Asigurarea calitatii

ISO (International Standard Organization) a fost fondat in 1947, ca o Agentie a Natiunilor Unite si este alcatuita din reprezentanti din peste 90 de tari. Intre anii 1950 si inceputul anilor 1960, Ministerul Apararii al Marii Britanii a avut mai multe probleme legate de defectarea anumitor echipamente livrate de fabricanti. Fiind vorba despre apararea nationala , alaturi de sanatatea si siguranta personalului militar, a fost clar ca este neaparat necesar ca echipamentele sa fie cat mai fiabile posibil. De aceea, Ministerul Apararii a introdus ceea ce este cunoscut sub denumirea de Standardele Apararii, adica proceduri de calitate care trebuie sa fie documentate si implementate de proiectantii si producatorii de echipamente militare. Scopul principal a fost ca ministerul sa se asigure ca produsele vor fi conforme cu specificatiile lor.

In anul 1970, Standardele Apararii au fost incluse in SQAP, care sunt utilizate si azi in Tarile NATO, pentru furnizarea de echipamente destinate apararii. Necesitatea introducerii Sistemelor Calitatii si a unor standarde prin care f urnizorii ar fi putut sa fie controlati, a fost resimtita si in alte industrii prelucratoare. Acest fapt a facilitat aparitia in 1979 a standardului BS 5750, ca o masura de recunoastere a sistemelor calitatii pentru industrii neasociate cu furnizarea echip amentelor militare. BS 5750 s-a abatut foarte mult pe standardele AQAP; principala diferenta a fost ca Ministerul Apararii evalua el insusi furnizorii sai dupa standardele AQAP, in timp ce firmele ce doreau sa fie acreditate conform BS 5750, erau nevoite sa-si evalueze sistemele pe propria cheltuiala, apeland la organisme independente de acreditare.

Datorita cererii la nivel international, in 1987 a fost elaborat la nivelul Europei de Vest standardul EN 29000, iar la nivelul ISO standardul ISO 9000; EN 29000 si ISO 9000, la nivelul anului 1987, au fost identice cu standardul BS 5750.

La inceputul anilor '90, datorita incurcaturilor ce apareau datorita denumirii acelorasi standarde sub o varietate de forme diferite, fapt ce dadea nastere la confuzii si la o nota de ridicol, ISO 9000 a trecut printr-un proces de revizuire, pentru corectarea unor discrepante si erori ce au fost evidentiate in cursul aplicarii in intreaga lume; alte scopuri au fost imbunatatirea limbajului standardului si adaptarea acestuia pentru aplicarea si la alte domenii, in afara productiei (serviciilor de exemplu). Standardul revizuit a fost adoptat oficial in 1994.

Principalele schimbari intre versiunile 1987 si 1994 sunt:

- cerinta explicita ca toti membr ii organizatiei (cel putin pana la nivelul maistrilor) sa aiba fisa de descriere a postului care sa la defineasca autoritatea si responsabilitatea;

- analizele proiectului sunt obligatorii pe toata durata vietii produsului;

- controlul documentelor este extins pentru a se asigura ca toate datele sunt actualizate.

Standardele ISO 9000 din 1994 cuprindeau urmatoarele module:

ISO 9000-1 - Standarde pentru managementul calitatii si asigurarea calitatii. Ghid de selectie si utilizare.

ISO 9001 - Sistemele calitatii. Model pentru asigurarea calitatii in proiectare, dezvoltare, productie, montaj si service.

ISO 9002 - Sistemele calitatii. Model pentru asigurarea calitatii in productie, montaj si service.

ISO 9003 - Sistemele calitatii. Model pentru asigurarea calitatii in inspectii si incercari finale.

ISO 9004-1 - Managementul calitatii si elemente ale sistemului de management al calitatii.

Ultima actualizare a standardelor ISO 9000 a avut loc in anul 2000. ISO subliniaza totusi ca aceasta revizuire nu necesita rescrierea documentatiei Sistemului de Management al Calitatii ale unei intreprinderi existent pana in anul 2000. Schimbarea esentiala este de la o abordare 'bazata pe un sistem' la una 'bazata pe mai multe procese'.

Noua serie ISO 9000 consta in patru standarde principale, completate cu 'suplimente pe sectiuni', Dupa cum urmeaza:

ISO 9000 - Sisteme de management al calitatii - Concepte si vocabular

Este o introducere in conceptele privind calitatea, care include o revizie a standardului de vocabular al calitatii ISO 8402. Da indrumari referitoare la principiile si conceptele de management care stau la baza ISO 9001 si ISO 9004 .

ISO 9001 - Sisteme de management al calitatii - Cerinte

Reprezinta o reunire a vechilor standarde ISO 9001 , ISO 9002 si ISO 9003 intr -unul singur, revizuit sub numele ISO 9000 : 2000, cu o structura bazata pe procese . Acest standard este mai general si adopta conceptul de management al proceselor, larg utilizat azi in afaceri.

este singurul pe care organizatia trebuie sa-l aplice;

este standardul folosit ca referinta de catre organismele de certificare, care realizeaza evaluarea sistemului in vederea emiterii si mentinerii certificatului;

celelalte fascicule ale familiei de standarde ISO 9000 sunt optionale, fiind date sub forma de ghiduri si nu se pot emite neconformitati pe elementele din acestea.

