Scrigroup - Documente si articole

Username / Parola inexistente      

Home Documente Upload Resurse Alte limbi doc  


ComunicareMarketingProtectia munciiResurse umane

PROCESUL DE MANAGEMENT SI FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

management

+ Font mai mare | - Font mai mic



PROCESUL DE MANAGEMENT SI FUNCTIILE MANAGEMENTULUI




Conceptul de proces de management

Procesul de management este un proces de munca, dar, un proces de munca deosebit. Procesele de munca care se desfasoara in orice tip de organizatie umana, se impart, in raport cu continutul lor si efectele produse, in doua grupe de baza: procese de executie si procese de management.

Procesele de executie din cadrul organizatiilor economice (intreprinderi) sunt acelea ce cuprind activitatile prin care factorii de productie, munca, capitalul, pamantul sunt combinati dupa anumite reguli, rezultand productia propriu-zisa, respective, bunuri sau diverse servicii, corespunzator nevoilor de consum ale societatii.

Spre deosebire de procesele de executie, procesele de management se realizeaza de catre manageri, care reprezinta un grup de persoane (o parte a salariatilor organizatiei) special imputernicite, care orienteaza activitatea tuturor salariatilor spre indeplinirea intocmai a obiectivelor prestabilite.

Procesul de management “reprezinta un ansamblu de interventii prin care managerul prevede, organizeaza, coordoneaza, ia decizii si controleaza activitatea salariatilor sai, in scopul realizarii obiectivelor unitatii economice, in conditii de profitabilitate ridicata si de utilitate sociala”. Cu alte cuvinte, implica utilizarea unor tehnici si metode specifice prin care managerii asigura coordonarea si dirijarea activitatii altor persoane.

Sfera de cuprindere si intensitate a procesului de management se afla intr-un raport de dependenta cu esalonul managerial, in sensul ca, cu cat acesta se realizeaza pe o treapta mai inalta din ierarhia sistemului managerial al oganizatiei, cu atat este mai cuprinzator, mai intens si mai bogat in semnificatii si rezultate.

Procesul de management se desfasoara continuu si neintrerupt in cadrul organizatiilor, se poate spune ca el debuteaza, odata cu stabilirea obiectivelor de realizat, continua cu elaborarea deciziilor si trasarea sarcinilor si se incheie odata cu realizarea acestor sarcini si, prin ele a obiectivelor. De aici rezulta caracterul ciclic ce cuprinde un complex de activitati specifice desfasurate de catre manageri.

Pentru a facilita actiunea de transpunere in practica a acestor activitati diversificate a fost necesara ordonarea acestora si gruparea lor in functii de management.

La delimitarea procesului de management in functii se are in vedere natura sarcinilor implicate, modul de realizare a lor, precum si omogenitatea activitatilor. Din punct de vedere teoretic functia de management cuprinde mai multe elemente care ii determina forma de manifestare. Aceste elemente sunt: grupul de activitati integrate, ce se pot separa; natura asemanatoare si interdependenta acestor activitati; importanta activitatilor in ansamblul procesului de management; repetivitatea actiunii desfasurata in cadrul fiecarei activitati. In functie de aceste elemente si de continutul procesului de management, activitatile de management se pot grupa in urmatoarele functii: de previziune; de organizare; de coordonare; de antrenare; de control.

Procesul de management se realizeaza prin rezolvarea de catre managerii unitatilor economice a sarcinilor specifice fiecarei functii in succesiunea acestora, folosindu-se metode si tehnici specifice.

Functia de previziune

Activitatile de management cuprinse in aceasta functie sunt orientate in directia aprecierii viitorului unitatii economice. Prin intermediul previziunii, managementul intreprinderii stabileste obiectivele acesteia si, de asemenea resursele si mijloacele necesare realizarii lor.

Previziunea se bazeaza pe analiza profunda a urmatoarelor elemente: resurse disponibile, rezultatele activitatii trecute, situatia actuala, scopurile activitatii.

Ca urmare a acestei analize, managementul organizatiei poate identifica problemele principale, elabora solutii experimentale si proiecta activitatea unitatilor intr-un viitor previzibil.

Ca obiective ale previziunii se pot enumera:

a)      stabilirea rezultatelor finale care urmeaza sa fie realizate;

b)      precizarea si repartizarea obiectivelor pe fiecare compartiment de munca si salariat;

c)      conceperea politicii de orientare si coordonare;

d)      prevederea disfunctionalitatilor si adoptarea masurilor corective;

e)      conturarea si aplificarea sistemului de control in organizatie.

