Ce inseamna sa fii manager?

Cuprins

1.2 Ce fac managerii?

1.3 Cateva abordari ale managementului

1.4 Importanta contextului

1.5 Impactul unei lumi in schimbare

Rezumat

In aceasta prima sectiune v-am facut cunostinta cu cateva dintre principalele teme ale managementului si le-am pus in legatura cu elementele care va caracterizeaza munca. Am discutat despre felul in care este modelata munca unui manager de contextul ei individual si organizational. Activitatile pe care le-ati parcurs v-au dat prilejul sa reflectati la rolul pe care il indepliniti ca manager si la experienta dumneavoastra.

Dupa studierea acestei sectiuni, ne asteptam sa puteti deja identifica principalele elemente ale muncii dumneavoastra in calitate de manager. Trebuie sa intelegeti care sunt cele zece roluri manageriale din modelul lui Mintzberg si cum se aplica la situatia dumneavoastra. Intelegeti acum pe ce se bazeaza managementul stiintific si cum de persista aceasta abordare si in zilele noastre, in ciuda neajunsurilor ei. Trebuie totodata sa intelegeti ce este abordarea conjuncturala a managementului si cum se aplica ea atat la nivel individual, cat si la nivel organizational. Intelegeti deja cum sunt determinate optiunile dumneavoastra de cerintele si constrangerile sub imperiul carora lucrati. In sfarsit, stiti ca schimbarile organizationale il pot supune pe manager altor noi exigente, dar ca, in acelasi timp, ii pot oferi oportunitatea de a creste si de a lua initiativa.

Puncte cheie

Pentru a-si spori eficacitatea, un manager trebuie sa inteleaga care sunt elementele care ii compun munca.

Mintzberg a identificat 10 roluri manageriale:

rolurile interpersonale: figura reprezentativa, lider, legatura cu restul organizatiei;

rolurile informationale: monitor, difuzor si purtator de cuvant;

rolurile decizionale: antreprenor, factor de solutionare a perturbarilor, factor de alocare a resurselor, negociator.

Managementul stiintific porneste de la presupunerea ca, pentru a avea realizari utile si rentabile, oamenii trebuie sa fie controlati.

Stewart defineste munca managerului sub aspectul cerintelor, al constrangerilor si al optiunilor pe care le are.

Teoria conjuncturala afirma ca rolurile si comportamentele managerilor depind de situatie si sunt influentate de atitudinea lor fata de siguranta, ambiguitate si risc.

Printre schimbarile mediului extern se numara:

schimbarile din tehnologia informationala si de comunicatii;

abandonarea unor restrictii impuse de stat;

globalizarea;

cresterea concurentei;

modificarea modului de organizare a muncii.

Aceste schimbari afecteaza munca managerilor sub urmatoarele aspecte:

cresterea volumului de munca;

cresterea sferei de control a managerului;

roluri manageriale mai putin specializate;

accentul mai mare pe performanta;

dubla presiune;

imputernicirea;

perspectivele de cariera;

impactul asupra stilului de viata.

Modelul Mintzberg-analiza activitatii manageriale (Henry Mintzberg,1973)

Mintzberg stabileste 10 roluri manageriale ,grupate in trei domenii:

I.          Roluri interpersonale

-roluri care se refera la relatiile pe care trebuie sa le aiba managerul cu ceilalti

Figura reprezentativa-datorita autoritatii formale si pozitiei simbolice ,reprezinta organizatia

Lider-armonizeaza interesele organizatiei cu interesele individuale ale subordonatilor

Legatura-asigura relatiile pe orizontala, ale grupului pe care il conduce cu alte grupuri .Managerul trebuie sa-si creeze si sa-si pastreze o intreaga retea de relatii, atit in interiorul organizatiei, cit si in afara ei.

