Clasificarea teoriilor motivationale

Clasificarea teoriilor motivationale

Desi nu a fost mentionata in lucrarile de specialitate, contributia lui Sigmund Freud in domeniul motivatiei este determinanta. Autorii lucrarii 'Les differences culturelles dans le management' sustin ca fondatorul teoriei motivatiei a fost Sigmund Freud. Desi acesta este rareori citat in literatura manageriala, plasarea lui langa David Mc. Clelland, Abraham Maslow, Fr. Herzberg, Victor Vroom constituie imbogatirea cu inca un nume de referinta a studiului motivatiei.

Freud a fost printre primii care a afirmat ca noi suntem stapaniti in momentul actiunii de forte inconstiente care ne domina si pe care el le-a botezat 'subconstient'. Constiinta noastra, Eul nostru, incearca sa controleze aceste forte obscure in timp ce o cenzura interioara si inconstienta (Sur-Moi) impiedica gandurile si actiunile Eului. Uneori Eul cedeaza sub presiunea cenzurii inconstiente si astfel un sentiment de culpabilitate si anxietate apare. Dupa S.Freud, Sur-Moi este rezultanta socializarii individului care se face adesea, incepand din copilarie, prin intermediul parintilor, un dispozitiv interior, care inlatura incertitudinea, denumita sef interior al Eului .

Teoria ierarhiei nevoilor

Acest concept a fost dezvoltat de un psiholog de clinica, Abraham Maslow, a carui teorie despre motivatia umana continua sa fie referinta in literatura manageriala. El a clasificat nevoile umane in cinci categorii care sunt prezentate m ordinea de importanta pentru individ. Pana cand nevoile de baza nu sunt suficient de bine implinite, o persoana nu se va stradui sa-si satisfaca nevoile superioare.

Ierarhia nevoilor a lui Maslow cuprinde urmatoarele tipuri- nevoi fiziologice; nevoi de securitate si sanatate; nevoi de apartenenta si dragoste-nevoi de stima; nevoi de autorealizare.

Ierarhia nevoilor

Factori duali .

Motivatori

Actualizare ;

Recunoastere

Munca pentru sine

Responsabilitate

Avansare

Igienici

Relatii inter personale

Politica firmei

Control

Salarii

Conditii de munca

Nevoile fiziologice (hrana, imbracaminte etc.) sunt nevoile primare generale care determina existenta. in organizatie, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existenta unui salariu, a conditiilor bune de munca, a unui restaurant de incinta, a aerului conditionat etc.

Nevoile de securitate si siguranta devin importante in motivata individului numai dupa ce nevoile primare au fpst satisfacute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient. Altfel, nici una din urmatoarele categorii de nevoi nu pot sa apara daca precedenta nu a fost satisfacuta la nivel minim Categoria a doua de nevoi implica la nivelul managementului, o atentie deosebita pentru conditiile de securitate a muncii, pentru cresterea salariilor m functie de inflatie, pentru beneficii si adaosuri determinate de conditii speciale de lucru si pentru siguranta existentei unei pensii.

Nevoile sociale cuprind nevoia de prietenie, afiliere si de satisfacere a relatiilor inter-umane. La locul de munca aceste nevoi se transforma in dorinta de a contacta pe ceilalti angajati, de a crea legaturi puternice cu echipa de munca, de a avea un manager competent ce supravegheaza activitatea etc.

Nevoile de stima, de recunoastere a eului se refera la nevoia fiecarui individ de a fi respectat de ceilalti, de a i se recunoaste prestigiul si realizarile. Succesul obtinut printr-un proiect, recunoasterea de catre cei din jur a talentelor si muncii sale, promovarea in diferite functii din organizatie sunt expresia satisfacerii acestor nevoi.

Nevoile de autoactualizare cuprind nevoile de perfectionare a talentelor de creatie si achizitii deosebite in cadrul profesiei. In organizatie aceste nevoi se manifesta prin realizari exceptionale in munca, creativitate, perfectiune.

Presupunerea facuta deseori si utilizata de Maslow in ierarhie este ca angajatii, in societatea dezvoltata, au nevoile fiziologice, de sanatate si securitate si de apartenenta satisfacute. Deci, ei vor fi motivati de nevoile de autoactualizare, stima pentru sine si pentru ceilalti. In consecinta, conditiile de a satisface aceste nevoi trebuie sa fie prezente la locul de munca pentru ca motivarea de ordin superior sa aiba loc.

Ceea ce pare deseori ca o critica a teoriei este problema existentei in acelasi timp, la marea majoritate a indivizilor, a mai multor tipuri de nevoi operationale; acest fapt contrazice ierarhia fixata intr-o anumita ordine.

