Lucrul in echipa intr-o organizatie

l   Echipa de lucru (grupul de lucru) este constituita din mai multe persoane care comunica intre ele, adesea pentru o perioada limitata de timp, persoane a caror numar este suficient de mic astfel incat fiecare participant sa poata comunica direct cu toti ceilalti. Trei conditii sunt necesare pentru ca o echipa (un grup) sa existe:

in primul rand toti participantii trebuie sa aiba posibilitatea de a se vedea si a se auzi fiecare cu fiecare

in al doilea rand, fiecare membru al echipei trebuie sa se angajeze intr-un proces de comunicare interpersonala cu fiecare dintre ceilalti participanti

in al treilea rand, ierarhia oficiala intre membrii echipei trebuie redusa la minimum

l   O caracteristica importanta de care trebuie sa tinem cont inca de la inceput atunci cand vorbim de o echipa de lucru este incompatibilitatea ce poate sa apara intre interesele echipei si cele ale membrilor sai. Aceste interese nu antreneaza insa obligatoriu conflictul. Observatiile urmatoare reflecta adesea aceste interese potential comune sau contradictorii.

echipele mobilizeaza forte puternice care produc efecte importante pentru membrii sai ca si pentru organizatie;

echipele pot sa produca, in acelasi timp, rezultate pozitive si negative, cu impact asupra indivizilor si a organizatiilor

modul in care echipa este formata, motivata si coordonata influenteaza performanta acesteia si realizarea obiectivelor propuse

Etape ale dezvoltarii unei echipe

l   Echipa de lucru traverseaza cinci etape de-a lungul existentei sale: etapa de formare, perioada de furtuna, faza de normalizare, executarea sarcinii si in final dizolvarea. Trebuie insa mentionat ca nu toate grupurile traverseaza intotdeauna toate etapele mentionate. De exemplu, presiunile exercitate de catre o autoritate superioara, pentru a scurta timpul de lucru in indeplinirea sarcinii poate modifica etapele susmentionate.

l          formarea: in stadiul formarii echipei, membrii acesteia isi consacra eforturile determinarii obiectivelor si adoptarii procedurilor necesare realizarii sarcinii. In aceasta etapa membrii echipei incearca sa se cunoasca mai bine si sa-si admita rolurile ce le sunt desemnate in cadrul echipei. Comportamentele sociale (axate pe mentinerea bunelor relatii intre participanti) pot fi diferite: pastrarea tacerii pana in momentul in care situatia devine familiara, exprimarea unei false amabilitati, aparenta unei sigurante de sine neresimtita in realitate, nutrirea de indoieli si ezitari fata de ceea ce se asteapta de la ei.

l          furtuna: conflicte pot sa apara in legatura cu obiectivele prioritare ale echipei, repartizarea responsabilitatilor, rolul de coordonator si modul in care acesta isi indeplineste sarcinile. In acest stadiu poate aparea competitia si unii membrii se pot retrage din echipa. Tensiunea emotionala ce poate sa apara va influenta dinamica echipei. Daca conflictele nu se negociaza, echipa poate esua in indeplinirea sarcinii.

l          normalizarea: in aceasta etapa membrii echipei accepta opiniile diferite ale celorlalti, fac eforturi pentru a gasii solutii acceptate de grup, partajeaza informatiile. Se stabileste un spirit de comunicare, de responsabilitate, de coeziune a echipei. Cooperarea in interiorul grupului devine preocuparea dominanta.

l          maturizarea: echipa ajunge la maturitate, este capabila de a-si indeplini sarcinile cu eficacitate si competenta. Fiecare membru al grupului a inteles si a acceptat rolul sau.

l         dizolvarea: echipa poate urma cel putin doua cai, in functie de obiectivul pentru care a fost creata. De exemplu, o echipa de lucru care realizeaza un proiect are o durata de existenta bine definita si se dizolva in momentul in care proiectul este finalizat. Pentru un consiliu de administratie dizolvarea se realizeaza mult mai subtil, intervenind in momentul in care unul sau mai multi membrii importanti parasesc organizatia.

Factori care afecteaza rezultatele unei echipe de lucru

l  Printre factorii principali care afecteaza rezultatele unei echipe de lucru se pot mentiona: dimensiunea echipei, rolurile atribuite participantilor, normele si obiectivele echipei si mediul in care echipa exista.

l         dimensiunea echipei: cu cat echipa de lucru are mai putini participanti, cu atat diferentele dintre coordonator si membrii echipei sunt mai mici, inhibitia participantilor dispare, efortul cerut coordonatorului este mai mic, dar si autoritatea acestuia scade. Grupul de lucru nu va stabili reguli si proceduri stricte, iar luarea deciziei va dura mai putin.