Standardul este organizat pe sectiuni majore, dupa cum urmeaza:

1 - Domeniu

2 - Referinte

3 - Termeni si definitii

4 - Sistemul de management al calitatii

5 - Responsabilitatea managementului

6 - Managementul resurselor

7 - Realizarea produsului

8 - Masurare si monitorizare

ISO 9004 - Sisteme de management al calitatii - Ghid

Acest standard da indrumari privind dezvoltarea, sub toate aspectele, a unui Sistem de Management al Calitatii care are drept scop imbunatatirea performantelor de ansamblu ale unei firme in domeniul calitatii si deschide o cale spre TQM.

ISO 19011 - Ghid pentru auditarea sistemelor calitatii

Prin acesta s-a realizat reuniunea standardelor ISO 10011, 14010, 14011, 14012 care prevedeau principiile de baza privind auditul , criterii practice si bun directoare pentru stabilirea , planificarea, executarea si documentarea auditurilor sistemelor calitatii.

Titlurile principalelor clauze in actualele standarde sunt:

1.Responsabilitatea managementului - politica, obiectivele, planurile, sistemul de management al calitatii

2. Managementul resurselor - resurse umane, informatii, etc.

3. Managementul proceselor - satisfacerea clientilor , proiectare, aprovizionare , productie

4. Masurarea , analiza si imbunatatirea - controlul auditurilor, imbunatatirea continua.

6.1 Prevederile standardelor ISO seria 9000 in legatura cu asigurarea calitatii

Standardele ISO seria 9000 sunt standarde generale, care contin recomandari privind managementul calitatii si cerinte pentru asigurarea calitatii. Ele descriu sistemul calitatii, fara sa specifice cum sa fie implementate de catre o anumita intreprindere. Sistemul calitatii este definit ca reprezentand "structura organizatorica, procedurile, procesele si resursele necesare pentru implementarea managementului calitatii".

Standardele ISO seria 9000 pot fi utilizate in urmatoarele situatii:

a)      in scopul asigurarii interne a calitatii;

b)      in situatii contractuale, intre furnizor si client;

c)      in scopul obtinerii unei aprobari, sau in scopul inregistrarii de catre o secunda parte;

d)      in scopul certificarii sau inregistrarii de catre o terta parte.

Standardele ISO seria 9000 pot fi utilizate din intiativa conducerii sau la cererea unei alte parti.

Referindu-ne in particular la cele doua standarde din familia ISO 9000:2000 (ISO 9001 si ISO 9004), se poate sublinia in plus ca:

A. Standardul ISO 9001 stabileste cerintele pentru un sistem de management al calitatii, atunci cand o organizatie:

a) este necesar sa demonstreze capabilitatea de a furniza consecvent produse si/sau servicii care sa satisfaca cerintele clientului si cerintele reglementarilor aplicabile;

b) urmareste sa creasca satisfactia clientului prin aplicarea eficace a sistemului, inclusiv a proceselor de imbunatatire continua si prin asigurarea conformitatii cu cerintele clientului si cu cele ale reglementarilor aplicabile;

Cerintele acestui standard sunt cu caracter general, fiind aplicabil in toate firmele, indiferent de tipul produselor livrate si marimea acestora. Practic, standardul ISO 9001 se utilizeaza pentru aplicarea in scopuri interne, pentru certificare si pentru scopuri contractuale; acest standard se concentreaza asupra eficacitatii sistemului calitatii si satisfacerea cerintelor clientului.

B. Standardul ISO 9004 furnizeaza indrumari intr-un domeniu mai larg de obiective ale unui sistem de management al calitatii, indeosebi in directia imbunatatirii continue a performantelor si eficientei firmelor. Acest standard este recomandat organizatiilor al caror management de nivel inalt doreste sa depaseasca cerintele ISO 9001, in scopul imbunatatirii continue a performantei. Nu este insa destinat utilizarii pentru certificare sau pentru scopuri contractuale.

ISO 9004 este aplicabil proceselor firmei, ca urmare principiile managementului calitatii pe care se bazeaza pot fi desfasurate in cadrul firmei.

Practic standardele ISO 9001 si ISO 9004 au fost elaborate ca o pereche de standarde unitare, destinate sa se completeze unul pe celalalt, dar sa poata fi utilizate independent. Cele doua standarde au o structura similara; de aceea, in partea de prezentare a componentelor principale ale acestor standarde si a cerintelor acestora, se va realiza o prezentare in paralel a celor doua standarde, pe fiecare din cele 4 componente principale ale acestora.

Standardele ISO seria 9000 acorda o importanta deosebita elaborarii unei documentatii corespunzatoare privind sistemul calitatii intreprinderii. Documentatia sistemului calitatii permite evaluarea desfasurarii activitatilor curente si, in mod corespunzator, a rezultatelor acestor activitati, facilitand identificarea masurilor corective sau de imbunatatire necesare.

Se recomanda ca documentele sistemului calitatii sa fie limitate la strictul necesar, astfel incat acestea sa poata fi utilizate efectiv si tinute la zi.

Avantajele certificarii ISO 9000.

