MANAGEMENTULLOR. CONOTATII CONCEPTUALE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR. CONOTATII CONCEPTUALE

1. Definirea proiectului

2. Stakeholder-ii proiectului

3. Managementul proiectelor. Concept

4. Ciclul de viata al proiectului

5. Sistemul de management prin proiecte

6. Modelul managementului prin proiecte

Definirea proiectului

Autorul american, Tom Peters, a precizat ca de regula in cadrul marilor firme, aproximativ 50% din activitate se desfasoara sub forma activitatii de proiecte. Managementul proiectelor a devenit o disciplina importanta si un domeniu de studiu al managementului.

Istoria proiectelor este milenara (piramida lui Keops, Marele Zid Chinezesc, Templele Maiase, sunt cateva exemple din istoria proiectelor).

Cum definim un proiect?

DEX- proiectul este un plan, o intentie de a intreprinde ceva, de a organiza sau de a face un lucru.

James Lewis - proiectul este un set de activitati caracterizat prin:

à termene de incepere si finalizare clar specificate

à o gama de activitati ce urmeaza a fi derulate

à un buget

à un nivel de performanta asteptat

un proiect este un ansamblu de actiuni intercorelate care se deruleaza intr-o perioada de timp clar definita si delimitata, actiuni orientate spre indeplinirea unor obiective cu caracter unic si totodata precis.

In concluzie, putem considera proiectul un instrument de management pentru a atinge

anumite obiective dorite sau pentru a produce bunuri sau presta servicii. De exemplu, putem utiliza proiectul pentru a implementa un nou sistem de management, pentru a modifica sistemul de gestiune al clientilor, pentru a restructura organizatia. Numeroase proiecte pot fi utilizate in viata personala.

Un proiect se refera la realizarea mai multor activitati intercorelate. Desfasurarea unei singure activitati independente nu poate fi considerata proiect. Intalnim persoane care spun ca deruleaza mai multe proiecte deodata, insa ele deruleaza mai multe activitati.

Pentru a evidentia diferentele intre activitati si proiecte exemplificam :

exemple de proiecte: - dezvoltarea unui nou produs sau serviciu

construirea unui drum, pod, sosele

elaborarea unui software

implementarea unui nou proces de fabricatie

dezvoltarea unor programe de marketing

exemple de actiuni: - desfasurarea normala a procesului de fabricatie

transportul si distributia marfurilor

inregistrarea si evidentierea facturilor

Stakedolder-ii proiectului

Inainte de a demara un proiect trebuie sa cunoastem care sunt stakeholder-ii lui. Stakeholder-ul

este acea persoana care are un anumit interes fata de un proiect. Includem: clientii, furnizorii, sponsorii, managerii, cetatenii (in cadrul celor de interes public).

Clientii: - utilizatorul rezultatelor proiectului

- persoana care comanda si finanteaza executia proiectului (constructia de locuinte)

- persoana care cumpara produsul de serie obtinut prin lansarea in fabricatie a modelului

rezultat in cadrul unui proiect.

Sponsorul: - cel care comanda realizarea proiectului (poate fi chiar clientul)

- in multe cazuri este o terta persoana

- trebuie sa se asigure ca bugetul de proiect este corespunzator si ca programul de executie este realist, iar echipa de proiect are resursele necesare pentru a obtine rezultatele scontate.

Managerul :- persoana care raspunde de respectarea termenului de executie specificat, de respectarea bugetului alocat, de finalizarea actiunilor prevazute, atingerea obiectivelor proiectului.

Managementul proiectelor. Concept

Managementul proiectelor implica trei functii importante spre atingerea obiectivelor de proiect:

planificarea

- organizarea si executarea

- controlul

Orice proiect trebuie sa:

P - conduca la atingerea performantei dorite

C- proiectul trebuie sa se desfasoare cu respectarea costurilor, adica a limitelor bugetului prevazut

T- sa se incadreze in termenul prevazut

S- sa se desfasoare in limita sferei de activitati prevazute

In general costul (C) unui proiect creste liniar cu P, T si S.