Teoria X si Teoria Y

Douglas McGregor a prezentat doua seturi de presupuneri despre motivatia in munca a oamenilor, care au fost luate in considerare de cei mai multi manageri. Sistematizate in tabelul nr. 3.2, unul din seturi (considerat negativ) a fost denumit Teoria X, iar celalalt (considerat pozitiv) poarta denumirea de Teoria Y. El apreciaza ca managerii cred atunci cand actioneaza in una din aceste categorii de presupuneri despre natura umana. Totusi, acesta argumenteaza ca oamenii sunt mai curand atrasi de Teoria Y decat de Teoria X. Cheia esentiala a Teoriei Y este aceea ca munca pentru sine este motivatorul celor mai multi oameni.

Premise ale teoriilor 'X' si 'Y'

Tabelul nr. 3.2

Mai exista inca o teorie Z, aparuta din dorinta individualizarii managementului japonez (Ouchi). Esenta ei este definita de trei aspecte importante: grupul este structura de baza in firma; angajarea pe viata, polivalenta, cariera lenta contureaza motivatia individuala; respectul oamenilor pentru munca si grup este masura propriului lor respect.

Teoria Z vine intr-un fel sa explice miracolul japonez, economic si social, fara a ne detasa de particularitatile legate de cultura, omogenitate etnica si chiar politica guvernului.

Teoria factorilor duali

Avind la baza interviurile luate la 200 de ingineri si economisti cu privire la sentimentele ce domina angajatii in timpul muncii, Herzberg a ajuns la concluzia ca exista doua grupuri de factori care influenteaza sentimentele angajatului fata de munca sa: motivatori (intrinseci sau de continut) si igienici (extrinseci sau de context).

Ideea centrala a acestei teorii consta in afirmarea discontinuitatii intre factorii care produc satisfactia si cei care produc insatisfactia in munca (fig. 3.2). Spre deosebire de conceptia traditionala care considera ca fiecare factor al activitatii profesionale poate determina atat satisfactii cat si insatisfactii, teoria bifactoriala sustine ca satisfactia in munca este determinata numai de un anumit tip de factori (motivatori), iar insatisfactia este produsa de un alt tip de factori (igienici).

Teoria ERG

Teoria ERG are la baza conceptia lui Alderfer care considera ca exista trei tipuri de nevoi individuale: nevoi existentiale; nevoi relationale; nevoi de implinire.

Nevoile existentiale sunt foarte importante in desfasurarea muncii. Astfel de nevoi sunt: securitatea muncii, conditiile de munca, ore rezonabile pentru munca, plata adecvata a salariilor si beneficiilor. Teoria accepta ca acest tip de nevoi trebuie relativ satisfacut inainte ca individul sa ajunga la nevoile relationale.

Nevoile relationale implica relatii de prietenie cu familia, colegii, sefii, subordonatii si altii. Caracteristica acestor nevoi este cs satisfacerea lor depinde esential de raportul cu ceilalti: fie de tip ostil, fie de tip amical.

Nevoile de implinire sunt nevoile ce fac ca eforturile sa devina creative, stimulative pentru sine. Ele isi au geneza in nevoia intima ca experienta sa completeze devenirea umana. Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a capacitatilor si talentelor personale .

Teoria achizitiei succeselor

Teoria achizitiei succeselor a fost propusa de McClelland care a incercat o masurare a nevoilor umane prin 'Thematic Apperception Test'. Acest test presupune ca privind o fotografie, o imagine, sa faci o descriere a ceea ce presupui ca ar fi si a emotiilor care te domina privind-o. In concluzie autorul arata ca nivelul de aspiratie orienteaza comportamentul. Nivelul de aspiratie defineste acele nevoi de succese care variaza de la o persoana la alta si care sunt determinate de performantele obtinute anterior. Evaluarea performantelor drept o realizare (succes) sau o nerealizare (insucces) formeaza un proces complex, dependent atat de persoanele in cauza cat si de managerii care in final hotarasc asupra caracterului performantelor (corespunzatoare sau necorespunzatoare).

Se arata ca organizatia ofera satisfacerea a trei tipuri de nevoi individuale: nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare. In cercetarile lor, McClelland si Atkinson, au focalizat atentia asupra nevoii de realizare pe care au supus-o si unui proces de formalizare. Plecand de la ipoteza ca forta motivationala de producere a unui anumit act este o functie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiva, ca actul va avea drept consecinta obtinerea stimulentului (expectanta) si valoarea stimulentului, s-a ajuns la formularea relatiei ;

Motivatia = f (Motiv x Asteptare x Stimulent).

