Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

CULTURA ORGANIZATIONALA

management

+ Font mai mare | - Font mai mic



CULTURA ORGANIZATIONALA

La modul general, cultura reprezinta ansamblul de definitii pe care oamenii le detin la un anumit moment despre tot ceea ce exista si se petrece in jurul lor – reprezentarea acestora despre lume. In sfera culturii se gasesc simboluri, norme, legi, valori, ritualuri, moravuri, mituri. Toate acestea formeaza un stil care defineste intr-o maniera aparte fiecare organizatie, reprezentand o microsocietate, la nivel de organizatie.



Cultura organizationala poata fi definita in mai multe feluri.

Definitiile de mai jos v-ar putea fi destul de utile pentru a intelege mai bine acest termen:

cultura organizationala este “personalitatea” organizatiei;

  • cultura organizationala este un ansamblu de traditii, valori, proceduri, conceptii si atitudini care creeaza contextul a tot ceea ce facem si gandim in cadrul organizatiei.

Cultura organizationala poate fi exprimata prin simboluri de profunzime si simboluri de suprafata:

  • simbolurile de suprafata sunt acele instrumente concepute special pentru a crea organizatiei o anumita imagine;
  • simbolurile de profunzime ofera un indiciu cu privire la felul in care se lucreaza in organizatia respectiva.

Modelul culturii organizationale, conceput de Deal si Kennedy, ne ajuta sa determinam natura culturilor si subculturilor intalnite la nivel organizational. Clasificarea culturilor se face in functie de doua dimensiuni – promptitudinea feedback-ului si gradul de risc. Cele patru tipuri de cultura organizationala sunt:

  • cultura “macho” a tipului dur;
  • cultura “munca si certitudine”;
  • cultura “pariaza pe companie”;
  • cultura procedurilor.

CULTURA ORGANIZATIEI

Notiunea de “cultura”, atunci cand se aplica unei organizatii, a ajuns sa semnifice sistemul predominant de convingeri si valori pe care le profeseaza membrii organizatiei respective. Schein defineste astfel notiunea de “cultura”:

„un tipar de premise elementare – inventate, descoperite sau elaborate de un grup dat pe masura ce acesta invata sa faca fata propriilor probleme de adaptare la exterior si de integrare pe plan intern – care a functionat suficient de bine pentru a fi considerat valabil si, ca urmare, pentru a fi asimilat de noii membri ai grupului ca modalitate corecta de a percepe, a gandi si a simti in legatura cu problemele respective.”

O caracteristica fundamentala a definitiei lui Schein este faptul ca se concentreaza mai degraba pe premise, adica pe comportamentul implicit, decat pe comportamentul explicit sau afisat in mod public.

Cultura poate fi definita si ca un set dublu sau bicategorial de valori, norme si convingeri impartasite in cadrul unei organizatii. La suprafata se afla cultura explicita, care se manifesta in chiar modul de structurare a conducerii organizatiei si in retorica buletinelor, notificarilor etc. emise de aceasta, iar in adancime se afla o cultura implicita, mai apropiata de realitate, care rezida in ipotezele formulate de conducere si de angajati in legatura cu ceea ce este realmente important. Afirmatia poate fi ilustrata cu ajutorul urmatoarelor doua exemple.

O cultura puternica este aceea in care premisele implicite se armonizeaza cu cele explicite. O cultura slaba este aceea in care dimensiunea implicita se afla in divergenta cu cea explicita. Schein vine cu o afirmatie extrem de interesanta: “Functia culturii in viata grupului se schimba odata cu maturizarea acestuia”, adoptand deci, atunci cand discuta despre modul cum evolueaza cultura, ideea de ciclu de viata. Asa cum spune chiar el: “Fortele care pot sa dezghete o cultura data sunt si ele susceptibile sa varieze, in functie de diversele stadii de evolutie a organizatiei.

Conform opticii sale, orice organizatie parcurge trei perioade majore pe durata ciclului sau de viata:

  • nastere si dezvoltare initiala sau timpurie, urmata de o faza de succesiune;
  • varsta sau perioada de mijloc a existentei organizationale;
  • maturitatea organizationala, urmata de una dintre cele doua alternative posibile: transformare sau destramare.

Cultura unei organizatii poate adesea sa ia nastere in primul rand pe baza premiselor si atitudinilor pe care le manifesta proprietarii sau directorii organizatiei. Farnham propune o clasificare a organizatiilor in functie de doi parametri esentiali:

  • tipul capitalului (public sau privat)
  • orientarea (profit-venituri sau bunastare sociala).

CULTURA INTREPRINDERII

Este un ansamblu de credinte si ipoteze fundamentale, impartasite de membrii unei organizatii, care opereaza intr-un mod inconstient, care permit sa se rezolve probleme si care trebuiesc transmise celor noi. La nivelul unei intreprinderi trebuie sa avem in vedere trei nivele diferite:

A)      CULTURA EXTERNA sau cultura mediului economic si social in care opereaza intreprinderea;

B)      SUBCULTURILE INTREPRINDERII;

C)      CULTURA INTREPRINDERII IN SINE, luata ca entitate, ca grup social cu frontiere riguros delimitate

A)      Cultura externa este cultura mediului national, regional sau local. Ea poate caracteriza nu doar o tara ci si o regiune sau o entitate locala, tinand de decantarea unor valori spirituale, cutume in cursul istoriei acestora. Apartin culturii externe si caracterele socio-culturale ale epocii, care pot fi transnationale. Dezbaterea contemporana asupra dimensiunii culturale a intreprinderilor ne se opreste doar asupra analizei culturii externe, ci se orienteaza si spre analiza structurilor culturale proprii fiecareia dintre ele.

