O viziune holistica a organizatiei

Orice organizatie din lume are de fapt acelasi scop si aceeasi provocare: de a traduce in practica o intentie strategica a fondatorilor sau proprietarilor ei sau, cu alte cuvinte, sa traseze un drum de la viziune la rezultate.

Paradigma clasica a managementului este orientata pe determinism si predictibilitate si cere derularea unui demers coerent prin care viziunea strategica sa fie desfasurata la nivele din ce in ce mai mici ale organizatiei, cu nivele de detaliu din ce in ce mai mari si cu orizonturi de timp din ce in ce mai scurte. Acesta este procesul clasic de planificare si bugetare, insotit de ciclurile iarasi clasice de management prin obiective. Aceste organizatii se conduc cu functiuni de management bazate pe planificare, organizare, comanda si control.

Ceea ce se observa, insa, daca ne uitam la doua organizatii cu dimensiuni si provocari similare este ca "atmosfera de lucru" din interiorul lor este net diferita. Nu numai ca este diferita dar este si definitorie pentru succesul acelei organizatii. Aceasta este dimensiunea culturala a organizatiei. Ea se traduce printr-un sistem m ai mult sau mai putin coerent de valori comune, norme si principii de viata in organizatie, stiluri de interactiune umana si in ultima instanta comportamente si atitudini fata de grupul de lucru si fata de sarcini. Aceasta este dimensiunea culturala a organizatiei. Luati orice companie care are o anumita vechime si veti constata ca dimensiunea culturala si cea structurala sunt in sincronism; ele se sprijina si potenteaza reciproc. Explicatia aici ar fi de aceeasi natura ca si disputa filosofica despre primatul oului asupra gainii. Cumva, in decursul timpului, oamenii au ajuns sa faca lucrurile intr-un anumit fel.

Problema apare atunci cand ceva cere o schimbare. Organizatiile cu o structura puternica sunt disciplinate si predictibile, dar rigide. Sustinuta in timp, rigiditatea genereaza o cultura de lipsa de initiativa, intoleranta la greseli si delegare a problemelor in sus. In situatii de schimbare aceasta cultura se opune cu tarie si daca este lasata in voia ei va ajunge sa saboteze schimbarea cu sintagme de tipul "noi facem asa de 25 de ani, de ce ar trebui acum sa facem altfel?"

Organizatiile cu o puternica componenta culturala sunt dinamice, vii, cu oameni dispusi sa-si asume initiative. De fapt ei nici nu le vad ca initiative ci ca modul lor normal de lucru. Regulile sunt putine si simple. In situatiile de fiecare zi se orienteaza si iau decizii in echipa, avand mereu in minte binele organizatiei. In situatii de schimbare problema aici este a lipsei de structura. Organizatia nu poate fi "disciplinata" fara a-i omori spiritul si de regula disciplinarea produce rezultate catastrofale. Pe de alta parte felul oamenilor de a face lucruri trebuie schimbat. Acest efort duce la tensiuni pe care membrii echipei nu le mai inteleg. Armonia colectiva este distrusa si apar tensiuni care pot duce la fracturi in organizatie si plecarea unor oameni cheie.

Raspunsul la aceste provocari este, in opinia mea, conducerea culturala. Eu cred ca dimensiunea culturala a unei organizatii poate si trebuie sa fie proiectata si condusa la fel ca si cea structurala si in armonie cu ea. Dimensiunea culturala nu se conduce de manageri ci de lideri. Intrucat o organizatie nu se poate dispensa nici de una nici de celalta dintre dimensiuni rezulta ca un bun manager trebuie sa aiba si sa-si cultive puternice calitati de lider. Dar liderul nu este singura componenta a unui sistem de conducere a culturii de organizatie. Din practica noastra, partile lui componente sunt cele reprezentate in figura 2:

In cele ce urmeaza vom explora pe rand rolul fiecarei componente in conducerea si construirea culturii de organizatie.

1. Liderul. O dimensiune culturala nu se poate construi fara un lider puternic. Aceasta nu inseamna neaparat o figura charismatica, providentiala. Nu e nevoie de mari figuri sau mari talente ci de o prestatie bazata pe putere, curaj si integritate. "Leadershipul - spunea Norman Swartzkopf - e o imbinare de strategie si caracter. Daca e nevoie sa renunti la una, renunta la strategie". Liderul e deci un caracter, inainte de toate. Prestatia lui in cadrul organizatiei este complementara celei manageriale si, cumva, in oglinda cu aceasta:

Sa fie simpla si clara. Mult prea multe organizatii sunt inundate de fraze frumoase si goale de continut pe care le defileaza pe post de viziune sau misiune de organizatie. Exprimari de tipul: "O viata mai buna pentru oameni" sau "Suprematie prin calitate si orientarea catre clienti" sunt esentialmente gaunoase, putin credibile si, mai ales, imposibil de operationalizat. Ce ar trebui sa faca un operator la o masina de ambalat pentru a aduce o viata mai buna oamenilor? Viziunea trebuie sa fie clara si simpla pentru a permite tuturor oamenilor sa se orienteze in interiorul ei si nu trebuie sa eludeze faptul ca organizatia are un scop al ei, venit din interesele actionarilor ei. In prima sa exprimare a unei viziuni pentru General Electric Jack Welch a formulat cea mai buna viziune pe care am auzit-o eu formulata vreodata: "Be no.1, no.2, fix, sell or close".

Sa fie extensiv comunicata. Studiile au aratat ca timpul petrecut pentru comunicatii de natura strategica este mai mic de 5% din totalul comunicatiilor dintr-o companie. Pentru asta nu e doar nevoie de a afisa postere motivatoare pe pereti (desi nu strica) ci e nevoie de a relationa toate actiunile si initiativele managementului la scopul esential. Mai e nevoie si de a ridica barierele din calea comunicarii. Asta inseamna a da exemple convingatoare despre directia ce se cere urmata si despre motivele pentru care ea e necesara. Atunci cand a devenit comisar sef al politiei transporturilor din New York Bill Bratton, cel mai admirat ofiter de politie din istoria Statelor Unite, a retras imediat masinile de serviciu ale managerilor, inclusiv a lui, si a cerut tuturor sa foloseasca exclusiv transportul in comun, de a carui siguranta erau raspunzatori, pentru a trai ei insisi experienta zilnica a constituentei lor. In acest fel el le-a comunicat faptul ca desi rata criminalitatii in transporturi era foarte scazuta o multime de infractiuni mici, de la vagabondaj la asalturi minore faceau ca transportul in comun sa aiba o reputatie foarte proasta printre new yorkezi.

Sa fie sustinuta de management. In exemplul de mai sus Bill Bratton a inceput reforma cu el insusi si a dat mereu exemplul a ceea ce cerea de la ofiterii sai. In orice situatie in care loialitatea lui fata de propria viziune de schimbare putea fi pusa la indoiala Bratton actiona energic si fara intarziere pentru a da un semnal important despre hotararea cu care era dispus sa-si duca ideile la indeplinire.

Sa fie mereu adaptata. Desi o viziune trebuie, teoretic, creata pe termen lung cateva elemente trebuie luate in considerare si anume:

Toleranta culturala la termene. Termen lung in Romania de pilda, tinde sa devina ceva de tipul 3 ani in timp ce in Japonia e de 3 decenii.

Imprevizibilitatea economica. Ritmul schimbarilor s-a accentuat si predictibilitatea pe termen lung nu mai e posibila. "Predictiile - spunea Niels Bohr - sunt foarte dificile, mai ales cele despre viitor". Cartile de istorie abunda de predictii eronate celebre.

Datorita acestor elemente a devenit esential pentru managerul modern nu numai sa fie capabil de a formula o viziune ci si de a o reformula si, la rigoare de a o abandona. S-au pierdut probabil mai multi bani in lume datorita inabilitatii managerilor de a recunoaste deciziilor proaste luate decat datorita inabilitatii de a lua decizii. Abandonul organizat este astazi un instrument de lupta si supravietuire. In decursul mandatului sau la carma GE, Jack Welch a abandonat peste 250 de afaceri.

2. Sistemul de valori . O organizatie functionala se recunoaste nu numai dupa scopurile comune ci si dupa existenta unui sistem de valori in care toti membrii ei cred. Aceste valori nu numai ca trebuie sa existe (caci ele vor exista intr-o forma sau alta intotdeauna) ci trebuie si sa fie coerente cu scopurile si viziunea organizatiei. Pentru majoritatea afacerilor din lumea moderna printre ele ar trebui sa se regaseasca valorile care sustin schimbarea si dezvoltarea, pentru ca ciclurile de schimbare au devenit azi cu mult mai scurte si capacitatea de a schimba continuu s-a transformat din avantaj competitiv in abilitate de supravietuire. Acest sistem de valori trebuie, la randul lui, desfasurat in organizatie nivel dupa nivel si tradus in principii si norme, stiluri de lucru si comportamente si atitudini. Aceste niveluri se constituie in sistemul culturii de organizatie. Pentru construirea lui sunt necesare urmatoarele etape:

Selectia. Doua elemente sunt importante aici:

Recrutarea.

Sistemul de valori ar trebui sa joace un rol central in recrutarea personalului. E mult mai usor sa-i dai cuiva o competenta care-i lipseste decat sa-i schimbi o atitudine inradacinata.