Indivizii la care nevoia de putere este mare, tind sa ocupe in organizatie pozitia cea mai inalta si mai autoritara. Acestia sunt motivati prin activitati ce vizeaza atingerea acestui obiectiv. Autorul arata ca exista doua 'fete' ale puterii: una negativa sau puterea utilizata in scop personal si una pozitiva sau puterea utilizata in scop social.

Persoanele care au nevoie de afiliere vor cauta in organizatie prietenii noi si satisfactii pe baza lor. Ei vor fi astfel motivati prin faptul ca munca le ofera contact frecvent cu colegii. Indivizii cu nevoie inalta de afiliere ar fi bine sa nu aiba locuri de munca izolate. Subiectii cu nevoie de realizare gasesc, in membrii organizatiei din care fac parte, parteneri in rezolvarea problemelor muncii si eventuali potentatori spre succese. La indivizii cu nevoie de realizare ridicata s-au determinat urmatoarele caracteristici:

cauta, in special, sarcini de dificultate medie;

au capacitatea de a amana momentul recompensarii;

persista mai mult timp in fata esecului;

disting clar situatiile pe care le pot controla si cele pe care nu le pot controla;

tind spre situatii noi, care implica riscul si inovarea;

au nevoie sa cunoasca rezultatele actiunilor lor si cum au fost ele apreciate etc.

Exista numeroase experimente care dovedesc ca nevoia de realizare este puternic conditionata la tineri de status-ul social-economic al familiilor din care provin. Se incearca chiar o aplicare a conceptului de nevoie de realizare la studiul unor fenomene macrosociale, fara a recunoaste implicatiile axiologice ale nevoii de realizare.

McClelland incearca o explicare a evolutiei societatii grecesti antice si din punct de vedere motivational, plecand de la ipoteza ca 'o crestere in nivelul motivatiei de tip realizare va precede dezvoltarea acesteia, iar o descrestere va precede declinul ei' [10]. Teza formulata de McClelland si Winter este urmatoarea: 'Schimbarea motivelor are mult mai mari sanse sa se produca intr-o atmosfera inter-personala, in care individul se simte calduros, dar onest sprijinit si respectat de ceilalti, decat in cazul unei persoane capabile sa conduca si sa directioneze propriul ei comportament viitor'.

Teoria performantelor asteptate

Teoria performantelor asteptate, denumita si teoria lui Victor Vroom [11], combina, in explicarea motivatiei, factorii individuali cu factorii organizationali. Ideea care domina teoria este aceea ca indivizii iau o anumita decizie cu privire la comportamentul lor in speranta satisfacerii unor nevoi sau dorinte. Relatia intre comportament si rezultatele dorite este afectata de un complex de factori individuali (nevoi, calificare, abilitate etc.) si factori organizationali (organizarea controlului, sistemul de recompense, performante etc"). Relatia comportament - performanta este caracterizata de existenta a trei marimi: raportul 'efort - performanta' (asteptarea); raportul 'performanta -recompensa' (instrumentalitate); valenta.

Asteptarea (A) sau expectanta se refera la evaluarea de catre angajat a sansei de a atinge performanta prin munca depusa. Marimea maxima a expectantei este data de certitudinea subiectiva a urmarii unui anumit act de un anumit rezultat. Ea se identifica cu probabilitatea subiectiva si se exprima prin relatia act - rezultat.

Instrumentalitatea (I) arata ca individul asteapta ca performanta inalta sa duca la recompensele dorite si este o asociere de tip rezultat - rezultat. Daca individul nu este recompensat in functie de performanta atinsa poate apare demotivarea. Instrumentalitatea se poate exprima tot prin probabilitati.

Valenta (V) sau 'orientarea afectiva spre un anumit rezultat' (preferinta) este valoarea pozitiva sau negativa atribuita de lucrator diverselor rezultate asteptate de la munca sa, acestea putand fi externe (salariu, promovare, premii) sau interne (mandria de a reusi, interesul de a indeplini o misiune, valoarea eului data de asumarea responsabilitatii). In cazul in care clasa de preferinte are o valenta pozitiva, ne aflam in fata unui motiv pozitiv, de atractie; atunci cand clasa de preferinte este negativa, avem in fata motive negative (de evitare).

In virtutea acestei teorii, puterea motivatiei poate fi definita ca o functie de cele trei marimi: F = £ (A x I) x V.

