CONCEPTELE DE STRATEGIE, POLITICA, TACTICA A ORGANIZATIEI SI MANAGEMENTUL STRATEGIC

CONCEPTELE DE STRATEGIE, POLITICA, TACTICA A ORGANIZATIEI SI MANAGEMENTUL STRATEGIC

1. Conceptul de strategie

1.1. Scurta incursiune in retrospectiva

Poate parea surprinzator pentru nu putine persoane, termenul de strategie prezinta o istorie multimilenara. Radacinile etimologice ale cuvantului "strategie" le regasim in antichitatea greaca timpurie, cand titulatura "strategos" se referea la rolul generalului care comanda o armata. Mai tarziu, a dobandit semnificatia "general" cu referire la rolul de conducator de armata in unele orase-stat ale Greciei antice (in greaca veche, "stratos" insemna armata, iar "egos" conducator). In timpul lui Pericle (450 i.e.n.) rolul implica trasaturi preponderent administrative, iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 i.e.n.), strategia se referea la abilitatea de a desfasura fortele pentru a coplesi opozitia (dusmanul) si de a crea un sistem unitar de guvernare globala.

Daca in antichitate termenul "stratego" insemna "planificarea distrugerii inamicilor prin utilizarea eficace al resurselor", in perioada moderna strategia are o semnificatie mult mai complexa, respectiv "arta de a conduce in razboi".

Chiar daca termenul de strategie provine din limba greaca asa cum am aratat, semnificatia actuala provine din opera clasica a lui Sun Tzu, elaborata in anul 500 i.d.H., "Arta razboiului", considerata a fi primul tratat de strategie militara.

Multe principii din strategia militara se aplica in situatii concrete de afaceri. Strategiile militare pot oferi managerilor informatii privind avantajele strategiilor ofensive sau defensive, avantajele unei incercuiri fata de cele ale unui asalt frontal, avantajele replicilor gradate ca raspuns la actiunile agresive ale adversarului, avantajele razboiului de uzura si potentialele beneficii de pe urma derutei sau demoralizarii adversarului[1].

Totusi nu trebuie neglijate nici diferentele dintre caracteristicile unei competitii de afaceri si cele ale unui conflict militar. Obiectivul unui razboi este, in principiu, distrugerea inamicului in timp ce in afaceri scopul nu este atat de dur, cele mai multe companii preferand sa limiteze ambitiile concurentei, in loc sa o distruga.

In prezent, termenul strategie se utilizeaza cu semnificatii diferite, in functie de domeniul de studiu. Spre exemplu:

in domeniul militar: strategia este "parte componenta a artei militare, care se ocupa cu problemele pregatirii, planificarii si ducerii razboiului si operatiei militare". (Dictionarul explicativ al limbii romane, 1996:1024);

in domeniul matematicii: strategia, ca element al teoriei jocurilor, este "un plan complet: un plan care specifica ce optiuni va avea (jucatorul) in orice situatie posibila" (von Neumann si Morgenstern, 1994:79)[2].

1.2. Personalitati in domeniul strategiei

Termenul de strategie a preocupat o serie de personalitati ale managementului, dar printre primii care au punctat importanta deosebita a strategiei pentru firme si au indicat continutul sau a fost renumitul profesor american Peter Drucker. In 1954, acesta releva ca strategia unei organizatii raspunde la doua intrebari: In ce consta afacerea? si Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al firmei?

Prima abordare temeinica a strategiei a apartinut insa lui Alfred Chandler in lucrarea "Strategy and Structure", publicata in 1962. strategia este definita de acesta ca "determinarea pe termen lung a scopurilor si obiectivelor unei intreprinderi, adoptarea cursurilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor". Structura organizatiei o considera ca fiind "modelul de organizare si ansamblu pentru a aplica strategia aleasa, impreuna cu toate ierarhiile si relatiile de autoritate pe care acesta le implica". Principala deficienta a definirii strategiei rezida in absenta diferentierii procesului de elaborare a strategiei insasi.

Primii specialisti care au realizat aceasta diferentiere au fost Kenneth Andrews si Igor Ansoff. Anderws defineste strategia ca fiind structura obiectivelor, telurilor sau scopurilor, politicile si planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite incat sa defineasca obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii si tipul de intreprindere prezent sau preconizat. Igor Ansoff trateaza strategia ca axul comun al activitatilor organizatiilor si produselor/pietelor, ce defineste natura esentiala a activitatii economice, pe care organizatia o realizeaza sau prevede sa o faca in viitor. El identifica patru componente ale strategiei: domeniul produs/piata, sectorul de crestere, avantajul competitiv si sinergia.

Pornind de la conceptul de strategie a lui Ansoff, o organizatie poate:

identifica sectorul de activitate unde ea trebuie sa se situeze;

alege o anumita conduita specifica in cautarea oportunitatilor strategice;

completa obiectivele sale prin decizii care vor orienta alegerea catre cele mai bune ocazii.

Experienta a treizeci si cinci de ani a lui Igor Ansoff, in calitate de conducator, profesor si consultant este prezentata in lucrarea sa "Implanting Strategic Management" publicata in 1984 si reactualizata in 1990, prin care se precizeaza ca "performanta unei intreprinderi se imbunatateste, daca strategia externa si capacitatile interne se adapteaza impreuna trebuintelor mediului".

Ulterior, alti reputati specialisti au abordat partial diferit strategia. Intre acestia mentionez pe G. Hofer si D. Schendel care intr-o binecunoscuta lucrare "Strategy Formulation: Analytical Concepts in anul 1978" definesc strategia ca fiind "structura fundamentala a desfasurarii resurselor prezente si previzionate si a interactiunilor cu mediul care indica cum organizatia isi va atinge obiectivele". Cativa ani mai tarziu, Brian Quinn formuleaza urmatoarea definire: "strategia este un model sau un plan ce integreaza scopurile majore ale organizatiei, politicile si secventele de actiune intr-un intreg coerent"[3]. O strategie bine formulata ajuta conducatorul sa aloce resursele intr-o viziune unica si viabila, bazata pe competentele si disfunctionalitatile interne, schimbarile anticipate in mediu si miscarile concurentilor inteligenti.