In concluzie, previziunea are in vedere urmatoarele aspecte: tendinte, obiective, politici, programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, expansiune si dezvoltare, control, ameliorari etc. Ea se realizeaza prin intermediul diagnozei, prognozei, planificarii si programarii productiei.

Diagnoza cuprinde ansamblul operatiilor de diagnosticare a situatiei intreprinderii, prin care se face cunoscuta starea intreprinderii la un anumit moment. Diagnoza ofera informatiile necesare managementului intreprinderii pentru definirea bazei de plecare in proiectarea obiectivelor viitoare. Ea se realizeaza cu instrumente specifice, in mod special prin analiza datelor statistice, din evidentele contabile si a rezultatelor inregistrate de intreprindere pana la momentul respectiv.

Prognozele sunt considerate a fi instrumente de cunoastere, de investigare in timp, cu ajutorul carora se cerceteaza si se desprind tendintele viitoare ale proceselor economice, tehnice etc. Conducerea intreprinderilor utilizeaza prognozele pentru a desprinde evolutia unitatii in perspective pentru a-si fundamenta deciziile strategice. De regula, la nivelul intreprinderilor se folosesc prognoze de gradul I, respective cu un orizont mai mic, de circa 10 pana la 15 ani. Aceasta prefigurand procesele si fenomenele care vor avea loc in viitor, privind ansamblul unitatii sau principalele activitati incorporate, sunt instrumente importante de fundamentare a planurilor. Cu ajutorul prognozelor se stabilesc obiectivele de perspective si se fundamenteaza deciziile strategice.

Planificarea realizeaza incadrarea activitatii curente a organizatiilor in tendintele de perspective ale dezvoltarii acestora si ale dezvoltarii economice-sociale in ansamblu. Prin intermediul planurilor managementului unitatilor economice, stabileste obiectivele acestora, directiile de actiune concrete pe un timp limitat, de regula intre 5 ani si o luna, asigura folosirea eficienta a tuturor resurselor unitatii cu activitatea celorlalte unitati cu care intretine relatii economice. Prin plan se stabilesc nu numai obiectivele de realizat, dar se precizeaza si cum se vor realiza, prin ce mijloace. Planificarea urmareste sa asigure racordarea posibilitatilor organizatiilor la realitatile prezentului si trecutului ei. Ea este chemata sa asigure legatura de fond intre incertitudine si posibilitati. Prin planificare se sudeaza eforturile umane orientate spre realizarea unuia sau mai multor scopuri stabilite de managementul organizatiei.

Gradul de detaliere a planurilor difera in functie de orizontul de timp la care se refera. Planurile curente sunt detaliate, cele care se refera la perioade mari de timp (5 ani) cuprind doar obiectivele mari ale intreprinderii si principalele resurse.

La nivelul intreprinderilor, planurile contin prevederi si sarcini ce cuprind toate laturile activitatilor economico-sociale: productie, cercetare-dezvoltare, aprovizionare, desfacere pe piata interna, exportul, asigurarea de resurse de munca necesara, salarizarea, determinarea costurilor de productie, a rentabilitatilor etc.

Planurile sunt instrumentele manageriale care se bazeaza pe analiza factorilor materiali, financiari si umani ai intreprinderii, prin care se asigura o utilizare judicioasa si o coordonare eficienta a factorilor de productie. Prin planuri, respective planificare, se orienteaza eforturile umane spre realizarea unuia sau mai multor scopuri stabilite de manageri.

In afara de prognozare si planificare, previziunea ca functie a managementului se realizeaza si prin programare. Aceasta ultima modalitate se refera la elaborarea de programe in care se descriu succesiunea si interconditionarea actiunilor ce trebui desfasurate in vederea realizarii planurilor. Programele care se elaboreaza au un orizont redus de timp (decada, saptamana, zi, scimb, ora) dar prezinta, in schimb, foarte detaliat, lucrarile ce urmeaza a se executa, succesiunea actiunulor in timp etc. Elementele cuprinse in programe au un grad ridicat de certitudine. Programele au si ele un caracter obligatoriu deoarece elementele cuprinse in ele sunt derivate din sarcinile planului intreprinderii.

Functia de organizare

Organizarea ca functie a conducerii cuprinde ansamblul de activitati prin intermediul carora se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuale, componentele acestora (operatii, lucrari, sarcini, miscari) realizandu-se griparea lor pe compartimente, formatii de lucru, posturi. Prin intermediul acestei functii se inventariaza activitatile de natura economica, tehnica etc., care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor fixate, se aranjeaza si se ordoneaza pe grupe de activitati si se repartizeaza pe compartimente de munca, formatii de munca si oameni. In acelasi timp, tot prin intermediul organizarii, se combina rational si armonios toate elementele functionarii normale a intreprinderii: resurse materiale, resurse de munca, mijloace financiare etc., la nivelul locurilor de munca, compartimentelor si unitatii in ansamblul ei, asigurandu-se dispunerea potentialului material si uman al intreprinderii intr-un mod optimal.

