Comunicarea de criza

Comunicarea de criza

Falimentul unor fonduri sau jocuri piramidale (Mondragon, SAFI, FNI, Caritas), falimente sau crize de lichiditati ale unor banci (Dacia Felix, Bancorex, Banca Internationala a Religiilor, CreditBanc, Banca Turco-Romana), prabusiri de avioane (cele ale companiei Tarom la Baietesti si la Baia Mare, cele ale aviatiei militare romane, in diferite zone ale tarii), inundatii catastrofale si repetate, incendii (in mediul forestier, in intreprinderi sau zone locuite), poluari ale unor ape (Somes, Siret, Olt, Jiu), greve si manifestatii (cu forme violente), atacuri si asasinate asupra unor personalitati, epidemii succesive, scandalul diplomelor false sau al inscrierii la licee etc., etc., etc. Iata numai cateva exemple, dintre sute de cazuri traite de societatea romana, care arata ca aceasta perioada este una zguduita de numeroase crize, in zilele noastre criza (economiei, culturii, valorilor, invatamantului, societatii etc.) a devenit o stare cotidiana, iar cuvantul a intrat in vocabularul curent al conducatorilor de institutii, al jurnalistilor si al publicului larg. Prezenta aproape continua a crizelor, plasate in cele mai diferite institutii, precum si nevoia de a le intelege, anticipa sau controla au facut ca tot mai multi lideri politici, conducatori de intreprinderi, specialisti in management si practicieni ai relatiilor publice sa se preocupe de "gestiunea crizelor', "managementul crizelor', "comunicarea de criza' etc.; totusi, experienta de zi cu zi din Romania ne arata ca foarte putini sunt aceia care detin competentele, experienta si logistica necesare preintampinarii si controlarii eficiente a unei crize.

Orice organizatie se poate confrunta cu o situatie de criza, in masura sa puna in pericol functionarea ei normala si reputatia de care se bucura intr-o anumita comunitate. Unele crize sunt previzibile si pot fi prevenite, altele nu pot fi banuite si nu pot fi anticipate in mod corect. Experienta a aratat ca, in ciuda tuturor precautiilor (de ordin tehnic, economic, financiar, educativ etc.) luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, ea poate scapa de sub control si lua amploare; in aceste conditii criza poate aduce prejudicii grave organizatiei, daca nu este gestionata corect din toate punctele de vedere, inclusiv din punctul de vedere al comunicarii. Altfel spus, o buna comunicare in timpul crizei poate sa atenueze si chiar sa impiedice reactiile negative ale publicului, in general, se considera ca o criza afecteaza profund imaginea unei organizatii. De obicei, imaginea de marca se construieste in perioadele de norma-litate, cand se contureaza ansamblul de valori si reprezentari prin care publicul percepe organizatia respectiva, in timpul crizei se impun alte reprezentari si "simboluri' si se fixeaza anumite "clisee', care vor ramane mult timp asociate cu imaginea acelei organizatii. De aceea, conducerea organizatiei, impreuna cu departamentul de relatii publice trebuie sa se pregateasca din timp pentru a face fata unor situatii neasteptate sau anormale. Gestiunea crizei nu se poate improviza; dimpotriva, ea se intemeiaza pe evaluarea corecta a circumstantelor si pe stapanirea unor strategii adecvate de raspuns, strategii pregatite si chiar experimentate cu mult timp inainte de explozia crizei.

1. Definitii si tipologii ale crizei

1.1. Definitii

Crizele sunt fenomene complexe care pot afecta fie intregul ansamblu social, fie anumite sectoare ale acestuia (viata economica, sistemul politic, relatiile internationale, sistemele financiar-bancare, structura sociala, institutiile de invatamant si cultura etc.). in consecinta, ele au suscitat interesul economistilor, sociologilor, antropologilor, psihologilor, istoricilor si, implicit, al teoreticienilor sau practicienilor din relatiile publice.

Dupa Simon A. Booth (1993, pp. 91-104) cercetarile consacrate crizei se pot grupa in trei categorii: perspectiva psihologica (interesata de studierea cazurilor clinice), perspectiva economico-politica (preocupata de identificarea caracteristicilor structurale ale crizelor si de definirea unor tehnici de gestiune a acestora) si perspectiva sociologica (dominata de cercetarile consacrate reactiilor colective in situatii de dezastru).

Din punctul de vedere al economistilor, criza este sinonima cu o intrerupere a ritmului de crestere economica, fie in raport cu cresterea anterioara, fie in raport cu cresterea estimata (J. Attali, 1976; D. Arnould, 1989).

Specialistii in stiintele politice impart crizele in trei mari categorii (crize de sistem, crize guvernamentale de luare a deciziilor si crize de confruntare internationala); ei considera ca orice criza se defineste prin combinarea dintre

.. .o amenintare puternica, in masura sa afecteze scopurile de baza ale liderilor politici, un timp foarte scurt inainte ca situatia sa evolueze intr-un mod nedorit de acestia si efectul de surpriza (C.F. Herman, 1993, p. 206; vezi si J. Lagroye, 1993, pp. 406-408; G. Evans, J. Newham, 1990, pp. 72-73).

In Dictionarul de sociologie coordonat de Catalin Zamfir si Lazar Vlasceanu, criza este definita ca:

o perioada, in dinamica unui sistem, caracterizata prin acumularea accentuata a dificultatilor, izbucnirea conflictuala a tensiunilor, fapt care face dificila functionarea sa normala, declansandu-se puternice presiuni spre schimbare (C. Zamfir, L. Vlasceanu, 1993, p. 145).