1. Intreprinderea dovedeste clientilor sai ca este serioasa in ceea ce priveste calitatea;

2. Intreprinderea isi creeaza superioritate fata de concurentii ei ;

3. Se obtin solutii noi, de exemplu, ocazia de a oferi contracte numai furnizorilor certificati ;

4. Procedurile de audit intern sunt un mijloc de optimizare si de mentinere a calitatii ;

5. Protectie sporita impotriva raspunderii juridice, privind produsele livrate ;

6. Recunoasterea de intreaga lume a angajamentului intreprinderii vis-a-vis de calitate;

Practic toate aceste avantaje se pot constitui in motivatii pentru implementarea si certificarea unui sistem al calitatii. Alte motivatii mai pot fi : economisirea de bani, largirea pietelor de desfacere, cresterea posibilitatilor de vanzare, solicitarea expresa a clientilor , si altele. Conform unui sondaj realizat in decursul anilor 1992 - 1993, cele mai importante

motivatii de implementare a unui sistem al calitatii conform ISO 9000 au fost :

• Presiunea clientilor - 30%;
• Imbunatatirea controlului intern - 17%
• Imbunatatirea calitatii - 14%
• Obtinerea de noi piete de desfacere - 12%
• Politica conducerii de varf -7%.

Totusi, nu exista realizari fara costuri. Inainte de a incepe implementarea sistemului calitatii, oricine ar trebui sa fie avizat, sa aprecieze atent costurile, si nu numai cele financiare.

Apar aici mai multe categorii de costuri1 - financiare, de angajament, culturale si de timp.

Costurile culturale.

Schimbarea culturala necesara in multe firme ce se orienteaza spre calitate, este de cea mai mare dificultate. Este vital sa se dezvolte la toate nivelurile o gandire pentru calitate si o orientare spre client. 'Sa facem bine de prima data.' Trebuie sa fie principiul de baza. In multe cazuri, aceasta inseamna reorganizarea intregii intreprinderi, renuntarea la anumite metode vechi de munca.Schimbarile pot fi atat de radicale, incat trebuie analizata foarte atent oportunitatea acestor schimbari.

Costurile legate de timp.

Implementarea sistemelor calitatii ISO 9000 consuma destul de mult timp. Chiar si la firmele mici, acest proces dureaza cateva luni pentru a obtine calificarea, deoarece este necesara demonstrarea capacitatii printr-o evolutie in timp. Firmelor mari le sunt necesari cativa ani, in functie de marimea si alegerea profilului operational. Un lucru sigur este faptul ca tot personalul va fi implicat, unii trebuind sa aloce o cantitate mare din timpul lor, poate chiar intregul lor timp. Este important ca toate aceste categorii de costuri sa fie cantarite cu grija fata de avantaje; nu trebuie uitat faptul ca firmele care nu reusesc sa-si pastreze certificarea,

transforma toate avantajele presupuse in dezavantaje.

Costurile financiare.

Este vorba despre taxele de inscriere si de evaluare ce sunt platite catre organismul de

certificare. Apoi se platesc anual taxe de certificare si supraveghere catre acelasi organism de

certificare, pentru efectuarea de audituri de continuare a certificarii. Mai pot aparea si alte cheltuieli - consultanta, personal suplimentar, sincope la nivelul productiei in perioada de 'rodare' a sistemului calitatii, cheltuieli cu echipamente si materiale pentru elaborarea manualelor, procedurilor si instructiunilor de lucru.

Costurile angajamentului.

Poate parea ciudat sa includem angajamentul ca un factor de cost; este vorba de faptul ca o intreprindere, angajandu-se in acest proces o inplementare a unui sistem al calitatii, este necesar sa renunte (in intregime sau partial) la alte proiecte cum ar fi dezvoltarea de noi produse, extindere etc. Este vorba aici si de angajamentul care trebuie sa ramana la fel de puternic chiar si dupa unele intarzieri si posibile mici esecuri, pana la momentul certificarii.

ELEMENTELE COMPONENTE ALE ISO 9000:2000.

Sistem de management al calitatii.

Prezentarea elementelor componente ale standardului ISO 9000:2000 se va realiza, in decursul acestui capitol, intr-o abordare paralela, continand cerintele standardului ISO

9001:2000, ca model de asigurare externa a calitatii si cerintele standardului ISO 9004:2000, ca standard de asigurare interna a calitatii, ce urmareste implementarea principiilor Managementului Calitatii Totale in cadrul firmelor, indiferent de domeniul de activitate.

Specifica acestor standarde din familia ISO 9000:2000, este abordarea procesuala a sistemului de management al calitatii, prin integrarea proceselor care intervin in relatia cu clientii, cu cele corespunzatoare activitatilor din interiorul organizatiei. Conform acestei abordari, elementele sistemului de management se structureaza potriv it ciclului PEVA (planifica-executa-verifica-actioneaza), indicand succesiunea fireasca a etapelor implementarii sistemului de management al calitatii si actiunilor de mentinere a eficacitatii sistemului, pe baza imbunatatirii continue a tuturor proceselor continute de acest sistem.

