CE ESTE CULTURA ORGANIZATIONALA?

CE ESTE CULTURA ORGANIZATIONALA?

1.1 DEFINIRE SI CONSIDERATII GENERALE

Cultura organizationala a facut obiectul analizelor unor specialisti de renume in domeniul managementului si psihologiei organizationale. Teoriile asupra organizatiilor economice au cunoscut, incepand cu anii `60, o dezvoltare foarte rapida - pornind de la diferitele aspecte considerate relevante pentru studiul unei organizatii si pana la schimbari radicale de perspective in intelegerea "rationalitatii organizationale" si a relationarii unei organizatii la mediul sau fizic, social si organizational. Fiecare perspectiva teoretica aduce cu sine nu numai un mod de definire si explicare a structurilor si comportamentelor organizationale, dar si un mod specific de intelegere a schimbarii organizationale si a tipului de interventie organizationala necesara.

Cultura organizationala poate fi definita, in mare, ca un set mai mult sau mai putin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori, semnificatii, comportamente si practici organizationale ce ofera practic principala grila atat de interpretare a realitatii organizationale cat si de orientare a conduitei organizationale. Este vorba deci de un sistem simbolic mai mult sau mai putin impartasit de membrii unei organizatii. Cultura organizationala este inteleasa fie ca un proces cognitiv de adaptare la diversitatea specifica a contextelor organizationale si de integrare in cadrul acestei realitati (Schein, 1985), fie ca o resursa actionala, de ordin "politic", in cadrul aceleiasi realitati, cu ajutorul careia indivizii devin constienti asupra modului in care se poate "interveni asupra realitatii" (Pettigrew, 1985)[1].

Dupa Schein - cultura organizationala este paternul asumtiilor pe care un grup le inventeaza, descopera sau dezvolta pe masura ce invata sa isi rezolve problemele de adaptare externa si integrare interna, care functioneaza suficient de bine pentru a fi considerate valide si de aceea, sunt transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gandi si simti in legatura cu acele probleme.

Cultura organizationala este mai mult decat valorile unui grup, ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns prin succes repetat si prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevar lipsit de indoiala. Ceea ce este cultural - spune Schein - este acest "de la sine inteles.' Exista, in mod continuu, un fel de invatare sau schimbare in optica asupra problemelor organizatiei. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine stiute, care asigura stabilitatea grupului.

In general, cultura organizationala reprezinta un sistem de valori, prezumtii, credinte si norme impartasite de membrii unei organizatii, care ii uneste pe acestia. In mod obisnuit, cultura reflecta viziunile sau punctele de vedere privind "modalitatea in care lucrurile sunt executate aici". Acest concept este uneori numit si cultura corporatiei deoarece conceptul de cultura este frecvent folosit pentru a descrie mediul intern. Notiunea de cultura poate fi folosita, pentru a descrie conditiile interne, fiind importanta deoarece indivizii actioneaza pe baza valorilor impartasite de ei, a comportarilor lor, putand avea un impact semnificativ asupra activitatilor organizationale.

In noile organizatii se dezvolta o cultura provenind dintr-o diversitate de surse care reflecta adesea imaginatia si orientarea indivizilor implicati in initierea afacerilor. Trei sunt dimensiunile majore ale culturii care pot constitui obiectul oricarei analize a impactului probabil asupra unei anume corporatii: directia, patrunderea si forta.

Directia se refera la gradul in care o cultura sprijina, mai mult decat impiedica, atingerea obiectivelor grupului. Patrunderea sau nivelul de imprastiere exprima intinderea pe care o are cultura, respectiv proportia impartasirii ei de catre membrii organizatiei. Forta ne arata nivelul de inradacinare a valorilor, respectiv nivelul de acceptare a valorilor si a celorlalte aspecte ale culturii organizationale.

O cultura poate avea un impact pozitiv asupra eficacitatii cand cultura sprijina obiectivele firmei, este larg impartasita si este adanc interiorizata de catre membrii organizatiei.

Analizand punctul de vedere al psihologilor se cunoaste ca fiecare individ are ceva specific, "personalitatea", care este alcatuita dintr-o multime de trasaturi relativ permanente si stabile. Atunci cand descriem pe cineva ca inimos, inovativ sau conservator, practic descriem trasaturile personalitatii acelui individ. De aici, orice organizatie are, de asemenea, o personalitate pe care o numim cultura organizationala.