Din galeria contributiilor majore la definirea strategiei nu poate, fireste, sa lipseasca Michael Porter, dupa toate probabilitatile specialistului mondial numarul unu in strategii in perioada actuala. Acesta considera ca o intreprindere poseda doua tipuri de avantaj concurential: prin costuri si prin diferentiere. In opinia lui M. Porter, "o intreprindere obtine un avantaj concurential daca ea desfasoara activitati de importanta strategica la cel mai redus cost sau mai bine decat concurentii sai".

O contributie importanta la abordarea strategiei a avut-o si Henry Mintzberg care prezinta cinci definitii ale strategiei:

strategia ca o perceptie, prin care se desemneaza un curs prestabilit de actiuni, pentru a solutiona o situatie;

strategia ca o schita sau un proiect ce consta intr-o manevra menita sa asigure depasirea unui  contraconcurent sau oponent;

strategia ca o pozitionare a firmei ce consta in mijloace de identificare a locului pe care organizatia it are in mediul sau, cel mai frecvent pe piata;

strategia ca un model ce stabileste o structura de actiuni consistente in plan comportamental;

strategia ca o perspectiva ce implica nu numai stabilirea unei pozitii, dar si o anumita percepere a realitatii ce se reflecta in actiunile sale, vizand piata, tehnologia etc.[4]

Fireste, am putea continua si cu prezentarea altor definiri semnificative ale strategiei, dar consider ca aceste nu ar aduce elemente suplimentare notabile.

1.3. Definitia strategiei si principalele sale caracteristici

Exista mai multe acceptiuni referitoare la notiunea de strategie. Totodata, cel putin in literatura de specialitate din Romania se fac putine referiri la relatia dintre strategie si management strategic.

Termenul de strategie desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei.

Din aceasta definitie a strategiei rezulta trasaturile sale definitorii, obligatorii de intrunit[5]:

a) intotdeauna strategia are in vedere, in mod explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune si obiective. Obiectivele reprezinta fundamentul motivational si actional al strategiei calitatea lor fiind determinata pentru performantele viitoare ale organizatiei;

b) strategia vizeaza perioade viitoare din viata firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, si gradul ridicat de risc si incertitudine ce-i este asociat, cu toata gama consecintelor in procesul operationalizarii;

c) sfera de cuprindere a strategiei este organizata in ansamblul sau - cel mai adesea -  sau parti importante ale acesteia. Chiar si atunci cand se refera direct doar la anumite domenii -teoretic sau comercial, de exemplu ea are la baza, de regula, luarea in considerare a problemelor de ansamblu ale firmei;

d) continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra evolutiilor majore ale firmei, indiferent ca acestea reprezinta sau nu schimbari fasa de perioada anterioara. Fireste, cel mai adesea, prin strategie se prevad mutatii tehnologice comerciale, financiare, manageriale etc., de natura sa asigure supravietuirea si dezvoltarea firmei;

e) strategia se bazeaza pe corelarea corelativa a organizatiei si mediului in care isi desfasoara activitatea. Prevederile strategice au in vedere, in buna masura, realizarea unei interfete cat mai eficace intre firma si mediu, reflectata in performantele organizatiei.

f) indiferent daca managerii ce o elaboreaza sunt constienti sau nu, strategia reflecta intr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor volens-nolens, continutul strategiei exprima interesele proprietarului, managerilor, salariatilor, clientilor sau furnizorilor. Cu cat aceasta reflectare este mai cuprinzatoare si mai puternica, cu atat sansele de operationalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari;

g) prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizatie pe termen lung, tinand cont atat de cultura firmei, cat si de evolutiile contextuale. Aceasta reflecta cultura organizatiei care, asa cum arata Jerome Want, reprezinta convingerile componentilor unei organizatii cu pricire la capacitatea evolutiva a grupului lor de a concura pe o piata, de a actiona pe baza sistemului respectiv de perceptii. Cultura organizatiei se exprima prin atitudinile, comportamente, sistemul de convingeri, atasamentele, aspiratiile si valorile executantilor si managerilor, manifestate in procesele de munca. O strategie performanta proiecteaza un anumit comportament, care reflecta cultura organizatiei intr-o abordare ameliorativa.

h) obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna, asa cum a precizat pentru prima data Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economica o constituie generarea unei valori adaugate cat mai substantiale, recunoscuta prin cumparare de catre clientii firmei.

i) prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aiba in vedere si sa favorizeze desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala. Prin aceasta, se desemneaza nu numai insusirea de noi cunostinte de catre salariatii unei organizatii, dar si transformarea lor in noi abilitati care se reflecta in comportamentele si actiunile lor. Invatarea organizationala a strategiei este capacitatea organizatiei de sesiza schimbarile in mediul in care opereaza si de a raspunde lor. Referindu-se la aceste aspecte, Th. Kochan si M. Usenn afirmau ca ritmul de invatare al organizatiei este singurul care sustine mentinerea avantajului competitiv pe termen lung;

j) la baza abordarii strategiei se afla principiul echifinalitatii. Potrivit acestuia, exista mai multe modalitati sau combinatii de resurse si actiuni prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. In consecinta, atat in elaborarea cat si in implementarea strategiei, nu trebuie absolutizata o singura combinatie. In functie de variabilele endogene si exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combinatii eficace, prin care se realizeaza avantajul competitiv.

k) strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomanda o negociere distributiva bazata pe descoperirea de multidimensiuni, care sa nu fie complet opuse. Ca urmare, se abandoneaza negocierea de tip castig, castig in care ambele parti implicate castiga ceva. Pe aceasta baza se faciliteaza armonizarea intereselor partilor implicate, favorizand dezvoltarea unei culturi si a unui sistem relational, propice obtinerii de performante ridicate pe termen lung;

l) in firmele contemporane, chiar si in cele de mici dimensiuni, strategia are, de regula, un caracter formalizat, imbracand forma unui plan. Frecvent, acesta este un "business plan", mai ales in intreprinderile mici. In schimb, in marile corporatii, strategiile au, de regula, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale caror componente, proceduri si mecanisme de elaborare si implementare sunt bine precizate. O atare abordare este - asa cum subliniau Peters si Waterman in best - sellerul "In Search of Excellence" - definitorie pentru companiile competitive din SUA, cum ar fi IBM, General Motors etc.;

m) Obtinerea avantajului competitiv referitor esentialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborarii strategiei si criteriul cel mai important de evaluare a calitatii sale. O strategie care vizeaza si nu asigura obtinerea avantajului competitiv, nu prezinta, in fapt, utilitate pentru organizatia respectiva.