Conform standardului ISO 9001:2000, orice organizatie trebuie sa identifice procesele necesare sistemului de management al calitatii, cu succesiunea acestora si interactiunea dintre ele, sa determine si sa foloseasca metodele corespunzatoare pentru tinerea sub control a acestor procese, asigurandu-se de disponibilitatea resurselor si informatiilor necesare pentru a sustine operarea acestora, sa monitorizeze si sa analizeze aceste procese in scopul implementarii actiunilor necesare imbunatatirii continue a proceselor.

Conform ISO 9001:2000, cand se vorbeste despre procese, se iau in considerare si procesele din afara organizatiei, care influenteaza conformitatea produsului cu cerintele, incluzand aici relatiile cu furnizorii, subcontractantii, clientii, etc.

In complementare acestor cerinte, ISO 9004 stabileste cerinta ca managementul de cel mai inalt nivel sa imprime o ORIENTARE CATRE CLIENT a organizatiei, prin definirea proceselor de o maniera usor de interes, de gestionat si imbunatatit, directionarea proceselor spre o imbunata tire continua si utilizarea unor metode adecvate pentru a sa evalua imbunatatirea procesului, cum vor fi autoevaluarea si analiza efectuate de management. In aceasta directie , standardul ISO 9004 contine intr-una din anexele lui, un ghid de autoevaluare ce contine un set de intrebari privitoare la principalele componente ale sistemului calitatii, de la conducerea acestui sistem pana la elementele de analiza si imbunatatire a acestor componente.

Sistemul de management al calitatii este implementat, functioneaza si este evaluat pe

baza documentatiei acestui sistem; in acest domeniu, ISO 9001:2000 cere ca aceasta documentatie sa cuprinda :

un manual al calitatii;

proceduri documentate;

documente necesare pentru a se putea asigura de eficienta planificarii, operarii si controlului proceselor;

alte inregistrari cerute de ISO 9001.

Amploarea acestor documente difera de la o organizatie la alta, in functie de marimea organizatiei, tipul activitatilor, complexitatea proceselor si competenta personalului.

In continuare, ISO 9000 detaliaza cerintele cu privire la documentare astfel:

a) Cu privire la manualul calitatii, acesta trebuie sa cuprinda domeniul de aplicare al sistemului calitatii, proceduri documentate pentru sistemul de management al calitatii sau referiri la acestea, descrierea interactiunilor dintre procesele sistemului.

b) Cu privire la controlul documentelor, standardul precizeaza ca acestea trebuiesc controlate pe baza unei proceduri documentate, ce defineste modul de aprobare a documentelor inainte de emitere, modul de analiza si actualizare a acestora, modul de asigurare a faptului ca documentele sunt revizuite, raman lizibile si identificabile, modul de prevenire a utilizarii neintentionate a documentelor perimate.

c) Cu privire la controlul inregistrarilor, exista cerinta ca ele sa ramana lizibile, identificabile si usor de gasit. In acest scop, trebuie sa existe o procedura documentata pentru identificarea, depozitarea, protejarea, regasirea, durata de pastrare si eliminarea inregistrarilor.

In completarea acestor cerinte, ISO 9004:2000 subliniaza faptul ca natura si amploarea documentatiei trebuie sa satisfaca cerintele contractuale, legale, cat si asteptarile clientilor sau a altor parti interesate.

In acest scop, ar trebui sa se ia in considerare urmatoarele :

cerintele contractuale ale clientilor;

acceptarea standardelor internationale, nationale, etc.

cerintele legale;

deciziile organizatiei;

sursele de informare externa relevante;

informatiile referitoare la asteptarile partilor interesate.

Cerintele de evaluare a documentelor ar trebui sa fie:

functionalitatea - viteza de procesare;

utilizarea prietenoasa;

resursele necesare;

politice si obiective;

sistemelor de documentatie;

interferentele utilizate de clienti, furnizori si ale parti interesate.

In scopul apropierii cerintelor standardelor internationale de cerintele TQM, standardul ISO 9004:2000 recomanda conducerea sistemului calitatii pe baza a opt principii, prezentate anterior.

Pentru realizarea unui management performant, conducerea firmei trebuie in primul rand sa identifice procesele de realizare a produselor, cele care creaza valoare si a proceselor suport, ce influenteaza finalitatile proceselor de realizare; de asemenea, trebuie sa asigure un mediu propice dezvoltarii personalului, ca factor principal al crearii valorii, si prin aceasta o implicare totala a acestuia la stabilirea si atingerea obiectivelor.

In cadrul stabilirii metodelor de masurare a performantelor organizatiei, se

recomanda sa se atinga urmatoarele probleme:

masurarea performantelor financiare;

masurarea performantelor proceselor;

analize externe, prin banckmarking si evaluarile unei terte parti;

evaluarea satisfactiei clie ntilor , a salariatilor si a altor categorii cu interese

privind activitatea firmei;

analiza perceptiei clientilor despre calitatea produselor;

analiza altor factori de succes.

Responsabilitatea managementului

Asumarea responsabilitatii managementului pentru functionarea eficace a sistemului calitatii, se regaseste in demonstrarea capacitatii de lider in urmatoarele activitati: intelegerea necesitatilor si asteptarilor clientilor, promovarea politicilor de crestere a motivarii si implicarii angajatilor, promovarea imbunatatirii continue ca strategie si obiectiv pentru procesele organizatiei, stabilirea de politici pentru realizarea satisfactiei partilor interesate.