B)      Acest lucru ne face sa abordam acum nivelul subculturilor si micro-culturilor intreprinderii. Acest nivel de abordare al culturii unei intreprinderi se refera la faptul ca o intreprindere este un conglomerat de subculturi corespunzatoare grupelor sociale care o compun: muncitori, personal auxiliar, conducatori, functionari, etc.

Subculturile se constituie prin diferentele in abordarea realitatii de catre diferite grupuri sociale, care dau un ansamblu de norme, de reguli de raspuns, la agresiunea mediului pentru fiecare grup in parte.

Ele se formeaza din culturi ale unor subgrupe dezvoltate intr-un cadru restrans (birouri, ateliere, laboratoare) si influentate de factori comuni, impartasind acelasi cadru de viata. Subcultura conducatorilor influenteaza decisiv celelalte subculturi. Studiul caracteristicilor subculturilor formate intr-o intreprindere este important mai ales in managementul schimbarii, atunci cand se doreste modificarea stilului de conducere.

C)    Cultura unei intreprinderi este un ansamblu care unifica componentele intreprinderii si este produsul unei evolutii reprezentand un mod de descriere a organizatiei si o explicatie fundamentala a ceea ce se deruleaza in intreprindere.

ORGANIZATIA - O CULTURA

In literatura de specialitate din ultimele decenii, o organizatie este privita si ca o cultura sau ca o unitate culturala avand propriile elemente culturale. Antropologii au operat o distinctie intre cultura materiala (artefactele si obiectele fizice) si cultura nemateriala (sistemele esentiale de credinte impartasite, care orienteaza gandirea, sentimentele, perceptiile si comportamentul oamenilor dintr-o cultura).

Pentru a determina de ce oamenii aveau probleme – de ce erau pedepsiti sau respinsi – a fost necesara analizarea sistemului de credinte si a normelor care le orientau comportamentul. In acest sens au fost identificate patru elemente ale culturii unei organizatii- artefactele, perspectivele, valorile si presupozitiile (W. F. Dyer Jr.) – dupa cum urmeaza:

·         artefactele reprezinta aspectele mai “tangibile” ale culturii unei organizatii si pot fi: fizice (aspectul oficial, logo-ul companiei, uniformele angajatilor), comportamentale (ritualuri, ceremonii) si verbale (limbaj, povestiri si mituri impartasite de catre membrii organizatiei). Artefactele reprezinta manifestarile de suprafata sau simbolurile perspectivelor, valorilor si presupozitiilor impartasite care formeaza sistemul de credinte;

·         perspectivele sunt ideile si actiunile impartasite care ii ajuta pe oameni sa actioneze in mod adecvat intr-o anumita situatie. De exemplu, perspectivele se dezvolta de obicei in jurul regulilor de rezolvare corecta a unor situatii structurate (cum ar fi evaluarea performantelor) sau a unor situatii mai neclare (cum ar fi obtinerea unei promovari). Intr-o organizatie perspectiva comuna poate fi aceea ca oamenii trebuie sa fie inovativi si agresivi, asumandu-si cat mai multe responsabilitati cu putinta pentru a avansa, in timp ce intr-o alta organizatie conformarea la normele impuse de grup poate fi perspectiva comuna asupra modalitatii de a obtine succes. Asemenea diferente de perspectiva reprezinta doua culturi organizationale foarte diferite;

·         valorile reprezinta principii generale care depasesc evenimentele particulare. Acestea denota idealurile, standardele sau “pacatele” generale ale unei organizatii cum ar fi dezvoltarea carierei, promovarea din interior, protectia mediului, onestitatea fata de consumatori etc. De obicei, asemenea valori sunt exprimate intr-o declaratie formala a filozofiei de conducere a organizatiei.

·         presupozitiile de baza reprezinta “miezul”/partea centrala a unei culturi, respectiv credintele luate de bune pe care membrii organizatiei le au despre ei insisi, despre ceilalti si despre lumea in care traiesc. Datorita faptului ca presupozitiile sunt considerate drept un “dat”, acestea sunt rar sau chiar deloc puse la indoiala. Setul de presupozitii tacite formeaza un tipar sau o paradigma care creeaza o cultura unica. Studierea unei companii producatoare de calculatoare a reliefat urmatoarele presupozitii fundamentale:

1.       adevarul si cunoasterea sunt descoperite prin conflict;

2.       oamenii sunt in principiu buni si capabili sa se conduca singuri;

3.       relatiile sunt colaterale in natura – ca o familie.

Datorita acestui set de presupozitii, artefactele, perspectivele si valorile acestei organizatii erau reflectate de o forta de munca competitiva si independenta, caracterizata printr-un inalt sprijin reciproc intre membrii sai.

Prin utilizarea modelelor de mai sus este posibil ca organizatia sa fie privita ca un sistem sau ca o cultura, deoarece toate organizatiile au atat calitati sistemice, cat si culturale. Daca cineva considera organizatia drept un sistem sau o cultura, aceasta depinde de propria sa conceptie.