Lucrul cu oamenii-atit formal cit si informal, atit pe verticala ierarhiei, cit si pe orizontala-reprezinta o componenta majora a muncii managerului

II.       Roluri informationale

managerii trebuie sa colecteze, sa difuzeze si sa transmita informatii

Monitor-primeste informatii faptice si valorice atat despre evenimentele interne cat si externe

Difuzor-transmite informatii faptice si valorice celorlalti

Purtator de cuvant-managerul trebuie sa ofere informatii legate de organizatie pe de o parte angajatilor, pe de alta parte celor din afara-publicul larg sau persoanele aflate in pozitii de influenta

III.           Roluri decizionale

-partea cea mai importanta a managementului este legata de procesul decizional.Rolurile plasate in aceasta categorie se refera la diferitele tipuri de decizii

Antreprenor (initiator) -ia decizii privind schimbari in mersul organizatiei

Ei vin cu initiative care sa introduca schimbari si iau parte activ la ceea ce trebuie facut

Factor de solutionare al perturbarilor-ia decizii in cazul evenimentelor imprevizibile , pe care nu le au sub control.Capacitatea de a reactiona la evenimente si de a planifica, totodata, activitatea reprezinta o aptitudine manageriala importanta

3.Factor de alocare al resurselor(financiare,umane,timp,materiale,

echipament) -managerul ia decizii privind alocarea de bani, oameni , echipament, timp,etc. Managerul planifica timpul,programeaza munca si autorizeaza

actiunile

4.Negociator -"o explorare a resurselor in timp real"-negociaza cu altii si, in cadrul

procesului ,trebuie sa fie capabil sa ia decizii legate de repartizarea

resurselor organizationale

Managerul de tip Mintzberg

munceste in ritm sustinut ,cu intreruperi,etape scurte,varietate si fragmentare a activitatii

este afectat de agitatia cotidiana

aloca mult timp comunicarii

Managerii pot fi incurajati de circumstante si chiar de catre ei insisi sa se comporte abil intr-un mod care este intr-un anume sens incompetent (managerii pot fi experti in superficialitatea lor)

Managerul este un planificator sistematic si reflexiv

Managerul adopta cai de comunicare verbale si canale neoficiale ,petrecand cea mai mare parte din timp cu subordonatii si mult mai putin cu superiorii

Majoritatea managerilor nu pot sa-si controleze sau sa-si aleaga o buna parte dintre activitati

Analiza lui Mintzberg este importanta avand in vedere ca ar fi extrem de periculos sa punem la punct un model al comportamentului ideal al managerului pe baza felului cum se comporta el de fapt;managerul fiind prins intr-un cerc vicios care il face sa raspunda cerintelor permanente ale mediului lucrand fragmentat si superficial

Mintzberg considera ca rolurile informationale sunt esentiale : managerii sunt cei care evalueaza informatiile primite.Indeplinindu-si rolurile interpersonale, ei string informatii, iar prin cele decizionale, folosesc informatiile respective in practica.

Mintzberg nu a pretins ca una sau alta dintre fatetele activitatii ar fi mai importanta decit celelalte deoarece : 1) importanta relativa a fiecarui rol se modifica si in timp, si de la un post la altul ; 2) rolurile se suprapun partial si nu sunt clar delimitate.

Rolurile unui manager pot varia foarte mult in functie de conditiile si mediul in care lucreaza acesta

Mintzberg subliniaza importanta contactelor si comunicarii in activitatea unui manager, pentru ca echipa sa lucreze cu o eficacitate maxima.

Mintzberg face o analogie cu orchestra-analogiile sunt utile, pentru ca ne ajuta sa asociem ideilor si conceptelor imagini concrete, sa le reliefam

 In ansamblu, constringerile diferite ce actioneaza asupra unui dirijor caracterizeaza si situatia uzuala in care se afla managerii : nici nu au controlul absolut asupra celorlalti, nici nu sunt complet lipsiti de putere, ci functioneaza undeva pe la mijloc 

Managementul intre arta si teorie-  practica reflexiva 

Nu exista un mod unic si perfect pe care sa-l urmeze managerii in fiecare situatie.Ceea ce se potriveste in unele conditii poate sa fie nepotrivit in altele- numim aceasta perspectiva abordarea conjuncturala

Libertatea pe care o are un manager de a-si concepe combinatia proprie de roluri face ca managementul sa nu fie reductibil la un set de afirmatii stiintifice.Managementul este in esenta o arta.Ca manager incercati sa invatati tot timpul cit mai multe despre situatia in care va aflati. Puteti sa studiati felul in care va comportati si in care va desfasurati activitatea-  practica reflexiva 

Practica reflexiva semnifica faptul ca managerii pot invata reflectind la ceea ce face : ce anume a mers bine ? ce a gresit ? care sunt cauzele acestor rezultate ?