Ciclul de viata al proiectului

Ciclul de viata al proiectului cuprinde 6 etape:

1. Conceptualizarea proiectului - cuprinde: - cercetare de marketing

- studiu de fezabilitate

- analiza concurentiala

2. Definirea proiectului:- stabilirea obiectivelor

stabilirea criteriilor P, T, C, S

stabilirea procedurilor de asigurare a calitatii

stabilirea sistemului de control

stabilirea structurii organizatorice

elaborarea agendei de lucru

3. Elaborarea proiectului: - stabilirea detaliilor tehnice si de design

revizuirea schemelor tehnice

rapoartele de evaluare

revizuirea criteriilor de cost-performanta

Dezvoltarea proiectului: - elaborarea prototipului

demararea campaniei de marketing

aplicarea procedurilor de control a calitatii

Implementarea proiectului : - instalarea si testarea

reducerea personalului

demararea activitatii de publicitate

inlaturarea defectelor si reproiectarea

Post-implementarea proiectului: - eliberarea personalului angajat in derularea proiectului

stabilirea concluziilor finale

elaborarea raporturilor finale

incheierea proiectului

Sistemul de management prin proiecte

Cuprinde sapte componente de baza. Daca una din cele sapte componente prezinta neajunsuri, atunci eficienta managementului proiectelor va fi afectata.

1. Resursele umane - sunt compuse din angajatii ce urmaresc sa lucreze la proiectul respectiv  - formarea echipei de proiect presupune alegerea, selectia fiecarui membru al echipei de proiect

- presupune si managementul si solutionarea conflictelor

- sa asigure motivarea angajatilor

- climat organizational corespunzator bazat pe comunicare, conlucrare, intelegere

Conducerea resurselor umane este cea mai dificila sarcina a unui manager de proiect. El trebuie sa apeleze la metode, precum: persuasiunea, negocierea, lamurirea personalului, luarea deciziilor in mod participativ, motivarea angajatilor. Toate aceste sarcini specifice trebuie indeplinite, abilitatile de manager de proiect nu se gasesc la toate persoanele.

2. Cultura organizationala - este un termen mai nou.

Orice firma are cultura sa proprie care cuprinde: valorile, credintele, comportamentele si traditiile acesteia. Cand persoanele ce apartin unor culturi diferite, interactioneaza, se ajunge la conflict, dar orice proiect atrage in mod inevitabil persoane din medii culturale diferite. Sarcina de a coordona relatiile intre membrii echipei de proiect revine managerului de proiect.

3. Organizarea - in cadrul proiectului trebuie sa se stabileasca in mod clar care sunt sarcinile, responsabilitatile si autoritatea fiecarui angajat. In cadrul proiectelor, managerul de proiect are o mare responsabilitate, dar nu are o autoritate in plus. Acest lucru este un impediment. Putem vorbi de doua tipuri de autoritate:

- competenta managerului de a transmite sarcini si responsabilitati subordonatilor

- sa stie sa solicite indeplinirea acestor sarcini

Este necesar ca managerii sa aiba capacitatea de a lua decizii ca o forma de organizare. Aceasta este principala problema a majoritatii managerilor de proiect. Ei trebuie sa stie sa ia decizii si sa le aplice cu rapiditate.

4. Bagajul metodologic (metode si tehnici utilizate de managerii de proiect)

- software-ul utilizat, programarea activitatii de proiect

- un sistem informational performant

- folosirea unor metode practice: conducerea participativa, utilizarea bugetelor, delegarea de sarcini, tinerea unei sedinte, diagnosticarea, tabloul de bord al conducatorului.

5. Controlul

Managerii trebuie sa stie sa urmareasca modul de utilizare a resurselor limitate ale organizatiei

astfel incat sa asigure atingerea obiectivelor prevazute in proiect. Acest lucru se poate realiza prin exercitarea controlului (adica prin compararea datelor care caracterizeaza situatia proiectului in executie cu standardele prestabilite si adopta masurile corective necesare. Exercitarea controlului se fundamenteaza pe doua elemente cu rol decisiv: planificarea si informatia)

Planificarea

Planul proiectului prezinta desfasurarea normala a unui proiect. Fara existenta unui plan dinainte stabilit exercitarea controlului este imposibila.

7. Informatiile

Fara cunoasterea situatiei reale a proiectului nu se poate realiza controlul. Aceasta este o problema frecvent intalnita in cadrul firmei. Firmele au programe de gestiune a stocurilor, dar nu au un sistem de inregistrare a progreselor inregistrate in cadrul proiectului. Motivul: Nu este necesara folosirea unui astfel de program, dar atunci cand apar probleme in exercitarea proiectului, se pune problema existentei unui flux informational care sa poata oferi la timp informatii necesare, privitoare la starea proiectului, astfel ca managerii sa poata interveni prompt pentru corectarea anomaliilor.

6. Modelul managementului prin proiecte

Managementul proiectelor este o disciplina ce conceptualizeaza procesul realizarii unui proiect, indiferent care este continutul, marimea sau complexitatea sa. James Lewis a elaborat un model al managementului prin proiecte denumit "Modelul Lewis" care cuprinde mai multi pasi.

