urma analizei fisei postului ne conduce la alegerea sursei pentru preselectia grupului de lucru ; conform analizei de mai sus, categoriile profesional / sociale de provenienta a viitorilor Directori de fabrica ar putea fi:
- ingineri mecanici sau tehnologi
- cu experienta relevanta in industria cimentului de cinci ani
- care conduc in prezent sau au condus procese / faze de proces / proiecte in productie, mentenanta sau speciale.
Criteriile de mai sus determina ca ariile de selectie sa se reduca la:
actualii sefi de departamente
cariere
productie
mentenanta
sefii de proiecte
investitii
speciale
Cele doua categorii formeaza un grup de trei persoane.
Din motive lesne de inteles in lucrare vom utiliza un sistem de codificare a acestora si nu vom reda numele lor, folosind urmatoarele codificari:
Candidatul NR1 , Candidatul NR2
IV. Evaluari
Problema evaluarii performantelor personalului si a potentialului acestuia este tratata pe larg in capitolul III. Aici ea va fi tratata in mod concret pentru candidatii selectati.
Grupul ales va parcurge un program de evaluari care vor avea ca scop identificarea potentialului de invatare managerial, precum si nevoile specifice fata de cerintele postului.
Instrumentele folosite , prezentate anterior in aceasta lucrare vor fi:
Rezultatele evaluarii se concretizeaza sub forma unor rapoarte pe care firma de consultanta le inmaneaza Directorului de resurse umane de la S.C AZBOCIM SA (ROMANIA).
Ele se prezinta in felul urmator:
Candidatul nr 1 (30 ani)
Profilul de personalitate:
- o persoana echilibrata
- capabila sa-si asume rolul de lider de cate ori este nevoie
- isi foloseste eficient resursele intelectuale
- se adapteaza usor la schimbari,dar prefera stabilitatea
- o persoana foarte practica si nu se lasa impresionat de problemele altora
- o persoana foarte sociabila,capabila sa se adapteze usor in cadrul unui grup
- multumit de realizarile anterioare fiind increzator in potentialul propriu
- din teste a rezultat un punctaj peste medie in ceea ce priveste potentialul de management si lucrul in echipa,ceea ce inseamna ca este un profil potrivit pentru pozitia de Director fabrica ciment.
Lucrul in echipa:
din chestionarul Belbin a rezultat ca prefera rolul de coordonator, iar al doilea rol pe care il prefera este acela de finalizator,ceea ce inseamna ca lucreaza mult, are tendinte spre perfectiune care poate fi dusa la extrem in unele cazuri
- varsta si lipsa de experienta in cadrul muncii in echipa explica faptul ca nu este familiarizat cu acest stil de lucru
Modul de a gandi:
are o gandire logica si analitica
- este capabil sa identifice esenta intr-o informatie
Capacitatea de a rezolva probleme/de a lua decizii
- este peste nivelul mediu
- propune decizii rationale, dar nu identifica prea multe alternative ,cauza fiind varsta si experienta putina
Viziunea strategica:
are nevoie de mai multa experienta pentru a-si dezvolta viziunea globala asupra oportunitatilor de afaceri
Comunicarea:
comunicarea scrisa - stie sa extraga ideile principale din rapoartele formale
- trebuie sa fie mai concis
- comunicarea orala - este capabil sa transmita eficient mesajele verbale folosind o exprimare clara si concisa.
- in discursuri devine uneori incoerent
Motivarea angajatilor:
are un mod eficient de a-si motiva subordonatii nu numai prin recomense materiale ci si prin managemetul prin obiective si exemplul personal
Conducere(leadership):
este o persoana onesta
cu o orientare spre client
este foarte calm in ceea ce priveste rezolvarea problemelor
experienta putina poate explica unele dificultati in luarea rapida a deciziilor
Implicare si motivare personala:
- este foarte constiintios si ambitios
Atitudinea persoanei fata de invatare
este foarte interesat de dezvoltarea personala profitand de toate oportunitatile
este dispus sa invete pentru a satisface cerintele postului
Integritatea:
este o persoana care respecta normele sociale si este onest fata de el si de altii
este gata sa-si indeplineasca toate angajamentele
Etica in afaceri
este constient de valorile organizatiei
este capabil sa stabileasca o legatura, intre planul de afaceri, strategii si valorile organizatiei
Candidatul nr. 2 (28 ani)
Profilul de personalitate:
- ii place sa lucreze cu oamenii
- este o persoana constincioasa, activa, independenta si cu resurse intelectuale
- este gata oricand sa-si sustina propriile opinii
- este increzatoare in resursele proprii si multumita de propriile realizari
- prefera sa fie rationala si nu sentimenta in relatiile cu subordonatii
Lucrul in echipa:
este membrul din echipa care ia deciziile pentru grup
uneori poate deveni prea agresiva in exprimarea propriilor opinii
Modul de a gandi:
are o gandire analitica
Capacitatea de a rezolva probleme/de a lua decizii
uneori nu ia in considerare toate informatiile specifice unei anumite situatii si se bazeaza mai mult pe propria experienta
capacitatea de a lua decizii este bine dezvoltata, analizand intotdeauna beneficiile si costurile pentru fiecare solutie posibila
Viziunea strategica:
are o viziune globala si poate sa elaboreze planuri pe termen lung strans legate de nevoile organizatiei
Comunicarea:
comunicarea scrisa
- documentele pe care le elaboreaza sunt foarte bine structurate dar felul in care se exprima este uneori greu de inteles
comunicarea orala - este foarte buna
Motivarea angajatilor:
are capacitatea de a-si motiva subordonatii sa-si atinga obiectivele
Conducere(leadership):
are tendinta de a exagera in anumite situatii si de a reactiona foarte impulsiv
Implicare si motivare personala:
este foarte increzatoare in propria persoana si in ceea ce poate realiza
Atitudinea persoanei fata de invatare
nu pierde nici o ocazie de a invata ceva in plus
ambitia l-a facut sa profite de orice oportunitate de a invata
Integritatea:
este genul de persoana capabila sa-si sacrifice propriile interese pentru a-si respecta angajamentele facute
Etica in afaceri
este constient de valorile organizatiei.