Strategia se operationalizeaza prin decizii strategice care, potrivit lui Johnson si Scholes, prezinta urmatoarele caracteristici[6]:

se refera la activitatile organizatiei;

implica armonizarea activitatilor organizatiei cu mediul;

are in vedere sincronizarea activitatilor organizatiei cu potentialul resurselor;

implica alocari si realocari majore de resurse;

afecteaza deciziile operationale, intrucat genereaza un lant de decizii de importanta mai redusa si de activitati organizationale, privind utilizarea resurselor;

sunt influentate nu numai de elemente contextuale si resursele disponibile, dar si de valorile si asteptarile persoanelor care detin puterea in cadrul organizatiei.

Cunoasterea acestor caracteristici este deosebit de utila atat in procesul de formulare a strategiei, cat si in cel de aplicare a sa.

Strategia organizatiei da raspuns la intrebarea "Cum pot fi realizate anumite rezultate dorite?" Daca obiectivele, concretizate in rezultate potentiale dorite de catre organizatie, reprezinta "telurile finale", strategia consta in "mijloacele" prin care se ating aceste tinte.

Trebuie sa se faca distinctie intre strategia organizatiei ca modalitate de atingere a unor obiective, pe care le previzioneaza managementul acesteia si strategia organizatiei ca o concretizare a procesului prin care se vizeaza realizarea acestor obiective.

Strategia privita ca o redactare care reprezinta un ghid in activitatea organizatiei cuprinde si unele elemente managementului strategic. Aceste componente sunt: misiunea, obiectivele strategice, optiunile strategice, resursele, termenele si avantajul competitiv.

1.4. Componentele strategiei

Din modul de definire al strategiei rezulta si care sunt componentele sale. In mod normal, varietatea definirii strategiilor se reflecta si in acceptiunile diferite asupra elementelor care o compun.

1.4.1. Misiunea organizatiei

Misiunea organizatiei are menirea sa clarifice directia pe care trebuie sa o urmeze organizatia. Pentru aceasta este nevoie sa se precizeze "cine suntem? ce facem ? prin ce suntem deosebiti?". Misiunea unei banci este diferita de cea a unei intreprinderi de constructii, spre exemplu:

Misiunea organizatiei este reprezentata de "punctul de vedere al managementului, despre ce trebuie sa faca organizatia si ce doreste sa devina pe termen lung".

Potrivit lui Pierce si Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piata, domeniile tehnologice prioritare, intru-un mod astfel incat sa reflecte valorile si prioritatile decidentilor strategiei din firma.

In general, misiunea unei organizatii consta in cursul viitor de actiune al acesteia si reflecta viziunea personala a managerilor la nivel superior. Un exemplu de misiune a organizatiei este cel formulat de General Motors astfel:

"Scopul (general) fundamental al lui General Motors este de a furniza produse si servicii de o asemenea calitate incat clientii nostri sa primeasca o valoare superioara, salariatii nostri si partenerii de afaceri sa fie partasi la succes si investitorii nostri sa inregistreze venituri sporite de pe urma investitiei facute".

Stabilirea misiunii organizatiei consta in precizarea activitatilor pe care organizatia intentioneaza sa le desfasoare in viitor, ce fel de organizatie este in prezent si ce intentioneaza sa devina[7]. Dupa cum arata Peter Drucken in cartea "Management: Tasks, Responsabilities"; o autoritate in domeniul managementului "satisfacerea clientului reprezinta misiunea oricarei afaceri. Ceea ce clientul gandeste, crede si doreste in orice moment trebuie acceptat de catre management ca un fapt obiectiv" .

Potrivit opiniei lui Derek Abell, stabilirea afacerii si implicit a misiunii trebuie sa vizeze trei elemente: grupul de clienti sau cine urmeaza a fi satisfacut, nevoile clientilor sau ce urmeaza sa fie satisfacut si tehnologiile sau cum urmeaza sa fie satisfacute anumite nevoi. El apreciaza ca un produs este in realitate o manifestare fizica a aplicarii unei anumite tehnologii pentru a satisface o anumita nevoie pentru un anumit grup de clienti.

Exista tentatia de a considera misiunea unei intreprinderi ca un scop final, acela de a obtine profit, ceea ce ar conduce la imposibilitatea diferentierii diferitelor intreprinderi sau organizatii, intrucat toate urmaresc acest scop. Pentru a preciza misiunea, trebuie raspuns la intrebarea: "A obtine profit, facand ce?".

Supravietuirea si succesul organizatiei presupune ca la toate nivelurile de management, incepand cu nivelul superior pana la nivelul de baza, sa fie fixate anumite limite de performanta. Stabilirea acestor obiective trebuie facute atat pe termen scurt cat si pe termen lung. O alta componenta a strategiei o reprezinta deci obiectivele strategice.

1.4.2. Obiectivele strategice

In literatura de specialitate se fac referiri atat la obiective cat si la scopuri, acesti termeni fiind utilizati cu diferite intelesuri. Unii autori folosesc termenul de scop, atunci cand se refera la rezultate pe termen lung, iar termenul de obiectiv, pentru rezultatele pe termen scurt. Mai exista o categorie de autori care dau aceeasi semnificatie scopurilor si obiectivelor.

Este mai putin importanta semantica acestor termeni si mult mai important ca o intreprindere sa isi stabileasca anumite tinte de atins atat ca nivel cat si ca perspectiva.

Obiectivele fundamentale reprezinta acele obiective ce au in vedere orizonturi indelungate, de regula 3-5 ani si care se refera la ansamblul activitatilor firmei sau la componentele majore ale acesteia.

Obiectivele constituie prima componenta operationala a strategiei care se formuleaza, pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei si mediului, in interactiunea lor.

Obiectivele strategice se stabilesc in toate domeniile de care depinde succesul organizatiei si la toate nivelurile de management. Aceste obiective se stabilesc pe termen lung si precizeaza ce trebuie sa intreprinda managementul acum pentru a obtine rezultatele dorite mai tarziu. Obiectivele trebuie sa fie provocatoare pentru organizatie, dar posibil de indeplinit[9].