Daca oamenii sunt plictisiti, se simt apatici si nemotivati datorita muncii de rutina, este bine ca organizatia sa fie considerata drept un sistem, in particular ca sistem tehnic. Prin urmare, modificarea  sistemului tehnic  poate conduce la imbunatatirea situatiei existente.

Pe de alta parte, daca de exemplu, unul din angajati inseala consumatorii sau ii trateaza in mod nepotrivit, este recomandabil ca organizatia sa fie privita drept o cultura. Probabil ca nu exista standarde etice clar stabilite in cadrul organizatiei care sa reglementeze importanta pe care o au consumatorii.

ORGANIZATIA EFICACE

Consultantii din domeniul managementului Th. J. Peters si R. H.Waterman au identificat 8 caracteristici comune in 42 de companii americane de mare succes (printre care HP, Procter & Gamble, General Electric etc.):

1.       orientarea spre actiune. Aceste organizatii nu sunt paralizate de indecizie, fiind orientate spre actiune. Aceasta orientare impinge practic compania spre experiment, incercare de noi idei;

2.       apropierea fata de consumator. Acest atribut reflecta o puternica preocupare fata de consumatori, o practica a pastrarii dialogului permanent cu ei si a primirii de feed-back din partea lor. Ideile pentru noi servicii/produse le vin ascultandu-i pe consumatori;

3.       autonomie si spirit intreprinzator. Aceste companii pun accent pe inovatie si promoveaza spiritul intreprinzator in cadrul organizatiei. Ele permit autonomia, incurajeaza si sprijina noile idei, ca si asumarea de riscuri;



4.       productivitate prin oameni. Companiile care promoveaza excelenta in afaceri considera oamenii drept cea mai valoroasa resursa a lor. Sentimentul general este ca oamenii sunt importanti ca indivizi, in integralitatea lor, si nu ca niste simple numere. Elementele cheie sunt increderea si tratarea oamenilor cu demnitate si respect;

5.       managementul orientat spre valori. Acest lucru inseamna ca managerii din organizatie nu sunt izolati de activitatile de zi cu zi. Oamenii din organizatie observa modul in care managerii cu valori inalte intra in contact cu ei. Cateva dintre valorile care orienteaza aceste organizatii sunt:

­        credinta ca sunt cele mai bune;

­        credinta ca lucreaza bine, acordand atentie detaliilor;

­        credinta ca oamenii sunt importanti ca indivizi;

­        credinta in superioritatea calitatii produselor/serviciilor lor;

­        credinta in sprijinirea inovatiei;

­        credinta in importanta comunicarii;

­         credinta in recunoasterea importantei cresterii economice si a profitului.

6.       pastrarea domeniului. Aceste organizatii isi cunosc tipul afacerilor si isi pastreaza domeniul de activitate, adica ceea ce cunosc cel mai bine sa faca;

7.       structura simpla si conducere restransa. Desi aceste companii sunt mari si profitabile, structura lor organizationala este simpla, iar numarul persoanelor din conducerea de varf (top managementul) este pastrat cat mai mic cu putinta, pentru a permite flexibilitatea pe care mediul o impune. Peters si Waterman au simplificat forma organizationala si au creat un model de structura organizationala ideala in conditiile de atunci (figura nr. 16), ilustrand nevoile fundamentale ale organizatiei (nevoi legate de eficienta, de inovare continua si de flexibilitate). Pilonul stabilitatii asigura eficienta, pilonul spiritului intreprinzator raspunde nevoii de inovare, iar pilonul flexibilitatii evita instaurarea rigiditatii;

8.       structuri simultan inguste si largi. Companiile care promoveaza excelenta in afaceri sunt organizate atat in mod centralizat, cat si in mod descentralizat. Ele incearca sa ofere autonomie si sa coboare autoritatea (in sensul aducerii locului de adoptare a deciziilor la un nivel ierarhic inferior), insa in conditiile mentinerii centralizarii functiilor lor fundamentale. Organizatiile deopotriva “inguste si largi” sunt, pe de o parte, controlate in mod riguros, mai ales in ceea ce priveste valorile lor esentiale, iar, pe de alta parte, permit  manifestarea autonomiei, inovatiei si spiritului antreprenorial.

Analiza lui Peters si Waterman a avut un puternic impact asupra gandirii manageriale a deceniului al noualea al secolului XX. Au fost culese putine date in mod sistematic (aproape toate din intervievarea persoanelor selectate), iar cele opt caracteristici, desi au un anumit grad de validitate, nu au un fundament solid, nefiind sprijinite in mod clar de rezultate stricte ale cercetarii. Totusi, multe companii au folosit aceste atribute pentru a revizui functionarea lor astfel incat sa stie ceea ce ar trebui schimbat in vederea cresterii eficacitatii lor. 

Peters si Waterman prezinta o viziune proprie asupra eficacitatii organizationale si asupra a ceea ce reprezinta eficacitatea. In literatura de specialitate exista formulate si alte puncte de vedere cu privire la eficacitatea organizationala.

O modalitate de a analiza eficacitatea organizationala o reprezinta determinarea gradului in care sunt indeplinite obiectivele organizationale. Cu cat sunt atinse mai multe obiective, cu atat este mai mare nivelul eficacitatii. Daca o organizatie isi poate cuantifica obiectivele in termeni de profit, vanzari sau cota de piata si poate demonstra in cifre ca aceste obiective sunt atinse, multi analisti vor aprecia ca respectiva organizatie este eficace.