Un alt dictionar, coordonat de Raymond Boudon, prezinta criza ca fiind acel moment in care mecanismele de control si identitatea unui grup

sunt supuse unei incercari, in general neprevazute, considerata tranzitorie, periculoasa si cu rezolvare nesigura (R. Boudon si colab., 1996, p. 73).

In Lexicul stiintelor sociale, Madelaine Grawitz defineste criza astfel:

.. .o situatie de conflict intens, de punere sub semnul indoielii a valorilor, a raporturilor intre generatii sau intre grupuri sociale (M. Grawitz, 1994, p. 97).

Din perspectiva psihologica, crizele pot sa fie momente ale vietii care:

.. .se inscriu in evolutia normala a fiintei umane, corespunzand unor stadii sau faze ale dezvoltarii sale genetice;

sau momente

legate de evenimente sociale putin sau deloc anticipate, care intorc cu susul in jos modurile de adaptare, fiind capabile sa destructureze personalitatea si sa ceara un efort de reconstructie adesea imposibil (J. Barus-Michel si colab., 1998, p. 12; vezi si A. Muchielli, 1993).

In lucrarile consacrate managementului crizei se considera ca aceasta apare atunci cand:

intregul sistem este afectat, in asa fel incat existenta sa fizica este amenintata ; in plus, valorile de baza ale membrilor sistemului sunt amenintate intr-o asemenea masura, incat indivizii sunt obligati fie sa realizeze caracterul eronat al acestor valori, fie sa dezvolte mecanisme de aparare impotriva acestor valori (T.C. Pauchant, I. Mitroff, 1992, p. 12).

Cei doi autori citati disting intre incidente (afecteaza fizic numai un subsistem al organizatiei), accidente (afecteaza fizic intreaga organizatie), conflicte (afecteaza simbolic un subsistem) si crize (afecteaza simbolic intreaga organizatie). Din aceasta perspectiva manageriala, criza este rezultatul

amenintarilor din mediu corelate cu slabiciunile organizatiei; ea apare atunci cand amenintarile din mediu interactioneaza cu slabiciunile din interiorul organizatiei (W.G. Engelhoff, F. Sen, 1992, p. 447).

In cercetarile, dezbaterile si practicile recente din domeniul relatiilor publice situatiile de criza sau de pre-criza sunt definite ca fenomene de intrerupere a functionarii normale a unei organizatii si ca momente de blocare sau de proasta organizare a schimbului de informatii dintre organizatie si publicul ei, intern sau extern. Crizele apar, in consecinta, ca fenomene care pot aduce daune unei organizatii, atat in planul pierderilor materiale, cat si in acela al prestigiului social, prin deteriorarea imaginii (reputatiei) publice. Dupa M.W. Allen, R.H. Caillouet (1994, pp. 44-45), programele de raspuns la criza, gandite si aplicate de departamentele de relatii publice, trebuie sa se bazeze pe diferite strategii de comunicare, in masura sa influenteze publicul si sa schimbe modul in care acesta interpreteaza acea criza, in consecinta, pentru specialistii in relatiile publice, criza reprezinta un teren predilect pentru conceptualizarea si aplicarea unor strategii de comunicare vizand limitarea sau stoparea daunelor.

Intr-o lucrare de referinta in bibliografia de relatii publice, criza este definita ca fiind:

un eveniment major, impredictibil, care poate conduce la efecte negative; acestea pot afecta organizatia in ansamblul ei, sau sectorial, angajatii, produsele, serviciile, starea financiara si reputatia acesteia (L. Barton, 1993, p. 2).

K. Fearn-Banks, o autoare consacrata in acest domeniu, sustine ca o criza este:

o situatie cu consecinte potential negative, care afecteaza o organizatie, o companie sau o intreprindere, precum si publicurile, produsele, serviciile, sau renumele acestora (1996, p. 1).

Dupa David W. Wragg :

criza este un eveniment care afecteaza in mod grav operatiile unei organizatii, eveniment considerat ca nedorit de catre membrii acelei organizatii (1992, p. 265).

Pentru Patrick D'Humieres:

o criza poate fi definita ca o anumita situatie neasteptata, care pune in discutie responsabilitatea intreprinderii in fata marelui public si care ameninta capacitatea ei de a-si continua in mod normal activitatea (1993, p. 272).

Din perspectiva acestor autori, criza apare deci ca o ruptura, ca o situatie nedorita, care intrerupe functionarea obisnuita a unei organizatii si care afecteaza imaginea ei la nivelul publicului. De aceea, este necesar sa existe o strategie globala de intampinare a crizei (managementul crizei), un grup de specialisti bine antrenati (celula de criza) si o politica de comunicare adecvata (comunicarea de criza).

1.2. Tipologia crizelor

In lucrarile consacrate managementului crizei o atentie aparte este acordata tipologizarii crizelor, descompunerii lor in etape specifice si, pe aceasta baza, identificarii unor strategii adecvate de gestionare a crizei.

Crizele sunt clasificate (vezi sintezele din T.C. Pauchant, I. Mitroff, 1992 ; P. Lagadec, 1993 ; B. Fornier, 1993 ; P. Mayer, 1997 ; E. Plottu, 1998) dupa:

a) cauze (ele sunt datorate unor factori interni sau externi; conjuncturali, imediati ori structurali);

b) derularea in timp (bruste sau lente);

c) amploare (superficiale sau profunde);

d) nivelul la care actioneaza (operationale - afecteaza activitatea curenta; strategice - afecteaza elaborarea strategiilor; identitare - afecteaza identitatea organizatiei);

e) consecinte (afecteaza personalul, clientii, partenerii, opinia publica etc.).