Unele obiective strategice se refera la conditiile externe ale organizatiei legate de pozitia competitiva a acesteia, de aspiratiile organizatiei la un anumit loc in cadrul domeniului in care functioneaza. Alte obiective sunt legate de conditiile interne ale organizatiei si se refera la nivelul de performanta si rezultatele financiare dorite.

Obiectivele strategice se stabilesc in toate domeniile de care depinde supravietuirea si succesul organizatiei, si sunt necesare la toate nivelurile ierarhice ale managementului.

Obiectivele tinta pentru organizatie nu trebuie stabilite de catre management prin decizia asupra a ceea ce "ar fi bine". Ele trebuie sa fie provocatoare pentru organizatie, in sensul folosirii intregului potential, dar trebuie sa fie posibil de realizat. Acest aspect trebuie urmarit atat la nivelul intregii organizatii cat si la nivelul fiecarei subdiviziuni organizatorice si a fiecarui domeniu de activitate in parte. Procesul de stabilire a obiectivelor pentru fiecare subdiviziune organizatorica sau pentru fiecare manager trebuie sa scoata in evidenta ce rezultate se asteapta si cine va fi responsabil pentru indeplinirea acestora. Daca obiectivele sunt bine stabilite, ele au menirea de a mobiliza intregul potential al organizatiei.

Din punct de vedere al continutului, obiectivele fundamentale se divizeaza in doua categorii: economice si sociale. Obiectivele economice sintetizeaza si cuantifica scopurile avute in vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior si alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice se refera la: castigul pe actiune, valoarea actiunii, coeficientul de eficienta a capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota - parte din piata, productivitatea muncii, calitatea produselor si serviciilor. Primele trei obiective reflecta interesele proprietarilor referitoare la eficienta utilizarii capitalului avansat si la marimea castigurilor efective pe care le primesc. Celelalte obiective reflecta o sfera mai larga de interese ale shareholderilor in frunte cu managerii si salariatii firmei. Nu este obligatoriu ca strategia firmei sa cuprinda toate aceste obiective. In functie de conceptia factorilor decizionali implicati se pot stabili doar o parte din aceste obiective; in unele firme se pot stabili si alte obiective strategice privind produsele noi, salariile etc.. Numarul si felul acestor obiective depind foarte mult si de dimensiunea si complexitatea firmei.

Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente in strategiile firmelor, dar cu tendinta de crestere rapida in ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mijlocii si mari. Aceste obiective se pot referi la: controlul poluarii, cooperarea cu autoritatile, salarizarea si conditiile de munca ale salariatilor, satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea si pretul produselor si serviciilor oferite, permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse de calitate, la preturi acceptabile si termenele convenite. Acest tip de obiective mai putin cunoscute si folosite in tarile din Europa Centrala si de Est, se dovedesc a avea, in timp, un impact major asupra dezvoltarii si performantelor firmei.

O alta clasificare a obiectivelor, in functie de modul de exprimare, le imparte in cuantificabile si necuantificabile. Prin obiectivele cuantificabile se pot exprima cele mai importante ratiuni de existenta a firmei, iar cele necuantificabile reflecta preocuparea sporita pentru responsabilitatile sociale ale firmei.

Unele obiective au un caracter contradictoriu. De exemplu obiectivul de crestere a profitului este partial opozabil obiectivului de amplificare a cotei de piata. Amplificarea cotei parte din piata poate fi maximalizat atunci cand profitul este 0 sau foarte mic.

Majoritatea teoreticienilor managementului atribuie o serie de caracteristici a obiectivelor organizatiei, care sunt necesare pentru a reda dimensiunea performantelor sale[10]:

Masurabilitate. Obiectivele trebuie sa fie exprimate sub o forma care sa permita masurarea performantelor cu tolerante admisibile in conditiile unor costuri acceptabile, precum si utilizarea acestora intr-un sistem informational;

Acceptabilitatea. Obiectivele fixate de catre organizatie trebuie sa respecte o serie de norme cu caracter limitativ, formale si informale, impuse de catre mediul inconjurator, sau de catre sistemele interne ale organizatiei;

Flexibilitatea. Sistemul de obiective ales va trebui sa permita modificarea marimilor initiale, atunci cand factorii mediului intern si extern impun revizuirea sistemului. Pot exista oportunitati ce impun imbunatatirea obiectivelor initiale, sau situatii contrare;

Comprehensibilitatea. Modul in care se fixeaza obiectivele ar trebui sa usureze transmiterea unui mesaj al organizatiei catre fiecare membru al sau. Acesta va intelege ce i se cere si va putea raspunde printr-o implicare corespunzatoare. Un obiectiv neclar risca sa nu fie dus la indeplinire;

Tangibilitate. Pentru a stimula implementarea unei strategii este necesar ca obiectivele sa fie realiste: nimeni nu investeste timp, bani si munca intr-o afacere cu probabilitate ridicata de esec. Obiectivele nerealiste sunt tratate cu neinteres.

Motivabilitate. Obiectivele trebuie sa ofere celor implicati in realizarea lor o motivatie. Numai astfel se va putea produce o concentrare a eforturilor in directia atingerii valorii tinta stabilita. Un obiectiv usor de atins va fi tratat cu superficialitate in timp ce unul aproape imposibil de realizat va descuraja orice efort.

La caracteristicile enumerate se pot adauga si altele, in functie de contextul organizational. Important este ca obiectivele sa fie clare si sa indeplineasca, pe cat se poate, caracteristicile mentionate.

Pentru realizarea obiectivelor strategice, managerii trebuie sa aleaga, aproape in toate situatiile, mijloacele de realizare. In opinia multor specialisti in management, acestea constituie strategia organizatiei. Strategia consta in opinia lor, in traiectoria pe care trebuie sa o urmeze intreprinderea pentru atingerea obiectivelor. Aceasta presupune activitati intreprenoriale, functionale si competitive care sa asigure cu succes a obiectivelor stabilite.

1.4.3. Optiunile strategice

Optiunile strategice sunt reprezentate de "modalitatile prin care managementul considera ca pot fi realizate obiectivele strategice".