V. Stabilirea nevoilor de dezvoltare
Problema dezvoltarii personalului, a analizei nevoilor de pregatire si dezvoltare, a strategiilor de pregatire si dezvoltare precum si a programelor de dezvoltare este tratata pe larg in cadrul capitolului IV. Nevoile de dezvoltare sunt identificate din rapoartele de evaluare. Ele rezulta din confruntarea profilului candidatului rezultat in urma evaluarii cu cerintele postului. Se identifica pentru fiecare candidat in parte si se urmareste dezvoltarea lor folosindu-se instrumentul propriu S.C AZBOCIM SA ( Romania) de dezvoltare a personalului. Acestea sunt:
Candidatul NR1
- comunicarea
- viziunea strategica
- lucrul in echipa
Candidatul NR2
- stilul de conducere (care este prea agresiv)
- comunicarea scrisa
VI. Individual Development Plan (Plan de dezvoltare individuala)Individual Development Plan este un plan de dezvoltare individuala, prin care angajatii isi aleg modalitatile de dezvoltare individuala si obiectivele de atins pe o perioada de trei ani.
El este obtinut din rezultatul aplicarii "Evaluarea" precum si din faza de evaluare a nevoilor de instruire realizata in cadrul elaborarii Training Master Plan.
Dupa realizare, Individual Development Plan-ul se revizuieste anual in functie de evolutia individului, dar si a organizatiei.
CAP.V. SITUATIA ECONOMICA SI FINANCIARA A S.C AZBOCIM SA
|
Bilant S.C AZBOCIM SA | |||||||||
|
ACTIV |
Bilant 2006 |
Bilant 2007 |
Variatie mii lei |
Variatie % |
|||||
|
Valori |
VALORI | ||||||||
|
I |
Active imobilizate |
1,243,073,349 |
1,848,626,871 |
605,553,523 | |||||
|
Imobilizari necorporale |
52,197,243 |
53,163,643 |
966,401 | ||||||
|
Terenuri |
63,802,239 |
83,227,910 |
19,425,672 | ||||||
|
Constructii |
293,213,831 |
407,258,106 |
114,044,275 | ||||||
|
Instalatii tehnice si masini |
359,155,380 |
559,385,766 |
200,230,387 | ||||||
|
Alte imobilizari corporale |
4,890,193 |
9,963,879 |
5,073,687 | ||||||
|
Imobilizari corpoarale in curs |
458,137,688 |
715,829,025 |
257,691,337 | ||||||
|
Imobilizari financiare |
11,676,777 |
19,798,543 |
8,121,767 | ||||||
|
II |
Active circulante |
459,610,530 |
450,535,330 |
(9,075,200) | |||||
|
Stocuri, din care: |
135,840,797 |
191,249,445 |
55,408,648 | ||||||
|
-stocuri de produse finite si semifabricate |
94,911,246 |
7,981,191 | |||||||
|
-stocuri de materiale si materiale consumabile |
96,154,350 |
48,129,465 | |||||||
|
Alte active circulante, din care: |
323,769,733 |
259,285,885 |
(64,483,848) | ||||||
|
-clienti |
31,654,709 |
103,394,943 |
71,740,234 | ||||||
|
-alte creante |
124,767,822 |
126,210,217 |
1,442,395 | ||||||
|
-numerar in casa si banci |
167,347,202 |
29,680,726 |
(137,666,476) | ||||||
|
III |
Cont.de regularizare si asimilate |
2,287,246 |
6,603,481 |
4,316,235 | |||||
|
IV |
TOTAL ACTIV |
1,704,971,124 |
2,305,765,681 |
600,794,557 | |||||
|
PASIV |
- |
- |
- |
|||
|
V |
Datorii ce trebuie platite intr-o perioada de pana la un an |
194,926,473 |
(53,759,729) |
|||
|
-sume datorate institutiilor de credit |
111,682,819 |
112,338 |
(111,570,482) |
|||
|
- avansuri incasate in contul comenzilor |
4,217,838 |
2,214,267 |
(2,003,572) |
|||
|
- datorii comerciale |
90,716,235 |
86,741,238 |
(3,974,997) |
|||
|
- sume datorate societatilor di cadrul grupului |
30,051,533 |
87,931,694 |
57,880,161 |