Organizarea ca functie a conducerii se detaseaza de celelalte functii prein expresivitatea ei, ea fiind cea mai “vizibila” functie a managementului, deoarece este direct simtita de fiecare om care desfasoara activitati in colectiv. Organizarea asigura stabilirea sarcinilor ce trebuie indeplinite, gruparea rationala a acestora, stabilirea legaturilor de autoritate, de cooperare si de informare ce unesc oamenii intre ei, crearea de organisme care sa permita celor raspunzatori sa desfasoare activitate eficienta.

Realizarea acestei functii implica punerea in valoare a urmatoarelor concepte, autoritatea, responsabilitatea, raspunderea, delegarea si centralizarea-descentralizarea.

Autoritatea se prezinta ca un instrument al managementului individual sau colectiv. In sens larg, ea sa prezinta ca fiind dreptul managerului de a influenta, abilitatea pe care o are acesta de a influenta oamenii din subordine. Autoritatea se poate defini ca fiind o forta impersonala care este data indivizilor in virtutea unei pozitii pe care o ocupa in organizatie.

Autoritatea este un concept strans legat de putere. Aceasta exprima capacitatea indivizilor si grupurilor de a convinge sau influenta conceptiile sau actiunile altor indivizi sau grupuri, sau cu alte cuvinte, puterea reflecta abilitatea individuala sau colectiva de a face pe alti oameni sa faca ce ei nu vor sa faca .Specialistii au identificat sursele puterii care confera eficienta manageriala. Acestea sunt:



capacitatea de a recompensa;

capacitatea de a sanctiona;

legitimitatea, generate de pozitia indivizilor sau grupurilor in organizatie si de recunoastere de catre ceilalti a acestei pozitii;

atractivitatea, puse in evidenta de calitatile unei persoane;

credibilitatea cunostintelor profesionale.

Autoritatea porneste de la putere darn u se identifica cu ea. Autoritatea cuprinde dreptul de comanda, adica de a decide, de a da ordine si de a controla indeplinirea acestora. Ea reflecta deci, in primul rand, obtinerea unor drepturi de catre o persoana (manager) si, in al doilea rand, dorinta celorlalti de a recunoaste aceste drepturi, de a se supune.

In functie de modul cum se manifesta autoritatea in organizatie, de sursele pe care se sprijina, specialistii au distins trei tipuri de autoritate si anume:

a)      autoritatea traditionala, care de regula se bazeaza pe pozitia sociala, de clasa a indivizilor;

b)      autoritatea carismatica, care se bazeaza pe calitatile carismatice ale unei persoane, pe credinta ca managerul poseda calitati deosebite (un tip special de autoritate carismatica este autoritatea mistica);

c)      autoritatea rational-legala, care se bazeaza pe pozitia sau rangul ocupat de fiecare individ in organizatie, corespunzator calitatilor personale si profesionale si a muncii depuse;

Din cele trei tipuri de autoritate se prefera al treilea tip, deoarece el reflecta intrutotul legitimitatea conducerii. Primul tip nu este bazat pe competenta sau performante, al doilea are o baza puternic emotionala si nu una reala.

Autoritatea, dupa modul in care este receptata in organizatie se prezinta sub urmatoarele forme:

a)      autoritatea personala sau profesionala, care se datoreaza meritelor profesionale ale indivizilor din organizatie si care cinsta in recunoasterea acestor merite;

b)      autoritatea ierarhica, este autoritatea delegate si incredintata managerului organizatiei. La randul lui acesta deleaga o parte din autoritatea sa managerilor organismelor de nivel inferior si asa mai departe. Autoritatea ierarhica este comparabila cu puterea executive si se exercita in domeniul actiunii; ea se exprima prin ordine individuale sau directive generale in legatura cu sarcinile concrete. Aceasta autoritate este, in mod normal, limitata, pe de o parte de restrictiile pe care I le impune autoritatea superioara si, pe de alta parte, de reglementarile emise de organismele functionale;

c)      autoritatea functionala, care este autoritatea ce se incredinteaza unei persoane ce primeste dreptul de a reglementa un anumit numar de activitati, in principal omogene, respective o anumita functie. Cel care primeste autoritatea functionala, are putere de reglementare si control asupra ansamblului activitatilor exercitate in cadrul organizatiei si care decurg din functia sa. Autoritatea functionala se suprapune cu autoritatea ierarhica in cadrul compartimentelor de munca functionale din cadrul organizatiei. Daca activitatile functionale se desfasoara si de persoane din cadrul organizatiei care nu sunt cuprinse in compartimentul functional respective, pe problemele functiunii va actiona autoritatea functionala. Autoritatea ierarhica va fi separate si va apartine conducatorului de compartiment in cadrul carora persoanele de mai sus au posturi de munca.