In literatura de specialitate, pentru modalitati strategice se mai utilizeaza si termenul de "vector de crestere" al firmei, intrucat indica directia in care evolueaza. Dintre modalitatile strategice pentru realizarea unor obiective, dintre care managementul poate la un moment dat sa opteze, se pot mentiona: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea productiei, asimilarea de noi produse, patrunderea pe noi piete, formarea de societati mixte cu un partener strain, specializarea in productie, profilarea si reprofilarea firmei, combinarea productiei, modernizarea organizarii, informatizarea activitatilor etc.

Asa cum stabilirea obiectivelor se face pe niveluri ierarhice ale managementului, tot asa se stabilesc si optiunile strategice sau modalitatile de realizare a acestor obiective. Asadar, se poate vorbi de strategie la nivelul organizatiei, care intra in responsabilitatea managerilor de nivel superior, o strategie la nivelul principalelor domenii (functiuni ale organizatiei), care intra in responsabilitate managerilor functionali si cate o strategie la nivelul compartimentelor, la nivel operational.

Strategia de la nivelul organizatiei intra in sfera de preocupare a managerilor de nivel superior si vizeaza stabilirea directiei pe care trebuie sa o urmeze organizatia in ansamblul ei.

Pentru stabilirea unei astfel de strategii, sunt necesare in principal trei actiuni[11]:

gestionarea activitatilor desfasurate in cadrul organizatiei, cu scopul cresterii performantelor acestora;

coordonarea diferitelor domenii ale organizatiei in vederea cresterii competitivitatii acesteia;

stabilirea prioritatilor investitionale si alocarea resurselor pentru diferitele activitati ale organizatiei.

Evidentierea optiunilor strategice la nivelul organizatiei trebuie sa se realizeze pe baza unei analize detaliate atat a activitatilor care se desfasoara in cadrul organizatiei, cat si al mediului ambiant extern in cadrul caruia aceasta functioneaza.

Dupa elaborarea optiunilor strategice la nivelul organizatiei, potrivit ierarhizarii obiectivelor si optiunilor, se vor stabili pentru fiecare functiune a organizatiei optiunile specifice. Sarcina stabilirii acestor optiuni strategice la nivelul functiunilor organizatiei revine managerilor functionali, dar ele vor fi integrate si aprobate de catre managerii de nivel superior care au si un rol integrator.

Ultimul nivel de detaliere este reprezentat de cel compartimental la nivelul caruia trebuie sa fie formulate atat obiective specifice acestui compartiment, cat si optiuni strategice completate cu actiuni care trebuie intreprinse pentru realizarea respectivelor obiective.

Toate componentele strategiei prezentate mai sus sunt conditionate in realizare de potentialul de care dispune organizatia la momentul elaborarii strategiei, adica de resursele disponibile la care aceasta are acces.

1.4.4. Resursele

Resursele ca o componenta a strategiei organizatiei se refera la "potentialul de care dispune sau la care poate avea acces organizatia, concretizat in capital, forta de munca, mijloace materiale".

Evaluarea acestei componente a strategiei are un caracter previzional, deci nu se poate face cu mare exactitate. Dar aceasta activitate este foarte importanta in ansamblul procesului de elaborare a strategiei organizatiei, intrucat de rezultatul obtinut depinde definitivarea celorlalte componente ale strategiei.

In strategii, resursele sunt prevazute sub forma fondurilor circulante si a celor pentru investitii. Prima categorie de fonduri asigura resursele necesare desfasurarii activitatilor curente. Este foarte importanta dimensionarea lor rationala din punct de vedere economic. Doua sunt pericolele majore care intervin. Primul, si cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaza absenta lichiditatilor si un grad prea mare de indatorare la banci. Al doilea, supradimensionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutila a unor disponibilitati, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporita, schimbandu-le destinatia[12].

In general, in stabilirea strategiilor, preocuparea majora are drept obiect fondurile de investitii, cele prin care se asigura suportul financiar principal, necesar operationalizarii optiunilor strategice. Aspectul major avut in vedere se refera la stabilirea, in functie de necesitatile impuse de fiecare optiune strategica si de posibilitatile de alocare si rambursare. Analiza economica este esentiala pentru a determina rationalitatea economica a alocarii resurselor respective. Odata cu stabilirea marimii resurselor, se indica si provenienta lor - element esential, datorita caracterului limitativ al resurselor si ponderii decizionale majore pe care o au asupra intregii strategii furnizorii de resurse financiare - bancile, partenerii de afaceri sau agentiile guvernamentale implicate.

Strans legate de obiectivele strategice, de optiuni strategice si de resurse necesare, sunt termenele ce caracterizeaza strategia organizatiei.

1.4.5. Termenele

Desi in practica termenele nu figureaza ca o componenta de sine statatoare a strategiei, fiind asociate celorlalte elemente de continut la care se refera, ele sunt tratate separat, datorita implicatiilor majore.

Termenele prevazute in cadrul strategiei organizatiei se refera la "data declansarii strategiei, datele intermediare prevazute pentru realizarea diferitelor sub-obiective si data finala a incheierii aplicarii strategiei".

Cresterea ritmului de desfasurare a activitatilor, in special de innoire a produselor, tehnologiilor si echipamentelor, suportul tehnic al oricarei strategii, confera perioadelor si termenelor de operationalizare a strategiei o importanta aparte. Obtinerea avantajului competitiv scontat se asigura numai prin incadrarea, in perioadele de pregatiri si operationalizare, a optiunilor strategice determinate riguros, in functie de evolutiile contextuale si, in special, de actiunile si rezultatele anticipate ale concurentilor.

In contextul amplificarii substantiale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a sporirii intensitatii activitatilor de productie, orice intarziere sau devansare fata de previziune se repercuteaza direct si substantial in costuri. De aici necesitatea determinarii realiste a termenelor, in conditiile preocuparii pentru comprimarea la maxim a perioadelor implicite, fara a afecta calitate produselor si serviciilor si fiabilitatea si economicitatea functionarii sistemelor[13].

De o foarte mare utilitate se dovedeste apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare siguranta in ceea ce priveste rationalitatea economica a termenelor previzionate atat pentru strategie in ansamblu cat si pentru optiunile strategice incorporate. O atentie deosebita trebuie acordata sincronizarii termenelor stabilite pentru optiunile strategice si ansamblul firmei, tinand cont de particularitatile si evolutiile specifice precedentelor componente ale strategiei.