|||
|
- alte datorii |
12,017,778 |
17,926,938 |
5,909,160 |
|||
|
VI |
Total active minus datorii curente |
2,110,839,208 |
654,554,286 |
|||
|
VII |
Datorii ce trebuie platite intr-o perioada mai mare de un an |
1,151,615,890 |
474,223,520 |
|||
|
- sume datorate societatilor din cadrul grupului |
656,493,100 |
1,132,936,267 |
476,443,167 |
|||
|
- alte datorii ( obligatii datorate societatilor de leasing) |
20,899,270 |
18,679,624 |
(2,219,647) |
|||
|
VIII |
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli |
258,293,382 |
(51,027,770) |
|||
|
IX |
Capitaluri proprii |
469,571,401 |
700,929,937 |
231,358,536 |
||
|
-capital social |
1,026,340,285 |
1,026,340,285 |
- |
|||
|
-rezultatul exercitiului |
(44,589,756) |
83,912,499 |
128,502,255 |
|||
|
-pierderea neacoperita |
(19,542,134) |
(64,131,890) |
(44,589,756) |
|||
|
-rezultatul reportat provenind din adaptarea pt. prima data a IAS |
(68,218,207) |
(68,218,207) |
- |
|||
|
-rezulattul reportat provenind din corectarea erorilor fundamentale |
(181,273,249) |
(181,273,249) |
- |
|||
|
-rezerve |
(243,145,539) |
(95,699,502) |
147,446,037 |
|||
|
X |
TOTAL PASIV |
1,704,971,124 |
2,305,765,681 |
600,794,557 |
|
Situatia financiara a S.C AZBOCIM SA | ||||||
|
Explicatii |
Variatie | |||||
|
Cifra de afaceri neta |
1,431,969,598 |
271,702,987 | ||||
|
Variatia stocurilor |
4,391,619 |
15,552,186 | ||||
|
Productia imobilizata |
3,909,150 |
1,817,946 | ||||
|
Alte venituri din exploatare |
28,670,075 |
1,464,309 | ||||
|
Venituri din exploatare- total |
1,468,940,441 |
290,537,427 | ||||
|
Cheltuieli cu materiile prime si materialele consumabile |
304,830,319 |
127,048,576 | ||||
|
Alte cheltuieli materiale |
22,439,695 |
15,838,809 | ||||
|
Alte cheltuieli din afara |
270,324,024 |
28,686,768 | ||||
|
Cheltuieli privind marfurile |
830,348 |
1,610,143 | ||||
|
Cheltuieli cu personalul |
207,737,248 |
61,502,113 | ||||
|
Ajustarea valorii imobilizarilor corporale si necorporale |
99,337,682 |
21,205,297 | ||||
|
Ajustarea valorii activelor circulante |
(1,595,174) |
- | ||||
|
Alte cheltuieli de exploatare |
276,898,802 |
63,020,968 | ||||
|
Ajustari privind provizioanele pentru riscuri si cheltuieli |
830,825 | |||||
|
Cheltuieli din exploatare |
1,129,771,416 |
319,743,499 | ||||
|
Rezultat din exploatare |
339,169,026 |
(29,206,072) | ||||
|
Explicatii |
Variatie | |||||
|
Venituri din dobanzi |
4,982,525 |
1,556,103 | ||||
|
Alte venituri |
24,986,445 |
19,790,463 | ||||
|
Venituri financiare - total |
29,968,970 |
21,346,566 | ||||
|
Cheltuieli privind dobanzile |
85,129,842 |
13,277,821 | ||||
|
Alte cheltuieli financiare |
179,014,485 |
23,452,430 | ||||
|
Cheltuieli financiare - total |
264,144,327 |
36,730,250 | ||||
|
Rezultatul financiar |
(234,175,358) |
(15,383,685) | ||||
|
Rezultatul curent |
104,993,668 |
(44,589,756) | ||||
|
Venituri totale |
1,498,909,411 |
311,883,993 | ||||
|
Cheltuieli totale |
1,393,915,743 |
356,473,749 | ||||
|
Rezultatul curent |
104,993,668 |
(44,589,756) | ||||
|
Impozitul pe profit |
- |
- | ||||
|
Impozitul pe profit amanat |
21,081,170 |
- | ||||
|
Rezultatul net al exercitiului financiar |
- | |||||
|
Rezultatul pe actiune |
409 |
- | ||||
ANEXE
PERFECTIONAREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
LA
S.C. AZBOCIM S.A.