Intotdeauna, in momentul stabilirii obiectivelor si directiilor viitoare de actiune, trebuie sa se tina seama de asteptarile partilor interesate, sa se tinda catre acestea. Partile interesate ale unei organizatii includ in general clientii, angajatii, proprietarii, furnizorii si partenerii, societatea. Pentru satisfacerea asteptarilor acestora, managementul unei firme trebuie sa puna la punct procese prin care sa identifice partile interesate si asteptarile acestora, sa transpuna aceste asteptari in cerinte, sa comunice aceste cerinte in cadrul firmei, sa fixeze obiectivele firmei prin prisma acestor asteptari, mentinand totodata un echilibru intre asteptarile partilor interesate, ce pot fi uneori contradictirii ca directii de abordare.

Astfel, cu privire la clientii firmei, managementul firmei trebuie sa inteleaga necesitatile si asteptarile acestora, sa determine caracteristicile produselo r pentru clienti, sa cunoasca si evalueze concurenta, iar in functie de acestea sa identifice oportunitatile concurentiale viitoare pe piata. Necesitatile clientilor referitoare la produse trebuie sa se refere la conformitate, dependabilitate, disponibilit ate, livrare, pret si alte costuri ulterioare, securitate, raspundere juridica, impact asupra mediului.

In privinta asteptarilor proprietarului si a angajatilor, managementul trebuie sa identifice in primul rand asteptarile acestora, in functie de care apoi sa defineasca rezultatele financiare si de alta natura ce-i satisfac. Deasemenea, trebuie sa puna la punct planuri de gestionare a camerei personalului, pentru dezvoltarea angajatilor si satisfacerea aspiratiilor profesionale ale acestora, ca mod de creare a starii motovationale in randul acestora.

In privinta furnizorilor, managementul firmei trebuie sa ia in considerare avantajele ce se pot obtine prin stabilirea unor relatii de parteneriat cu acestia, pentru a se obtine avantaje de ambele parti, prin prisma unor strategii comune pe termen lung, bazate pe incredere. Pentru aceasta, trebuie sa existe la nivelul firmei proceduri clare de identificare a furnizorilor, selectarea acestora in functie de interesele organizatiei, de stabilirea unor planuri comune de intelegere a necesitatilor clientilor si fixarea de obiective comune prin care sa se garanteze oportunitati viitoare de parteneriat.

In ceea ce priveste societatea, organizatia trebuie sa cunoasca reglementarile aplicabile in domeniu, sa demonstreze responsabilitatile in domeniul sanatatii si protejarii mediului, sa identifice impactul activitatilor sale asupra societatii, a comunitatii invecinate in special.

Responsabilitatea managementului, cuprinzand elementele de mai sus, se regaseste concentrat in politica referitoare la calitate, politica ce, in viziunea ISO 9001:2000, trebuie sa fie adecvata scopurilor organizatiei, sa includa un angajament clar si direct privind satisfacerea cerintelor clientilor si imbunatatirea continua a activitatilor , sa asigure un cadru pentru stabilirea si analizarea obiectivelor calitatii.

Strategia firmei si politica referitoare la calitate ofera directiile de stabilire a obiectivelor calitatii, ca obiective derivate.

Rolul managementului superior este de a se asigura de faptul ca aceste obiective au un nivel potrivit pentru firma respectiva si ca au un caracter masurabil, pentru a putea fi utilizate in analizele de eficienta efectuate. Pentru stabilirea obiectivelor in concordanta cu cerinta de relevanta privind firma, trebuie sa se foloseasca informatiile desprinse din analizele efectuate, rezultatele autoevaluarilor, necesitatile curente si viitoare ale pietei, analiza concurentilor, performantele actuale ale produselor si resursele necesare atingerii obiectivelor. Dupa stabilire, obiectivele trebuiesc comunicate personalului, impreuna cu responsabilii pentru realizarea lor. Deasemenea, ele trebuiesc periodic revizuite.

Pornind de la strategia firmei si de la obiectivele calitatii, managementul trebuie sa

efectueze o planificare a calitatii, tinand cont de abordarea procesuala a activitatilor din

firma si de necesitatea mentinerii integritatii sistemului de management, daca exista

schimbari majore la nivelul managementului calitatii.

In cadrul activitatii de planificare, pe la nga aceste aspecte, se mai tine cont si de

reglementarile in vigoare, de asteptarile clientilor , experientele anterioare, evaluarile

referitoare la produse si procese, oportunitatile identificate si evaluarile privind reducerea

riscurilor.

Managementul resurselor

A doua componenta procesuala a asigurarii calitatii conform ISO 9001 este asigurarea resurselor. Managementul de cel mai inalt nivel trebuie sa se asigure ca sunt identificate si

disponibile resursele necesare firmei; resursele se refera la resursele necesare implementarii si mentinerii sistemului de management al calitatii si pentru realizarea obiectivelor curente si pe termen mijlociu ale intreprinderii. Resursele sunt infrastructura, personalul, mediul de lucru, informatiile, furnizorii si partenerii, resursele naturale si financiare.