Unul dintre avantajele gindirii reflexive este ca il ajuta pe manager sa sesizeze deosebirea dintre dintre modelele de management si experienta sa concreta.Reflectind, poate descoperi ca diferentele acestea apar pentru ca fiecare persoana are un mod propriu de a munci.Reflectind insa, se pot descoperi si alte optiuni care sa conduca la succes.

Majoritatea managerilor iau o buna parte din decizii si actiuni bazindu-se pe judecata si intuitie, pe experienta cistigata dar modelele teoretice ajuta deoarece ofera un cadru in care sa-si analizeze actiunile si sa reflecteze asupra cailor de a-si imbunatati activitatea manageriala

Abordari in management:

Abordarea orientata catre procesul sistematic-ideea potrivit careia managementul este un proces care cuprinde o serie de etape: prognoza, planificarea, organizarea, controlul si altele

Abordarea centrata in jurul factorului uman- se bazeaza pe recunoasterea faptului ca oamenii lucreaza mai bine atunci cind sunt motivati si ca actiunile unui manager trebuie indreptate spre dezvoltarea, incurajarea si sprijinirea angajatilor.

Managementul stiintific

Utilizeaza tehnici cantitative pentru masurarea si imbunatatirea performantei

S-a raspindit in anii `60 si `70

Pornea de la managementul stiintific al lui Taylor si se foloseau rezultatele cercetarilor asupra muncii

Progresul din domeniul comunicational si informational a deschis noi oportunitati pentru aplicarea abordarilor stiintifice ale managementului,care, in ciuda originilor lor istorice si a criticilor tot mai raspindite, sunt prezente in multe practici moderne:

o      Folosirea studiilor si masuratorilor asupra timpilor de lucru si a elementelor executiei unei operatii, ca mijloc de imbunatatire a performantei

o      Stabilirea de tinte (obiective) de productie si utilizarea lor in sistemele de retributie pe baza performantei

o      Specificarea competentelor si a caracteristicilor personale in procesele de recrutare si selectie

o      Identificarea nevoilor de instruire

o      Utilizarea tot mai raspindita a simularii pe computer a conditiilor de derulare a afacerilor

o      Folosirea sistemelor sofisticate de stocare si control a materialelor

(Taylor, 1911)

Taylor s-a gindit sa aplice diferite metode de observare, cuantificare, analiza, experimentare si evaluare in studiul comportamentului oamenilor la locul de munca

Cercetarile lor in cautarea unor metode obiective prin care sa se descrie si sa se prescrie modalitatile cele mai bune de organizare a muncii si au jucat un rol esential in formarea managementului ca o disciplina distincta

Urmarind imbunatatirea eficientei ,Taylor s-a straduit sa descopere principiile fundamentale ale eficientei,iar la baza studiilor sale a fost certitudinea ca, pentru orice problema, exista o solutie care este <calea cea mai buna>.

Sustine ca managerul este cel care trebuie sa gaseasca, recurgind atent la observatie si experiment, "cea mai buna" metoda si sa conceapa procedurile standardizate prin care s-o puna in aplicare. Muncitorii trebuie selectati cu multa grija si pregatiti cit mai bine.Astfel, productia poate fi imbunatatita, iar costurile pot fi reduse. Muncitorii trebuie recompensati pentru "un efort corect intr-o zi de munca", performanta fiindu-le determinata atent cu ajutorul unor instrumente de tipul cronometrului .

Taylor recunostea ca asa ceva ar putea duce la cresterea salariilor.Pe de alta parte, insa, el sustinea ca managerii ar trebui sa se intereseze mai putin de costul muncii si mai mult de costurile unitare totale.Metodele recomandate puteau duce, prin cresterea productiei, la scaderea costului unitar total.

Ca sa poata obtine o crestere a productiei per lucrator, Taylor le cerea managerilor sa le imbunatateasca oamenilor conditiile de munca si sa le reduca efortul fizic si oboseala.

Taylor sustinea ca persoanele care planifica munca trebuie sa colaboreze strins cu executantii lucrarilor, ca managerii si muncitorii trebuie sa aiba responsabilitati egale in privinta eficientei si ca fiecare compartiment dintr-o intreprindere trebuie sa execute lucrarile pentru care este cel mai bine dotat.