Modelul elaborat de Vroom a fost supus unor verificari de ordin experimental si teoretic, in cadrul carora au fost emise o serie de critici, dintre care mentionam: o insuficienta claritate a conceptelor de expectanta si instrumentalitate; presupunerile implicite pe care se bazeaza, fara a le controla consecintele, nu realizeaza o diferentiere intre cele trei dimensiuni in functie de aparitia lor in timp. Practic, se presupune o existenta simultana a valentei, expectantei si instrumentalitatii. Dar ordinea de aparitie a acestor trei dimensiuni nu influenteaza puterea si calitatea factorului motivational respectiv.

Teoria echitatii

Oamenii doresc sa fie tratati corect, in mod egal, nu numai in ceea ce priveste castigul, dar mai ales in ceea ce priveste timpul liber, sanctiunile, realizarile muncii. Corectitudinea, in literatura manageriala, se refera la echitate si vizeaza inputurile si rezultatele.

Inputurile, pe care fiecare persoana le aduce in organizatie, pot fi: nivel educational, varsta, experienta, productivitate, alte talente si eforturi.

Opinia individului despre valoarea corectitudinii este importanta in relatia dintre performanta si satisfactia in munca, pentru ca unul dintre sensurile echitatii este procesul de schimb si comparatie.

Presupuneti ca sunteti laborant la un spital. Faceti permanent schimb de atitudini si eforturi contra recompenselor tangibile sau intangibile pe care vi le ofera spitalul. Apoi, pentru a determina echitatea castigului, va veti compara, inputurile dv. (ceea ce faceti) si outputurile (ceea ce primiti) cu ceea ce fac si primesc alti oameni in fig. 3.4 este prezentata echitatea ca motivator. Astfel, va comparati talentele dv., indemanarile si eforturile cu ale altor laboranti sau angajati ai spitalului Perceptia dumneavoastra - corecta sau incorecta -afecteaza semnificativ evaluarea inputurilor (eforturilor) si a rezultatelor. Inechitatea apare atunci cand intre input si rezultat intervine un decalaj.

Daca inputul depaseste rezultatul, atunci angajatul va avea tendinta de a reduce inputul. Intr-o astfel de situatie, reactiile sale pot include urmatoarele efecte: cresterea insatisfactiei, sustragerea de bunuri pentru echivalarea recompensei, parasirea postului pentru unul mai echitabil, modificarea perceptiei comparatiei sau reducerea productivitatii. Aceste actiuni duc la diminuarea inechitatii.

Daca rezultatul depaseste inputul, s-ar putea crede ca angajatul are tendinta de a mari efortul. Daca simte ca primeste mai mult decat ofera, s-ar putea sa munceasca mai mult, pentru a justifica plata prea mare. Asta ar insemna sa execute aceleasi lucrari, dar cu mai multa acuratete si cu o calitate superioara a rezultatelor. O alta actiune ar putea include refacerea comparatiei crezand ca nu si-a evaluat corect eforturile si ca nu a fost platit echitabil

Privind asupra actiunilor ce pot fi intreprinse, se poate spune ca tensiunea inechitatii s~ar putea stinge, ceea ce in realitate nu se intampla. Pentru ca ele pot afecta motivatia, sentimentele determinate de inechitate au importante implicatii in descrierea si administrarea programelor de salarizare, in evaluarea performantelor, in instruirea si managementul resurselor umane. Motivatia poate duce la satisfactie, intr-o munca bine facuta, dar si satisfactia poate implica motivarea.

Teoria conditionarii operante

Conceptul de baza in aceasta teorie este simplu: individul va obtine performanta daca va fi platit. Este particularizarea teoriei comportamentale de intarire pozitiva: daca un comportament este recunoscut si recompensat atunci el se va repeta, Unii manageri incearca sa influenteze munca prin recompensa. Totusi, incercarile lor au fost deseori inconsistente si neeficiente. Psihologul B. F. Skinner a stabilit existenta unei relatii intre castig si performanta, ceea ce determina utilizarea castigurilor ca motivatie efectiva. In aceste conditii performanta este controlata si directionata spre realizarea obiectivelor.

Procesul de operare conditionata are urmatoarea expresie:

stimuli -> comportament -> consecinte -> comportament viitor

Modul in care managerii reactioneaza sau nu la comportamentele altora influenteaza acest comportament, la fel cum toate reactiile sau nereactiile unei persoane influenteaza comportamentul nostru.

Procesul de operare conditionata presupune existenta urmatoarelor ipoteze : stimulii trebuie sa fie clar identificabili de catre angajati; consecintele comportamentului trebuie sa apartina acestuia, adica performanta trebuie reflectata in recompense sau consecinte poyitive, iar rezultatele slabe sa determine consecinte negative.