Din aceasta perspectiva o criza cum a fost cea generata de accidentul ecologic de la Baia Mare a avut cauze interne (defectiuni in asigurarea rezistentei bazinului cu reziduuri) si externe (topirea rapida a zapezii si cresterea brusca a nivelului apelor); aceste cauze sunt si structurale, dar si conjuncturale; criza a avut o derulare lenta si a fost de mare amploare; ea a actionat la nivel operational (a dus la oprirea productiei), strategic (a fortat schimbarea programelor de exploatare) si de identitate (a compromis firma romano-australiana si a generat o erodare masiva a imaginii statului roman); ea a avut consecinte asupra clientilor si partenerilor companiei, in primul rand, dar si asupra opiniei publice. Prabusirea avionului companiei Tarom la Balotesti a fost o criza de mare amploare, care a avut cauze interne si conjuncturale, s-a derulat brusc, a actionat negativ mai ales asupra identitatii firmei (in plan operational efectele au fost minore, zborurile reluandu-se foarte repede) si a afectat o vasta paleta de publicuri interne si externe.

Propunand o alta tipologie D. Newsom, A. Scott, J.V. Turk considera ca, din punct de vedere fizic, crizele pot fi violente sau non-violente; ambele familii de crize pot fi impartite in trei subgrupe:

create de natura;

rezultate in urma unei actiuni intentionate;

rezultate in urma unor acte neintentionate.

Astfel, cutremurele, incendiile declansate de fulgere, furtunile etc. sunt crize violente, produse de natura; epidemiile, invaziile de insecte, seceta etc. sunt crize non-violente produse de natura. Actele teroriste ori intoxicatiile generate de falsificarea unor produse reprezinta crize violente, create prin actiuni intentionate; amenintarile cu atentate ori raspandirea de zvonuri creatoare de panica reprezinta crize non-violente rezultate in urma unor actiuni intentionate. Exploziile, accidentele, incendiile reprezinta crize violente, aparute in urma unor actiuni neintentionate; esecurile in afaceri, blocarea productiei, preluarile fortate de companii constituie crize non-violente neintentionate (D. Newsom si colab., 1993, pp. 538-539).

J.-P. Rossart (1992, pp. 109-110) propune o alta tipologie, in care distinge crizele interne de cele externe; crizele interne au fie un caracter revendicativ (exprima solicitari referitoare la conditiile de lucru, salarii, securitatea locului de munca, ameliorarea pregatirii profesionale, restrucurarea etc.), fie un caracter destructiv (erori umane care duc la risipa, pagube, tensiuni, accidente etc.); la randul lor crizele externe se pot datora unor factori naturali (catastrofe) sau unor factori umani (vandalism, agresiuni, terorism), in acelasi timp, dupa L. Demont si colab. (1996, pp. 208-209) crizele cauzate de factori externi pot afecta mediul (prin interventia omului: poluari industriale, infectarea apei potabile, ploile acide; prin fenomene naturale: incendii, uragane, cutremure, inundatii), bunastarea publicului (siguranta alimentara, sanatatea, siguranta locului de munca), situatia economiei (greve, falimente, preluari), viata sociala (terorism, accidente aviatice, feroviare sau rutiere, revolte etc.), viata politica (prabusiri de guverne, conflicte internationale, schimbari legislative).

Timothy Coombs (1995, pp. 454-455) foloseste o grila de clasificare bazata pe doua axe: intern - extern si intentionat - neintentionat. El detemina astfel patru tipuri de crize, care se exclud reciproc:

a) accidentele, care sunt neintentionate si apar in cadrul activitatilor organizatiei (defectiuni ale instalatiilor, accidentari ale lucratorilor, dezastre naturale); spre exemplu, accidentul aviatic de la Balotesti, inundatiile, incendiile din padurile montane etc.;

b) greselile, care sunt actiuni neintentionate ale organizatiei pe care un agent extern incearca sa le transforme intr-o criza (ambiguitati, manipulari, ezitari); spre exemplu, declaratiile neatente ale liderilor politici sau neglijentele din institutiile spitalicesti, militare, universitare etc.;

c) transgresiunile, care sunt actiuni intentionate, comise de organizatii care in mod constient incalca reguli de comportament anterior asumate (ascunderea unor informatii de interes public, distribuirea de produse periculoase, eludarea legilor); spre exemplu, scandalurile SAFI si FNI sau cel al diplomelor false;

d) terorismul, care se refera la actiuni intentionate, realizate de actori externi, cu scopul de a afecta in mod direct o anumita organizatie (prin afectarea angajatilor sau a clientilor) sau in mod indirect (prin reducerea vanzarilor, tulburarea procesului de productie); spre exemplu, asasinarea liderului sindical de la Tepro Iasi.