Critici:

Depersonalizeaza analiza comportamentului oamenilor-acestia sunt priviti mai mult ca niste mijloace de productie

Angajatii si sindicatele s-au opus, la rindul lor, din cauza importantei pe care aceasta teorie o acorda cresterii productivitatii, si considerau mentalitatea cronometrului oprimanta si degradanta, apartinind vechilor practici manageriale (Teoria X McGregor,1960)

Teoria X (Douglas McGregor,1960)

muncitorii ar fi, prin natura lor motivati numai de propriile lor interese limitate si, de aceea, trebuie sa fie controlati tot timpul si condusi printr-un management autoritar

Oamenii reactioneaza la modul cum sunt tratati.Se refera la "omul mediu" si nu la toti oamenii

McGregor sugereaza ca activitatea manageriala porneste,in buna parte ,de la o serie de ipoteze asupra comportamentului uman.

Teoria pune baza ,ca principiu pentru motivarea in munca ,pe dirijarea si controlul managerial

Ipotezele teoriei X

Omul obisnuit are o aversiune inerenta fata de munca ,incercand ,pe cat posibil sa o evite

Pentru a-i determina sa depuna eforturile necesare,cei mai multi oameni trebuie sa fie constransi,controlati,dirijati sau amenintati cu sanctionarea.

Omul mediu prefera sa fie dirijat ,evita responsabilitatile ,are ambitii mici si prefera in primul rand siguranta

Teoria Y- Douglas McGregor ,1966

Oamenii isi activeaza prin munca potentialul natural de a se autodezvolta, ca isi pot asuma reasponsabilitati si ca au capacitatea sa contribuie din proprie initiativa la obiectivele organizationale

Oamenii reactioneaza la modul cum sunt tratati.Se refera la "omul mediu" si nu la toti oamenii.Teoria Y este o antiteza a Teoriei X

McGregor sugereaza ca activitatea manageriala porneste,in buna parte ,de la o serie de ipoteze asupra comportamentului uman.

Ipotezele teoriei Y

Efortul fizic si mental fac parte din natura umana , si,in functie de conditii,munca poate fi o sursa de satisfactie sau de penalizare

Cand sunt implicati ,oamenii isi exercita auto-conducerea si auto-controlul in vederea atingerii obiectivelor ce le sunt incredintate

Omul mediu invata,in conditii corespunzatoare , nu numai sa accepte ,ci si sa caute responsabilitatea.Exista mult mai multi oameni care ar putea contribui creativ la solutionarea problemelor organizationale decat se crede

Teoria pune baza,ca principiu pentru motivarea in munca ,pe integrare

Aceasta idee a stat la baza unui management modern,

Contextul individual al managerului

Modelul Stewart pentru analiza postului (1982)

Unul dintre factorii cu impact semnificativ asupra eficacitatii manageriale este tipul de activitate desfasurata.

Rosemary Stewart a sugerat ca ceea ce face un manager se afla partial sub controlul sau ,orice post fiind o combinatie de cerinte si constringeri, care, impreuna, definesc optiunile pe care le poate avea managerul

Deci un post poate fi analizat daca este privit prin prisma a trei elemente:

Cerinte -reprezinta ce trebuie sa faceti

Constringeri-ce nu aveti voie sa faceti

Optiuni-definite in functie de cerinte si constringeri si delimitind libertatea de decizie in interiorul limitarilor impuse

Cerinte

Cerintele conform modelului Stewart ,reprezinta tot ceea ce trebuie sa faca detinatorul postului.Ele pot fi "cerinte referitoare la performanta" ,care impun atingerea unui standard minimal precizat sau "cerinte referitoare la conduita" ,care-i pretind detinatorului postului sa efectueze anumite activitati

Cerintele unui post se pot referi la :

performanta, in sensul ca i se cere angajatului sa obtina rezultate la anumite standarde, sau

la comportament, in sensul ca impun asumarea anumitor sarcini, cum ar fi participarea la anumite sedinte, alcatuirea unui buget, etc