Indeplinirea obiectivelor este un proces dificil de utilizat in evaluarea anumitor tipuri de organizatii. Unele organizatii au obiective greu de cuantificat. Obiectivul unei organizatii care presteaza servicii poate fi “furnizarea de servicii care sa conduca la dezvoltarea si progresul comunitatii”. In ce fel pot fi masurate dezvoltarea si progresul in acest context? Cum se poate sti ca serviciile oferite au contribuit sau nu in aceasta directie?

De asemenea, organizatiile pot avea obiective oficiale sau neoficiale (ale membrilor lor). Care sunt in aceasta situatie adevaratele obiective ale organizatiei – cele oficiale sau cele neoficiale?

O alta modalitate de evaluare a eficacitatii organizationale este de a considera organizatia drept un vehicul prin care se atinge  performanta individuala. Gradul de eficacitate este determinat ca urmare a analizarii tuturor indivizilor si a identificarii gradului in care fiecare dintre ei isi indeplineste obiectivele personale. Daca un mare numar de indivizi nu isi ating obiectivele, atunci organizatia nu este eficace. Aceasta metoda prezinta anumite deficiente. Unele organizatii functioneaza mai ales in echipe/unitati, iar succesul lor poate fi masurat doar prin analizarea rezultatelor echipei si nu ale individului. Daca performantele grupului sunt masurate, se ridica aceeasi problema, deoarece unii indivizi nu sunt membri ai grupului, iar unele grupuri pot fi analizate doar in lumina propriei lor contributii la crearea serviciului sau produsului.

Intr-o abordare sistemica, eficacitatea este determinata prin evaluarea modului in care organizatia face fata cerintelor si interdependentelor/conexiunilor externe. Daca o organizatie nu reuseste sa faca fata concurentilor, sindicatelor sau factorilor/conditiilor economice, atunci ea poate fi considerata drept un sistem deschis ineficace.

In ceea ce priveste aspectele interne ale sistemului, daca o organizatie nu poate asigura intrari adecvate sau nu poate procesa intrarile in mod adecvat astfel incat iesirile sa fie realizate, atunci se poate aprecia faptul ca organizatia respectiva este ineficace. In conditiile in care iesirile constituie, de regula, obiective ale organizatiei, inseamna ca intervin elemente ale abordarii “indeplinirii  obiectivelor”.

Datorita faptului ca analiza sistemica identifica domeniile din interiorul sau din exteriorul organizatiei care-i influenteaza iesirile, unul dintre avantajele principale ale acestei abordari il reprezinta posibilitatea de a diagnostica acei factori care influenteaza in mod negativ rezultatele obtinute de catre organizatie. 

A patra abordare posibila a eficacitatii o reprezinta evaluarea fortei culturii unei organizatii. Aceasta presupune determinarea gradului in care oamenii din organizatie inteleg si urmeaza normele, standardele si valorile organizatiei. In cazul unei culturi slabe, oamenii fie nu  inteleg valorile acesteia, fie, intelegandu-le, nu sunt de acord cu ele. Intr-o cultura puternica, oamenii accepta si traiesc dupa valorile culturale clar evidentiate in organizatie. O organizatie eficace are o cultura puternica: normele si valorile sunt clare si impartasite pe scara larga de catre toti membrii sai- oamenii de pe toate nivelele ierarhice le inteleg si le accepta, comportandu-se conform acestora.

In urma celor prezentate anterior, apare nevoia de a masura ceea ce se intelege prin eficacitate. Iata, in continuare, cativa dintre indicatorii  utilizati de catre organizatii:

1. productivitatea, care arata capacitatea unei organizatii de a transforma intrarile in iesiri in cantitatea si calitatea dorite. Productivitatea se exprima ca volum fizic al productiei pe om/ora, pe masina/ora;

2. satisfactia membrilor, care se refera la gradul in care organizatia satisface nevoile membrilor sai si le mentine moralul. Satisfactia membrilor organizatiei se reflecta in veniturile obtinute de angajati, numarul grevelor si rata absenteismului;

3. costul. O organizatie care consuma mai multe resurse decat este necesar nu este eficace. Datorita faptului ca unele organizatii nu sunt orientate spre profit, uneori este mai utila perceperea lor drept centre de cost si nu drept centre de profit. Eficacitatea intr-un centru de profit este masurata prin compararea veniturilor obtinute cu cheltuielile. Eficacitatea intr-un centru de cost este masurata prin compararea performantelor realizate cu bugetul stabilit. O modalitate de a masura eficacitatea costurilor o reprezinta eficienta – marimea efectului/rezultatului obtinut raportat la o unitate de resurse folosite. O organizatie poate sa fie eficienta (de exemplu, sa inregistreze o productivitate inalta a muncii), dar sa fie ineficace. Daca in activitatea pe care o desfasoara angajatii urmeaza o lista gresita de prioritati, ei pot fi foarte eficienti muncind foarte mult, dar fara sa atinga obiectivele cu adevarat importante.

4. adaptabilitatea, care reprezinta interfata cu mediul extern si urmareste gradul in care organizatia face fata factorilor externi care influenteaza organizatia. Daca organizatia nu poate face fata fortelor externe si astfel, nu-si poate asigura intrarile, nu poate realiza transformarile si nu poate obtine iesirile adecvate, atunci organizatia este ineficace.