INTENTIONAT

Figura 1. Matricea tipului de criza

1.3. Etapele evolutiei unei crize

Crizele care afecteaza organizatiile implica mai multe etape; in bibliografia de specialitate este frecvent evocata clasificarea propusa de Steven Fink (1986, pp. 20-28):

a) Pregatirea crizei (prodromal period): prima etapa este si una de "avertizare', in care identificarea potentialului de criza al unor evenimente poate conduce la luarea unor masuri de preintampinare sau chiar anulare a crizei, in cazul crizei nucleare de la Three Mile Island un asemenea avertisment a fost constituit de nota transmisa conducerii, sub semnatura mai multor specialisti, cu 13 luni inainte de accident, in acela al dezastrului navetei Challenger, el a intervenit o data cu descoperirea unor probleme tehnice la reactoare, cu 6 luni inainte de explozia navei. Dupa ce avertismentele au trecut si nu au existat actiuni de oprire a crizei sau aceste actiuni s-au dovedit ineficiente, incepe perioada de criza acuta.

b) Criza acuta (acute crisis): acesta este momentul care identifica o criza (cea de la Three Mile Island a demarat pe 28 martie 1978; naveta Challenger a explodat la 71 de secunde de la lansare). Daca etapa de pregatire a condus la elaborarea unor planuri de criza, atunci organizatia poate avea un anume control asupra momentului si modului in care criza va erupe; in cazul in care nu poate avea control asupra crizei, ea poate incerca sa controleze cand si cum vor fi distribuite informatiile referitoare la acest eveniment. Acest lucru este deosebit de important, deoarece incepand din acest moment publicul si presa devin constiente de existenta crizei si tin organizatia sub o stricta supraveghere.

c) Faza cronica a crizei (chronic crisis); a treia perioada poate lua mai mult sau mai putin timp; ea poate contine anchete ale diferitelor instante de control, dezbateri publice, actiuni de disculpare si incercari de recastigare a increderii opiniei publice. Este o etapa de reactie, in care au loc autoanalize si eforturi de refacere a organizatiei si a imaginii ei publice, S. Fink sustine ca in 1986 (momentul aparitiei cartii sale) criza de la Three Mile Island nu se incheiase inca, deoarece se lucra la curatirea reactorului avariat, investigatia guvernamentala era in plina derulare, abia incepusera cercetarile in cazul celor peste 280 de plangeri depuse impotriva corporatiei, numeroasele dezbateri si proteste impotriva industriei nucleare nu incetasera, iar Three Mile Island fusese monitorizata de 60 de ori cu depasiri ale limitelor de radiatii admise.

d) Terminarea crizei (crisis resolution): scopul actiunilor de gestiune a crizei trebuie sa fie atingerea cat mai rapida a acestei faze; daca etapa de pregatire a crizei este bine exploatata, atunci criza se afla sub control si organizatia ajunge repede in faza de terminare a crizei, in alte situatii acest lucru ia mai mult timp, iar intoarcerea la "normalitate' este mai dureroasa si costisitoare. S. Fink avertizeaza ca, datorita caracterului ciclic al crizelor, etapa de terminare poate sa devina etapa de pregatire a unei noi crize. De aceea, in aceste momente este important

ca liderii organizatiei sa evalueze comportamentul din timpul crizei, sa traga toate invatamintele necesare si sa pregateasca planuri de management al crizei.

Intr-o lucrare de sinteza, Timothy W. Coombs (1999, pp. 13-16) propune urmatorul sistem de periodizare :

1. Etapa de pre-criza (pre-crisis): in aceasta etapa exista mai multe perioade:

a) detectarea semnalelor crizei (signal detection): majoritatea crizelor isi semnaleaza, in diverse feluri, apropierea; de aceea specialistii in managementul crizelor trebuie sa dezvolte un sistem de detectare si identificare a acestor semnale, apoi sa colecteze informatii in legatura cu semnalele respective si sa analizeze aceste informatii;

b) prevenirea crizei (prevention): dupa autorul amintit, masurile de prevenire a unei crize se impart in trei categorii:

managementul problemelor (issue management): acest tip de actiune are ca scop controlarea unei probleme si evitarea transformarii ei intr-o criza

evitarea riscurilor (risk aversioh): aceste actiuni se refera la masurile care trebuie luate pentru a se elimina sau reduce nivelurile de risc

. construirea relatiilor (relationship building): aceste activitati vizeaza implicarea mai multor unitati ale organizatiei, in special a departamentului de relatii publice, in crearea de relatii pozitive cu publicurile implicate; cheia succesului in aceasta operatie este comunicarea deschisa, sincera, prin schimburile de informatii si opinii, prin efortul comun de a cauta solutii pentru rezolvarea crizei.

c) pregatirea crizei (crisis preparation): in aceasta faza este necesar sa fie identificate elementele vulnerabile ale crizei respective, sa fie creata celula de criza, sa fie ales un purtator de cuvant, sa se elaboreze un Plan de Management al Crizei, sa fie structurat un Plan de Comunicare de Criza etc.

2. Etapa de criza (crisis event): etapa incepe atunci cand un eveniment--declansator marcheaza inceputul crizei; in aceasta etapa specialistii in managementul crizei trebuie sa aplice programele de gestiune a crizei si in special cele de comunicare de criza cu publicurile implicate; dupa W.T. Coombs, aceasta etapa implica trei trepte:

a) recunoasterea crizei (crisis recognition): in aceste momente membrii organizatiei trebuie sa accepte faptul ca se confrunta cu o criza si sa adopte un comportament adecvat; recunoasterea crizei implica analiza modului in care opinia publica, presa, membrii organizatiei au etichetat criza (cum a fost ea prezentata publicului intern si publicului extern) si colectarea informatiilor legate de criza;

b) stapanirea crizei (crisis containment): aceasta perioada este dominata de masurile luate pentru a se raspunde crizei; in planul comunicarii este deosebit de important ca aceste raspunsuri (in special cele initiale) sa fie bine explicate diverselor categorii de public;

c) reluarea afacerilor (business resumption): aceasta perioada implica actiunile prin care organizatia arata ca a depasit criza si isi reincepe viata in ritmul normal de activitate;

3. Etapa de post-criza (post-crisis): actiunile din aceasta etapa permit verificarea faptului ca, in mod real, criza a luat sfarsit, verificarea modului in care publicurile implicate au perceput criza si comportamentul organizatiei in timpul crizei, pregatirea organizatiei pentru a face fata cu succes unei alte crize; in aceste momente se evalueaza managementul crizei, se trag concluziile, se continua comunicarea cu publicurile implicate si se efectueaza monitorizarea actiunilor de post-criza.