Responsabilitatea pune in evidenta obligatia membrilor unei organizatii de a infaptui in cea mai buna maniera posibila o sarcina sau mai multe sarcini repartizate. Ea este strans legata de autoritate si obligatiile ce le revin in cadrul organizatiei. Acceptand sarcinile si primind autoritatea necesara indeplinirii lor, un salariat-indiferent de pozitia pe care o detine in organizatie, simplu executant sau manager-isi asuma totodata si responsabilitatea. In concluzie, responsabilitatea trebuie inteleasa ca o obligatie mutuala a individului fata de organizatie, reflectand indeplinirea constiincioasa, riguroasa a indatoririlor ce revin unei persoane. Odata cu delegarea autoritatii se deleaga si responsabilitatea pe care o presupune.

Raspunderea este obligatia de a raspunde cu indeplinirea sau neindeplinirea unor actiuni, sarcini. Cu alte cuvinte, obligatia de a da socoteala cuiva pentru actiunile intreprinse sau pentru esecul acestora. Toate aceste elemente trebuiesc sa fie corelate intre ele. Responsabilitatea si raspunderea pentru activitatea depusa nu trebuie sa fie prea mari si nici prea mici in raport cu autoritatea.

Delegarea consta in trecerea temporara a autoritatii formale unei alte persoane. In cazul managementului ea presupune atribuirea temporara de catre manager a uneia sau unora dintre sarcinile sale, inclusiv partea corespunzatoare de autoritate si responsabilitate unui subordonat sau mai multor subordonati. Delegarea de autoritate si responsabilitate este o necessitate determinate de faptul ca problemele managementului unei organizatii nu se pot rezolva efficient numai la varful acesteia. Datorita acestui fapt, managerul din varful piramidei deleaga o parte din autoritate care le revine nivelului de conducere urmator si asa mai departe, pana se ajunge la baza piramidei. Astfel, superiorii deleaga sarcini insotite de autoritate si responsabilitate corespunzatoare subordonatilor, cu scopul de a asigura realizarea acestora in conditii de eficienta maxima.

Delegarea vizeaza, de fapt, o deplasare de sarcini, insotite de autoritatea si responsabilitatea corespunzatoare, de la niveluri ierarhice superioare spre niveluri ierarhice inferioare. Delegarea se realizeaza in interiorul cadrului structural al organizatiei, contribuind la o buna asezare si precizare a sarcinilor in cadrul organizatiei, la stabilirea ordinei si armoniei intre diferitele componente ale acesteia.

Transpunerea in practica a delegarii presupune desfasurarea urmatoarelor actiuni:

a)      identificarea sarcinilor si prezentarea clara a lor;

b)      repartizarea sarcinilor ce se deleaga pe subordonati cu transferal de autoritate necesara pentru indeplinirea lor;

c)      incredintarea si acceptarea responsabilitatilor. Aceasta actiune se bazeaza pe convingerea managerului ca cel ce primaste delegarea are capacitatea de a realize in cel mai bun mod sarcinile incredintate si pe manifestarea vointei subordonatului de a accepta responsabilitatea;

d)      declansarea raspunderii celor ce preiau delegarea. Acestea, atunci cand accepta sarcini si primesc autoritatea necesara, isi asuma si raspunderea lor pentru activitatile desfasurate. In cazul delegarii are loc o dedublare a raspunderii, in sensul ca desi subordonatul raspunde integral de realizarea sarcinii si de utilizarea autoritatii acordate, cel ce deleaga ramane in continuare raspunzator in fata superiorilor lui pentru realizarea sarcinii respective.

Delegarea, in cadrul fiecarei organizatii, trebuie sa se realizeze pornind de la necesitatea functionarii eficiente a acesteia, urmarind cel putting doua obiective:

  1. asigurarea unei distributii rationale a sarcinilor si autoritatii in organizatie;
  2. incarcarea echilibrata cu sarcini a tuturor managerilor si a executantilor, corespunzator capacitatii acestora de a le indeplini.

Centralizarea-descentralizarea se prezinta ca doua procese cu semnificatie opusa care pun in evidenta gradul de delegare a autoritatii intr-o organizatie. Daca se are in vedere aspectul functional, centralizarea-descentralizarea pun in evidenta modalitatea de concepere si realizare a unei functiuni in organizatie.