EXEMPLE

Our Credo

We believe our first responsibility is to the doctors, nurses and patients,
to mothers and fathers and all others who use our products and services.
In meeting their needs everything we do must be of high quality.
We must constantly strive to reduce our costs
in order to maintain reasonable prices.
Customers' orders must be serviced promptly and accurately.
Our suppliers and distributors must have an opportunity
to make a fair profit.

We are responsible to our employees,
the men and women who work with us throughout the world.
Everyone must be considered as an individual.
We must respect their dignity and recognize their merit.
They must have a sense of security in their jobs.
Compensation must be fair and adequate,
and working conditions clean, orderly and safe.
We must be mindful of ways to help our employees fulfill
their family responsibilities.
Employees must feel free to make suggestions and complaints.
There must be equal opportunity for employment, development
and advancement for those qualified.
We must provide competent management,
and their actions must be just and ethical.

We are responsible to the communities in which we live and work
and to the world community as well.
We must be good citizens – support good works and charities
and bear our fair share of taxes.
We must encourage civic improvements and better health and education.
We must maintain in good order
the property we are privileged to use,
protecting the environment and natural resources.

Our final responsibility is to our stockholders.
Business must make a sound profit.
We must experiment with new ideas.
Research must be carried on, innovative programs developed
and mistakes paid for.
New equipment must be purchased, new facilities provided
and new products launched.
Reserves must be created to provide for adverse times.
When we operate according to these principles,
the stockholders should realize a fair return.

Johnson & Johnson

Institute of Electrical and Electronics Engineers

IEEE CODE OF ETHICS ILLINOIS INSTITUTE OF TECHNOLOGY

Preamble

Engineers, scientists and technologist affect the quality of life for all people in our complex technological society. In the pursuit of their profession, therefore, it is vital that IEEE members conduct their work in an ethical manner so that they merit the confidence of colleagues, employees, clients and the public. This IEEE Code of Ethics represent such a standard of professional co9nduct for IEEE members in the discharge of their responsibilities to employers, to clients, to the community and to their colleagues in the Institute and other professional societies. In order to protect and enhance the image and reputation of IEEE, its members, and the profession they represent, members must always conduct themselves in a manner reflecting the highest level of ethical conduct, honesty and openness.



Article I

Members shall maintain high standards of diligence, creativity and productivity, and shall:

  1. Accept responsibility for their actions;
  2. Be honest and realistic in stating claims or estimates from available data;
  3. Undertake technological tasks and accept responsibility only if qualified by training or experience, or after full disclosure to their employers or clients of pertinent qualifications;
  4. Maintain their professional skills at the level of the state of the art, and recognize the importance of current events in their work;
  5. Advance the integrity and prestige of the profession by practicing in a dignified manner and for adequate compensation.

Article II

Members shall, in their work:

  1. Treat fairly all colleagues and co-workers, regardless of race, religion, sex, age or national origin;
  2. Report, publish and disseminate freely information to others, subject to legal and proprietary restraints;
  3. Encourage colleagues and co-workers to act in accord with this Code and support them when they do so;
  4. Seek, accept and offer honest criticism of work, and properly credit the contributions of others;
  5. Support and participate in the activities of their professional societies;
  6. Assist colleagues and co-workers in their professional development.

Article III

Members shall, in their relations with employers and clients:

  1. Act as faithful agents or trustees for their employers or clients in professional and business matters, provided such actions conform with other parts of this Code;
  2. Keep information on the business affairs or technical processes of an employer or client in confidence while employed, and later, until such information is properly released, provided such actions conform with other parts of this Code;
  3. Inform their employers, clients, professional societies or public agencies or private agencies of which they are members or to which they may make presentations, of any circumstances that could lead to a conflict of interest;
  4. Neither give nor accept, directly or indirectly, any gift, payment or service of more than nominal value to or from those having business relationships with their employers or clients;
  5. Assist and advise their employers or clients in anticipating the possible consequences, direct and indirect, immediate or remote, of the projects, work or plans of which they have knowledge.

Article IV

Members shall, in fulfilling their responsibilities to the community:

  1. Protect the safety, health and welfare of the public and speak out against abuses in those areas affecting the public interest;
  2. Contribute professional advice, as appropriate, to civic, charitable or other nonprofit organizations;
  3. Seek to extend public knowledge and appreciation of the profession and its achievements.

Article V

Members shall, in fulfilling their responsibilities to IEEE, its members, and employees:

  1. Make no statement that the member knows to be false or with reckless disregard as to its truth or falsity concerning IEEE or the qualifications, integrity, professional reputation, or employment of another member or employee;
  2. Neither injure nor attempt to injure, maliciously or falsely, the professional reputation or employment of another member or employee.