2. Managementul crizelor

Nu exista retete-miracol pentru stapanirea unei situatii de criza. Managementul corect al crizei reprezinta "o colectie de masuri, pregatite din timp, care permit organizatiei sa coordoneze si sa controleze orice urgente' ; astfel: .. .managementul eficient al crizei permite unei organizatii sa-si maximalizeze sansele si sa reduca pericolele cu care 'se confrunta (M. Nudell, N. Antokal, 1988, p. 20; vezi si De Greene, 1982; P. Lagadec, 1994; J. Burnett, 1998; C. Coman, 1997).

Dupa W.T. Coombs,

managementul crizelor reprezinta un set de factori conceputi pentru a combate crizele si a reduce daunele produse de crize. Altfel spus, managementul crizelor incearca sa previna sau sa reduca efectele negative ale crizelor si sa protejeze organizatia, publicurile implicate si domeniul respectiv de pagubele posibile (1999, p. 4).

In acelasi sens K. Fearn-Banks (1996, p. 2) atrage atentia asupra faptului ca managementul crizei este un proces de planificare strategica, avand scopul de a elimina o parte din riscul si nesiguranta datorate evenimentelor negative si care permite astfel organizatiei sa aiba sub control evolutia sa.

Managementul situatiilor de criza este un domeniu care a cunoscut, in ultimii ani, o dezvoltare rapida, atat in sfera aplicatiilor practice, cat si in aceea a cercetarii. Dupa A. Gonzales-Herrero si C.B. Pratt (1996, p. 80) acest interes a fost generat de urmatoarele cauze:

a) cresterea numarului de materiale consacrate de mass-media situatiilor neprevazute, implicand anumite riscuri pentru public;

b) cresterea numarului de procese avand ca obiect calitatea produselor;

c) cresterea impactului crizelor asupra statutului financiar si a reputatiei sociale a firmelor.

Drept urmare, in bibliografia de specialitate, exista numeroase texte cu caracter aplicativ, cuprinzand un repertoriu amplu de indicatii referitoare la tehnicile de pregatire pentru situatiile de criza, la persoanele care trebuie implicate in aceste activitati, la strategiile necesare, la etapele si formele de aplicare, si, in chip firesc, la tacticile de comunicare ce pot fi folosite atat in interiorul cat si in afara organizatiei.

Controlarea unor asemenea evenimente se bazeaza pe elaborarea unui Plan de Management al Crizei (PMC); acesta cuprinde o lista completa de proceduri (spre exemplu, de la cele de evacuare sau prim ajutor la cele referitoare la locurile unde trebuie plasate utilajele de stingere a incendiilor) care trebuie aplicate in toate sectoarele asupra carora ar putea actiona efectele diferitelor crize. Un asemenea plan reprezinta un instrument de lucru esential deoarece:

Crizele sunt evenimente care se desfasoara sub presiunea timpului si in care raspunsurile rapide sunt vitale. Un PMC contribuie la reducerea timpului de raspuns prin oferirea informatiilor de context necesare, prin identificarea responsabilitatilor si prin atribuirea de sarcini specifice unor persoane bine identificate. [] Pe langa factorul viteza, PMC creeaza un sistem de raspunsuri organizate si eficiente. PMC ofera un sistem care poate salva vieti, poate reduce expunerea unei organizatii la factorii de risc si poate permite ca actiunile de remediere sa fie luate fara alte analize in amanuntime (W.T. Coombs, 1999, p. 79).

Managementul eficient al crizei include, ca o componenta esentiala, comunicarea de criza; aceasta nu numai ca poate sa usureze situatia de criza, dar poate sa aduca organizatiei o reputatie mai buna decat aceea de care beneficia inainte de criza.

Comunicarea de criza este comunicarea dintre organizatie si publicurile sale inainte, in timpul si dupa evenimentele negative. Aceasta comunicare este astfel proiectata incat sa reduca elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizatiei (K. Fearn-Banks, 1996, p. 2).

2.1. Comunicarea de criza

Domeniul comunicarii de criza implica numeroase activitati cu continut strategic si tactic, in unele lucrari de specialitate acestea apar nediferentiat, contopite cu activitatile specifice managementului crizelor (vezi, spre exemplu, W.T. Coombs, 1999); in alte lucrari, ele sunt individualizate, ca o suma de tehnici de comunicare specifice sferei relatiilor publice. Astfel, dupa D.W. Guth si C. Marsh (2000, p. 393), care prezinta o sinteza clara a dezbaterilor, comunicarea de criza implica patru mari tipuri de activitati: evaluarea riscurilor, planificarea comunicarii de criza, raspunsul si refacerea organizatiei.

2.1.1. Evaluarea riscurilor

Aceasta activitate se bazeaza pe identificarea diferitelor amenintari existente in mediul in care opereaza organizatia, in acest scop se poate face apel la consultanti din cadrul unor firme specializate sau la specialistii organizatiei; acestia se constituie intr-o echipa de planificare a crizei (planning crisis team). Planul include o lista foarte bogata, de la impactul conditiilor climaterice la cel al framantarilor politice, de la accidentele de munca posibile la reactiile diverselor organizatii religioase sau civice, de la actiunile unor grupuri rauvoitoare la erorile proprii de concepere sau productie etc. In acest scop va fi formata o echipa de planificare, alcatuita din conducerea organizatiei, seful departamentului de relatii publice si conducatorii altor departamente (care ar putea fi implicate in criza) din cadrul organizatiei, cum ar fi: director tehnic, responsabil resurse umane, jurist, responsabil cu securitatea organizatiei etc. Acestia vor identifica posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confrunta organizatia. De asemenea ei vor analiza crizele prin care a mai trecut organizatia si vor incerca sa-si imagineze lucrurile cele mai rele pe care le-ar putea suferi organizatia.