Daca activitatile specifice unei functiuni se realizeaza intr-un singur compartiment de munca specializat, atunci este clar ca este vorba de o centralizare a functiunii respective. Pot exista grade diferite de centralizare. Daca dimpotriva, activitatile unei functiuni se realizeaza in diferite compartimente atunci este evidenta existenta descentralizarii. Si in acest caz, se intalnesc grade diferite de descentralizare.

Din perspective managementului, centralizarea-descentralizarea are in vedere si aspectele ce privesc delegarea prerogativelor de luare a deciziilor si comanda in organizatie. Este vorba de latura analitica a celor doua procese, latura care este deosebit de importanta, atat din punct de vedere al organizarii propriu-zise, cat si a celorlalte functii ale procesului de management.

Raportul dintre centralizare-descentralizare difera de la organizatie la organizatie, corespunzator filozofiei conducerii promovata de managementul organizatiei, nivelul de pregatire, competenta managerilor, calitatii salariatilor, conceptiei generale existente in societate privind managementul, tipul de societate in care fiinteaza organizatia.

Organizarea ca functie a conducerii se sprijina pe rationalitate, pusa in evidenta de modul de concepere si manifestare in organizatie a autoritatii si responsabilitatii, raspunderii, delegarii si centralizarii-descentralizarii si pe eficienta, ca reflectare a modului in care se impletesc si interpatrund aceste concepte si actiuni, a masurii si echilibrului in punerea acestora in valoare.

In mod concret organizarea implica:



a)      determinarea activitatilor necesare indeplinirii obiectivelor stabilite;

b)      gruparea activitatilor intr-o anumita structura logica;

c)      repartizarea grupurilor de activitati pe functii, compartimente, oameni.

Drept urmare, in cadrul organizarii ca functie a conducerii se delimiteaza urmatoarele actiuni:

stabilirea si imbunatatirea permanenta a structurii organizatorice a unitatii;

asigurarea unui sistem informational corespunzator, care sa permita o informare operative si completa a tuturor managerilor si o circulatie rapida a informatiilor in ambele sensuri;

stabilirea de atributii ce revin fiecarui manager si includerea acestora in regulamente de organizare si functionare;

asigurarea unei coordonari intre organizarea conducerii, organizarea productiei si a muncii.

Functia de coordonare

Actiunea de coordonare a managementului are menirea de a asigura adaptarea organizatiei la conditiile existente in fiecare moment al evolutiei sale. In acelasi timp, prin coordonare se asigura sincronizarea actiunilor managerilor, a deciziilor emise de manageri la diferitele esaloane ale managementului, a actiunilor intregului personal salariat al unitatii in vederea desfasurarii unor activitati eficiente capabile sa contribuie la realizarea obiectivelor prestabilite.

Coordonarea ca functie a managementului este necesara datorita puternicelor influente pe care le resimte organizatia atat in interior cat si in exterior, datorita mutatiilor generate de progresul ethnic. In aceasta situatie managementul unitatilor economice trebuie sa intreprinda masuri si actiuni de organizare “in dinamica” a intreprinderii sau a diverselor compartimente, sa coordoneze noile conditii sau conditiile din fiecare moment al evolutiei intreprinderii, daca in fata intreprinderii se pun la un moment dat noi sarcini (o comanda avantajoasa facuta de un partener strain, asimilarea avantajoasa a unui nou produs etc.) care nu au putut fi prevazute in momentul elaborarii planului, conducerea intreprinderii este obligate sa reorganizeze sistemul sis a asogure coordonarea noilor decizii cu cele luate anterior, in concordanta cu cerintele acestor sarcini.

Pentru ca actiunea de coordonare sa se realizeze continuu, fara intreruperi, este necesar ca la nivel de intrepridere, intre diferitele elemente structurale ale acesteia, intre oameni, sa functioneze corespunzator sistemul de comunicatii, iar salariatii sa fie receptivi la toate modificarile ce se impugn. De asemenea, este necesar sa se asigure o esalonare judicioasa a deciziilor la toate nivelurile intreprinderii si folosirea pe scara larga a delegarii de autoritate, care sa permita stabilirea unor raporturi bilaterale intre manageri si salariati.

Functia de antrenare

Aceasta functie a managementului unitatilor economice prezinta o importanta deosebita deoarece ea incorporeaza actiuni ce se concentreaza asupra factorului uman cu scopul de a-l determina sa contribuie, sa participle active, la realizarea integrala a sarcinilor si obiectivelor stabilite. Prin intermediul functiei de antrenare, personalul de executie, ca de alfel si managerii sunt implicate direct, in primul rand, la stabilirea obiectivelor unitatii economice, si, in al doilea rand, la realizarea acestora prin asimilarea lor la obiectivele proprii.