Rosemary Stewart a precizat de unde sunt generate cerintele de mai sus:

cerinte impuse de manager:ceea ce seful dvs se asteapta sa faceti si ceea ce nu puteti trece cu vederea fara sa va atrageti o forma sau alta de penalizare

cerinte impuse de colegi:servicii,informatii sau asistenta la un nivel similar celor pe care le primiti si dvs de la ceilalti din organizatie ; a nu raspunde unor asemenea cereri poate sa va traga penalizari

cerinte impuse din exterior:privesc furnizarea unor informatii sau adoptarea unor masuri ;sunt formulate de persoane exterioare organizatiei ,nu pot fi delegate si trebuie sa primeasca neaparat un raspuns pentru a nu fi penalizat

cerinte impuse de sistem:privesc intocmirea de rapoarte si bugete,sedinte ce nu pot fi evitate , participarea la evenimente de societate de la care nu va puteti eschiva pentru ca sunt privite ca parte componenta a muncii dvs.

cerinte impuse de subordonati:timpul care trebuie afectat subordonatilor (pentru indrumare,evaluare performanta,supervizare, etc) in virtutea atributiilor de baza pe care le aveti, si pe care nu li-l puteti refuza fara sa fiti penalizat

cerinte autoimpuse :ceea ce simtiti ca trebuie sa faceti ,pornind de la propriile standarde sau obiceiuri;munca pe care o considerati necesara pentru a raspunde asteptarilor celorlalti

Constrangeri

Sunt factorii care limiteaza actiunile detinatorului unui post si pot proveni atat din interiorul ,cat si din exteriorul organizatiei.Rosemary Stewart .Exemple :

limitarile in privinta resurselor(cantitatea si tipul resurselor disponibile-fonduri, nr. personal)

reglementarile legale

acordurile sindicale

limitarile tehnologice:impuse de procesele tehnologice si de echipamentul aflat la dispozitia managerului

amplasarea fizica, in spatiu, a managerului si a compartimentului sau

politica si procedurile specifice adoptate in organizatie

atitudinea si asteptarile oamenilor:vointa lor de a accepta sau de a tolera ceea ce doreste managerul sa faca

Optiunile

Se refera la ceea ce se face -sau nu se face-cat si la mijloacele adoptate de catre detinatorul unui post.

Optiunile se manifesta atat constient cat si inconstient si se refera ,in general ,la:

ce lucrare sa executati-lucrarea concreta ce trebuie executata,

modul in care trebuie procedat,

momentul in care trebuie sa o realizeze si

initiativele noi pe care sa le puneti in practica

analiza cerintelor si constringerilor din munca dvs ofera o baza pentru imbunatatirea gamei de optiuni pe care le aveti la dispozitie

metode de diminuarea cerintelor

daca cerintele impuse de sef nu sunt prea severe se poate incerca sa se discute cu el pentru gasirea unei cai de a va reduce volumul de munca

ca sa puteti cistiga mai multa libertate s-ar putea sa demonstrati ca sunteti in stare sa va asumati mai multe responsabilitati

se pot diminua cerintele impuse din partea colegilor discutind cu ei-oamenii s-ar putea sa nu-si dea seama cit de mult efort le solicita celor carora le cer ceva

cerintele din partea subordonatilor pot fi negociate.Pentru rezolvarea problemelor lor, puteti adopta proceduri privind lucrarile de rutina sau sa stabiliti limite de responsabilitate clare pentru fiecare membru al echipei, in cadrul carora sa le lasati libertatea sa ia singuri decizii, fara sa va mai solicite aprobarea

cerintele impuse de sistem sunt cele legate de procedurile si regulile adoptate in privinta desfasurarii activitatii. Acestea nu ar trebui sa creeze piedici deoarece au menirea sa ajute bunul mers al activitatii.Aici s-ar putea sa existe imbunatatiri posibile, pe care le-ati putea face in propria dvs sfera de responsabilitate si sa diminuati presiunile la care sunteti supus.

Daca cerintele impuse din exterior sunt sistematice si impun conformare, le puteti raspunde prin adoptarea unor proceduri de rutina

Cerintele autoimpuse : exista tensiune intre a raspunde cerintelor  a fi reactiv  si a lua initiativa  a fi proactiv Managerul poate intra intr-un cerc vicios, straduindu-se sa-si faca timp ca sa se poata gindi cum anume sa-si mai reduca din solicitarile pe termen scurt, care-i ocupa o buna parte din activitate.Va trebui sa gasiti o cale sa fringeti acest cerc vicios.Totusi munca managerului este foarte incarcata .In aceste cazuri, problema este de natura structurala si nu tine numai de practicile adoptate numai de managerul respectiv.Atunci este bine sa discutati cu managerul dvs. Si sa-i prezentati diferite propuneri de solutii care v-ar putea ajuta sa va echilibrati mai bine munca.