Fara fixarea unor termene, strategia organizatiei este incompleta si are sanse foarte reduse de a fi aplicata eficient de catre managementul respectivei organizatii.

1.4.6. Avantajul competitiv

Componenta invizibila a strategiei, avantajului competitiv ii sunt subordonate precedentele componente vizibile.

Prin avantaj competitiv sunt reprezentate realizarea de catre o firma, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor.[14]

Din aceasta definitie rezulta cele doua caracteristici majore ale avantajului competitiv: se refera la unul sau mai multe elemente de importanta esentiala pentru consumator ceea ce il determina sa cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizeaza elementul respectiv trebuie sa fie mai lungi decat cei realizati de cea mai mare parte a concurentilor, deci sa se situeze in partea superioara a ierarhiei produselor sau serviciilor, furnizate de industria in care se incadreaza firma.

Potrivit renumitului specialist Michael Porter avantajul competitiv al unei firme se reduce, in esenta, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se diferentiaza prin calitatile sale, de produsele similare oferite de ceilalti sau majoritatea concurentilor.

O alta precizare are in vedere obtinerea efectiva a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singura - inovare - in sensul cel mai larg al notiunii. Inovarea se poate referi la innoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializarii, finantarii personalului, informatiilor etc.

Pentru a fi viabil avantajul competitiv este necesar sa fie durabil sau "sustenable", sa poata fi sustinut pe o perioada indelungata. In caz contrar, nu este un avantaj competitiv de tip strategic, ci un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unei oportunitati trecatoare sau pe o conjunctura favorabila.

Un rol major il pot avea, in impunerea si mentinerea unui avantaj competitiv, standardele asociate unui produs. Alvin Tofler se refera la "standardele strategice" incercand sa sublinieze importanta standardelor. Rolul lor suportiv pentru avantajul competitiv al produselor importante explica marile dispute internationale privind impunerea anumitor standarde.

In conditiile internationalizarii activitatilor economice, o proportie crescanda de firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse in situatia de a cauta sa obtina avantaj competitiv la nivel international. Referindu-se la acest aspect, Michael Porter, in cunoscuta sa lucrare "Competitive Advantaje of Nations" publicata in 1990, subliniaza stransele interdependente dintre avantajul competitiv autohton al firmei si cel international, prin prisma caracteristicilor economiei nationale implicate. Teza de baza promovata este ca patru categorii de factori ai mediului economic national favorizeaza sau defavorizeaza obtinerea de avantaj competitiv de catre firma.

Concluzia specialistilor este urmatoarea: firmele dobandesc avantaj competitiv atunci cand tara unde isi au sediul permite si contribuie la acumularea cea mai rapida de competente si active specializate. Aceasta implica dedicare din partea firmei, vehiculare rapida a informatiilor privind produsele, tehnologiile, managementul etc. si participarea activa a stakeholderilor in activitatile firmei. Un element de o importanta deosebita il reprezinta existenta unui mediu national dinamic si "provocator" ce stimuleaza si preseaza permanent firmele in directia modernizari  si amplificarii avantajelor competitive. In terminologia lui Porter, aceasta semnifica realizarea "diamantului national" ce incorporeaza cele patru categorii de factori care sunt cei mai favorizati dezvoltarii firmelor. Pe langa acesti factori Porter mai mentioneaza alti doi factori importanta: sansa si guvernul. Sansa se refera la evenimente ce nu sunt sub controlul firmei - inventii, razboaie, schimbari radicale in configuratia zonelor geografice si politicile externe. Guvernul poseda multiple parghii prin care poate ameliora sau deteriora avantajul competitiv national, prin strategia si politicile pe care le promoveaza.

Asadar, avantajul competitiv este componenta invizibila cu caracter sintetic al strategiei, ceea ce confera, in ultima instanta, viabilitate si competitivitate firmei pe termen lung.

2. Conceptul de tactica

Tactica este reprezentata de "ansamblul optiunilor de natura intreprenoriala, competitiva si functionala, prin care conducerea organizatiei considera ca se pot realiza obiectivele pe termen scurt, tinand seama de resursele disponibile in intervalul de timp pentru care se elaboreaza obiectivele".

Din definirea tacticii se poate observa ca aceasta se aseamana cu strategia, in sensul ca ambele evidentiaza modalitatile prin care se pot atinge anumite tinte, se pot realiza anumite rezultate dorite. Ca urmare, la fel ca strategia, tactica are mai multe componente[15].

2.1. Componentele tacticii

Realizarea obiectivelor strategice presupune indeplinirea unor conditii necesare si suficiente, care se concretizeaza in obiective tactice, ca o prima componenta a tacticii organizatiei.

Obiectivele tactice sunt reprezentate de "nivele de performanta" pe care organizatia urmareste sa le atinga pe termen scurt.

La fel ca si obiectivele strategice, aceste obiective se stabilesc in toate domeniile de care depinde succesul organizatiei si la toate nivelurile de management. Obiectivele tactice nu reprezinta numai o derivare a obiectivelor strategice, ci se vor lua in considerare si noile conditii create, noile variabile endogene si exogene care nu puteau fi cunoscute in momentul elaborarii strategiei. Orizontul de timp pentru care se stabilesc obiectivele tactice este de aproximativ un an.

Optiunile tactice sunt reprezentate de "modalitatile prin care managementul considera ca pot fi realizate, in conditii de eficienta sporita, obiectivele tactice".

In cazul unei intreprinderi productive, optiunile tactice se refera la produsele care vor fi incluse in fabricatie, la pietele de desfacere pentru anul pentru care se elaboreaza tactica, la tehnologiile prevazute a fi utilizate in aceeasi perioada pentru care au fost stabilite obiectivele tacticii etc.

Resursele ca o alta componenta a tacticii, se refera la potentialul de care dispune sau la care poate avea acces organizatia si care este necesar pentru indeplinirea obiectivelor tactice, concretizat in capital, forta de munca, mijloace materiale.

Acest potential necesar indeplinirii obiectivelor tactice se estimeaza la nivelul unei perioade de un an pentru care se elaboreaza tactica. In conditiile stabilirii tacticii o data cu evaluarea resurselor necesare se precizeaza si resursele de finantare a lor.