In cadrul functiei de antrenare delimitam doua momente: comanda si motivarea. Prin comanda managerii exercita influenta directa asupra subordonatilor, in virtutea autoritatii cu care au fost investiti, antrenandu-i, la realizarea sarcinilor si obligatiilor care le revin. In procesul de comanda intervin urmatorii factori: managerul cu autoritatea si personalitatea sa; cadrele de executie, respective subordonatii cu caracteristicile lor (profesie, nivel de pregatire, vechime in munca etc.); sarcinile sau problemele ce trebuie rezolvate.

Modul concret in care prin comanda, managerul influenteaza actiunile celorlalti depinde atat de situatia concreta in care se gaseste cat si de trasaturile lui de character, de experienta pe care o are si de gradul de cunoastere al subordonatilor.

Realizarea antrenarii prin intermediul comenzii presupune:

formularea unor ordine (dispozitii) simple si directe care sa se caracterizeze prin claritate;

ordinele san u depaseasca competenta subordonatilor sau capacitatea lor de executie;

desfasurarea in mod permanent a unei munci educative prin care sa se ridice gradul de constiinciozitate a subordonatilor in realizarea dispozitiilor primate;

promovarea unei discipline de munca;

imbinarea corecta a sistemului de stimulare materiala si morala cu cel al raspunderii in indeplinirea sarcinilor.

Un rol deosebit in realizarea procesului de comanda il are stilul de munca al managerilor, promovarea de catre acestia a unui stil democratic de conducere.

Un al doilea moment in realizarea functiei de antrenare, deosebit de important, il constituie motivarea salariatilor in directia realizarii obiectivelor prestabilite. Motivarea reprezinta modalitatea prin care se integreaza satisfacerea necesitatilor si intereselor individuale ale salariatilor cu realizarea obiectivelor intreprinderii.

Cu cat nivelul satisfactiei determinat de realizarile obtinute in productie va fi mai scazut, cu atat se vor intensifica cautarile pentru modificarea situatiei. Gradul sau nivelul satisfactiei individului se presupune ca este corelat cu un anumit nivel al recompensei (de natura materiala sau morala) asteptate, corespunzator nivelului de aspiratii la un moment dat.

Dar cum aspiratiile nu raman constante, ci se modifica permanent, apare o neconcordanta intre noul nivel al aspiratiilor si gradul de satisfactie, care nu va mai corespunde cu noua situatie, cu alte cuvinte satisfactia va cadea.In acest caz, individual isi va intensifica cautarile atata timp cat va considera ca situatia lui prezenta nu mai corespunde asteptarilor lui. Acum apare momentul cel mai important de a actiona in directia antrenarii individului la activitatea unitatii economice respective prin punerea in valoare a factorilor motivatori. Actiunea lor va duce la cresterea recompensei (materiale si morale), prin aceasta la atingerea aspiratiilor individuale care vor influenta pozitiv asupra satisfactiei in munca.

Se are in vedere ca nu exista numai un singur motiv care ii face pe oameni sa munceasca, ci o varietate de motive. O alta clasificare a motivatiei, le grupeaza pe doua categorii: motivatii intrinseci si extrinseci. Motivatiile extrinseci reprezinta acele ratiuni de a munci, care stau in sfare muncii. Ele, la randul lor sunt de doua tipuri: positive si negative. Cele positive sunt acele lucruri, ce pot fi obtinute prin munca si pentru care omul considera ca trebuie sa munceasca. Se pot enumera: salariul, beneficiile economice, prestigiul professional si social, promovarea in munca, statutul social, apreciera si respectul celorlalti etc. Aceste motive constituie “obiectivul” care pot fi realizate de fiecare salariat numai daca munceste, numai daca se lasa “antrenat” la realizarea obiectivelor intreprinderii. Motivatiile negative se refera la acele lucruri care sanctioneaza individul daca nu munceste, sau daca rezultatele muncii lui nu corespund cerintelor. Ele se refera la: penalizari economice, sanctiuni administrative, penalizari socio-profesionale (retrogradare, concediere), critica superiorilor, a colegilor, scaderea prestigiului socio-profesional etc. Motivatiile intrinseci se refera la acele stimulente care provin din insasi activitatea de munca. Ele vizeaza nevoia de materializare prin munca. “Motivatia intrinseca, spre deosebire de cea extrinseca care priveste doar munca ca un “mijloc” de a obtine ceva se refera la munca ca la un scop in sine, ca un bun prin ea insasi. Ea il face pe om sa munceasca din “proprie consiinta”, din “placere”, fara vreo presiune exterioara.