Constringeri :

Domenii pe care aveti mai multe sanse sa le influentati sunt :

o      cel al atitudinii si asteptarilor oamenilor-printr-un proces gradat,

o      cel al resurselor limitate -facind economie sau uin cazul resurselor umane daca imbunatatiti organizarea muncii ca sa eliberati oameni din alta parte

o      cel al amplasarii in spatiu a compartimentului puteti uneori sa le ameliorati daca va ginditi sa va deplasati in locurile unde sunteti solicitat si nu sa vina oamenii la dvs.

Pe termen lung, trebuie sa incercati o armonizare intre cerintele muncii dvs. si aptitudinile pe care le folositi.Acesta este un aspect important in dezvoltarea carierei.

Constringeri care va limiteaza activitatea

Cerintele care actioneaza asupra muncii dvs

Contextul organizational-abordarea conjuncturala

abordarea conjuncturala se bazeaza pe convingerea ca rolurile si comportamentele manageriale considerate potrivite sunt dependente de conditiile concrete

abordarea conjuncturala sustine ,spre deosebire de conceptia lui Taylor, ca este imposibil sa se prescrie o solutie unica si care sa fie perfecta in toate circumstantele ,deoarece conditiile sunt de fiecare data altele.Aceasta viziune este sprijinita de descoperirile facute in ani intregi de cercetari asupra structurilor organizationale: nu exista nici o structura organizationala perfecta si orice structura trebuie adaptata circumstantelor

teoria conjuncturala afirma ca o organizatie are mai mari sanse de succes daca isi adapteaza in mod deliberat structura si procedurile administrative in functie de natura sarcinilor sau activitatilor pe care trebuie sa le indeplineasca.Adaptarea respectiva trebuie sa reflecte tehnologia utilizata, asteptarile si nevoile membrilor organizatiei, scara operatiunilor ei de ansamblu si complexitatea mediului, impreuna cu schimbarile pe care i le impune acesta din urma. De aceea, organizatiile mari adopta, de regula, structuri si abordari diferite pentru fiecare dintre compartimentele lor. Ca rezultat, chiar daca, in ansamblu, asemenea organizatii pot parea intr-o totala neorinduiala, ele sunt de fapt pragmatice si pot fi chiar eficace

aplicarea abordarii conjuncturale ne dezvaluie ca unii manageri pot fi mult mai buni in anumite conditii decit in altele.Exemple:

Unii oameni cauta locuri de munca in care exista tot felul de riscuri si altora le este teama sa riste si prefera munci in care sa se simta in siguranta

Exista oameni care prefera locurile de munca in care controlul este mai relaxat si pot sa ia singuri decizii iar altii muncesc cel mai bine in mediile dominate de proceduri clare, unde nu prea este loc de ambiguitati

In functie de etapa din viata pe care o parcurg, oamenii isi pot dori o munca avind diferite grade de certitudine

Exista oameni care-si doresc structuri foarte rigide, pe cind altii sunt mult mai multumiti de mediile in care cadrul structural este mai flexibil

Contextul organizational

Cadru de analiza a preferintelor : nivelul de siguranta, ambiguitatati sau riscuri pe care le puteti tolera:

Contextul mediului extern-Impactul unei lumi in schimbare

Cauzele schimbarii

conform unui studiu efectuat in anii `90 putem afirma ca ca majoritatea organizatiilor sunt supuse mai mult sau mai putin unuia sau mai multora dintre factorii urmatori:

Schimbarile din tehnologia informationala si de telecomunicatii - imbunatatirea comunicarii a inlaturat barierele spatiului si timpului si a micsorat distantele din lumea afacerilor iar tehnologia informationala ii permite organizatiei sa automatizeze o gama larga de activitati de rutina

Abandonarea multor restrictii impuse de stat- in multe tari, guvernele au redus restrictiile impuse organizatiilor in afaceri, permitind astfel o largire a formelor de proprietate si privatizind multe intreprinderi de stat, pentru a facilita miscarea bunurilor, oamenilor si banilor

Globalizarea- ca rezultat al progresului tehnologiei informationale si a reducerii restrictiilor, majoritatea sectoarelor productive si de servicii opereaza la scara internationala