Exact cum culturile tribale au reguli care arata ce este permis si ce este interzis, prin care se dicteaza fiecarui individ cum sa actioneze in relatiile cu membrii tribului si cu cei din afara lui la fel si organizatiile au culturi care guverneaza comportamentul membrilor lor. Cultura exprima prejudecatile, normele de guvernare, valorile, activitatile si obiectivele. Deci, ea spune salariatilor organizatiei cum vor fi indeplinite sarcinile.

Dupa toate aceste consideratii totusi apare intrebarea: ce semnifica in mod specific termenul de cultura organizationala? Termenul este folosit de manageri pentru a se referi la un sistem de consens. In fiecare organizatie sunt sisteme sau modele de valori, simboluri, ritualuri si practici care au evoluat in timp. Aceste valori impartasite determina intr-o mare masura ceea ce vad si percep managerii, si totodata cum sa reactioneze in lumea lor reala. Cand sunt confruntati cu o problema, cultura organizationala este aceea care restrictioneaza ceea ce managerii fac si intreprind, prin sugerarea caii sau modalitatii corecte - "modalitatea in care realizam lucrurile aici".

Definirea culturii implica unele lucruri, primul, cultura este o perceptie. Dar aceasta perceptie exista in organizatie, nu in individ. In consecinta indivizii au diferite grade de educatie, iar la diferite niveluri din organizatie tind sa descrie cultura organizatiei in termeni similari. Al doilea, cultura organizationala este un termen descriptiv. El este interesat de modul in care membrii percep organizatia si nu de aspectul daca le place sau nu. Deci el descrie, mai degraba, decat evalueaza. Desi nu a fost dezvoltata o metoda definitiva de masurare a culturii organizationale, cercetatorii si managerii americani sugereaza si cred ca aceste culturi pot fi analizate prin evaluarea nivelului in care organizatia apreciaza si cultiva urmatoarele caracteristici:

Ø     initiativa individuala - gradul de responsabilitate, libertate si independenta de care se bucura indivizii;

Ø     toleranta fata de risc - gradul in care salariatii sunt incurajati sa fie agresivi (competitivi), inovativi si riscanti;

Ø     directia - gradul in care organizatia formuleaza obiective clare si nivelul de performanta scontat;

Ø     integrarea - gradul in care unitatile din organizatie sunt incurajate sa opereze, sa actioneze intr-o maniera coordonata;

Ø     sprijinul managerului - gradul in care managerii furnizeaza o comunicare clara, asistenta si sprijin pentru subordonati;

Ø     controlul - numarul regulilor/reglementarilor si marimea sferei supravegherii directe, care sunt apoi folosite pentru a supraveghea si controla comportamentul salariatului;

Ø     identitatea - gradul in care membrii se identifica cu organizatia ca un intreg mai mult decat cu propriul lor grup de munca sau domeniul experientei profesionale;

Ø     sistemul de recompensare - gradul in care alocatiile de recompensare sunt bazate pe criterii de performanta in contrast cu vechimea, favoritismul, etc;

Ø     toleranta conflictului - masura in care salariatii sunt incurajati sa rezolve conflictele si sa fie deschisi la critica;

Ø     modelele de comunicare - masura in care comunicatiile organizationale sunt restrictionate la autoritatea ierarhiei formale.

INTELEGEREA SI RESPECTAREA CULTURII

Problema culturii consta in aceea ca, desi e omniprezenta si influenta ei asupra functionarii organizatiei si societatii intregi este puternica, ea este greu de identificat. Definitiile au tendinta de a fi vagi, ea nu este descrisa precis nicaieri si cuprinde de asemenea tabu-uri: valori pe care oamenii le respecta dar de care nu vorbesc in mod normal, iar uneori evita sa vorbeasca.