Procesul antrenarii imbinand atat comanda cat si motivarea, cu toate aspectele acestora, se prezinta ca un process complex care trebuie sa tina seama de climatul existent in intreprindere, de caracteristicile fiecarei persoane si a fiecarui colectiv de munca.

Functia de control

Controlul ca functie a managementului consta din ansamblul de activitati prin care se verifica performantele realizate de intreprindere, sau de diferite compartimente ale ei, la un moment dat, in comparative cu obiectivele prevazute, in scopul interventiei prompte in cazul aparitiei unor eventuale anomalii sau neajunsuri in realizarea acestora. Cu alte cuvinte, controlul, contribuie active la realizarea obiectivelor intreprinderii, la elaborarea directiilor de actiune. El este conceput si desfasurat ca un proces prin care se realizeaza masurarea performantelor actuale ale unui sistem productiv sau de alta natura.

Prin intermediul controlului se realizeaza evaluarea rezultatelor prin masurarea realizarilor, compararea realizarilor cu obiectivele stabilite si surprinderea elementelor positive si negative.

Organizarea controlului vizeaza toate compartimentele intreprinderii, de la cele mai simple structuri pana la nivelul sistemului global.

Se poate spune ca el constituie unul din elementele de legatura dintre componentele oricarui sistem de productie, contribuind la mentinerea echilibrului si armoniei.

Specifitatea functionarii controlului consta in faptul ca el trebuie sa se exercite in mod current, sa fie operativ, sa aiba un character preventive sis a se desfasoare imediat dupa adoptarea hotararilor si deciziilor. Rolul lui este acela de a dirija activitatea unitatilor economice in ansamblul lor, ca si a fiecarui salariat spre realizarea obiectivelor prestabilite. Cea mai importanta functie a controlului este aceea de a sesiza permanent daca performantele sunt sau nu la nivelul asteptarilor. Devierile care sunt puse in evidenta, ca si marimea valorii lor servesc conducerii spre adoptarea de masuri de corectie. Actiunea de control trebuie san u se limiteze numai la evaluarea rezultatelor in raport cu obiectivele si normele stabilite, ci sa contribuie la prevenirea tendintelor si fenomenelor care necesita luarea unor decizii de corectie. Controlul trebuie sa fie in masura sa sesizeze abaterile intr-un termen cat mai apropiat de momentul producerii lor, declansand rapid reactiile de corectie ce se impugn.



Controlul nu actioneaza numai pentru sesizarea abaterilor si corectarea lor, ci, si in primul rand, pentru prevenirea acestora. De asemenea, el urmareste evidentierea unor modificari neprevizibile in conditiile tehnice, economice, sociale, in raporturile unitatilor economice cu furnizorii si beneficiarii interni si externi. Cu alte cuvinte, sistemul de control trebuie sa actioneze la toti stimuli interni si externi, sa-i compare cu un complex de norme, considerate a fi directivele, sarcinile sau obiectivele ce caracterizeaza activitatea intreprinderii. La nivelul intreprinderilor, controlul urmareste modul in care se realizeaza functia de producere a bunurilor materiale sau de prestare de servicii, executari de lucrari sub prisma unei eficiente economice ridicate.

Activitatea unitatilor economice presupune multiple legaturi cu exteriorul ca si o textura de relatii intre partile componente. In aceste conditii, controlul trebuie sa selecteze si, in acelasi timp, sa ierarhizeze din punct de vedere al prioritatilor, informatiile interne cat si externe, astfel incat factorii de decizie sa primesca numai informatii privind nivelul realizarii valorii de comanda, respective a obiectelor. In functie de aceste informatii si reactia organului de conducere este diferita, hotararile lui se dirijeaza spre factorul de executie cu scopul determinarii mentinerii stabile a valorii de comanda.

Privind intreprinderea prin prisma activitatilor pe care le desfasoara, a relatiilor ei cu alte unitati economice in vederea realizarii obiectivelor, controlul se contureaza a fi atat din interiorul cat si din exteriorul acesteia. Fiind prinsa intr-un anumit sistem al diviziunii sociale a muncii, intreprinderile sunt puse in situatia de a fi obiect de control al unor organisme externe (bancare, financiare) si, ca atare, de a-si rezolva anumite deficiente prin masuri luate din afara lor.

Corespunzator sferei de cuprindere si a modalitatilor de realizare, controlul la nivelul intreprinderii este de doua tipuri si anume:

a)      Controlul participativ;

b)      Controlul ierarhic-specializat.

a)      Controlul participativ deriva din caracterul participativ al conducerii moderne a intreprinderii. El se realizeaza de catre organelle participative de conducere (Adunarea generala a actionarilor, Consiliul de administratie) si vizeaza problemele mari ale activitatii intreprinderii.