Promovarea.

Promovarea ar trebui sa ia in calcul aderenta persoanei la sistemul de valori al organizatiei. Jack Welch spunea: "Atingerea obiectivelor e biletul cu care intri in joc. Dar nu cu el castigi. Castigi cu valorile". Oamenii trebuie platiti pentru performanta dar promovati pentru valori. Desigur, nu fara performanta, dar performanta ar trebui sa fie un capitol necesar nicidecum suficient.

Orientarea noilor veniti. Cateva elemente sunt de baza aici:

Training-ul.

O componenta clara, bine planificata si institutionalizata de training si dezvoltare continuua poate avea un rol urias in orientarea culturala a membrilor organizatiei.

Exemplele publice.

Asta include, in primul rand, exemplele personale ale liderilor. E nevoie aici de consecventa si constanta dar, mai ales, de actiuni remarcabile, vizibile si care sa creeze "folclor". Cultura atat a unei corporatii cat si a oricarei alte grupari se intretine cu mituri si eroi.

Recunoasterea si recompensarea publica a eroilor culturali. Intrucat in dimensiunea culturala este greu de pus obiective masurabile este nevoie ca oamenii sa se orienteze mereu dupa exemple. Pentru asta e nevoie si ca exemplele sa fie dezirabile. De aceea este cruciala instituirea unui mecanism sistematic de rasplatire publica a eroilor care sa faca publica nu numai rasplata ci si motivatia ei.

3. Institutionalizarea culturii. Pentru a face toate cele de mai sus e nevoie si de crearea unor "institutii" care sa sustina demersul coerent si pe termen lung. Numarul si scopul lor poate fi foarte divers, in functie de nevoile organizatiei, dar iata mai jos cateva exemple utile:

Mecanisme de interviu structurat orientat pe valori

Evaluari periodice la 360 de stiluri si comportamente

Sistem de management al carierei si succesiunii bazat pae valori

Echipe de lucru imputernicite orientate catre rezolvarea problemelor interne.

Concursuri de idei.

Planuri de dezvoltare personala care sa includa si elemente culturale.

Un program de mentorship.

Un sistem de conducere prin calitate

Prezentari periodice de viziune de catre managementul de varf.

Un concurs de tip "angajatul lunii" orientat catre valori.

Un sistem integrat de training si dezvoltare personala care sa includa elemente

culturale esentiale (de tip lucru in echipa, creativitate, comunicare, etc.)

In practica mea manageriala dar cu precadere de consultanta am intalnit numeroase organizatii aflate in toate tipurile de dileme. Reactia fireasca a consultantilor este recursul la procese si structuri. Unul din clientii mei, filiala a unei reputate firme internationale, de altfel, a desfasurat un amplu program de schimbare organizationala cu una din consultantele reputate din Bucuresti. Programul a avut drept principal instrument introducerea unor sisteme coerente de lucru, bazate pe o multime de concepte frumoase dar complet ineficiente, cum ar fi descrierea functiunilor, evaluarea performantelor, sisteme de salarizare, etc. Inca de pe la jumatatea executiei lui programul si-a pierdut toti sponsorii, cu exceptia Directorului General. In scurt timp l-a pierdut si pe el. Intrucat isi asumase deja public sprijinul pentru program implementarea a mers pana la capat. Consecinta ei a fost plecarea unui numar de oameni cheie moment in care Directorul General si-a retras public sprijinul pentru program si toate schimbarile propuse au fost abandonate. Impreuna cu apa a fost aruncat pe fereastra si copilul, adica au fost abandonate chiar unele din propriile lor initiative, bune de altfel. Performanta companiei a intrat in picaj liber si i-au trebuit doi ani pentru a repara raul facut. Si toate acestea pentru ca, foarte simplu dar complet neinteles de catre consultanti, organizatia era foarte culturala iar valorile si principiile ei au fost cu totul ignorate prin impunerea unor sisteme de lucru considerate "standard" sau "normale". Caci nimic nu e standard sau normal pentru o companie. Fiecare are identitatea ei si este esential ca dimensiunea culturala sa fie inteleasa si condusa corect in momentele de schimbare. Nici un proces si nici o structura, oricat de "normala" ar putea ea parea, nu este aplicabila oricarei companii ci doar acelea care sunt potrivite atributelor ei culturale. Intelegerea si conducerea culturii organizatiei este cred eu, astazi, cea mai importanta atributie a managementului.

HOLSM s.n. Conceptie metafizica idealista de la inceputul sec. XX, care interpreteaza mistic teza ireductibilitatii intregului la suma partilor sale, socotind drept "factor integrator" al lumii un principiu imaterial si incognoscibil.