Diferenta dintre metoda managementului prin proiecte si metodologia managementului prin proiecte:

metoda managementului prin proiecte à procesul de conducere a unui proiect

metodologia managementului prin proiecte àreprezinta concret procedurile detaliate ce

trebuie urmate in desfasurarea activitatilor de definire, planificare, executie, coordonare si control aferente unui proiect specific. Aceasta inidca formularele ce trebuie folosite, persoanele care trebuie sa avizeze proiectul, tipurile de sedinte ce trebuie organizate si altele.

Concluzie: metodologia difera de la un caz la altul, de la o firma la alta, in timp ce procesul de conducere (metoda) este acelasi. Numeroase proiecte cuprind la randul lor alte proiecte. Este necesar sa denumim proiect subordonat unui proiect subproiect.

Modelul managementului prin proiecte cuprinde mai multi pasi, obligatoriu sa fie parcursi in derularea unui proiect:

Conceptualizarea - orice proces are la baza un concept ce reflecta o anumita cerinta sau

necesitate. Aceasta trebuie definita in intreaga sa complexitate.

Definirea - vizeaza definirea clara a problemei ce se doreste a fi solutionata. Acest pas este

considerat pasul cel mai dificil in cadrul intregului proces al managementului proiectelor. Dorinta de a prezenta intr-o forma scrisa definirea problemei este intampinata cu scepticism de catre conducerea firmei."Cunoastem cu totii care este problema. Sa trecem rapid la solutionarea ei. Sa nu mai pierdem vremea." Aceasta optica determina dificultati majore in derularea conducerii proiectului, intrucat fara o definire clara nu se pot derula actiunile urmarite. Modul in care este definita problema determina solutiile si deciziile posibile. Este nevoie sa se acorde maxima atentie definirii problemei.

Stabilrea strategiei proiectului - in general pot exista mai multe cai de realizare a

obiectivelor unui proiect. De ex.: o constructie poate fi cladita din caramida sau elemente prefabricate. Ea poate fi construita in intregime de o singura firma de constructii sau de mai multe firme specializate.

Pentru realizarea unui proiect tehnic se poate utiliza fie o metoda tehnologica deja utilizata (care reduce riscul unui esec) fie se poate utiliza o tehnologie inovativa ce poate aduce avantaje competitive investitorului, dar prezinta risc ridicat. Cea mai indicata metoda de alegere a modalitatii de realizare a proiectului este brainstormingul. Permite, prin dezbatere colectiva alegerea celei mai bune strategii in conditiile date.

Selectarea si evaluarea strategiei - dupa intocmirea listei de strategii posibile se trece la

selectarea celei mai potrivite dintre ele. O strategie este considerata potrivita daca va indeplini criteriile P, C, T, S. Desi aceste criterii nu imbraca mereu o forma cantitativa, analizarea acestora este importanta pentru a evita problemele potentiale inainte de a incepe elaborarea planului de actiune. Se cauta raspuns la urmatoarele intrebari:

4a. Sunt indeplinite criteriile P, C, T, S ?

4b. Riscul este acceptabil? Se cauta sa se identifice probabilitatea ca directiile de actiune aprobate sa conduca la esecul proiectului. Unii manageri se opun relizarii acestei analize de risc deoarece considera ca acesta analiza determina oamenii sa gandeasca negativ si se tem de consecintele psihologice ale acesteia. Acest lucru se intampla numai daca metoda este aplicata incorect. De ex., daca ne intrebam ce poate sa nu functioneze, fara a incerca sa gasim masuri la eventualele deficiente, este posibil sa consideram problemele insurmontabile. De aceea analiza de risc nu trebuie sa se desfasoare intr-o asemenea maniera. Trebuie sa se puna intrebarea: ce se poate face daca se produce riscul. Trebuie identificate imprejurarile in care se produce riscul, iar pentru aceste imprejurari sa se stabileasca posibilitatile de interventie.

4c. Consecintele demararii proiectului sunt acceptabile?

Indiferent care este solutia tehnica aleasa pentru solutionarea problemei apar efectele secundare. Dintre acestea este important sa cunoastem consecintele neplacute ale deciziilor adoptate. De ex.: unele proiecte pot avea un impact grav asupra mediului inconjurator. Astfel de consecinte creaza noi probleme. Intrebarea care se pune este daca se pot accepta aceste consecinte, daca nu, trebuie sa se identifice o alta cale de actiune. De ex.: unul din efectele pe care le poate avea reducerea preturilor in cazul unei actiuni de lichidare a stocurilor, este acela ca in viitor marfurile respective vor avea o valoare mai redusa pentru consumatori.