Oamenii si colectivitatile intregi pot sa nu fie constienti de propria lor cultura pentru ca nu au invatat-o ca pe o meserie structurala sau o componenta tehnica. Valorile si convingerile care formeaza o cultura se dezvolta de-a lungul unor generatii intregi, se transmit din generatie in generatie si se insusesc in mod normal inconstient, foarte devreme in viata oamenilor, familie, scoala, prin educatie religioasa, la munca si in contactul cu ceilalti membrii ai societatii.

In ceea ce priveste constientizarea existentei culturii, aceste se poate realiza numai  prin contactul prelungit cu alte culturi, caz in care se poate intelege nu doar cultura respectiva ci si propria cultura. Contactele sociale si de lucru cu alte culturi ne ofera o oglinda in care sa vedem propria noastra cultura.

Cultura are o importanta deosebita pentru oameni. Atasamentul lor fata de valorile culturale fundamentale nu se bazeaza pe logica ci pe sentiment. Se poate, chiar, ca ei sa considere anumite norme sociale si traditii drept eterne si sacrosante. Prin contrast, un consultant in conducere le poate considera anacronice si irationale. Poate sa existe un dram de adevar in urmatorul lucru: nu tot ce exista intr-o cultura e progresist si constructiv, deoarece unele valori inhiba dezvoltarea si progresul. Totusi, culturile reflecta sute de ani de experienta sociala si il ajuta pe om sa se adapteze si sa rezolve problemele de viata. Prin urmare se impune respect si toleranta fata de alte valori si convingeri straine propriei culturi dar pretioase pentru alti oameni.

Unele culturi manifesta un grad inalt de toleranta fata de alte culturi, in timp ce altele nu, asadar, de aici ne putem da seama de marea raspundere ce ii revine conducatorului sau liderului.

Intelegerea si respectarea culturii tine pana la urma de etica deoarece culturile organizationale sau microculturile reflecta inainte de toate culturile nationale care cuprind si alte norme si valori. Cercetari recente au oferit deja o imagine a culturii organizationale a unor firme de frunte care au aratat ca aceste firme au obtinut rezultate remarcabile pe o perioada lunga de timp printr-o puternica cultura organizationala proprie.

A conduce oamenii este o activitate mult mai legata de cultura si mult mai incarcata de valoare decat orice alt domeniu intrucat, practici pentru un domeniu, tara, firma  s-au dovedit a fi inabordabile pentru altele. "Elementul uman" din organizatie a inceput sa fie, in consecinta, considerat drept resursa cea mai valoroasa a unei organizatii. Rezulta de aici o serie de concluzii referitoare la: modalitati de a trata oamenii, modalitati de a-i motiva pentru performanta inalta si pentru alegerea sistemelor de perfectionare.

Cultura corporationala este expresia magica pe care managerii trebuie sa o cunoasca. Impactul culturii asupra randamentului organizatiei in perspectiva este in principal un fenomen pozitiv, necesar pentru a restabili un mod de abordare echilibrat al problemelor organizatiei. Un sistem informational sofisticat pentru conducere nu poate duce la nici o imbunatatire a performantelor daca se ignora cultura (Rudolph H. Kilmann).

1.3 VALORI CULTURALE SPECIFICE INDIVIDULUI SI ORGANIZATIEI

VALORI CULTURALE SPECIFICE INDIVIDULUI

Organizatiile sau grupurile din care facem parte, de la corporatie la familie au o influenta profunda asupra valorilor si convingerilor noastre personale desi suntem numai in mod intamplator explicit constienti de aceasta. Valorile personale sunt o componenta de baza a personalitatii si ele sunt acceptate in mod neconditionat fara o atitudine critica pentru ca ele ne vin si ne sunt transmise de la parinti, profesori, colegi, televizor, filme si alte surse agreate de noi. In timpul anilor de serviciu adesea ne identificam cu o organizatie care a realizat succese deosebite ce ne-au marcat prin bunastare si un sentiment de multumire sau satisfactie deplina. In acest timp inregistrarea unor insuccese, datorita organizatiei in care am lucrat pana pe la mijlocul vietii noastre active, ne poate marca prin profunde anxietati, frustrari si uneori chiar grave probleme de sanatate.