Anexa.I.
CHESTIONARUL BELDIN
Este un instrument clasic de evaluare a potentialului personalului, folosit si de S.C AZBOCIM SA (Romania) cu scopul de a identifica daca persoana evaluata are sau nu abilitati pentru lucrul in echipa si se identifica rolul acesteia in cadrul unei echipe.
Chestionarul se prezinta in felul urmator:
Inventar al autoperceptiei
(R. Meredith Belbin)
I. Cum consider eu ca pot contribui in cadrul echipei:
|
(a) Cred ca intrezaresc rapid eventualele oportunitati si profit de ele. |
|
|
(b) Pot colabora bine cu o gama larga de oameni. |
|
|
(c) Capacitatea de a produce idei constituie una dintre calitatile mele inascute. |
|
|
(d) Abilitatea mea consta in faptul ca sunt in stare sa insufletesc oamenii cand detectez ceva care poate avea o contributie valoroasa la activitatea grupului. |
|
|
(e) Capacitatea mea de a pune proiectele in aplicare se datoreaza eficacitatii mele personale. |
|
|
(f) Sunt gata sa accept o scadere temporara a popularitatii mele personale daca acest lucru duce, pana la urma, la rezultate bune. |
|
|
(g) Pot, de regula, sa simt daca o idee este realista si aplicabila. |
|
|
(h) Sunt, de regula, capabil sa ofer si sa justific un curs de actiune alternativ, fara partinire sau prejudecati. |
II. Daca am un cusur in ceea ce priveste munca in echipa, acesta ar putea fi:
|
(a) Nu ma simt in largul meu intr-o sedinta, decat daca este bine structurata si, in general, bine condusa. |
|
|
(b) Sunt inclinat sa arat generozitate celor care au un punct de vedere valid, dar care nu a fost expus corespunzator. |
|
|
(c) Am tendinta sa vorbesc prea mult, de indata ce grupul ataca o idee noua. |
|
|
(d) Perspectiva mea obiectiva ma face sa-mi fie greu sa ma alatur colegilor cu usurinta si entuziasm. |
|
|
(e) Daca trebuie ceva indeplinit, sunt uneori considerat dominator si autoritar. |
|
|
(f) Mi se pare dificil sa conduc "in focul luptei"; probabil ca reactionez prea mult la atmosfera din cadrul grupului. |
|
|
(g) Mi se intampla adesea sa ma las captivat de o idee de-a mea si sa pierd contactul cu ceea ce se petrece. |
|
|
(h) Colegii mei considera ca ma preocup prea mult de detalii si de posibilitatea ca lucrurile sa mearga prost. |
III. Cand ma implic intr-un proiect alaturi de alte persoane:
|
(a) Sunt capabil sa influentez oamenii fara a-i supune unor presiuni. |
|
|
(b) Vigilenta de care dau dovada, in general, impiedica manifestarea neglijentelor si erorilor. |
|
|
(c) Sunt gata sa exercit presiuni pentru a se trece la masuri ca sa ma asigur ca sedinta nu constituie pierdere de vreme si nu se scapa din vedere obiectivele principale. |
|
|
(d) Se poate pune baza pe mine in ceea ce priveste aducerea unor contributii originale. |
|
|
(e) Sunt intotdeauna dispus sa sprijin o propunere buna si in interesul colectivului. |
|
|
(f) Imi place foarte mult sa gasesc cea mai noua idee si cea mai recenta evolutie. |
|
|
(g) Stiu ca sunt capabil sa judec astfel incat sa contribui la elaborarea deciziilor corecte. |
|
|
(h) Se poate pune baza pe mine in ceea ce priveste organizarea tuturor activitatilor esentiale. |
IV. In legatura cu abordarea mea caracteristica in ceea ce priveste munca in echipa:
|
(a) Manifest un interes discret fata de colegi, pe care doresc sa-i cunosc mai bine. |
|
|
(b) Nu ma dau in laturi sa ma confrunt cu parerile celorlalti sau sa sustin eu insumi o opinie minoritara. |
|
|
(c) Sunt in stare, de regula, sa gasesc argumentele necesare pentru a combate o propunere nejudicioasa. |
|
|
(d) Cred ca am talentul de a pune lucrurile in miscare, de indata ce s-a stabilit un plan. |
|
|
(e) Am tendinta sa evit lucrurile evidente si sa vin cu propuneri neasteptate. |
|
|
(f) Aduc o nota de perfectiune tuturor lucrarilor pe care le execut. |