November, 1987

IEEE Code of Ethics

We, the members of the IEEE, in recognition of the importance of our technologies in affecting the quality of life throughout the world, and in accepting a personal obligation to our profession, its members and the communities we serve, do hereby commit ourselves to the highest ethical and professional conduct and agree:

1. to accept responsibility in making engineering decisions consistent with the safety, health and welfare of the public, and to disclose promptly factors that might endanger the public or the environment;

2. to avoid real or perceived conflicts of interest whenever possible, and to disclose them to affected parties when they do exist;

3. to be honest and realistic in stating claims or estimates based on available data;

4. to reject bribery in all its forms;

5. to improve the understanding of technology, its appropriate application, and potential consequences;

6. to maintain and improve our technical competence and to undertake technological tasks for others only if qualified by training or experience, or after full disclosure of pertinent limitations;

7. to seek, accept, and offer honest criticism of technical work, to acknowledge and correct errors, and to credit properly the contributions of others;

8. to treat fairly all persons regardless of such factors as race, religion, gender, disability, age, or national origin;

9. to avoid injuring others, their property, reputation, or employment by false or malicious action;

10. to assist colleagues and co-workers in their professional development and to support them in following this code of ethics.

 

Approved by the IEEE Board of Directors
August 1990

Nokia Code of Conduct

last revised October, 2003 (created 1997)

Nokia has always recognized that its own long-term interests and those of its various stakeholders1 depend on compliance with the highest standards of ethical conduct and applicable law. The code of conduct has been approved by Nokia’s Group Executive Board and is introduced and reinforced to Nokia employees through induction, training and internal communications. It is reflected in the Nokia Values and Nokia Way of working, and every Nokia employee is expected to conduct himself or herself, and his or her business, in etica

line with this code without exception. Stricter guidelines or more detailed instructions may be appropriate

for certain regions or countries, but they should not contradict this Code. Nokia periodically reviews this

code of conduct and is committed to making changes in its content and implementation when changes or

further clarification so demand.

Ethics and the Law: Nokia is strongly committed to the highest standards of ethical conduct, and full

compliance with all applicable national and international laws. This includes, for example, those relating to

antitrust and promoting fair competition, corporate governance, preventing bribery, illicit payments and

corruption, publicly traded securities, safety in the intended use of the products and services Nokia delivers

to customers, labor laws and practices, the environment, human rights laws and internationally recognized

standards, and protecting copyright, company assets and other forms of intellectual property. Nokia's goal is

not mere minimum legal compliance, but as an industry leader to be among the world’s best in corporate

responsibility, practicing good corporate citizenship wherever it does business.

Nokia respects the privacy and integrity of its stakeholders and endeavors to adhere to strict standards

when processing personal data and product information. All personal data collected and held by Nokia will

be processed fairly, lawfully and carefully and in a way that protects the privacy of individuals.

Human Rights: Nokia will respect and promote human rights. Nokia recognizes, with the international

community, that certain human rights should be considered fundamental and universal, based on accepted

international laws and practices, such as those of the United Nations’ Universal Declaration of Human

Rights, International Labour Organization and Global Compact principles. Among those rights that Nokia

views as fundamental and universal are: freedom from any discrimination based on race, creed, color,

nationality, ethnic origin, age, religion, gender, gender reassignment, sexual orientation, marital status,

connections with a national minority, disability, or other status; freedom from arbitrary detention, execution

or torture; freedom of peaceful assembly and association; freedom of thought, conscience and religion; and

freedom of opinion and expression. Nokia will not use child or forced labor. Nokia will not tolerate working

conditions or treatment that are in conflict with international laws and practices.

Conflicts of Interest, Gifts, & Bribes: Nokia employees must avoid activity that leads to a conflict of

interest. This includes, but is not limited to acceptance and giving of personal gifts or hospitality, to or from

Nokia stakeholders, other than gifts of nominal value2 or reasonable hospitality given in the ordinary course

of business. Any agreement or understanding regarding favors or benefits in exchange for the gifts must be

avoided. Gifts of other than nominal value may not be accepted without full disclosure to and prior relevant

clearance from the employee’s supervisor. Nokia and its employees will not pay or offer to pay bribes or

illicit payments to government officials or candidates, or other parties, in order to obtain or retain business.

Nokia does not provide financial support to political parties or other political groups.

1 The term “stakeholders” refers to employees, customers, suppliers, shareholders, governmental and non-governmental

organizations, the communities in which it does business, and other parties that have influence over or are influenced by Nokia.



2 nominal value is defined as EUR 100, though local and national laws take precedent if stricter. A company-wide standard

operating procedure on gifts and hospitality exists to give employees further instructions. Stricter regional or national policies

may be adopted where appropriate.

Workplace Practices: Nokia employees must respect and encourage Nokia Values at work, promoting

teamwork, individual responsibility, and the strength that comes from diversity. Nokia will strive to pay fair

compensation, and provide a safe and healthy workplace for employees. Nokia is committed to equality of

opportunity in all its employment practices, policies and procedures. Job requirements fulfilled, no employee

or potential employee will, therefore, receive less favorable treatment due to their race, creed, colour,

nationality, ethnic origin, age, religion, gender, gender reassignment, sexual orientation, marital status,

connections with a national minority, opinion, disability, membership or non-membership of a trade union.

Nokia will continue to invest in the personal and professional learning and growth of Nokia's employees.

Nokia will encourage its employees to lead balanced personal and professional lives.

Environment: Nokia’s environmental activities are based on life-cycle thinking. The goal is to reduce

environmental effects during our product life cycles. This is done by managing our own operations and our

supplier network, incorporating Design for Environment (DfE) into our product development, processes and

service design and supporting sound End-of-life practices. Nokia does not use any endangered species for

any business purpose and furthermore requests that its suppliers avoid raw material procurement from an

origin where there are clear human or animal rights abuse, or the method of procurement or distribution is

illegal. In marketing and other company activities, Nokia will depict animals in a dignified manner.

