DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI MODERN

DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI MODERN

Managementul modern implica un mare numar de abilitati si orientari, dintre care multe presupun abilitati legate de statistica, utilizarea tehnologiei informatiei, contabilitate si matematica. Managementul pune accent pe rezolvarea rationala a problemelor si pe gandirea logica. Cum managementul implica in mod necesar oameni, este de o mare importanta detinerea de abilitati interpersonale - abilitatea de a lucra cu indivizii, dar si cu echipe de lucru. Pentru a avea succes, un manager trebuie sa indeplineasca mai multe roluri si functii.

Domeniul managementului se intersecteaza cu un mare numar de discipline - stiinte sociale, logica, filozofie, matematica, tehnologie informatica, relatii internationale, lingvistica si cultura. Pentru a fi bine pregatit, viitorul manager are nevoie de un bagaj bogat de cunostinte din domenii variate si de abilitati care sa ii permita sa indeplineasca o serie de functii; toate acestea il vor ajuta sa isi imbunatateasca din punct de vedere calitativ deciziile si abilitatile.

Orice societate sau cultura prezinta diverse forme de organizatii sociale, politice sau economice care necesita management si manageri. La nivel national, rolul de manageri il indeplinesc presedintii, regii, cancelarii etc.

Sociologul si economistul german Max Weber a urmarit evolutia organizatiilor de la conducerea despotica pana la birocratiile moderne. Organizatiile, administrate initial de catre clasele favorizate, ai caror membri se bucurau de legaturi familiale avantajoase, au ajuns sa fie conduse de un grup de oameni care se bazeaza pe competentele lor in rezolvarea problemelor. Majoritatea organizatiilor occidentale functionau, la inceputul secolului al XX-lea, ca birocratii "rationale". Notiunile referitoare la management au inceput sa se dezvolte si au devenit subiecte de cercetare abia in anii 1900.

SCOLI MODERNE DE GANDIRE MANAGERIALA

Complex si uneori divergent, actul de conducere este definit de eforturile depuse in practica manageriala a mai multor decenii. Pe masura ce conditiile economice si sociale s-au schimbat, s-au modificat si modalitatile prin care managerii intelegeau sa ajute la atingerea obiectivelor organizationale. Cea mai buna modalitate de a intelege dezvoltarea practicii manageriale actuale este analizarea scolilor de gandire manageriala aparute de la inceputul secolului trecut.

Scoala rationala de gandire manageriala a aparut in primele decenii ale secolului al XX-lea si a fost condusa de francezul Henri Fayol, care in 1916 a publicat Managementul general si industrial. Fayol privea managementul ca pe un sistem rational si considera ca in orice afacere este nevoie ca activitatile, fie ele tehnice, comerciale, financiare, contabile sau legate de securitate, sa fie conduse pe baza unor principii elementare ale managementului.

Cele 14 principii ale managementului enuntate de Fayol sunt:

1. Diviziunea muncii. Specializarea angajatilor (muncitori si membri ai conducerii), in vederea cresterii eficientei si imbunatatirii rezultatelor.

2. Autoritate si responsabilitate. Dreptul de a da ordine si puterea de a pretinde supunerea.

3. Disciplina. Gradul in care angajatii sunt supusi, isi dau silinta, isi consuma energia si modul in care se comporta sunt influentate de cei care ii conduc.

4. Unitatea decizionala. Nici o persoana nu trebuie sa aiba mai mult de un sef.

5. Unitatea directiei. O organizatie trebuie sa aiba un singur plan de atingere a obiectivelor (dezvoltarea principiului unitatii decizonale).

6. Subordonarea intereselor individuale interesului general. Preocuparea fata de organizatie este mai importanta decat preocuparile individuale.

7. Plata. Asigurarea compensatiilor corecte si satisfacatoare pentru toti, recompensarea competentei.

8. Centralizare. Consolidarea functiilor manageriale in acord cu circumstantele din mediul inconjurator al organizatiei.

9. Ierarhie. Liniile de autoritate trebuie sa fie clar definite dinspre varful catre baza organizatiei.

10. Ordine. Oamenii si materialele trebuie sa se afle in locul potrivit la momentul potrivit, iar oamenii trebuie sa ocupe postul care li se potriveste cel mai bine.

11. Echitate. Loialitatea angajatilor trebuie sa fie incurajata prin tratamentul just, corect si prin bunatate.

12. Stabilitate. Parasirea organizatiei de catre un numar mare de angajati este deopotriva cauza si efectul ineficientei; organizatiile bune sunt cele care au conduceri stabile.