|
|
(g) Sunt gata sa-mi folosesc contactele din afara locului de munca |
|
|
(h) Desi sunt interesat de toate opiniile, nu am nici o dificultate in a ma hotari atunci cand trebuie adoptata o decizie. |
V. Obtin satisfactii in munca deoarece:
|
(a) Imi place sa analizez diferitele situatii si sa cantaresc toate optiunile posibile. |
|
|
(b) Sunt interesat sa gasesc solutii practice la problemele ivite. |
|
|
(c) Imi place sa stimulez dezvoltarea unor relatii bune de colaborare. |
|
|
(d) Pot exercita o influenta considerabila asupra deciziilor care se iau. |
|
|
(e) Imi place sa pot intalni oameni care au ceva nou de oferit. |
|
|
(f) Ii pot face pe oameni sa convina asupra cursului de actiune necesar. |
|
|
(g) Ma simt in elementul meu atunci cand pot acorda intreaga mea atentie sarcinii de care ma ocup. |
|
|
(h) Imi place sa gasesc un domeniu care sa-mi solicite la maximum imaginatia. |
VI. Daca mi s-ar repartiza pe nepregatite o sarcina dificila, care trebuie indeplinita intr-un timp limitat si cu oameni pe care nu-i cunosc:
|
(a) As simti nevoia sa ma ascund intr-un colt si sa pun la punct o strategie de iesire din impas, inainte de a dezvolta o linie de actiune. |
|
|
(b) As fi gata sa colaborez cu persoana care ar arata atitudinea cea mai pozitiva fata de respectiva problema. |
|
|
(c) As gasi cai de a-mi reduce amploarea sarcinii , stabilind persoanele care ar putea aduce contributiile cele mai bune. |
|
|
(d) Capacitatea mea inascuta de a simti urgenta unei probleme m-ar ajuta sa ma asigur ca nu raman in urma planificarii. |
|
|
(e) Sunt convins ca mi-as pastra calmul si capacitatea de a gandi corect. |
|
|
(f) As reusi sa mentin un ritm stabil si sigur, in ciuda presiunilor. |
|
|
(g) As fi gata sa iau activ conducerea, daca as simti ca grupul nu face nici un progres. |
|
|
(h) As declansa discutii care sa stimuleze generarea de idei noi si care sa conduca la un progres. |
VII. Gandindu-ma la problemele pe care le am cand lucrez intr-un grup, pot sa-mi dau seama ca:
|
(a) Mi se intampla adesea sa-mi pierd rabdarea cu cei care obstructioneaza progresele echipei. |
|
|
(b) Ceilalti ma pot critica fiindca sunt prea analitic si insuficient de intuitiv. |
|
|
(c) Dorinta mea de a ma asigura ca totul este facut asa cum se cuvine poate intarzia lucrarile echipei. |
|
|
(d) Am tendinta sa ma plictisesc destul de usor si ma bazez pe unul sau doi dintre membrii echipei care ma pot stimula sa intru in actiune. |
|
|
(e) Daca telurile sunt neclare, mi se pare dificil sa ma pun in miscare. |
|
|
(f) Mi-e greu adesea sa explic si sa clarific complexitatea unora dintre ideile care-mi vin. |
|
|
(g) Sunt constient ca pretind de la altii ceea ce eu insumi nu pot face. |
|
|
(h) Daca intampin o opozitie veritabila, ezit sa-mi impun punctele de vedere. |
Chestionarul Belbin are 7 intrebari fiecare cu 8 variante de raspuns. Persoana evaluata trebuie sa repartizeze la fiecare intrebare un total de 10 puncte raspunsurilor posibile, in functie de cat de bine i se pare ca se aplica la propria conduita.Punctele pot fi distribuite uniform sau pot fi acordate unui singur raspuns.
La completarea Chestionarului Belbin persoana in cauza trebuie sa incerce sa fie cat mai spontana si sa reziste tentatiei de a repartiza punctaje tuturor afirmatiilor, gandind ca fiecare ar putea fi cea mai potrivita.Trebuie notate numai afirmatiile care te reprezinta. La sfarsitul completarii trebuie sa verifice daca punctele sunt distribuite corect.
Chestionarul Belbin identifica 8 roluri posibile in cadrul unei echipe de lucru, acestea fiind in functie de punctajul obtinut; rezulta rolul in cadrul unei echipe de lucru a persoanei evaluate.
Cele opt roluri in echipa identificate de Belbin
Anexa II.