In cazul managerului, se spune despre el ca are o disponibilitate mai mica fata de problemele de interes social. Este clar ca apare un paradox pentru managerii organizationali deoarece ei se vad pe ei insisi ca fiind obiectivi, rationali si, in consecinta, nu actioneaza respectiv nu conduc marcati de capricii si toane. Dar ei sunt inconstienti, in general, de forta valorilor lor care ii afecteaza sever, chiar dramatic uneori, personal sau deciziile elaborate si luate de catre ei.

Un manager bun insista asupra unei analize detaliate a tuturor faptelor, intr-un anume caz, inainte de a le judeca si aprecia (Tribuna economica 2000).

In concluzie, cercetarile de piata, consultantii din afara firmei, grupurile de planificare sau analizele computerizate reprezinta "indici" clari privind prioritatea deosebita care trebuie acordata valorilor individuale. Pentru un manager valorile personale sunt cu atat mai importante cu cat ele implicit sunt "activate" in vederea luarii deciziilor. Procesul luarii deciziilor este o sursa de mandrie pentru manageri insa ei uita ca procesul, prin el insusi, se bazeaza pe prezumtii temeinic examinate.

Eficienta activitatilor desfasurate este marcata de valorile "prestatorului". In cazul in care munca devine neatractiva, pentru ca nu exista nici un stimulent in munca sau mai mult exista o aversiune fata de munca, individul apare ca o unealta, masina, fapt ce conduce la distantarea omului de munca lui, ceea ce, din punct de vedere psihologic, inseamna negarea valorilor proprii. Asadar, calitatea conditiilor de munca, a modului de implicare a individului in activitatea de ansamblu a corporatiei poate genera o atractie si o satisfactie a muncii (Mielu Zlate).

Intr-un studiu, William Henry, arata ca managerul la varf al corporatiei este un tip special "creat si educat pe impersonalitate, grabit in a-si asuma sarcina apararii individualitatii sale si in a deschide concurenta pentru o viata nonfamiliala". Energia lui este indreptata catre probarea unei competente deosebite totdeauna, iar nevoia lui de a se recrea intr-un "cuib" personalizat este minima. Netulburat si nedescurajat de nimic altceva decat de pur si simplu conventionalul vietii personale, el e capabil fara un sentiment de frustrare sau pierdere sa-si dedice intreaga viata sarcinilor manageriale. El nu depinde de relatii personale stranse, satisfactia deplina a lui este indeplinirea sarcinii, valorile lui personale se constituie in interesul organizatiei, valori care sunt transferate si celorlalti colegi. Iata, asadar, cum cultura organizatiei si valorile ei transforma inconstient individul conducator.

Valorile individuale in cazul managerului capata dimensiuni "organizationale" devenind astfel elemente cu care individul conducator opereaza in vederea indeplinirii unor obiective sociale. Analizand o echipa de manageri americani Michael MacCaby i-a testat si intervievat si iata concluziile: managerii la varf nu sunt interesati de calificari inalte, putere sau loialitate ci mai degraba in "organizarea de echipe invingatoare". M. MacCaby i-a caracterizat drept "jucatori" (oameni ai riscului). Jucatorul nu are "o inima dezvoltata" adica nu e un sufletist, managerii de acest tip sunt lipsiti de compasiune si aprecierea suferintei. Cercetatorul american ii numeste chiar "fara inima" deoarece pe ei nu ii intereseaza suferinta altora. Managerul "inima de piatra" este sensibil si capabil de a percepe si intelege "suferinta" care vine numai dintr-o decizie de afaceri.

Alte studii referitoare la valorile personale in cazul managerilor au condus la concluzia ca anumite personalitati, din punct de vedere psihologic nu actioneaza conform modelului prezentat anterior. Actiunile desfasurate de aceste personalitati fiind tributare "umanului", cu preponderenta, neexcluzand scopurile sau obiectivele organizatiei.

Concluzionand putem spune ca in toate cazurile valorile individuale isi fac simtita prezenta in cadrul muncii de conducere mai mult sau mai putin hotarator, date fiind si alte elemente de genul status-rolului, culturii organizationale, etc.

VALORI CULTURALE SPECIFICE ORGANIZATIEI

Organizatiile si-au dezvoltat propriile valori si norme de viata. Lupta, straduinta organizatiei de a supravietui/extinde poate conferi o legitimitate actiunilor care nu ar fi intreprinse in conditiile unei supravegheri riguroase a principiilor morale. Deseori nevoile organizatiei sunt in conflict cu valorile individului, de onestitate, integritate si grija fata de altii. Aceasta poate declansa un proces de judecare/evaluare a aderentei si aprobarii sau nu a valorii personale si organizationale.

