Organizarea functionala a intreprinderii

Organizarea functionala a intreprinderii

1. Organizarea in cadrul functiei de cercetare dezvoltare

Sub influenta factorilor din mediu, intreprinderile sunt nevoite sa isi modernizeze si innoiasca permanent produsele pe care le fabrica, pentru a fi rentabile prin vanzarea lor. Aceasta conditie este indeplinita prin activitatile de cercetare si dezvoltare, organizate diferentiat in functie de nivelul social-economic la care se desfasoara si de sursele de finantare. In majoritatea tarilor europene, activitatea de cercetare este finantata in proportie de 50-55% din surse bugetare, 30-40% din surse proprii ale intreprinderilor, restul finantarii fiind asigurata de persoane private, fundatii, etc. In ultimele decenii, indiferent de sursele de finantare s-a observat tendinta de descentralizare a proceselor de cercetare, institutiile mari fiind inlocuite de centre de cercetare independente sau structurate in intreprinderi. De asemenea, din punct de vedere structural, entitatile de cercetare functioneaza cu structuri organizatorice matriciale, care permit abordarea, dezvoltarea si finalizarea cu responsabilitate a mai multor teme de cercetare solicitate de una sau mai multe intreprinderi.

Conceptia de organizare a cercetarii depinde de rolul si pozitia acesteia in cadrul mecanismului relational dintre mediu (clienti) si intreprindere (furnizor). Astfel, cercetarea se poate pozitiona ca interfata intre clienti si intreprindere (traditional) dar si ca entitate beneficiara a informatiilor parvenite de la functiunea comerciala - componenta de marketing.

Conceptia traditionala - "product out" presupune ca cercetarea sa conduca la realizarea unui produs nou, conform ideilor cercetatorilor, pe care intreprinderea incearca sa il vanda clientilor, chiar daca acesta nu corespunde pe deplin cerintelor si exigentelor pietei.

Conceptia moderna - "customer in" presupune ca cercetarea prelucreaza informatiile oferite de functia comerciala - marketing, si pe baza rezultatelor realizeaza un produs nou conform cu cerintele si exigentele pietei. Conform acestei conceptii de organizare, apar o serie de avantaje: longevitatea echipei de cercetare, eficienta prin folosirea unor solutii constructive si tehnologice folosite anterior; si dezavantaje: nerespectarea intru-totul a nevoilor clientilor, lipsa responsabilitatii privind vanzarea. In acest caz clientului constituie "inceputul" procesului de cercetare, iar solutiile constructive si tehnologice pot fi cu adevarat revolutionare. Cu alte cuvinte, clientul este cel care "spune" cum sa arate si ce trebuie sa faca un produs.

Departamentul de cercetare cuprinde cercetatori si tehnicieni pregatiti pluridisciplinar care "iubesc" foarte mult rezultatele spiritului lor novator, dar fara a fi puternic conectati cu specialistii in marketing, aceste noutati ar putea fi greu vandabile.

Daca intreprinderea este orientata spre imbunatatirea proceselor tehnologice, compartimentul de cercetare se va concentra spre cercetare fundamentala, daca orientarea este spre piata (clienti), atunci cercetare se va axa pe cercetare aplicativa.

Colaborarea intre compartimentele de cercetare si marketing asigura premizele desfasurarii in intreprindere atat a cercetarii fundamentale cat si aplicative.

Tipurile de structura organizatorice ale compartimentului de cercetare-dezvoltare sunt: (1) pe domenii stiintifice; (2) pe linii de produse; (3) matriciala.

1. Structura organizatorica pe domenii stiintifice se aplica, de obicei in laboratoarele industriale, centre de cercetare sau catedre universitare si permite dobandirea de cunostinte noi intr-un domeniu specializat. Dezavantajul acestei structuri consta in faptul ca in cazul proiectelor acestea nu sunt privite ca un tot unitar si adesea nu se respecta termenele de finalizare.

2. Structura pe linii de produse, permite cercetarea-dezvoltarea directionata pe un anumit produs (sau client) pentru modernizarea permanenta a acestuia.

3. Structura matriciala are la baza separarea activitatilor stiintifice de cercetare, de cele manageriale. In cadrul acestei structuri, cercetatorul are dubla subordonare: fata de seful de proiect si fata de coordonatorul de disciplina stiintifica.

Datorita relativitatii folosirii potentialului uman in cadrul unei structuri organizatorice clasice - de tip birocratic - in care exista nivele ierarhice, au aparut concepte noi privind structurile de tip "retea".

Structurile "retea" plaseaza individul (Marilyn Ferguson) in nodurile unei retele ce formeaza celule cu dimensiuni variabile. Retelele sunt deosebit de complexe datorita dispunerii lor spatiale (W.L. Gore) si elimina conceptul clasic de "autoritate", liderii fiind "urmaritori" in echipele de lucru.

In figura 6.5 sunt prezentate cateva structuri organizatorice recomandate pentru departamentul de cercetare-dezvoltare.