Chestionarul stilurilor de invatare
Chestionarul stilurilor de invatare este un instrument clasic de evaluare a potentialului si stilului de invatare, folosit si de S.C AZBOCIM SA Chestionarul se prezinta in felul urmator:
CHESTIONARUL STILURILOR DE INVATARE
o 1. Am convingeri puternice despre ce e bine sau rau, corect sau gresit.
o 2. Actionez adesea fara sa ma gandesc la posibilele consecinte
o 3. Am tendinta de a rezolva problemele folosind o abordare pas cu pas.
o 4. Am credinta ca procedurile si metodele formale ingradesc oamenii.
o 5. Am reputatia de a spune simplu si direct ce gandesc.
o 6. Adesea descopar ca actiunile bazate pe sentimente sunt la fel de corecte ca si cele bazate pe o analiza amanuntita si atenta.
o 7. Imi place munca in care am destul timp pentru o temeinica pregatire si pentru punerea ei in practica.
o 8. Intreb adesea oamenii despre convingerile lor de baza.
o 9. Ceea ce conteaza mai mult e daca ceva e aplicabil in practica
o 10. Caut in mod activ experiente noi.
o 11. Cand aud despre o noua idee sau o noua abordare a unei probleme caut modalitati de punere in practica.
o 12. Acord multa importanta autodisciplinei cum ar fi: supravegherea dietei, exercitii fizice regulate, pastrarea unor obiceiuri de rutina in munca, etc.
o 13. Ma mandresc atunci cand fac temeinic un lucru.
o 14. Ma inteleg cel mai bine cu oamenii logici si analitici si mai putin bine cu cei spontani, "irationali".
o 15. Am grija in interpretarea datelor la care am acces evitand judecatile pripite.
o 16. Imi place sa ajung la o decizie cu grija, dupa ce cantaresc mai multe alternative.
o 17. Sunt atras mai mult de idei novatoare, neobisnuite, decat de idei practice.
o 18. Nu-mi plac lucrurile neorganizate, si prefer sa le pun intr-un tipar coerent.
o 19. Accept sa urmez proceduri stabilite atata timp cat le vad ca o modalitate eficienta de a termina treaba.
o 20. Imi place sa leg actiunile mele de un principiu general.
o 21. In discutii, merg direct la obiect.
o 22. Am tendinta de a avea o atitudine destul de distanta, formala cu oamenii cu care lucrez.
o 23. Ma simt stimulat cand trebuie sa abordez ceva nou si diferit.
o 24. Imi plac oamenii spontani si veseli.
o 25. Am grija sa analizez cu mare atentie detaliile inainte de a trage o concluzie.
o 26. Gasesc ca este dificil sa generezi idei la comanda.
o 27. Cred ca trebuie sa trecem direct la lucrurile esentiale.
o 28. Sunt atent sa nu trag prea repede concluzii.
o 29. Prefer sa am cat mai multe surse de informatie. Cu cat ai mai multe date, cu atat judeci mai bine.
o 30. Oamenii superficiali, care nu iau lucrurile in serios, de obicei ma irita.
o 31. Ascult parerile celor din jur inainte de a mi-o exprima pe a mea.
o 32. Am tendinta sa exprim deschis ceea ce simt.
o 33. In discutii, ma amuza sa urmaresc manevrele celorlalti participanti.
o 34. Prefer sa raspund solicitarilor de pe o baza flexibila si spontana, decat sa planific totul in avans.
o 35. Sunt atras de tehnici cum ar fi: analiza retelei, planuri pentru situatii de risc, programe colaterale, etc.
o 36. Ma ingrijoreaza daca trebuie sa fac in graba o munca din cauza ca am un termen prea strans.
o 37. Sunt tentat sa judec ideile oamenilor dupa aplicabilitatea lor in practica.
o 38. Oamenii tacuti, ganditori, ma fac sa nu ma simt in largul meu.
o 39. De multe ori sunt iritat de oamenii care vor sa grabeasca lucrurile.
o 40. E mult mai important sa ne bucuram de prezent, decat sa ne gandim la ziua de ieri sau de maine.
o 41. Cred ca deciziile bazate pe o analiza amanuntita a tuturor informatiilor sunt mai sanatoase decat cele bazate pe intuitie.
o 42. Am tendinta de a fi perfectionist.
o 43. In discutii, de obicei produc o multime de idei spontane.
o 44. La sedinte, de obicei insist pe ideile practice, realiste.
45. Legile sunt facute pentru a fi mai mult incalcate, decat respectate
o 46. Prefer sa ma retrag dintr-o situatie si sa iau in considerare toate posibilitatile de abordare.
o 47. De multe ori observ slabiciunea si inconsistenta argumentelor celorlalti.
o 48. De obicei vorbesc mai mult decat ascult.
o 49. De multe ori vad solutii mai bune, mai practice pentru a termina treaba.
o 50. Cred ca rapoartele scrise trebuie sa fie concise si la obiect.
o 51. Cred ca gandirea rationala si logica ar trebui sa aiba castig de cauza.
o 52. Am tendinta sa discut la obiect cu oamenii, decat sa ma angajez in discutii de politete.
o 53. Imi plac mai mult oamenii care abordeaza problemele realist, decat cei care le abordeaza teoretic.