S. Fink (1986, pp. 36-46) a elaborat o diagrama a crizelor (crisis plotting grid) bazata pe doua axe: valoarea impactului crizei (crisis impact value) si factorul de probabilitate a crizei (crisis probability factor). Pe prima axa amploarea crizei este determinata cu ajutorul a 5 intrebari:

1. Daca o criza risca sa creasca in intensitate, cat de mare este aceasta intensitate si cat de repede se poate produce cresterea ?

2. In ce masura va intra criza in sfera de interes a publicurilor implicate?

3. In ce masura va modifica criza activitatile normale ale organizatiei?

4. In ce masura este organizatia vinovata de declansarea crizei ?

5. In ce masura este afectata organizatia de respectiva criza?

Pe a doua axa, probabilitatea crizei este determinata pe o scara de la O la 10, in care O reprezinta probabilitatea zero de ivire a unei crize, iar 10 certitudinea aparitiei unei crize. Cele doua axe, impartite fiecare in zece unitatii, formeaza prin intersectarea lor un "barometru al crizelor' : patratul din dreapta sus, unde sunt grupate valorile maxime ("zona rosie') reprezinta acele crize potentiale deosebit de periculoase, cel din stanga sus ("zona galbena') si cel din stanga jos ("zona verde') trimit la crize cu un potential distrugator mai redus, iar patratul din dreapta jos ("zona gri') se refera la crize mai putin amenintatoare.

Valoarea de impact a crizei

ridicat// scazut 10 ridicat//ridicat

zona galbena zona rosie

0% 100%

scazut//scazut scazut//ridicat

zona verde zona gri

0

fig.2 Grila de evaluare a crizei

2.1.2. Planificarea comunicarii de criza

A doua etapa, poate cea mai importanta, este dominata de activitatile privind elaborarea unui Plan de Comunicare de Criza (PCC). Majoritatea celor care au studiat crizele si au scris despre gestiunea crizei (M. Nudell, N. Antokol, 1988; D. Ten Berge, 1990; L. Barton, 1993; P. Lagadec, 1993, 1994, 1995; D. Newsom si colab., 1994; K. Fearn-Banks, 1996; O. Lerbinger, 1997 ; T.W. Coombs, 1999) au aratat ca, pentru un management eficient al crizei este nevoie sa se intocmeasca, inca din perioadele de calm, un plan de comunicare de criza; acesta este realizat de specialistii in relatii publice -care, conform tuturor autorilor din domeniul managementului crizei trebuie sa fie implicati in toate etapele si in toate evenimentele asociate unei crize. PCC are, de obicei, forma unui dosar cu instructiuni; el trebuie sa fie astfel organizat incat relationistii sa poata gasi cu usurinta sectiunile specifice; de asemenea el trebuie sa reziste la situatiile neprevazute ale unor crize - de aceea nu se recomanda pastrarea lui exclusiv pe calculator, in conditiile in care acesta ar putea fi afectat de incendii, cutremure sau chiar simple intreruperi de curent.

Planul de Comunicare de Criza vizeaza aceleasi publicuri ale unei organizatii care sunt vizate si de campaniile de comunicare obisnuite. O organizatie trebuie sa aiba mai multe PCC, adaptate diferitelor tipuri de crize inventariate ; un PCC pentru un incendiu este diferit de cel pentru un produs de proasta calitate: publicurile sunt (pot fi) diferite, mass-media vizate sunt (pot fi) diferite, mesajele transmise sunt (pot fi) diferite. Aceste planuri faciliteaza comunicarea cu diversele tipuri de public; ele nu sunt insa formule magice care asigura un succes sigur, ci doar un ghid de actiune, flexibil, care organizeaza actiunile si formele de comunicare. Dupa K. Fearn-Banks (1996, pp. 25-33) un asemenea plan trebuie sa cuprinda:

Coperta

Aceasta contine titlul planului si data la care a fost elaborat sau revazut; pe coperta se precizeaza faptul ca acest document este de uz intern (confidential) si ca nu este permisa multiplicarea sau difuzarea lui neautorizata.

Introducerea

Acest document trebuie scris de unul dintre liderii organizatiei: el subliniaza importanta PCC, releva rezultatele estimate si atrage atentia asupra obligativitatii respectarii prevederilor planului.

Scopuri si obiective

Ele exprima principiile de actiune ale organizatiei in situatii de criza si politicile prin care aceste principii urmeaza sa fie atinse; de asemenea pot fi precizate acele informatii sau politici care, din motive ce variaza de la o organizatie la alta, nu pot fi facute publice.

Componenta celulei de criza

Acest document cuprinde numele membrilor celulei, aria lor de competenta, misiunea lor in cadrul celulei, adresele si numerele de telefoane ; la aceasta lista se mai poate adauga o alta, cuprinzand consultantii sau specialistii externi la care se poate face apel. Celula de criza este :

un grup transversal si functional, care cuprinde acele persoane desemnate sa aiba de a face cu orice fel de criza (W.T. Coombs, 1999, p. 63).