Termenele prevazute in cadrul tacticii sunt mult mai precise, iar certitudinea respectarii acestora este mult mai mare, decat in conditiile termenelor strategice.

Termenele stabilite in cadrul tacticii, se refera la data declansarii tacticii, datele intermediare prevazute pentru realizarea unor actiuni si data finala de aplicare a tacticii.

2.2. Diferenta dintre tactica si strategie

Tactica se deosebeste de strategie atat prin prisma orizontului de timp, cat si a gradului de detaliere a obiectivelor si activitatilor necesare realizarii acestora. Astfel se pot preciza urmatoarele deosebiri[16]:

Orizontul de timp pentru care se fundamenteaza tactica este mai redus (aproximativ un an), decat cel pentru care se fundamenteaza strategia.

Componentele tacticii sunt prezentate mult mai detaliat, decat cele ale strategiei.

Unele optiuni tactice sunt stabilite fara ca ele sa decurga din strategia organizatiei, fiind impuse de noile conditii care au aparut, dupa momentul elaborarii strategiei.

Chiar daca exista deosebiri intre strategie si tactica, se poate vorbi si despre asemanari si interdependente. Asemanarile constau in faptul ca, in ambele cazuri este vorba de activitati de prevedere, prin care se stabilesc anumite obiective si modalitati de realizare a acestora. De asemenea, strategia reprezinta fundament pentru elaborarea tacticii, iar de catre rezultatele obtinute de catre organizatie pe termen scurt depind resursele disponibile si intregul potential care se poate lua in considerare la elaborarea strategiei. Mai mentionam faptul ca tactica nu reprezinta numai o simpla detaliere a strategiei, la elaborarea ei tinandu-se seama si de alti factori.

3. Conceptul de politica a organizatiei

Exercitarea functiei de prevedere a managementului se concretizeaza in elaborarea politicii, strategiei si a tacticii organizatiei. In teoria si practica manageriala exista mai multe acceptiuni privind notiunea de politica.

Referitor la aceasta notiune, ea este inteleasa fie ca strategie, fie ca tactica, sau in unele cazuri ea nici nu este mentionata printre concretizarile functiei de prevedere a managementului. Politica organizatiei are sfera de cuprindere cea mai mare si gradul de detaliere cel mai redus al concretizarilor exercitarii functiei de prevedere.

Politica organizatiei este reprezentata de ansamblul orientarilor si criteriilor majore care stau la baza stabilirii directiilor principale in care trebuie sa functioneze respectiva organizatie.

Politica organizatiei se concretizeaza in orientari majore, care isi pun amprenta pe intreaga activitate a organizatiei si implicit a managementului acesteia.

Totodata, prin politica organizatiei se stabilesc si criteriile generale care stau la baza fundamentarii principalelor directii in care trebuie sa evolueze respectiva organizatie.

Politica unei organizatii poate ramane aceeasi pe o perioada foarte indelungata, uneori atata timp cat functioneaza respectiva organizatie sau, cel mai adesea, cat organizatia este condusa de o anumita echipa de manageri. Politica organizatiei constituie o baza pentru fundamentarea si elaborarea strategiei.

3.1. Diferentierea dintre politica si strategie

Intre politica si strategia organizatiei exista asemanari si deosebiri. Intre asemanari poate fi mentionat faptul ca, in ambele situatii se exercita functia de prevedere a managementului. De asemenea, in ambele situatii intervine un anumit grad de incertitudine in realizarea prevederilor stabilite.

Deosebirile dintre politica organizatiei si strategia acesteia constau in principal in urmatoarele:

Orizontul de timp este mult mai mare in cazul politicii, decat in cel al strategiei;

Gradul de detaliere este mult mai mare in cazul strategiei, decat in cazul politicii;

Dimensionarea elementelor componente se face numai in cazul strategiei, nu si in cazul politicii.

4. Conceptul de management strategic

Pentru a evidentia necesitatea clarificarii notiunii de management strategic este suficient sa incercam sa raspundem la o intrebare:

"De ce o intreprindere care dispune de o buna strategie nu obtine intotdeauna rezultatele scontate?". Explicatia consta in faptul ca nu intotdeauna o buna strategie este urmata si de o buna aplicare a acesteia in practica intreprinderii pentru care este elaborata.

Expresia "management strategic" si-a facut intrarea oficiala in vocabularul managementului in 1973 in cadrul "Primei Conferinte Internationale asupra Managementului Strategic" initiata de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt.

Managementul strategic este un concept larg, care pune in evidenta intreaga activitate a managementului intreprinderii indreptata spre directia elaborarii strategiei de dezvoltare a unitatii si a transpunerii ei in viata.

Managementul strategic - asa cum precizeaza un autor - "este o forma de conducere axata pe anticiparea schimbarilor si modificarilor ca trebuie operate in cadrul organizatiei si in interactiunile acestuia cu mediul ei de existenta pentru a impiedica producerea situatiilor in care bunurile si serviciile oferite de organizatie, fabricatia si vanzarea acestora, intreaga activitate sa devina total depasite, neconcordante cronic cu schimbarile produse".[17]

Ca si in cazul termenului "strategie", pentru "managementul strategic" exista o varietate de definitii.

Managementul strategic poate fi definit si ca "procesul prin care conducatorii determina directia pe termen lung si performantele organizatiei, asigurand realizarea unei formulari atente, a unei implementari corecte si a unei continue evaluari a strategiei".

Un alt autor defineste managementul strategic ca fiind "arta si stiinta formularii, implementarii si evaluarii deciziilor functionale corelate care permit unei organizatii sa isi atinga obiectivele".[18]

Managementul strategic - o alta definitie - "procesul examinarii simultane a prezentului si viitorului mediului inconjurator, al formularii obiectivelor organizatiei si al luarii, implementarii si controlarii deciziilor focalizate asupra acestor obiective in mediul inconjurator actual si viitor".

In majoritatea cazurilor se face referire, sub o forma explicita sau implicita, la un proces si la o strategie.

Managementul strategic reprezinta mai mult decat strategia organizatiei. Daca strategia se rezuma la optiunile de natura intreprenoriala, competitiva si functionala, prin care se considera ca pot fi realizate obiectivele propuse , managementul strategic impune si adoptarea si aplicarea deciziilor necesare implementarii strategiei adoptate.