Infrastructura se refera la cladiri, spatii de lucru, echipament pentru procese, serviciile de transport si comunicare. Aceste componente trebuie sa fie disponibile si mentinute in starea necesara realizarii conformitatii privind cerintele asupra produselor. In acest scop trebuiesc dezvoltate si implementate metode de mentenanta pentru mentinerea infrastructurii, metode care trebuie sa ia in considerare tipul si frecventa mentenantei, si sa se ia in considerare problematica protejarii mediului.

Resurse umane - Resursele umane sunt principalul factor de creare a valorii adaugate, de aici si cerinta ca personalul care desfasoara activitati care influenteaza calitatea produsului trebuie sa detina competenta necesara din punct de vedere al studiilor, instruirii, abilitatilor si

experientei. Unul din principiile definitorii ale strategiei imbunatatirii continue este implicarea si sustinerea personalului in asigurarea calitatii.

Implicarea personalului se poate realiza prin :

- Existenta planurilor de carie ra si a programelor de instruire continua ;

- Definirea clara a responsabilitatilor si autoritatilor personalului;

- Stabilirea obiectivelor la nivel individual si de echipa, si existenta de proceduri de evaluare a performantelor in raport cu aceste obiective ;

- Implicarea personalului in stabilirea obiectivelor si adoptarea deciziilor;

- Incurajarea inovatiei si recompensarea acesteia;

- Asigurarea conditiilor de lucru in echipe;

- Analizarea motivelor pentru care personalul se angajeaza sau pleaca din intreprindere.

Unul din punctele cheie in gestiunea personalului este asigurarea concordantei dintre nivelul sarcinilor si competentele detinute de fiecare angajat. Considerarea necesarului de competente se estimeaza din surse cum sunt planurile si obiectivele strategice si operationale, anticiparea inlocuirilor de persoane(transferuri, pensionari), schimbari ale proceselor si echipamentelor, cerintele legale si reglementarile care afecteaza firma si partile ei interesate.

Cu privire la instruire, planificarea acestei activitati trebuie sa ia in considerare schimbarile la nivelul proceselor si cultura organizatiei. Instruirea trebuie sa puna accent pe constientizarea importantei satisfacerii cerintelor si asteptarilor clientilor si a altor parti interesate si a consecintelor neindeplinirii acestor cerinte.

La planificarea studiilor trebuie sa se tina seama de experienta personalului, cunostintele necesare, abilitatile de management, formarea echipelor, abilitatile de comunicare, creativitatea si inovatia, cunoasterea pie telor si a asteptarilor clientilor. Planurile de instruire vor include obiective, programe si metode, resursele necesare, modul de evaluare a cresterii competentei personalului ; o cerinta a ISO 9001 este mentinerea de inregistrari referitoare la studii, instruire, abilitati si experienta.

O alta componenta inclusa in resurse este mediul de lucru ; acesta trebuie sa aiba o influenta pozitiva asupra motivarii si performantelor personalului, si binenteles asupra satisfactiei acestuia. Crearea unui mediu de lucru adecvat se realizeaza luand in considerare ergonomia, regulile referitoare la securitate, modul de amplasare a locurilor de munca, relatiile sociale, necesitatile de incalzire, igiena, umiditate, iluminat, circulatia aerului, zgomot, lipsa vibratiilor si a poluarii.

O ultima componenta a resurselor sunt furnizorii si partenerii organizatiei. Managementul firmei trebuie sa inteleaga ca este necesara stabilirea de relatii pe termen lung cu acestia , pentru a facilita comunicarea cu privire la imbunatatirea eficientei proceselor care creeaza valoare, pentru coordonarea activitatilor care au impact asupra calitatii finale a produselor.

Caile de urmat in aceasta directie sunt urmatoarele:

- stabilirea de proceduri clare de selectie a furnizorilor si optimizarea numarului acestora;

- stabilirea de cai de comunicare pentru a ajuta la solutionarea rapida a problemelor si pentru a evita intarzierile si disputele costisitoare;

- participarea la validarea capabilitatii proceselor furnizorilor;

- implicarea partenerilor la identificarea necesitatilor de aprovizionare si in

dezvoltarea unei strategii comune ;

- recunoasterea si recompensarea eforturilor si realizarilor furnizorilor si partenerilor.

La intocmirea planurilor de aprovizionare trebuie sa se tina seama de posibila manifestare a penuriei de materii prime si materiale etc in anumite momente, mai ales ca acestea nu sunt in controlul firmei; de aceea este necesar sa existe planuri de inlocuire a acestor resurse, pentru minimizarea efectelor negative asupra functionarii si eficientei firmei.

O componenta importanta a resurselor este componenta financiara, iar managementul firmei trebuie sa controleze strict resursele financiare necesare implementarii si mentinerii sistemului de management al calitatii si realizarii obiectivelor organizatiei.

Este important de mentionat faptul ca functionarea eficienta a sistemului calitatii influenteaza pozitiv rezultatele organizatiei, ca de exemplu:

- prin reducerea defectarilor produselor si proceselor, a pierderilor materiale si de timp;

- reducerea costurilor compensarilor si garantiilor, a costurilor privitoare la pierderea clientilor si a pietelor.

Realizarea produsului

Produsul se realizeaza printr-o multitudine de procese intercorelate. Asigurarea calitatii de conformitate se realizeaza prin managementul acestor procese.