Organizatia are propriile cerinte, normele, standardele, activitatile sunt indreptate pentru a mentine sanatatea firmei care apoi se transforma in bunastare sau creste increderea fata de firma masurata prin profituri, cota de piata, venituri, etc.

Intr-un mediu in care organizatia a devenit atotcuprinzatoare si a invadat fiecare segment al vietii se poate spune ca managerii individuali au o influenta mica asupra valorilor organizatiei mai ales daca nu sunt manageri la varf. Deoarece organizatia are propria ei dinamica, ea dispune de un control substantial asupra vietii salariatilor sai. Organizatia este destul de eficace indiferent de obiective si valori, ea avand un potential subtil de a influenta atitudinile si valorile membrilor organizatiei asa cum convingator arata cercetatorul Robert Merton[2].

Organizatia isi dezvolta propria viata, isi protejeaza propriile interese speciale fiind totodata  tematoare si suspicioasa in privinta propriilor pozitii, puteri si prerogative. Activitatea nu trebuie osificata realizandu-se lucrurile dupa o modalitate care in trecut a avut succes pentru ca poate da in esec.

Culturile organizationale sunt discriminate de-a lungul a sase dimensiuni comportamentale. Acestea difera in functie de modul de structurare a perceptiilor, atitudinilor si comportamentelor indivizilor fata de diferitele situatii concrete cotidiene, ce definesc realitatea organizationala. Comportamentele si practicile organizationale sunt "invatate" ceva mai tarziu  de catre indivizi, spre deosebire de valori: ele sunt socializate in cadrul organizatiilor cu care indivizii intra in contact si se integreaza de-a lungul timpului. Ca atare, ele sunt foarte diversificate in cadrul unui spatiu national, din punct de vedere valoric omogen, tinand insa sa fie omogene in cadrul unei organizatii si in special in organizatiile de munca, in care individul este integrat si unde acesta isi petrece cel putin jumatate din timpul sau.(Hofstede)

Dimensiunea valorica este, in termenii lui Hofstede, "esenta" culturala a unei natiuni, a unei populatii relativ omogene din punct de vedere al practicilor de socializare primara. Valorile prezinta acele "date inscrise" cultural si transmise indivizilor in prima etapa a existentei lor, prin intermediul familiei. Valorile sunt cele care, in final, stau la baza atitudinilor si raportarilor fata de diferitele fapte si conceptii de viata, cristalizandu-se in strategii generale de intelegere a realitatii sociale si determinand "luarea de pozitie" in evaluarea morala a acestei realitati. Sistemele valorice sunt cele care duc la diferentierea culturala a entitatilor nationale, fiind relevante pentru o intelegere mai profunda a raportarii indivizilor fata de diferitele realitati cotidiene. Hofstede sustine existenta a patru dimensiuni semnificative de-a lungul carora pot fi discriminate diferitele sisteme valorice.

In general, oamenii par mult mai dispusi, mai favorabili fata de aceia care le impartasesc propriile valori. Aceasta dispozitie are implicatii pentru manageri deoarece o atitudine favorabila (sau nefavorabila) de cooperare intre muncitori si manageri sau dintre persoane din diferite culturi poate afecta toate aspectele business-ului.

Sitaram si Haapanen au aratat tendinta oamenilor de a privi propriile valori ca superioare acelora ale altor oameni. Lee vede aceasta subconstienta identitate cu valorile culturale proprii ca fiind radacina celor mai multe probleme de business international.

Din fericire, diferentele de valori nu creeaza o bariera impenetrabila pentru intelegere. Diferentele de valoare pot fi invinse daca oamenii prezinta o toleranta fata de diversitate. Lectia pentru managementul transcultural este clara, intelegerea si acceptarea diferitelor valori este esentiala pentru succesul oricarei companii care cuprinde diferite culturi.