Managementul strategic porneste de la faptul ca intreprinderea moderna isi desfasoara activitatea in conditiile contemporane, intr-o economie dinamica, in care se produc mutatii de amploare, generate de impactul revolutiei stiintifice si tehnice actuale, de schimbarile rapide in preferintele si cererea de consum ale populatiei, de influenta si flexibilitatea politicilor economice ale partenerilor externi etc. aceste mutatii sunt numeroase, ele reflectand schimbarea accelerata care are loc in societatea contemporana, la baza careia sta progresul rapid al tehnicii si tehnologiei, orientarea tot mai puternica a factorului subiectiv spre nou.[19]

Dintre cele mai frecvente mutatii puse in evidenta de specialisti in domeniu, amintim urmatoarele[20]:

limitarea resurselor de materii prime si energetice clasice, ceea ce ridica probleme nu numai in legatura cu evaluarea lor corecta si cu folosirea lor nationala, dar si cu utilizarea de catre intreprinderi a noi resurse de materii prime, a resurselor neconventionale de energie, care presupun schimbari tehnice si tehnologice importante;

multiplicarea spectaculoasa a inovatiilor tehnice si tehnologice, care a determinat ca potentialul creator al fiecarei intreprinderi si prin extensie, al fiecarei tari sa devina factor cheie, si de succes. In acest sens, subliniem eforturile intreprinderilor in domeniul cercetarii - dezvoltarii, preocuparea acestora de a crea, de a prelua si a asimila noul;

sporirea considerabila a competitivitatii economice, stiintifico-tehnice, educationale atat pe plan intern, la scara intreprinderilor, cat si pe plan international. Manifestarea competitivitatii trebuie apreciata in functie de natura relatiilor de productie din cadrul fiecarei economii nationale. Drept urmare si reactiile intreprinderilor fata de competitivitate este diferita. O concurenta acerba, distrugatoare presupune anumite reactii din partea intreprinderii, pe cand o competitie loiala intre intreprinderi determina alte atitudini, declansand actiuni corespunzatoare;

extinderea si accelerarea considerabila a comunicatiilor care au comprimat distantele si au asigurat resimtirea, pe arii tot mai largi, a "exploziei" informationale;

multiplicarea, rafinarea si diversificarea enorma a cerintelor consumatorilor, introducerea unor exigente si criterii noi de validari a calitatii produselor si serviciilor;

reevaluarea de fond a raporturilor om-natura si initierea unor programe ample, pentru asigurarea echilibrului ecologic;

adancimea cooperarii economice si tehnico-stiintifice internationale, care a accentuat integrarea fiecarei tari in circuitul mondial de valori materiale si spirituale etc. cu alte cuvinte, aproape toate intreprinderile trebuie sa produca nu numai pentru piata interna, dar si sa tina seama de cerintele pietei externe, de evolutia acesteia, de politica economica nu numai a partenerilor, dar si a actualilor si potentialilor concurenti etc.

In consecinta, termenul de management strategic se poate defini ca fiind procesul managerial de formulare si implementare a unei strategii.

Managementul strategic solicita calitati antreprenoriale superioare (dovedite de realizarea unui plan strategic bine conceput, care sa pozitioneze organizatia pe directia potrivita, la momentul potrivit), dar si implementarea si executarea competenta a strategiei, care sa conduca la performante organizationale superioare pe termen lung.

Un plan strategic, daca nu este executat in mod corespunzator, are ca rezultat obtinerea unor performante slabe. De asemenea, un plan necorespunzator, executat ireprosabil, conduce rareori la rezultate bune.

Situatia optima este aceea in care o strategie superioara este urmata de o implementare si o executare ireprosabila. O strategie bine conceputa si bine executata transforma organizatia intr-o invingatoare, o organizatie cu performante superioare. Performantele superioare constituie cel mai relevant indicator al unui bun management.

Procesul de management strategic prezinta cinci etape principale[21]:

definirea activitatii organizatiei si stabilirea viziunii strategice;

stabilirea obiectivelor strategice si a performantelor urmarite;

formularea strategiei, prin care se pot atinge obiectivele strategice si rezultatele urmarite;

implementarea si executarea planului strategic ales;

evaluarea performantelor strategice si aducerea corectiilor necesare prin modificarea strategiei si/sau a modului in care este implementata, avand in vedere experienta actuala, schimbarile de situatii, noile idei si oportunitati.

Deoarece fiecare etapa a managementului strategic necesita evaluarea situatiei de fapt si adoptarea unei decizii in vederea continuarii actiunilor incepute sau in vederea ajustarii acestora, sarcina de administrare a unei strategii este un proces dinamic.

Schimbarile intervenite in cadrul organizatiei si variatiile performantelor sale financiare reprezinta elemente ce impun luarea deciziei de ajustarea strategiei.

Primele trei etape ale procesului de management strategic dau directia de dezvoltare a organizatiei si dau nastere la ceea ce se numeste plan strategic.

Etapa a patra care este si cea mai dificila consta intr-un ansamblu de decizii si actiuni necesare pentru aplicarea strategiei. Intr-adevar, coordonarea executiei unei strategii consuma de 5 pana la 10 ori mai mult timp decat formularea unui plan strategic.

A cincea etapa, cea de evaluare a performantelor strategiei si de stabilire a masurilor corective, este, deopotriva, sfarsitul si inceputul ciclului managementului strategic. De cele mai multe ori, ajustarile se refera la usoare modificari, insa schimbarile majore in mediul extern sau variatiile bruste ale performantelor economice ale organizatiei pot determina necesitatea unor revizuiri majore in una sau mai multe etape.

In concluzie, managementul strategic cuprinde strategia organizatiei sar in plus presupune si ansamblul de decizii necesare pentru implementarea acestei strategii. Pentru a realiza o astfel de implementare, managerii trebuie sa identifice eventualele modificari care trebuie realizate in cadrul organizatiei pentru a face posibila aplicarea strategiei. Cele mai importante modificari, de care depinde implementarea strategiei, se refera la principalele componente ale sistemului de management intre care structura organizatorica, sistemul decizional, sistemul informational si sistemul de metode, tehnici si instrumente de management.