13. Initiativa. Necesitatea crearii unui plan si asigurarii succesului acestuia si oferirea oportunitatii subordonatilor de a-l realiza.

14. Esprit de corps. Comunicarea orala trebuie folosita pentru a asigura coeziunea echipelor.

Principiile lui Fayol au fost, in mod evident, utile in mediul industrial al momentului respectiv. In prezent, in ciuda faptului ca unele dintre ele isi dovedesc inca aplicabilitatea, multe par depasite.

Cercetari mai recente au demonstrat ca managementul reprezinta mai mult decat procesul rational de urmare pas cu pas a unor principii, asa cum il descriau teoreticienii lui de inceput. Dr. Rensis Likert, fost director al Centrului de Supraveghere a Cercetarilor de la Universitatea din Michigan, a analizat timp de douazeci si cinci de ani principiile managementului si le-a sintetizat intr-unul singur, pe care l-a numit principiul relatiilor de sprijin:

"Conducerea si alte procese organizationale trebuie sa fie capabile sa asigure probabilitatea maxima ca, in toate interactiunile si relatiile din cadrul organizatiei, fiecare membru, in lumina trecutului, valorilor, dorintelor si asteptarilor sale, sa considere experienta ca fiind suportiva si ca aceasta ii va dezvolta si mentine sentimentul valorii si importantei propriei persoane." (R. Likert)

Orientarea managementului ca stiinta a fost mai puternic definita in Statele Unite de catre Frederick Taylor, cunoscut ca parinte al managementului stiintific. Taylor a subliniat nevoia observarii pe cale empirica (examinarea unor fenomene reale), a analizarii si experimentarii si considera ca managerului ii revine rolul de a descoperi cea mai buna modalitate de desfasurare a muncii sub indrumarea sa.

Abordarea lui Taylor a fost aceea de a analiza fiecare post in vederea identificarii elementelor sau miscarilor distincte care alcatuiesc munca fizica. Urmatoarea sarcina era aceea de a observa modul in care aceste elemente puteau fi reproiectate sau modificate in asa fel incat sa fie definita cea mai buna sau mai rapida metoda de a munci. La baza acestor cercetari statea accentul pus pe eficienta.

Taylor nu a inteles in intregime nevoile umane de interactiune sociala, respect de sine si implinire (asa cum au fost ele explicate de Maslow sau Alderfer). Aplicarea metodelor lui Taylor avea tendinta de a se constitui intr-un sistem mecanic in care totul avea drept etalon de masurare eficienta operatiei. Eforturile lui Taylor au fost continuate de mai multi cercetatori, printre care sunt de notat Frank si Lillian Gilbreth, dar accentul pus in management pe sistemele stiintifice a inceput sa scada odata cu aparitia altor scoli de gandire manageriala.

O varianta interesanta a taylorismului exista inca, in cercetarea manageriala contemporana: in enuntarea teoriei sale bazate pe imbogatirea posturilor, Frederick Herzberg analizeaza, la fel ca si Taylor, elementele de baza ale postului. In timp ce Taylor dorea sa faca munca mai simpla (mai multa munca si mai putin efort), Herzberg credea in caracterul de provocare al anumitor aspecte ale postului, capabile sa ii motiveze pe muncitori. Angajatii care simt ca postul lor reprezinta o provocare simt ca isi aduc in mod real contributia, fapt ce determina cresterea si dezvoltarea lor personala. Herzberg a fost printre primii care au subliniat ca este necesar ca managerii sa acorde atentie conditiilor elementare de munca.

Profesorul Elton Mayo de la Harvard a fost rugat sa realizeze o serie de studii privind productivitatea muncii la uzina Western Electric din Hawthorne, in Illinois. Rezultatul studiilor Hawthorne a dat nastere scolii de gandire manageriala numita scoala relatiilor umane, care subliniaza importanta pe care relatia dintre conducere si muncitori o are pentru cresterea productivitatii.

Investigatia initiala de la Hawthorne a analizat rezultatul muncii angajatilor in diferite conditii de iluminare. In anii '20 lumina electrica abia era raspandita, iar companiile electrice sustineau ca muncitorii pot produce mai mult in conditiile imbunatatirii iluminatului. Rezultatul studiului lui Mayo a aratat insa ca productivitatea muncii crestea indiferent de intensitatea luminii.

Analizarea acestui studiu initial a dat nastere termenului efectul Hawthorne. Cei care au analizat situatia au observat ca motivul pentru care productivitatea crestea era faptul ca muncitorii se simteau parte importanta in experiment: ei munceau mai mult datorita faptului ca stiau ca sunt observati si ca rezultatul experimentului depindea de ei. De la descoperirea acestei reactii toti cei care efectueaza cercetari bazate pe experimente incearca sa evite aparitia efectului Hawthorne.