Suppliers: Nokia will do its utmost to contract only with subcontractors or suppliers who themselves

adhere to international human rights and environmental laws and practices. Nokia commits to monitoring

the ethical performance of its suppliers and to taking immediate and thorough steps in cases where the

ethical performance of its suppliers comes into question.

Implementation: The compliance commitment in this Code extends to all matters, including decisions

relating to trade, investment, subcontracting, supplying, business development, and in all other business and

employment relationships. Nokia's approach to implementing this Code of Conduct will be active, open and

ethically sound. Although difficult questions of interpretation may arise in specific instances, particularly

regarding the need to sensitively balance local customs and requirements with global standards and

guidelines, Nokia recognizes that the above commitment means that Nokia will do its utmost to identify

ethical, legal, environmental, employment, and human rights issues and resolve matters consistent with this

Code of Conduct.

It is the responsibility of each Nokia employee to promote this Code. Questions about the application or

meaning of any provisions of this Code, or potential violations of the Code are to be reported to superiors.

Where serious allegations are concerned, fair and comprehensive investigations will be conducted by those

senior Human Resources, Security and line management closest to the issue. If this is inappropriate, more

senior managers or global heads of these functions should be notified. Acts inconsistent with this Code must

be promptly corrected and are subject to disciplinary action up to and including termination of employment.

Nokia will ensure that there will be no adverse work-related consequences as a result of an employee

bringing complaints of violations of this Code.


CODUL ETIC AL COMPANIEI NOKIA

(ultima data revizuit in luna octombrie, 2003 - creat in 1997)

Nokia a recunoscut intotdeauna ca interesele sale pe termen lung si cele ale diverselor persoane implicate in activitatea companiei sau influentate de aceasta* depind de alinierea la cele mai inalte standarde ale eticii si ale legislatiei in vigoare. Codul etic a fost aprobat de Comitetul Director al Nokia Grup, introdus si prezentat angajatilor Nokia prin metode inductive, ore de formare profesionala si comunicare interna.

Codul etic se reflecta in Valorile Nokia si in Modul de Lucru al Nokia, iar din partea fiecarui angajat Nokia se asteapta sa aibe un comportament si o atitudine asupra muncii sale in conformitate cu acest cod, fara exceptie. Indrumari mai stricte sau instructiunii detaliate pot aparea pentru anumite regiuni sau tari, dar nu trebuie sa contravina acestui Cod. Nokia revizuieste periodic acest Cod si are se angajeaza sa aduca modificari continutului si sa implementeze modificarile cand astfel de modificari sau clarificari sunt necesare.

*Termenul de ' persoane implicate in activitatea companiei sau influentate de aceasta' se refera la angajati, clienti, furnizori, actionari, organizatii guvernamentale si neguvernamentale, comunitatea in care isi desfasoara activitatea si alte parti care influenteaza sau sunt influentate de Nokia.

Etica si legislatie

Nokia respecta cele mai inalte standarde de etica, in deplina conformitate cu toate reglementarile nationale si internationale in vigoare. Aceasta include, de exemplu, cele legate de atitrust si de promovarea competitiei oneste, administrarea companiei, prevenirea mitei, platii ilicite si coruptiei, tranzactionarea publica de actiuni, siguranta folosirii produselor si serviciilor livrate de Nokia consumatorilor, legislatia si practica muncii, politica de mediu, drepturile internationale ale omului si standardele internationale recunoscute, si legea de protejare a dreptului de autor, a bunurilor companiei si a altor forme de proprietate intelectuala. Obiectivul Nokia nu se opreste doar la respectarea minima a legislatiei, ci, ca lider al industriei, compania doreste sa se numere printre cele mai implicate companii din punctul de vedere al asumarii responsabilitatii la nivel de companie, practicand o atitudine corecta la nivel de companie in orice situatie.
Nokia respecta intimitatea si integritatea partenerilor sai si este preocupata de aderarea la standarde stricte in legatura cu procesarea datelor personale si a informatiilor de produs. Toate datele personale colectate si detinute de Nokia sunt procesate intr-un mod onest, legal si atent, protejand intimitatea indivizilor.

Drepturile omului

Nokia se angajeaza sa respecte si sa promoveze drepturile omului. Nokia recunoaste, alaturi de comunitatea internationala, ca anumite drepturi ale omului trebuie considerate ca fiind fundamentale si universale, bazate pe acceptarea legislatiei si practicilor internationale, precum Declaratia Universala a Drepturilor Omului din partea ONU, a principiilor Organizatiei Internationale a Muncii si Global Compact. Printre drepturile pe care Nokia le considera fundamentale si universale se numara: eliminarea oricarei forme de discriminare bazate pe considerente de rasa, credinta, culoare, nationalitate, origine etnica, varsta, religie, sex, modificare de sex, orientare sexuala, statut social, apartenenta la o minoritate nationala, indisponibilitate sau alt statut; eliminarea privarii arbitrare de libertate, executie sau tortura; libertatea de organizare sau asociere; libertatea de gandire si cea religioasa; si libertatea de opinie si de exprimare. Nokia nu va utiliza minori ca forta de munca si nici munca fortata. Nokia nu va tolera conditii de munca sau atitudini care intra in conflict cu legislatia si practicile internationale.
Conflicte de interese. Cadouri si mita.
Angajatii Nokia trebuie sa evite activitatile care duc la conflicte de interese. Aceasta include, dar nu se limiteaza la acceptarea si oferirea de cadouri personale sau ospitalitate, catre sau de la persoane implicate in activitatea companiei sau influentate de aceasta, altele decat cadourile cu valoare nominala** sau ospitalitatea implicita acordate in cadrul activitatii curente. Orice acord sau intelegere privind favoruri sau beneficii in schimbul cadourilor trebuie evitate. Cadourile cu o valoare alta decat cea nominala nu pot fi acceptate fara deplina transparenta si fara permisiune explicita prealabila din partea supervizorului angajatului. Nokia si angajatii sai nu vor plati sau oferi spre plata mita sau plati ilicite catre oficialii guvernamentali sau candidati, sau catre alte parti, in vederea obtinerii sau pastrarii afacerii. Nokia nu ofera suport financiar partidelor politice sau altor grupuri de interes politic.