In momentul planificarii acestor procese, trebuie sa se tina seama de:

- obiectivele calitatii si cerintele pentru produs;

- alocarea resurselor necesare;

- realizarea de inregistrari pentru a furniza dovezi ca procesele satisfac cerintele de realizare ale produsului;

Orice proces este o succesiune de activitati corelate, cu elemente de intrare si de iesire. Corelarea proceselor conduce la retele de procese, in care elementele de iesire ale unor procese devin elemente de intrare a altora.

Pentru o buna functionare a proceselor, acestea trebuie sa fie documentate astfel:

- instructiuni pentru executarea proceselor ;

- proceduri de comunicare a caracteristicilor semnificative ale proceselor;

- impartasirea cunostintelor si experientei in cadrul echipelor;

- proceduri de masurare si auditare a proceselor;

- proceduri de revizuire si imbunatatire a proceselor;

Un plan operational de administrare a proceselor va include elementele de intrare si iesire (specificatii, resurse), activitatile din cadrul proceselor, validarea proceselor si produselor, identificarea si reducerea riscului, actiunile corective si preventive, actiunile de imbunatatire a proceselor si controlul modificarii proceselor si produselor. Referitor la ultimul element, firma trebuie sa implementeze un proces pentru controlul eficace al modificarilor pentru a se asigura ca modificarile de produs sau proces sunt benefice si in sensul satisfacerii cerintelor clientilor.

Pentru prevenirea deficientelor de proces, evaluarea si diminuarea riscului se pot folosi tehnici de simulare si alte instrumente cum ar fi Analiza modurilor de defectare si a efectelor acestora, analiza arborelui defectelor, diagramele de relatii. Unul din cele mai importante procese de asigurare a calitatii, este binenteles procesul referitor la relatia cu clientii. Orice firma trebuie sa-si puna la punct procese de determinare a cerintelor clientilor, in primul rand cele specificate, inclusiv cele referitoare la livrare si post-livrare, dar si a celor nespecificate de acestia ; deasemenea, trebuie sa se tina seama de cerintele legale si reglementarile legate de produs. Analiza cerintelor referitoare la produs trebuie efectuata inainte de acceptarea unor comenzi, incheierea unor contracte, sau modificarea acestora ; in acest sens trebuie sa se asigure ca cerintele sunt clar definite, modificarile cerintelor din contract sau comanda pot fi satisfacute si firma este capabila sa indeplineasca cerintele definite.

Unul din punctele cheie ale realizarii acestor cerinte este realizarea unei comunicari eficace cu clientii, pentru culegerea informatiilor despre produs, cu cerintele referitoare la acesta, si culegerea informatiilor despre comportarea produsului in utilizare.

Urmatorul proces de asigurare a calitatii cel ce este un veritabil client al marketingului, prezentat anterior, este procesul de proiectare si dezvoltare .

Primul pas in gestionarea corecta a acestui proces este determinarea si planificarea etapelor proiectarii si dezvoltarii, apoi stabilirea responsabilitatilor si autoritatilor pentru proiectare si dezvoltare. Un punct important este existenta unor proceduri de identificare si eliminare a riscului potential in momentul utilizarii ; pentru aceasta se pot utiliza instrumente cum ar fi :

- analiza modurilor de defectare si efectelor acestora ;

- analiza cauza -efect ;

- diagrama de relatii ;

- tehnici de clasificare ;

- tehnici de simulare.

Conform abordarii procesuale, orice proces cuprinde elemente de intrare si de iesire. Firma trebuie sa identifice aceste elemente, elemente care reprezinta practic relatiile de legatura intre diferitele procese din firma. Elemente de intrare pentru procesul de proiectare -dezvoltare pot fi :studii de marketing ce cuprind necesitatile si asteptarile clientilor sau ale pietei, asteptarile altor parti inte resate, contributii ale furnizorilor, cerintele legale si reglementarile, standardele nationale si internationale, politica si obiectivele firmei, informatii despre dezvoltarile tehnologice din firma, cerintele privind competenta necesara personalului din cercetareproiectare, experientele trecute si alte elemente de iesire a altor procese.

Elementele de iesire, cele ce trebuie sa contina informatii care permit verificarea realizarilor in raport cu cerintele planificate, sunt( pentru proiectare si dezvoltare) :

- specificatii de produs, inclusiv criterii de acceptare ;

- specificatii de proces ;

- specificatii de materiale ; cerinte de aprovizionare ;

- specificatii de incercare, rapoarte privind incercarile ;

- cerinte de instruire a personalului ;

- informatii pentru utilizatori.

In mod periodic, procesul de proiectare si dezvoltare trebuie analizat. Planificarea acestor analize trebuie sa aiba ca obiective evaluarea capabilitatii rezultatelor proiectarii de a satisface cerintele, sa identifice problemele si sa propuna actiuni de imbunatatire. Echipele ce efectueaza analizele trebuie sa cuprinda reprezentanti ai activitatilor ce sunt continute de procesul de proiectare si ai "clientilor" acestui proces. Este important sa se mentina inregistrari cu privire la rezultate le acestor analize. Informatiile si rezultatele analizei servesc la validarea procesului de proiectare ; aceasta validare trebuie facuta conform modalitatilor planificate, si inregistrata.