S-a crezut de asemenea ca productivitatea crestea datorita faptului ca, pe perioada desfasurarii experimentului, stilul managerial s-a schimbat: cei din conducere acordau o mai mare atentie muncitorilor.

Studiul initial asupra iluminarii a condus la o serie de studii aprofundate asupra a ceea ce se intampla cu muncitorii intr-o serie de conditii. Au fost alesi sase operatori pentru crearea unui grup special de testare a carui sarcina era asamblarea de relee de telefonie. Timp de cinci ani au fost culese date despre acest grup in diferite conditii: perioadele de odihna si metodele de recompensare erau modificate, s-a testat si efectul scurtarii saptamanii de lucru, si asa mai departe.

Rezultatul i-a determinat pe cercetatori sa afirme ca cel mai important factor il constituia crearea unui sentiment al identitatii de grup, a unui sentiment de sprijin social si de coeziune, determinate de cresterea interactiunii dintre muncitori. Superiorul ierarhic a fost de asemenea observat si s-a stabilit ca faptul ca adopta un anumit comportament fata de membrii grupului experimental a condus la dezvoltarea spiritului de echipa. Iata cateva observatii ale studiului:

Seful (observatorul sef) era personal interesat de reusitele fiecarei persoane.

Era mandru de ceea ce facea (inregistrarea perfor-mantelor grupului).

A ajutat grupul sa isi stabileasca propriile conditii de lucru.

A acordat feedback privind performantele afisandu-le la vedere.

Grupul era mandru de reusite si era satisfacut de interesul pe care cei din afara il manifestau fata de realizarile membrilor lui.

Membrii grupului nu simteau ca au fost presati de schimbare.

Inainte de operarea unei schimbari, membrii grupului erau consultati.

In cadrul grupului s-a dezvoltat un sentiment de incredere si candoare.

Studiile Hawthorne, efectuate la sfarsitul anilor '20 si inceputul anilor '30, au stabilit un tipar ce a fost urmarit de majoritatea cercetarilor care au fost efectuate in urmatoarele doua decenii. In management, accentul nu mai cadea pe eficienta, ci pe nevoile si sentimentele muncitorilor si pe impactul relatiilor sociale asupra grupurilor. Aceste studii reprezinta baza preocuparilor prezente pentru munca in echipa, construirea echipelor, precum si pentru individ.

Scoli contemporane de gandire manageriala

In prezent, domeniul managementului nu mai este dominat de o singura scoala de gandire manageriala. Preocuparea actuala este aceea de a unifica intr-o perspectiva coerenta diversele accente pe care se axeaza numeroasele scoli de gandire manageriala existente.

Aceasta scoala continua o parte a traditiei deschise de Henri Fayol, prin importanta acordata functiilor managementului - activitati ca planificarea, organizarea, indrumarea, coordonarea si controlul, care caracterizeaza munca unui manager. In aceasta scoala de gandire este inclusa si nevoia de a studia rolurile managerului.

Bazata pe studiile Hawthorne, aceasta scoala incearca sa includa rezultatele cercetarilor actuale din stiintele comportamentale, si a dat nastere unei discipline numita comportament organizational. Accentul cade pe stilul managerial, pe managementul participativ, munca in echipa, dinamica grupului, comportamentul individual, motivare si comunicare, si se considera ca este necesara integrarea intr-o abordare coerenta a unui mare numar de cercetari.

Aceasta scoala, care a avut un impact puternic asupra managementului, sustine ca managerii trebuie sa priveasca organizatia ca pe un sistem - un sistem deschis care interactioneaza cu mediul si care este alcatuit din subsisteme interne legate intre ele (subsistemul tehnic, subsistemul social si subsistemul administrativ). O schimbare sau o dereglare a unei parti din sistem afecteaza celelalte parti. Managerilor le revine rolul de a acorda atentie intrarilor din mediul exterior (legi, reglementari, acorduri cu sindicatele, conditii economice, oferta de forta de munca etc.), precum si rolul de a cauta metode prin care sa influenteze mediul.

Una dintre cele mai recente tendinte in gandirea manageriala este aceea de a privi organizatia ca o cultura sau subcultura. Acest cadru de referinta opereaza o distinctie intre aspectul material si aspectul imaterial al culturii: aspectul material include factorii fizici (cladiri, aspect, echipament si tehnologie), in timp ce aspectul imaterial include valorile, normele, simbolurile si scopurile care definesc modul in care oamenii ar trebui sa traiasca si sa se comporte (corect si gresit, important si neimportant) si identifica scopurile pe care oamenii le considera motivante pentru a muncii.