Fig.6.5. Structuri organizatorice clasice pentru C - D

2. Organizarea in cadrul functiei de productie

Organizarea structurala in cadrul functiei de productie urmareste sa fie indeplinite urmatoarele conditii favorabile indeplinirii obiectivelor intreprinderii: conditiile fizice sa fie confortabile pentru eliminarea eforturilor suplimentare si asigurarea securitatii; sa permita interactiunea si socializarea muncitorilor; muncitorii sa aiba responsabilitatea calitatii rezultatelor muncii; sa permita un anumit nivel de control al produselor de catre muncitori; sa armonizeze cerintele procesului cu abilitatile muncitorilor; sa asigure oportunitatea folosirii unei varietati de abilitati pe locul de munca; sa nu existe multe interfete conflictuale.

Organizarea activitatilor de productie presupune amplasarea utilajelor, fluxul materialelor; organizarea locului de munca, fluxul tehnologic, intr-o maniera unica pentru atingerea obiectivelor. Forma de organizare cea mai intalnita este "linia de asamblare" in care muncitorii sunt pozitionati de-a lungul unui conveior (benzi) si executa sarcini specifice. Organizarea productiei poate fi modificata datorita schimbarii utilajelor, schimbarii materiilor prime de baza sau schimbarii sarcinilor de lucru.

Tipurile de organizare in cadrul functiei de productie sunt: (1) dupa produs; (2) dupa proces; (3) celule de fabricatie si (4) cu pozitie fixa.

1) Organizarea dupa produs, numita si "in flux" presupune gruparea tuturor utilajelor necesare realizarii unui reper, in acelasi spatiu. Atelierele si sectiile organizate astfel, sunt specializate pentru fabricarea unui anumit tip de repere (roti dintate, arbori, bile etc.). Daca utilajele sunt amplasate pe directie liniara, se formeaza linii de fabricatie in flux. Daca utilajele sunt amplasate in celule, ele formeaza "celule de fabricatie". Acest tip de organizare se aplica in cazul productiei de serie mare si masa.

Liniile de productie se pot diferentia in functie de mai multe criterii, asa cum se observa in tabelul 6.3.

Tabelul 6.3

Forme de organizare a productiei in flux

Pozitionarea liniilor in spatiu se face in functie de nevoile de alimentare, transfer si evacuare a acestora. In cazul respectarii succesiunii operatiilor, ordinea este stabilita de transportorul ce asigura legaturile intre linii. Utilajele se pot amplasa pe linie, paralel, transversal sau in linie cu transportorul, iar o linie poate sa aiba unul sau doua randuri de utilaje (figura 6.6).

Fig.6.6. Moduri de amplasare in cadrul liniilor in flux.

In cazul celulelor de fabricatie, amplasarea trebuie sa "satisfaca" realizarea tuturor reperelor. Pentru aceasta, sunt folosite metode ca de exemplu: metoda gamelor fictive, metoda verigilor, metoda cercurilor, etc.

2. Organizarea dupa proces numita si structurare functionala dupa tehnologia folosita, presupune gruparea in acelasi spatiu a utilajelor care executa aceeasi gama de operatii (functie tehnologica) - rabotare, rectificare, frezare, strunjire, etc. Acest tip de organizare conduce la formarea de entitati de productie specializate tehnologic (ateliere, sectii de strungarie, de frezare, etc.). Organizarea dupa procesul tehnologic este folosita cu precadere pentru productia individuala si de serie mica, Amplasarea utilajelor in acest caz, se face folosind un model matematic simplu prin care se optimizeaza efortul muncitorilor si distantele intre utilaje.

3. Organizarea in celule de fabricatie presupune gruparea in retea si in acelasi spatiu a utilajelor ce participa la fabricarea completa a unui reper.

4. Organizarea cu pozitie fixa (stationara) a produsului presupune deplasarea mijloacelor de munca in jurul obiectului muncii realizandu-se astfel fluxul de fabricatie.

In figura 6.7 sunt schitate cateva forme de organizare:

B   A   Magazie	Laminare	Debitare	Prelucrari mecanice	Vopsitorie	Ambalare
	Stantare		Debavurare	Montaj

flux de materiale

operatii

Organizare dupa proces.

Celule de fabricatie.

Fig.6.7. Organizare dupa proces.

Pe langa organizarea structurala se impune si o organizare logistica a fluxului de materiale din cadrul intreprinderii in general si a departamentelor de productie in special.

Procesele tehnologice si cele de munca impun organizarea unor fluxuri materiale care pot fi:

Fluxurile intre mediul extern si intreprindere - numite si de rangul I, se desfasoara de catre organizatii specializate in transport rutier, aerian sau naval folosind infrastructurile de transport existente.

Fluxurile intre ariile de depozitare si cele de operare (sau intre sectii si ateliere) in cadrul intreprinderii - numite si fluxuri de rangul II sunt organizate in functie de volumul de materiale ce trebuie transportat, distantele de transport, dimensiunea cailor de transport si tipul de organizare a procesului de productie de la nivelul sectiilor si atelierelor.

Fluxurile intre diferite utilaje (locuri de munca) - numite si fluxuri de rangul III se organizeaza in functie de fluxul tehnologic.