l          rolurile participantilor: intr-o echipa fiecare membru al acesteia joaca constient sau inconstient un rol. Aceasta poate afecta metoda de lucru in echipa si rezultatele obtinute.

l          normele si obiectivele echipei: normele sunt reguli de comportament pe care grupul le considera potrivite pentru realizarea sarcinii si care sunt acceptate de catre toti participantii. Normele grupului pot diferi de regulile organizatiei. Este de preferat ca echipa sa lucreze dupa normele pe care si le-a identificat ca optime si ca autoritatea formala a organizatiei sa accepte acest lucru. In acest fel, obiectivele echipei vor fi convergente cu obiectivele organizatiei si sarcina de lucru va fi realizata eficient.

l         mediul in care echipa functioneaza influenteaza rezultatele acesteia. In mediul exterior echipei putem include tehnologia, conditiile materiale, practicile manageriale, regulile in vigoare ale organizatiei si sistemele de recompensa si pedeapsa stabilite de organizatie.

Etapele luarii unei decizii eficace intr-o echipa de lucru (I)

l          definirea problemei: explicitarea situatiei in care survine problema; generarea de informatii; clarificarea si definirea problemei;

l          generarea de alternative: o reflectie de grup asupra solutiilor posibile; examinarea, revizuirea, elaborarea de idei ca posibile solutii;

l          identificarea solutiei optime: evaluarea solutiilor; examinarea efectelor probabile si compararea cu rezultatele dorite; revizuirea ideilor; finalizarea unei liste de actiuni si alegerea celei optime;

Etapele luarii unei decizii eficace intr-o echipa de lucru (II)

l           planificarea actiunii: alcatuirea listei cu etapele actiunii, cu persoanele responsabile pentru fiecare etapa; alcatuirea unui plan de coordonare;

l           punerea in practica a mijloacelor de control: revizuirea rezultatelor dorite si identificare mijloacelor de masurare a eficacitatii muncii; implementarea mijloacelor de control pentru a aduna date care sa permita evaluarea solutiei in curs de aplicare; alcatuirea de proiecte pentru situatii imprevizibile; distribuirea responsabilitatilor;

l           evaluarea rezultatului si a metodei: colectarea datelor care permit determinarea si estimarea efectelor actiunii sau eficacitatea metodei de grup in ceea ce priveste rezolvarea problemei.

Managementul echipei

l    Managementul organizational se preocupa de cea mai buna utilizare a oamenilor. Trebuie sa se recunoasca ca organizatiile sunt sisteme cooperatiste care constau din grupuri de oameni ce muncesc impreuna. Ei pot lucra in grupuri oficiale alcatuite pentru realizarea unui scop definit sau pot lucra informal.

l    Managementul echipei este procesul de imbunatatire a calitatii muncii in echipa la nivel organizational. Munca in echipa devine mai semnificativa cand tehnologia sau procesele de operare necesita o activitate "celulara" sau o interactiune substantiala intre persoanele ce indeplinesc diferite functii dar care au un scop comun. Munca in echipa este mai importanta in perioadele de schimbare rapida sau de criza.

l   O organizatie care trebuie sa se adapteze rapid la schimbare va trebui sa se bazeze pe munca in echipa astfel incat sa poata sa-si concentreze anumite resurse si sa raspunda in mod rapid la noile ocazii favorabile sau la situatii amenintatoare.

l   Tendinta ca organizatiile sa devina orizontale, deoarece nivelele de stratificare ale managementului sau de control sunt neacoperite, creeaza necesitatea unei mai bune munci in echipa. In aceste cazuri, managerii vor avea bucle de control mai mari si vor trebui sa delege o responsabilitate mai mare echipelor lor, care, la randul lor, vor fi fortate sa-si coordoneze propria activitate mai degraba decat sa se bazeze pe seful ierarhic.

l  Devin si mai importante echipele ce realizeaza proiecte interdisciplinare, caz frecvent in asistenta socio-medicala. Disponibilitatea imediata a informatiei manageriale si facilitatile de comunicare furnizate prin tehnologia informationala asista echipele neoficiale sa functioneze mai eficient.

Tehnici de imbunatatire a muncii in echipa:

l  Alegeti persoanele care se vor adapta culturii si muncii celorlalti dar care, totusi, au capacitatea de a-si asuma responsabilitatea cand este necesar.

l  Accentuati faptul ca munca constructiva in echipa este o valoare fundamentala in organizatie.

l   Fixati obiective cu deschidere mare pentru persoanele care trebuie sa lucreze impreuna. Acestea vor lua forma scopurilor ce trebuiesc realizate sau a proiectelor ce trebuiesc duse la bun sfarsit prin actiune comuna.

l   La nivelul sectiilor sau departamentelor, creati grupe autonome de lucru care sa raspunda pentru toate aspectele activitatii lor si care pot sa nu fie conduse de un superior ierarhic formal desemnat.