Urmatorul proceseste procesul de aprovizionare . Principala cerinta, cea din care decurg si celelalte privitoare la aprovizionare, este asigurarea concordantei dintre caracteristicile materiilor prime, materialelor, etc. achizitionate si cerintele specificate. Un mod de asigurare a calitatii in aprovizionare este controlul aplicat furnizorului. Tipul si amploarea acestui control cu privire la produsul aprovizionat si activitatea furnizorului depinde de efectul produsului aprovizionat asupra realizarii produsului final. Una din cele mai importante activitati este aici evaluarea si selectia furnizorilor, pentru stabilirea capabilitatii acestora de a furniza produse in concordanta cu cerintele. Pentru aceasta trebuie stabilite in primul rand criteriile de evaluare si selectie. Astfel de criterii pot fi : caracterizarea furnizorului ca producator, seriozitatea in livrari(cu privire la concordanta cu specificatiile si la termene), preturi practicate si bonificatii, bonitate, puterea concurentiala, stilul de management practicat, interesul pentru parteneriat, posibilitatea conlucrarii pe termen lung, etc.

Informatiile despre furnizori, potrivit acestor criterii, reprezentand elementele de intrare ale procesului de control al furnizorilor, pot fi urmatoarele :

- informatii despre furniz ori in raport cu competitorii ;

- audituri ale sistemelor de management ale furnizorilor ;

- referinte despre clienti ;

- evaluari financiare ;

- raspunsurile furnizorului ca cererile de oferta, licitatii, etc.

- capabilitatea logistica, locatii, resurse ;

- perceptia societatii despre furnizor.

Un atribut important al gestionarii procesului de aprovizionare este verificarea conformitatii produselor aprovizionate. Pentru realizarea in bune conditii a acestei activitati trebuiesc stabilite mai intai cerintele de aprobar e a produselor aprovizionate, cuprinzand modul de verificare, locul desfasurarii acestui control, intelegerile avute cu furnizorii, esantionul de control si marja de defecte acceptata(acestea din urma daca este control statistic). In functie de aceste elemente se stabilesc apoi cerintele privind calificarea personalului din domeniu si cerintele privind sistemul de management al calitatii ; aceste cerinte devin sau pot deveni informatii de intrare si obiective pentru procesele de gestionare si dezvoltare a personalului si de im bunatatire continua a activitatilor.

Un alt proces este, conform standardului ISO 9001, productia(sau furnizare de

servicii). Controlul acestui proces include asigurarea disponibilitatii documentelor ce descriu caracteristicile produsului(desene de executie, fise tehnice, norme de consum materiale, etc), a documentelor privind instructiunile de lucru, echipamentele si tehnologiile folosite, tehnologia si dispozitivele de masurare si monitorizare a proceselor productive si cu privire la personalul ce desfasoara procesul de control a fabricatiei. In functie de aceste elemente se planifica si implementeaza procesul de control, masurare si monitorizare a proceselor productive.

Pentru administrarea corecta a acestor procese de monitorizare, este necesara crearea unui sistem de identificare a produselor pe parcursul realizarii acestora, iar cand trasabilitatea produsului este o cerinta expresa pentru certificare, intreprinderea trebuie sa tina sub control si sa inregistreze identificarea unica a produsului printr -o procedura documentata.

Urmatorul proces este manipularea, ambalarea, depozitarea, pastrarea si livrarea

produsului. Pentru acest proces, ISO 9001 are cerinta de a se defini si implementa procese documentate pentru pastrarea conformitatii produselor pe parcursul manipularilor interne si a livrarii la destinatie. Aceasta pastrare include identificarea, ambalarea si depozitarea. Daca este cazul, intreprinderea trebuie sa implice si partenerii in definirea unor procese eficace pentru protejarea furniturilor aprovizionate. Deasemenea trebuie sa se informeze clientii si alte parti interesate despre metodele de pastrare pe parcursul utilizarii. Daca intreprinderea actioneaza asupra unor produse aflate in proprietatea clientului, este necesara identificarea verificarea si protejarea proprietatii clientului, iar daca aceasta a fost pierduta sau deteriorata, acest fapt trebuie raportat clientului si mentinute inregistrari in aceasta directie.

Pe parcursul monitorizarii si inspectiilor realizate asupra produsului pe parcursul fabricatiei si la receptia finala, se utilizeaza diverse echipamente, dispozitive si materiale de masurare si analiza. Pentru obtinerea unor rezultate reale si eficace la capatul acestor procese de monitorizare, si a preintampina erorile, trebuie sa existe la nivelul intreprinderii procese documentate de etalonare si verificare a functionarii normale a acestor instrumente de control, ce prevad efectuarea acestor operatii la intervale specificate sau inainte de intrebuintare ; pentru demonstrarea starii de etalonare, instrumentele trebuie identificate(cerinta de trasabilitate a acestora). Deasemenea, aceste instrumente trebuiesc protejate in timpul utilizarii, intretinerii si depozitarii. Pentru toate aceste procese, de etalonare si verificare, de control a instrumentelor, trebuie sa existe inregistrari ce cuprind rezultatele acestor actiuni.