5.Strategia propusa a trecut testele mentionate anterior?

Daca strategia a trecut toate cele patru teste, consideram ca aceasta a fost acceptata. Depasirea acestor teste nu garanteaza faptul ca nu vor aparea alte probleme, probleme care sa duca la renuntarea implementarii acestei strategii. Acest lucru este putin probabil.

In aplicarea acestor teste exista un pericol: incercarea de a realiza o analiza poate conduce la blocajul acesteia. Trebuie subliniat faptul ca scopul acestor teste nu este acela de a defini toate riscurile sau consecintele posibile, ci doar pe cele care au o probabilitate mare de aparitie.

6.Elaborarea planului de implementare a proiectului

Dupa stabilirea strategiei, se poate trece la stabilirea pasilor de parcurs pana la finalizarea proiectului. Concomitent trebuie sa se determine cu precizie ce trebuie realizat, de catre cine, in ce termen si care sunt costurile implicate. In aceasta etapa se vor realiza urmatoarele actiuni:

programarea activitatilor

alocarea resurselor necesare

se stabilesc responsabilitatile pentru fiecare participant la proiect

se stabileste sistemul de control

7.Planul de implementare este acceptat de catre toti stakeholderii?

Daca raspunsul la aceasta intrebare este nu, atunci trebuie sa reanalizam strategia adoptata. Daca strategia nu este adoptata de catre stakeholderi revederea strategiei presupune testarea unei noi strategii, fapt ce determina ca planurile de actiune sa fie modificate in mod corespunzator. Daca insa numai planul de implementare este respins de catre stakeholderi, atunci este necesara intoarcerea la pasul 6 ceea ce implica refacerea planului de actiune pentru ca acesta sa satisfaca cerintele tuturor stakeholderilor.

8.Avizarea planului de implementare

Obtinerea acordului stakeholderilor este consemnata prin semnarea de catre acestia a planului de implementare. Din momentul semnarii planului se poate demara executia proiectului.

9.Aplicarea planului

Din acest moment incepe activitatea de executie. Planul de implementat precizeaza detaliat pasii ce trebuie urmati in faza de executie. Cu toate acestea deseori se constata ca planul de implementat nu este urmarit cu precizie. Acest lucru se intampla in special in cazul cand apar probleme neprevazute in executarea planului. Tendinta generala este de a "uita" de urmarirea planului si de concentrare asupra solutionarii problemelor aparute.

10.Progresele realizate sunt in conformitate cu planul de implementare?

Progresele obtinute in activitatea de executie sunt permanent monitorizate. Unul din instrumentele utilizate in urmarirea progreselor este metoda analizei valorii adaugate (metoda folosita cu succes numai daca celelalte criterii de performanta sunt indeplinite). Putem considera ca proiectul se desfasoara corect numai daca acesta conduce la satisfacerea cerintelor clientilor. Chiar daca activitatile desfasurate respecta specificatiile tehnice, acest lucru nu inseamna ca proiectul este desfasurat corect (un produs poate fi executat corect din punct de vedere tehnologic, si cu toate acestea poate sa nu intregistreze succes pe piata).

11.Strategia selectata este corecta?

Aceasta intrebare se justifica prin faptul ca dificultatile de implementare pot fi cauzate de o strategie gresita. Daca stregia este gresita se reia parcurgerea modificarii de la pasul 4, trecandu-se la selectarea unei alte strategii.

12.Planul este corect?

Daca raspunsul la intrebare este nu, atunci trebuie sa aducem modificari planului de implementare. Daca raspunsul este da si cu toate acestea prevederile planului nu sunt respectate, trebuie identificata cauza. Una din cauzele frecvente ale nerespectarii planului este insuficienta resurselor alocate. Intr-un astfel de caz trebuie sa se aloce resurse suplimentare, fie sa se aduca modificari planului proiectului.

13.Toate sarcinile au fost finalizate?

Acest pas are ca scop urmarirea progreselor inregistrate in activitatea de executie si in adoptarea masurilor necesare de executie. Daca raspunsul este da se poate trece la pasul urmator.

14.Analiza post implementare

Inainte de inchiderea proiectului trebuie sa se realizeze o analiza. Scopul este de a determina ce activitati s-au desfasurat bine, dar si ce activitati se puteau perfectiona pentru ca pe baza concluziilor obtinute sa se aduca imbunatatiri proiectelor viitoare.

15.Finalizarea proiectului

Se intocmeste un raport final, se centralizeaza si arhiveaza documentele legate de proiect, dupa care proiectul este considerat terminat.