Fluxurile materiale la nivelul unui loc de munca - numite si fluxuri de rangul IV se organizeaza in functie de procesul de munca.

Organizarea fluxurilor de rangul III - desfasurate in cadrul functiunii de productie se face pe baza analizei tehnologiei de fabricatie a reperelor si produselor. Informatiile obtinute in urma analizei sunt utile atat procesului de planificare cat si celui de corectare a amplasarii utilajelor. Analiza presupune construirea unui grafic general al procesului de fabricare a mai multor repere care sta la baza realizarii diagramei multirepere. Pentru fiecare reper se efectueaza analiza fluxului de fabricatie. Simbolurile folosite in analiza sunt prezentate in tabelul 6.4.

Tabelul 6.4

Simboluri standardizate

* ASME - American Society of Mechanical Engineers.

In figura 6.8 este exemplificat formularul tipizat de analiza a fluxului procesului de executie pentru reperul "placa de baza"

Pentru organizarea fluxului de rangul III se pot folosi o serie de metode euristice si analitice cu care se poate obtine o solutie teoretica de amplasare a utilajelor (sau reamplasare). In continuare vom prezenta metoda "gamelor fictive" si "metoda verigilor" folosite in cazul organizarii dupa procesul tehnologic.

Fig.6.8. Formular de analiza flux de fabricatie.

Pentru exemplificarea metodei gamelor fictive vom considera situatia in care, pe baza structurii unui grup nou de tehnologii trebuie proiectata amplasarea a cinci utilaje in celule de fabricatie pentru cinci repere diferite. Matricea de legatura intre utilaje si repere conform cu tehnologiile fiecarui reper este:

Reproiectarea amplasarii urmareste ca utilajele ce participa la realizarea unui reper sa apartina aceleiasi celule pe cat posibil.

Rearanjarea randurilor: se vor aranja utilajele care participa la realizarea unui reper astfel:

utilajele A si D sunt "solicitate" de reperele 1 si 3 si se vor aseza in primele doua randuri;

utilajele B, C si E sunt "solicitate" de reperele 2, 4 si 5 se vor aseza pe randul 3, 4 si 5.

Matricea obtinuta prin rearanjare este:

Rearanjarea coloanelor astfel incat reperele ce solicita aceleasi utilaje se vor pune in coloane ajustate. Reperele 1 si 3 "solicita" utilajele A si D; iar reperele 2, 4 si 5 "solicita" utilajele B, C si E.

Matricea noua obtinuta este:

Aceasta matrice reprezinta solutia problemei; reperele 1 si 3 se realizeaza intr-o celula, iar 2 si 4 in alta celula de fabricatie. Reperul 5 se considera "exceptional" neputand fi realizat intr-o singura celula.

Metoda verigilor are la baza amplasarea utilajelor ce formeaza o veriga, prin pozitionarea la o distanta egala cu "modulul" retelei de amplasare. Veriga este asocierea a doua utilaje intre care poate exista una sau mai multe legaturi (deplasari) conform tehnologiei de prelucrare a diverselor piese. Aplicarea metodei presupune parcurgerea urmatorilor pasi: evidentierea verigilor pe baza tehnologiilor; centralizarea datelor in matricea triunghiulara.

In aceasta etapa se completeaza o matrice de forma de mai jos cu date culese pe baza procesului tehnologic.

  D

X  X

X

C

B

A

Prin insumarea verigilor, legaturilor si chiar a efortului de transport (greutatea transportata) se face o ierarhizare a utilajelor. Amplasarea teoretica a utilajelor se face folosindu-se o retea formata din triunghiuri sau patrate (vezi mai jos) in care se pozitioneaza mai intai utilajul cel mai solicitate iar in jurul sau restul.

Amplasarea reala presupune pozitionarea efectiva a utilajelor intr-un spatiu plecand de la pozitionarea si respectand restrictiile de spatiu si normativele.

Problemele de amplasare a utilajului rezolva si problemele de pozitionare a altor facilitati la locurile de munca din intreprindere, cum ar fi amplasarea zonelor de depozitare a containerelor, pozitionarea rastelelor, etc.

3. Organizarea functie comerciala, financiar contabile si de personal

Organizarea functiei comerciale presupune alocarea unor spatii si dotarea cu mijloace tehnice specifice necesare desfasurarii procesului de aprovizionare si marketing. Daca spatiile destinate stocarii de materii prime si materiale sunt organizate in relatia directa cu organizarea functiei de productie, spatiile si dotarile pentru marketing depind de nivelul de structurare generala a intreprinderii. Astfel, daca intreprinderea are o strategie de integrare verticala, atunci structurarea compartimentelor de marketing poate sa fie dupa linii de produse, dupa clienti sau dupa zone geografice, pozitionate in interiorul sau exteriorul intreprinderii.

Organizarea functiei financiar-contabile presupune structurarea diferentiata a departamentului, pentru activitati de natura financiara si pentru activitati contabile.

Organizarea functiei de personal se face in cadrul unui departament specializat ce are ca principale sarcini: intocmirea planului de resurse umane, recrutarea, selectia, evaluarea si instruirea resurselor umane.