Aceasta scoala accentueaza necesitatea utilizarii metodelor cantitative in management, idee sustinuta de dezvoltarea calculatoarelor si a unor modele matematice si statistice complexe. Anumite domenii ale unei afaceri (contabilitate, finante, economie) sunt atat de complexe incat nu pot fi stapanite decat prin utilizarea de modele matematice. Planificarea, previziunea si luarea de decizii bazate pe analiza rationala a datelor sunt aspecte importante pentru adeptii acestei scoli.

In perioada 1960-1970 accentul cadea pe incercarea de a descoperi un stil de management unic, universal eficace. Douglas McGregor considera ca managerii pot fi clasificati in functie de perceptia pe care o au asupra oamenilor si de comportamentul pe care aceasta perceptie il genereaza. Exista deci doua tipuri de manageri: cei cu o perspectiva negativa asupra oamenilor (Teoria X) si cei cu o perspectiva optimista (Teoria Y), aceasta din urma teorie fiind considerata a fi cel mai potrivit mod de a conduce. Rensis Likert, Blake si Mouton si Abraham Maslow au definit modalitati universale de a conduce, in timp ce Woodward, Burns si Stalker (in Marea Britanie) si Lawrence si Lorsch (la Harvard, in Statele Unite) incercau sa demonstreze ca stilul de management necesar intr-o organizatie este influentat de sarcinile si tehnologia utilizate. De exemplu, procese tehnologice continue de dimensiuni mari, cum ar fi cele utilizate in rafinariile de petrol, necesita un alt tip de management decat cel utilizat in ateliere auto de mici dimensiuni. Tipul de management utilizat depinde de natura sarcinilor, de tipul de oameni implicati, de cadrul temporal si de obiective.

Abordarea situationala sustine ca nu exista un stil managerial a carui eficienta sa fie universala, si ca este nevoie ca toti factorii sa fie analizati intr-o situatie data, iar apoi fie sa fie aleasa o persoana cu un stil care sa se potriveasca situatiei, fie sa fie instruiti oamenii din punct de vedere managerial astfel incat sa raspunda cerintelor situatiei respective.

Discutie privind scolile de gandire manageriala

Dat fiind numarul mare de perspective asupra manage-mentului, se ridica intrebarea cum poate fi determinata orientarea cu cea mai mare valoare pentru o anumita situatie.

Nici una dintre scolile de gandire manageriala nu acopera toate domeniile care il intereseaza pe un manager. Unele dintre aceste orientari ale managementului sunt puternic marcate de realitatile timpului in care au aparut, si au fost modificate in momentul aparitiei unor schimbari ale realitatii.

Odata cu aparitia computerelor si a progreselor in domeniul sistemelor informationale si in telecomunicatii, managerii au fost nevoiti sa abordeze un stil managerial mai accentuat orientat catre tehnologie. Scoala situationala este o incercare de a sublinia importanta flexibilitatii managementului in functie de un numar cat mai mare de situatii de munca, dar nu spune managerilor cum sa actioneze pentru a fi cat mai eficace. Se pare ca exista o serie de actiuni manageriale aplicabile aproape oricarei situatii (ascultarea, acordarea de importanta oamenilor, utilizarea tuturor resurselor), in timp ce alte actiuni sunt specifice unor situatii unice. Acest lucru inseamna ca managerii de succes trebuie sa aiba cunostinte despre management in general, dar si sa inteleaga anumite aspecte specifice ale organizatiei si ale situatiei de lucru in care acestea sunt plasate.

Majoritatea cursurilor de management incearca sa transmita cat mai multe cunostinte si abilitati manageriale generale, plecandu-se de la ideea ca studentul va fi capabil sa descopere aspectele particulare ale industriei si organizatiei in care se va angaja. Un element central pentru manageri este intelegerea de catre acestia a modului in care organizatia sau subdiviziunea organizatorica pe care o conduc creeaza valoare. Pentru aceasta este esentiala o buna cunoastere a tehnologiilor utilizate si a modului in care functioneaza afacerea ca si posibilitatea de a avea o viziune cat mai cuprinzatoare. De aceea, cei mai multi manageri de varf au o dubla calificare: o pregatire de baza care poate apartine unor domenii foarte diferite: inginerie, economie, filozofie, medicina, stiinte sociale etc. si una manageriala (obtinuta in general prin cursuri postuniversitare).

Abordarea sistemica a firmei si perturbatiile

Dezvoltat la curs!

Bibliografie

1. Cornescu V., Marinescu P., Curteanu P., Toma S. - Management de la teorie la practica