SUBCULTURILE

O cultura, ea insasi un sistem, cuprinde diferite subsisteme pe care le putem analiza pentru a da o imagine corespunzatoare structurii totale. In acest context un subsistem, se refera la o regularitate interactiva sau interdependenta intre componentii grupului formand un tot unitar. Este deosebit de importanta analiza asemanarilor si diferentelor dintre culturi, cu toate ca pot exista diferente semnificative in cadrul aceleiasi culturi.

Potrivit lui W. R. Nord subcultura "prevede avantajele conceptului de cultura, dar permite si unitatea analizelor sociale a unor parti mai mici decat societatea in general". Multe modalitati de analiza si concluzii se aplica la subculturi insa exista unele prin care putem distinge mai bine subculturile. Iata cativa din factorii mai folositori care se utilizeaza in analiza subculturilor: varsta, regionalitatea, statutele (starile sociale), religiile.

Varsta. Proportia intre generatii sau neintelegerea este un fenomen transcultural: oamenii tineri tind sa-si impartaseasca mult mai strans si mai repede valorile si comportamentele altor tineri decat in cazul oamenilor mai in varsta. Cercetatorii din stiintele sociale au atribuit aceasta falie dintre generatii unei diversitati largi de factori: tehnologie, cresterea comunicatiilor si dezvoltarea actuala din medicina si psihologie. Indiferent de cauze, totusi vor fi totdeauna implicatii profunde deoarece pozitiile de autoritate vor apartine in general "subculturii de varsta" care trebuie sa se interconecteze cu "subcultura tanara" intrata in organizatie.

Regionalitatea. Membrii subculturilor regionale, adesea au aratat valori de conduita diferita. Studiul lui Dalton asupra muncitorilor cei mai productivi a sugerat ca "spargatorii de norma care sunt disponibili si capabili sa violeze normele de productie ale grupului sunt de obicei din mediul rural, in timp ce cei care nu indeplinesc normele vin din mediul urban." Diferente apar intre doua zone mai indepartate ale aceleiasi tari sau chiar apropiate.

Statutele (starea sociala). Cele mai multe societati sunt stratificate intr-o ierarhie de grupuri sociale bazata pe starea materiala, casta sau clasa. Fiecare din aceste clase pot avea norme, valori si preferinte distincte care afecteaza comportarea lor ca membri ai unei organizatii. In plus ocupatia unei persoane este strans legata de statutul social si amandoua pot fi intarite de sistemul educational. Este de asemenea normal si de inteles, ca date fiind aceste diferente culturale, sa poata aparea conflicte destul de usor, cand o subcultura trebuie sa interactioneze cu regularitate cu alta. Societatea contemporana este divizata pe baze economice, iar liniile de despartire aseaza familiile in clasele: superioara, mijlocie si inferioara. Aceste diferentieri pot avea un impact substantial asupra valorilor si atitudinilor, precum la fel pot influenta  eficacitatea diferitilor factori organizationali precum proiectarea sarcinii si leadership-ul.

Religia. Orice societate contine mai multe orientari religioase de marimi diferite, unele avand o orientare predominant centrala. Instruirea religioasa este un aspect major, principal, al procesului de socializare si nu este cu nimic surprinzator in faptul ca astfel de diferentieri pot afecta comportarea membrilor societatii. Eterogenitatea religioasa, intr-o natiune poate indica un potential de concurenta si diviziune. In general, marea majoritate a organizatiilor sunt nesectante si astfel cuprind o multime de grupuri religioase reprezentate in orice societate, desi unele vor reclama ca ele "sunt mai de clasa" decat altele. Pentru a evita conflictele, totusi, managerii trebuie sa ia in considerare diferentele de valori dintre grupuri si de asemenea trebuie sa cunoasca unele aspecte precum zilele religioase de repaus. Fiecare religie isi are propriile zile de sarbatoare. Acestea efectueaza si modelele de consum si comportamentul muncitorilor si au ca rezultat un important impact organizational. In societatile in care religia este importanta, institutiile religioase vor juca un rol critic si organizatiile trebuie sa ia in considerare impactul lor.

O descriere comprehensiva a diferentelor culturale este dezirabila, dar inca nerealizabila. Au fost in acest sens unele incercari care pot constitui un punct de plecare in initierea unor astfel de cercetari.