Concurenta- libertatea tot mai mare a comertului transfrontalier a dus la intensificarea concurentei ; in multe sectoare echilibrul sputerii s-a schimbat, puterea trecind de la furnizor la beneficiar

Organizarea muncii- atitudinea fata de modul de organizare a muncii continue sa se schimbe.Au fost realizate structuri manageriale mai participative, intrucit angajatii isi doresc o mai mare flexibilitate si receptivitate.Aceasta duce la inlocuirea structurilor ierarhice traditionale cu altele, mai plate, si la recurgerea pe scara mai larga la contractarea lucrarilor in afara organizatiei

Impactul asupra managerului

Consecinta a acestor schimbari, lumea managementului s-a schimbat.Schimbarile ii supun pe manageri unor presiuni noi, dar,le creaza si noi oportunitati creind tensiuni

Organizatia este fortata sa se adapteze schimbarilor din mediul ei, iar aceste schimbari reverbereaza si sunt resimtite de toti angajatii

Schimbari:restructurari, reduceri de esaloane manageriale, decizia de a apela pentru lucrari la furnizori din afara, schimbarea modului de organizare a muncii

Managerii pot percepe schimbarile ca fiind:

Pozitive: cresterea autonomiei si implicarii mai profunde in problemele de strategie

Negative: cresterea volumului de munca, reducerea perspectivelor de avansare in cariera

Aspecte ale tensiunii

Cresterea volumului de munca

aplatizarea structurii a dus la reducerea numarului de manageri fara ca modul de organizare a muncii sa fi fost schimbat corespunzator.In timp ,tensiunea duce la stres, probleme familiale sau de sanatate si reducerea performantei

Cresterea sferei de control a managerului

este tot un rezultat al aplatizarii structurii; mai multi oameni in subordine, mai multe resurse, mai multe responsabilitati.Poate spori interesul si satisfactia unui manager daca este insotita de delegare sau un proces de imputernicire, care sa reduca intrucitva elementele de control si supervizare ale muncii .In plus, este nevoie de instruirea si dezvoltarea profesionala a managerului, ceea ce produce uneori un decalaj in timp intre momentul realizarii restructurarii si momentul in care sunt insusite aptitudinile necesare

Roluri manageriale mai putin specializate

in organizatiile cu structuri mai plate trebuie sa actioneze ca niste generalisti, insarcinati cu conducerea oamenilor, administrarea banilor, alcatuirea bugetului si intocmirea de prognoze

Accentul mai mare pe performanta

culturile organizationale tind sa se concentreze tot mai mult asupra performantei.Globalizarea exercita presiuni serioase asupra organizatiilor mai putin eficiente, in sectorul public presiunile politice au dus la cresterea nivelului raspunderii pentru rentabilitate si eficienta

Dubla presiune

- managerul este expus simultan unei presiuni sporite de jos in sus, din cauza cresterii sferei sale de control, si de sus in jos, pentru ca i se cere sa aiba performante mereu mai bune si sa-si indeplineasca obiectivele

Imputernicirea

- micsorarea numarului de nivele ierarhice le aduce managerilor ceva mai mult control asupra muncii lor, mai multa libertate de decizie si mai multe oportunitati de a participa la solutionarea problemelor, la inovare si la formularea strategiilor

Perspectivele in cariera

- se simte pe o scara tot mai larga ca siguranta locurilor de munca este in declin, iar perspectivele de promovare sunt mai incerte

Impactul asupra stilului de viata

-alaturi de diminuarea sigurantei locurilor de munca, cresterea numarului de ore lucrate si accentul tot mai mare ce se pune pe raspunderile personale si pe performanta au un impact major asupra stilului de viata.Aspectul pozitiv este faptul ca pentru multi manageri nivelurile veniturilor si standardele de viata sunt mai inalte ca pina acum.

Impact: multi manageri se simt derutati referitor la rolul pe care il au de indeplinit, asteptarile pe care le nutresc ceilalti referitor la ei sunt fundamental schimbate, mai mai multa putere si independenta in actiune, se confrunta cu mai multe provocari, isi asuma mai multe raspunderi, se expun mai multor presiuni, au nevoie de mai multe aptitudini, mai putina siguranta in cariera

Analiza rolului de manager