Ea are trei mari sarcini:

1. Sa conceapa un Plan de Management al Crizelor; acest lucru se realizeaza dupa ce au fost stabilite, prin diferite metode de cercetare, aspectele vulnerabile ale organizatiei; PMC trebuie sa anticipeze si raspunda la majoritatea tipurilor de crize cu care s-ar putea confrunta organizatia respectiva.

2. Sa aplice acest plan; aplicarea PMC se face intai in simularile de crize si apoi in confruntarea cu crizele reale.

3. Sa reactioneze eficient la problemele neanticipate si neincluse in PMC ; nici un plan nu poate anticipa toate detaliile unei crize: de aceea celula de criza trebuie sa fie capabila sa ofere solutii pentru acele probleme care nu au fost prevazute in PMC, dar care pot interveni oricand intr-o criza reala.

Celula de criza este condusa de un manager al crizei (de obicei directorul departamentului de relatii publice) care colaboreaza cu conducerea organizatiei, coordoneaza munca celorlalti membri ai echipei si ia deciziile, concepe, schiteaza si verifica textele ce trebuie transmise; celula de criza mai cuprinde un adjunct al managerului, un coordonator al centrului de control al crizei, alti specialisti in relatii publice cu diverse responsabilitati; evident, componenta acestei echipe va fi diferita de la eveniment la eveniment; pe langa pesoanele mentionate mai sus, in functie de natura crizei, vor putea fi inclusi directorul tehnic, seful departamentului financiar, responsabilul cu resursele umane, seful departamentului marketing, juristul si alti specialisti cu competente in sfera de actiune a crizei. Lista respectiva cuprinde si sarcinile fiecarui membru al echipei pe timpul crizei (pe perioada de criza, membrii acestei echipe vor fi degrevati de responsabilitatile curente).

Managementul crizelor este o activitate de grup, in care se iau, in colectiv, decizii cruciale. De aceea, cunostintele, abilitatile si trasaturile de caracter ale membrilor celulei de criza trebuie sa corespunda acestor responsabilitati. Dupa W.T. Coombs (1999, pp. 63-65) alegerea membrilor celulei de criza se va face in functie de sarcinile pe care aceastia trebuie sa le indeplineasca:

a) sa actioneze ca o echipa pentru a facilita atingerea obiectivelor celulei de criza;

b) sa conceapa si aplice PMC, pentru a facilita adoptarea unor raspunsuri organizationale eficiente;

c) sa adopte in colectiv deciziile necesare rezolvarii eficiente a problemelor cu care se confrunta celula de criza;

d) sa asculte parerile celorlalti pentru a colecta cat mai multe informatii despre criza.

Declaratiile

Membrii celulei de criza si conducerea organizatiei semneaza de luare la cunostinta si se angajeaza ca vor respecta prevederile planurilor de management al crizei si de comunicare de criza; acest fapt sporeste responsabilitatea echipei si a conducerii organizatiei fata de prevederile acestor planuri.

Calendarul simularii crizelor

Actiunile si tehnicile prevazute pentru crizele cele mai probabile trebuie sa fie simulate cel putin o data pe an, daca nu si mai des ; chiar daca in timpul unei crize reale pot sa apara unele cai de actiune diferite, aceste simulari permit verificarea pregatirii celulei de criza si capacitatea de reactie a celorlalti membri ai organizatiei.

Lista publicurilor implicate

Acest document cuprinde publicurile interne si externe cu care trebuie sa se comunice in timpul crizei (membrii Consiliului de Administratie, actionarii, partenerii financiari, investitorii, clientii, furnizorii, salariatii, liderii comunitatii in care activeaza organizatia, organizatii de acelasi profil, mass-media, sindicatele, oficialitatile guvernamentale etc.

Mijloacele de informare a publicarilor implicate si a altor categorii de public

Pentru a se asigura transmiterea eficienta a informatiilor este necesara pregatirea din timp a unui sistem specific de informare, cu suporturile tehnice adecvate de transmitere, care trebuie puse la punct pentru fiecare tip de public (telefonul pentru membrii conducerii; sedintele sau afisajul pentru salariati; faxul, e-mailul sau telefonul pentru mass-media).

Purtatorul de cuvant pe perioada crizei

Persoana desemnata sa aiba acest rol are misiunea de a gestiona consistenta si acuratetea mesajelor pe care organizatia le transmite catre publicurile ei. El trebuie sa fie un bun comunicator atat in interiorul organizatiei si al echipei cu care lucreaza, cat si in relatiile cu jurnalistii (ceea ce inseamna capacitatea de a asculta si de a raspunde in mod adecvat). Purtatorul de cuvant trebuie sa fie ales cu mare grija, deoarece pentru public el reprezinta organizatia sau compania. El va face parte din echipa de criza; este bine ca sa fie unul dintre membrii conducerii organizatiei, deoarece astfel va fi perceput ca o persoana care exprima un punct de vedere oficial. De asemenea, trebuie sa cunoasca toate aspectele crizei, sa inteleaga toate implicatiile ei, sa aiba responsabilitatea si autoritatea de a vorbi in numele organizatiei. El trebuie sa apara ca o persoana rationala, preocupata de problemele organizatiei, sensibila la grijile persoanelor afectate de criza, decisa sa contribuie la rezolvarea situatiei create.

Este extrem de important ca pe timpul crizei sa existe un singur purtator de cuvant, care sa exprime un punct de vedere unic. Acest lucru trebuie sa fie cunoscut de ceilalti membri ai echipei de criza si ai organizatiei: in felul acesta se vor evita declaratiile contradictorii sau confuze venite din partea acestora, declaratii care dau impresia ca in interiorul organizatiei este haos si ca evenimentele nu sunt stapanite si monitorizate in mod coerent. Desigur, va fi ajutat de alti specialisti, care, in anumite situatii, pot sa-1 inlocuiasca pentru actiuni de comunicare cu presa de mai mica importanta.