Superioritatea ierarhica a organelor de conducere participative se reflecta, nu numai la nivelul deciziei, ci si a controlului. Oricand considera necesar, organele de conducere colective (indifferent de forma lor concreta la o intreprindere sau alta), pot declansa actiuni de control privind intreaga activitate a intreprinderii, sau privind numai anumite aspecte ale acesteia. Obiectivul controlului participativ este acela de a contribui la asigurarea functionarii ireprosabile a unitatii in ansamblul ei. Totodata, prin actiunile de control a acestor organe se urmareste nu numai evaluarea performantelor, dar si realizarea unei informari corecte a organelor de decizie privind modul de realizare a obiectivelor. Ca in cazul tuturor formelor de control, daca sunt sesizate abateri de la bunul mers al activitatilor sau dereglari, sa intervine cu actiuni de corectie.

b)      Controlul ierarhic-specializat se realizeaza prin forme distincte, specializate de  control in interiorul intreprinderilor, fiecare din ele acoperind anumite domenii, avand anumite obiective si modalitati concrete de realizare. Formele controlului ierarhic-specializat sunt controlul ierarhic, controlul financiar, controlul bugetar, controlul tehnic. Activitatile de control ale acestor forme, la nivel de intreprindere, se coreleaza organic intre ele si la randul lor, cu controlul participativ realizandu-se astfel un control global asupra activitatii intreprinderii efectuate de catre intreprindere.

Controlul ierarhic se exercita de sus in jos, din treapta in treapta, prin intermediul conducerii operative a intreprinderii si a sefilor de compartimente de munca si colective. Existenta acestui control este determinate, pe de o parte, de insasi existenta oricarui process de management, iar pe de alta parte, de maniera in care este structurata intreprinderea, organizata pe compartimente de munca, din regulamentul de organizare si functioanare a acesteia. Toate cadrele care indeplinesc functii de management din intreprindere au ca obligatie si exercitarea controlului riguros asupra activitatii compartimentelor pe care le conduc cat si a propiei lor activitati.

Controlul financiar se axeaza pe latura valorica a activitatii intreprinderii, respective pe modul de utilizare a mijloacelor materiale si banesti, indeplinirea planului costului de productie, gestiunii materiale si banesti, operatii de casa si

decontare, respectarea disciplinei financiare. El se prezinta ca un proces unitar, complex si permanent, realizandu-se sub forma unui control financiar preventive, a unui control concomitant si a unui control financiar ulterior.

Controlul bugetar este o forma de control managerial care utilizeaza bugetele. Acestea sunt declaratii de rezultate anticipate, atat in termini financiari cat si nefinanciari. Cel mai reprezentativ buget este bugetul de venituri si cheltuieli, dar se pot utilize pentru realizarea functiei de control si alte bugete (ex. Bugetul vanzarilor, bugetul platilor in numerar, bugetul de timp sau ore de munca, bugetul de materiale, bugetul de capital). Se pate aprecia ca bugetul reprezinta un instrument foarte important si deosebit de utilizat in controlul managerial.

Controlul tehnic vizeaza latura tehnica si tehnologica a intreprinderii, avand ca obiectiv principal asigurarea calitatii produselor si serviciilor. Controlul ethnic de calitate are menirea de a contribui la mentinerea si imbunatatirea calitatilor produselor de unitate economica; el este present in toate etapele premergatoare si effective ale procesului de productie care hotarasc calitatea si se incheie cu controlul final, cu verificarea conditiilor in care are loc expedierea produselor si in unele cazuri cu modul de comportare a produselor la consummator.

Toate tipurile si formele de control din organizatii se impletesc organic, realizand impreuna sistemul unitar de control al organizatiei.

Bibliografie:

“Management baze generale” – Viorel Cornescu, Ioan Mihailescu, Editura Actami, Bucuresti, 1998.

“Management turistic si al serviciilor turistice” – Neagu Vasile, Editura Silvy, Bucuresti.

“Management” – Sica Stanciu, Bucuresti, 2003.

“Management – Elemente fundamentale” – Marius Dan Dalota, Editura Orizonturi Universitare, Timisoara, 2003






Politica de confidentialitate



DISTRIBUIE DOCUMENTUL

Comentarii


Vizualizari: 2094
Importanta: rank

Comenteaza documentul:

Te rugam sa te autentifici sau sa iti faci cont pentru a putea comenta

Creaza cont nou

Termeni si conditii de utilizare | Contact
© SCRIGROUP 2022 . All rights reserved

Distribuie URL

Adauga cod HTML in site