o 54. In discutii imi pierd rabdarea la argumente irelevante si la digresiuni.
o 55. Daca trebuie sa fac un raport, fac o multime de ciorne inaintea versiunii finale.
o 56. Sunt dornic sa probez lucruri noi pentru a vedea daca se aplica in practica.
o 57. Prefer sa ajung la raspunsuri printr-o abordare logica.
o 58. Imi place sa fiu acela care vorbeste cel mai mult.
o 59. In discutii, de multe ori ma surprind ca fiind cel realist care tine discutia la obiect si evita speculatiile.
o 60. Imi place sa cantaresc mai multe alternative inainte de a ma decide.
o 61. In discutii de multe ori ma surprind ca fiind cel mai obiectiv si cel mai neimplicat emotional.
o 62. In discutii de obicei adopt o pozitie mai retrasa decat sa iau conducerea si sa vorbesc prea mult.
o 63. Imi place sa raportez actiunile curente la un plan mai general si de durata mai lunga.
o 64. Cand treburile merg prost, ma multumesc sa ridic din umeri si sa spun ca mi-am mai adaugat o experienta de viata.
o 65. Am tendinta de a respinge idei spontane, neortodoxe, ca fiind nepractice.
o 66. E bine sa gandesti bine inainte de a actiona.
o 67. De obicei ascult mai mult decat vorbesc.
o 68. Am tendinta de a fi dur cu cei care nu folosesc o abordare logica a problemelor.
o 69. De cele mai multe ori cred ca scopul scuza mijloacele.
o 70. Nu ma deranjeaza ca ranesc sentimentele oamenilor atata timp cat treaba e facuta.
o 71. Gasesc plictisitoare formalitatea de a avea obiective specifice si planuri tot timpul.
o 72. De obicei sunt unul dintre cei care dau viata unei petreceri.
o 73. Fac tot ce e necesar pentru a termina treaba.
o 74. Ma plictiseste repede o munca metodica si cu multe detalii.
o 75. Sunt pasionat de explorarea principiilor, teoriilor si convingerilor care stau la baza evenimentelor si lucrurilor.
o 76. Sunt intotdeauna interesat de ceea ce gandesc oamenii.
o 77. Imi place ca sedintele sa fie conduse dupa principii clare, cu un program structurat, etc.
o 78. Ma feresc de subiecte ambigue sau interpretabile.
o 79. Imi plac dramatismul si emotiile unei situatii de criza.
o 80. Oamenii ma considera de multe ori insensibil la sentimentele lor.
Chestionarul stilurilor de invatare cuprinde 80 de intrebari la care persoana evaluata trebuie sa raspunda in 15-20 minute.Acuratetea rezultatului depinde de sinceritatea cu care se raspunde la intrebari.Nu exista raspunsuri bune sau rele.Daca persoana evaluata este mai mult in acord decat in dezacord cu un anumit enunt atunci se bifeaza enuntul respectiv, altfel se marcheaza cu un "x".
S-a ajuns la concluzia ca exista patru tipuri de preferinte de invatare si anume:
1.Tipul Energic
Invata cel mai bine din:
-implicarea intr-o sarcina care e incitanta
-implicarea in activitati scurte de genul "aici si acum''
-situatii de criza, dramatice, etc
Invata mai putin din:
-asumarea unui rol pasiv
-asimilarea,analizarea si interpretarea de date
-angajarea in munca de unul singur
2.Tipul Teoretician
Invata cel mai bine din:
-modele, scheme, teorii
-idei si concepte care sunt incitante
-ocazii de a intreba si investiga
Invata mai putin din:
-activitati implicand multa incertitudine si ambiguitate
-situatii care pun accentul pe emotii si sentimente
-actionarea care nu e bazata pe un principiu sau o politica
3.Tipul Reflexiv
Invata cel mai bine din:
-observarea si nu implicarea in evenimente
-oferirea de analiza si observatie
-anticiparea actiunii prin gandire
Invata mai putin din:
-situatii in care sunt in centrul atentiei
-situatii in care trebuie sa treaca rapid de la o activitate la alta
-activitati fara o planificare prealabila
4.Tipul Pragmatic
Invata cel mai bine din:
-activitati care leaga teoria cu practica
-urmarirea altora in timp ce executa o sarcina
-o ocazie inedita de a implementa ceea ce au invatat
Invata mai putin din:
-evenimente necorelate cu nevoile imediate
-activitati care nu au un rezultat clar
-experienta celor neancorati in " realitate"
Prin chestionarul stilurilor de invatare se urmareste identificarea carui tip apartine persoana evaluata.