** Prin valoare nominala se intelege suma de 100 EUR, desi legislatiile locale si nationale pot lua masuri si in conditii mai stricte. La nivel de companie, pentru a oferi angajatilor instructiuni detaliate, exista un standard de proceduri privind cadourile si ospitalitatea oferita. Politicile regionale sau nationale mai stricte pot fi adoptate acolo unde este cazul.

Practici la locul de munca

Angajatii Nokia trebuie sa respecte si sa incurajeze respectarea valorilor Nokia in munca, sa promoveze spiritul de echipa, asumarea responsabilitatii individuale si forta care deriva din diversitate. Nokia se angajeaza sa ofere sisteme oneste de compensatie si sa asigure un mediu de lucru sigur si sanatos angajatilor sai. Nokia ofera sanse egale in toate procedurile, practicile si politicile sale de angajare. In conditiile indeplinirii complete a cerintelor functiei, nici un angajat sau potential angajat nu va primi un tratament inferior pe baza diferentei de rasa, credinta, culoare, nationalitate, origine etnica, varsta, religie, sex, schimbare de sex, orientare sexuala, statut social, apartenenta la o minoritate nationala, opinii, invaliditate, apartenenta sau non-apartenenta la un grup sindical. Nokia va continua sa investeasca in educarea personala si profesionala si in dezvoltarea angajatilor Nokia. Nokia isi va incuraja angajatii sa pastreze un echilibru intre viata personala si cea profesionala.

Mediu

Activitatile pe mediu desfasurate de Nokia se bazeaza pe conceptul duratei de viata. Scopul este reducerea efectelor negative asupra mediului in timpul duratei de viata a produsului nostru. Aceasta se realizeaza prin administrarea propriilor noastre operatiuni precum si a retelei noastre de furnizori, incorporand Design for Environment (Design pentru Mediu) in cadrul dezvoltarii produselor, in procesul si serviciile de design si prin sustinerea de practici temeinice privind ciclul de viata. Nokia nu foloseste nici un fel de specie pe cale de disparitie in nici un scop al afacerii sale. Mai mult, Nokia cere furnizorilor sai sa evite procurarea materiei brute originara din locuri unde se incalca flagrant drepturile omului sau ale animalelor, ori unde metodele de procurare sau distributie contravin legii.

Funizorii
Nokia se angajeaza sa incheie contracte numai cu subcontractori sau furnizori care ei insisi adera la practicile si legislatia internationala privind mediul si drepturile omului. Nokia se obliga sa monitorizeze comportamentul etic al acestor furnizori si sa ia masuri imediate si decisive in cazul in care comportarea etica a furnizorilor sai constituie subiect de discutie.

Implementare

Asumarea raspunderii de aliniere exprimata in acest Cod se extinde in toate cazurile, inclusiv deciziile privind tranzactiile, investitiile, subcontractarile, furnizarea, dezvoltarea afacerii si in toate celelalte relatii de colaborare sau de angajare. Abordarea companiei Nokia privind implementarea acestui Cod Etic este activa, deschisa si bazata pe o deontologie sanatoasa. Desi pot aparea intrebari dificile si interpretari in situatii specifice, in special in privinta nevoii de a asigura o balanta intre obiceiurile si cerintele locale, pe de-o parte, si standardele si liniile directoare globale, pe de alta, Nokia recunoaste ca raspunderea mai sus mentionata implica faptul ca Nokia va face totul posibil sa identifice problemele etice, legale, de mediu privind angajarea si drepturile omului, si sa le rezolve in concordanta cu acest Cod etic.

Fiecare angajat Nokia are responsabilitatea de a promova acest Cod. Intrebarile privind aplicarea sau sensul oricarei prevederi din cadrul acestui Cod sau posibilele derogari de la Cod vor fi raportate superiorilor. In cazul afirmatiilor grave se vor initia si conduce investigatii complete si echidistante de catre responsabilii departementelor de Resurse Umane, Siguranta si Management cel mai direct implicati in problema respectiva. Daca acest lucru nu este indicat, managementul superior sau liderii la nivel global pe aceste pozitii trebuie anuntati. Fapte care deroga de la acest Cod trebuie prompt corectate si fac subiectul unor masuri disciplinare incluzand incheierea contractului de munca. Nokia se va asigura ca nu exista consecinte adverse legate de munca ca rezultat al plangerilor depuse de un angajat privind violari ale acestui Cod.






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 1649
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2022 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site