l   Evaluati performanta oamenilor nu numai pe baza rezultatelor obtinute dar si pe baza gradului in care acestia sustin valoarea muncii in echipa.

l   Incurajati personalul sa creeze retele de lucru - lucrurile se realizeaza in organizatii, ca si in lumea exterioara, in functie de persoana pe care o cunoastem si de ceea ce cunoastem. Faptul ca suntem corecti, dar nu putem sa-i facem pe ceilalti sa mearga alaturi de noi nu este un lucru pozitiv. Si acest lucru se face cel mai bine prin canale neoficiale mai degraba decat bazandu-ne pe rapoarte, recomandari sau comitete. In mod accidental, aceasta este o abordare pe care persoanele care nu detin puterea in organizatie pot s-o foloseasca cu rezultate bune.

l   Stabiliti echipe de lucru (pe proiect) interdepartamentale pe care le veti instrui asupra modului cum sa procedeze pentru indeplinirea proiectelor.

l   Renuntati la politicile neproductive.

l   Descrieti si ganditi-va la organizatie ca la un sistem de echipe unite printr-un scop comun. Nu puneti accent pe ierarhie. Renuntati la departamente, daca va stau in cale, si nu va alarmati daca vor exista dezacorduri - aduceti-va aminte de valoarea conflictului "constructiv" ca motor al progresului.

l   Formulati si implementati strategiile privind angajarea si comunicarea care dezvolta comuniunea de pareri.

l   Planificati "zilele libere" si conferintele pentru echipele de lucru astfel incat acestea sa poata sa se reuneasca si sa exploreze unele probleme reale fara presiunea muncii de zi de zi.

l   Recunoasteti si recompensati persoanele care au lucrat bine in cadrul echipelor.

l   Introduceti sistemele de recompensare a echipei - recompensarea echipelor pentru realizarea obiectivelor.

l   Utilizati programele de pregatire pentru deprinderea crearii contactelor interumane. Deseori acestea pot avea rezultate extrem de benefice, superioare chiar unor cursuri de aptitudini speciale (vezi capitolul privitor la dezvoltarea lucrului in echipa).

l   Utilizati abilitatile de creare a echipei si pe cele de pregatire interactiva pentru a imbogati celelalte abordari, dar nu va bazati ca vor avea efect in afara cazului in care mesajele pe care le contin sunt in concordanta cu cultura si valorile organizatiei.

l   Munca in echipe multidisciplinare a aparut in ultimii ani ca o necesitate in domeniul serviciilor medicale si sociale. Argumentul principal a fost acela ca echipele de succes cresc numarul rezultatelor favorabile pentru utilizatorii de servicii medicale. Acest lucru se intampla fiindca echipele au o mai buna capacitate de a promova o planificare a serviciilor oferite, pot acoperi mai pe larg problemele, pot stabili mai bine care sunt prioritatile, pot reduce dublarea unor servicii, pot genera interventii mai creative, pot ridica moralul personalului si favoriza sustinerea colegilor si pot reduce fluctuatia de personal.

l  In acelasi timp, obstacolele pentru succesul muncii in echipa sunt recunoscute de literatura de specialitate. Ele cuprind dominanta medicilor in leadershipul echipei, element care are potentialul de a reduce rezultatele pozitive in cazul pacientilor. Aceasta dominanta este asociata cu o implicare redusa a pacientilor precum si cu o comunicare inadecvata cu acestia.

l   Un aspect important al muncii in echipa in sectorul ingrijirilor spitalicesti este intalnirea saptamanala pentru "prezentarea de caz" la care participa toti membrii echipei multidisciplinare in care se analizeaza diagnosticul si evolutia pacientilor. Aceasta intalnire trebuie sa dureze de obicei 1 -2 ore. Subiectele care se dezbat pot fi variate si numeroase in functie de obiectivele sectiei, dar in general acopera probleme legate de starea medicala a pacientilor, recuperarea si externarea lor.

l  Nicio munca de echipa nu poate fi eficienta fara existenta unui lider. Acest lucru este valabil si in cazul nursingului! Rolul asistentului medical ca si lider a fost neglijat mult timp.

l  Potrivit lui Adair (1996) exista trei variabile importante in cazul lidership-ului:

trasaturile de personalitate si caracterul liderului

situatia - o problema de rezolvat

grupul - situatia participantilor, nevoile si valorile acestora

l  Potrivit lui Adair (1996), datoria liderului este sa realizeze sarcinile, sa formeze si sa sustina echipa, sa aprecieze si sa imbunatateasca aptitudinile si abilitatile membrilor echipei. O sarcina speciala a liderului asistent medical este sa realizeze integrarea pacientului cu angajatii serviciului medical care au functii de ingrijire si terapeutice fata de un anumit pacient.