Pentru fiecare raspuns care
s-a bifat se acorda un punct, iar pentru cele nebifate nu se acorda
nimic.La evaluare intrebarile sunt grupate pe cele patru tipuri de
preferinte de invatare dupa care se face totalul pe fiecare
tip.Punctajul se trece pe un grafic de genul 
Concluzii si propuneri:
Subiectul care mi s-a parut extrem de complex si interesant pentru a fi tratat in cadrul lucrarii mele de licenta este perfectionarea managementului resurselor umane si m-am referit concret la instrumentele folosite la evaluarea personalului din cadrul S.C AZBOCIM SA Lucrerea mi-am conceput-o in 5 capitole, fiecare avand un rol esential in cadrul subiectului tratat.
Capitolul I. Managementul Resurselor Umane - Cadrul Conceptual este un capitol in care am evidentiat faptul ca intelegerea si cunoasterea cat mai deplina a importantei si rolul resurselor umane este esentiala pentru o organizatie. Daca acest lucru este constientizat de catre organizatie apare si preocuparea pentru resursele umane din organizatie.
Capitolul II. Prezentarea generala a S.C AZBOCIM SA.are ca scop familiarizarea cu organizatia si cu preocuparile ei in domeniul resurselor umane, dar nu numai.
Cerinta majora este eficienta organizatiei, care in mod implicit se defineste prin profit, dar nu numai: gradul de pregatire / calificare, motivarea angajatilor.
S.C AZBOCIM SA are programe de pregatire profesionala in diverse forme: cursuri de limba engleza, operare PC, cursuri de specializare, programe de dezvoltare manageriala, schimburi de experienta in firme surori din cadrul grupului.
Problemele tratate in capitolul III - Evaluarea Personalului si in Capitolul IV - Dezvoltarea Personalului constituie parti importante in cadrul subiectului tratat, ele constituie practic etapele in cadrul procesului de evaluare si dezvoltare a personalului.
La S.C AZBOCIM SA exista preocupari in acest domeniu, in perioada actuala ele concentrandu-se numai asupra dezvoltarii personalului cu performante inalte si posibilitati mari de promovare.
In ceea ce privceste evaluarea performatelor si a potentialului personalului se folosesc atat instrumente comune cat si instrumente proprii (subcapitolul 3.1.9 -"EVALUAREA") .
Eu recomand acest instrument si altor organizatii, care nu au inca un instrument specific de evaluare a performantelor personalului; bineinteles el trebuind adaptat cerintelor specifice organizatiilor respective.
In ceea ce priveste evaluarea potentialului personalului cele mai relevante instrumente folosite sunt:
Atat chestionarul Belbin cat si Chestionarul stilurilor de invatare sunt importante datorita rezultatelor pe care le ofera, dar cel care mi se pare cel mai relevant este Interviul Structurat, care este foarte bine structurat pe competentele cheie specifice S.C AZBOCIM SA
Un lucru important este faptul ca evaluarea se face de catre o firma de consultanta, acest lucru asigurand obiectivitate.
Din confruntarea profilului candidatului rezultat in urma evaluarii cu cerintele postului se identifica pentru fiecare candidat in parte nevoile de dezvoltare concepandu-se pentru fiecare in parte un plan de dezvoltare individuala. In aceasta etapa ceea ce este extrem de important sunt sistemul specific S.C AZBOCIM SA. de training si dezvoltare a personalului - Training Master Plan si Individual Development Plan - un plan de dezvoltare individuala.
Training Master Plan este un plan de training de dezvoltare a personalui, un sistem extrem de complex, propriu S.C AZBOCIM SA. de instruire si dezvoltare a personalului care acopera toate functiunile si toate posturile pe o perioada de cel putin trei ani.
Capitolul V. Prezinta, pe scurt, situatia economica si financiara a firmei S.C AZBOCIM SA ,sumele sunt extrase din bilantul societatii.
Bibliografie
Manolescu A. - " Managementul Resurselor Umane" - Ed. RAI, Bucuresti 1998
Lefter V,. Manolescu A. - "Managementul Resurselor Umane" - Ed. Didactica si Padagogica, Bucuresti, 1995
Horia D. Pitariu - " Managementul Resurselor Umane" - Evaluarea Performantelor Profesionale" - Ed. All Beck, Bucuresti 2000
Davis W. Rees - " Arta Managementului" - Editura Tehnica, Bucuresti, 1996
5. Manolescu, A; Marinas. C;Marin,I. - Managementul Resurselor Umane,
Aplicatii, ,Editura Economica, Bucuresti 2004.
6. Nicolescu, O. - Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei,
Editura Economica, Bucuresti, 1999.
7. Pitariu, H. - Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munca
si a personalului, Editura IRECSON, Bucuresti, 2003.
8. Armstrong, M. - Managementul Resurselor Umane, Manual de practica,
Editura CODECS, Bucuresti, 2003.
LUCRARI DE AUTORI STRAINI
|
Politica de confidentialitate | Termeni si conditii de utilizare |
Vizualizari: 10465
Importanta: 
Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2024 . All rights reserved