Deoarece este "omul-cheie' in relatiile cu intreaga presa, este necesar ca el sa posede cunostintele si abilitatile necesare unei comunicari eficiente cu jurnalistii. Purtatorul de cuvant trebuie sa aiba mai multe calitati specifice, calitati care corespund sarcinilor principale care ii revin in asemenea momente (W.T. Coombs, 1999, pp. 71-78; vezi si C. Coman, 2000, pp. 200-202):

- trebuie sa prezinte in mod accesibil informatiile despre criza: de aceea el trebuie sa aiba abilitatea de a vorbi pe intelesul tuturor (de a evita

jargonul) si de a intelege asteptarile jurnalistilor sau ale publicului astfel incat sa isi structureze raspunsurile conform acestora;

- trebuie sa raspunda in mod convingator intrebarilor: de aceea el trebuie sa stapaneasca toate datele crizei si sa gaseasca repede informatiile cerute (o informatie gresita sau incompleta poate agrava criza cu care se confrunta organizatia prin crearea unei opinii publice negative) ; purtatorul de cuvant trebuie sa nu lase pauze mari intre intrebare si raspuns, sa evite reactiile de tipul no comment, sa nu intre in polemici cu jurnalistii etc.;

- trebuie sa ofere o imagine convingatoare despre organizatie, transmitand ideea ca aceasta controleaza situatia si adopta o atitudine plina de intelegere pentru persoanele sau institutiile afectate de criza; deci el trebuie sa cultive un stil care imbina "controlul si compasiunea', prin limbajul si atitudinea sa; el trebuie sa arate bine la televizor, sa aiba o voce placuta si o dictie clara, sa aiba o mimica si gesturi masurate, care subliniaza ideile, sa fie comunicativ si sa starneasca simpatia celorlati;

- trebuie sa controleze intrebarile dificile; de aceea, el trebuie sa fie capabil sa identifice intrebarile periculoase, sa aiba tact si sa stie cum sa explice de ce anumite informatii nu pot fi oferite spre publicare, sa stie cum sa ceara jurnalistilor o clarificare asupra intrebarii, sa poata decide rapid care dintre elementele unei intrebari compuse din mai multe intrebari este mai important si in ce ordine trebuie abordate si dezvoltate celelalte elemente in raspuns, sa stie cum sa corecteze greselile sau dezinformarile care apar in presa etc.

Centrul de control al crizei

Acesta este locul unde se va desfasura activitatea echipei de management al crizei. O. Lerbinger (1997, p. 25) arata ca unele organizatii prefera sa stabileasca un centru aparte (diferit de centrul de presa obisnuit) consacrat numai activitatilor de comunicare de criza. Acest centru este format din cel putin doua incaperi, una suficient de larga pentru a putea fi oricand transformata in sala pentru conferintele de presa si una destinata muncii celulei de criza si, daca este cazul, interviurilor individuale solicitate de ziaristi. Aceste incaperi trebuie sa fie bine dotate si operationale: ele trebuie sa contina suficiente mese si scaune, copiator, telefoane directe, faxuri, aparatura video si audio, calculatoare cuplate la retea, harti, carti de telefoane, bloc-notes-uri, papetarie (pixuri, creioane, hartie etc.). in plus, aici trebuie sa se afle dosarele de presa actualizate, continand materiale documentare

despre organizatie, fotografii din diversele ei sectoare sau ale oamenilor din organizatie, statistici etc. De asemenea, existenta Intranetului si a Internetului poate simplifica munca de cautare a informatiilor si poate mari viteza de acces la bancile de date (in special la cele interne prin Intranet); in plus, crearea unui site referitor la criza respectiva, unde sunt plasate informatiile relevante si actuale, permite publicurilor implicate si altor categorii de public accesul rapid la datele respective si confera mai multa credibilitate organizatiei (transparenta este un factor care mareste increderea publicului intr-o institutie).

Lista cu personalul de interventie

intr-o criza apar diferite situatii de urgenta, care solicita implicarea unor specialisti din cele mai diverse domenii de activitate. O asemenea lista va cuprinde numerele de telefon, adrese si numele unor oficialitati din sistemele de pompieri, salvare si spitale, politie, procuratura, regia apelor, electricitate etc.; de asemenea, este util sa existe datele reprezentantilor guvernamentali si ai administratiei locale.

Fisierele de criza

Dupa oficialitati, jurnalistii constituie urmatorul public care trebuie informat despre situatia de criza. Orice departament de relatii publice sau orice birou de presa ale unei organizatii trebuie sa aiba fisiere de presa actualizate, in situatiile de criza aceste documente sunt cu atat mai importante cu cat evenimentul respectiv este mai grav. Astfel, uneori este nevoie ca intr-o ora sau doua sa fie trimise urgent comunicate de presa sau sa fie convocata o conferinta de presa neprevazuta. Fara fisiere de presa aduse la zi, bine structurate si complete, nici una dintre aceste forme importante de comunicare cu mass-media nu va putea fi realizata. De asemenea, trebuie sa se adune din timp si sa se reactualizeze documentatia referitoare la organizatie, documentatie care va putea fi pusa la dispozitia jurnalistilor pentru a servi ca sursa de informare, imediat dupa declansarea crizei.

Banci de date

Sub presiunea crizei este greu sa se obtina date statistice sau de arhiva; de aceea este bine ca acestea sa fie deja grupate in dosare documentare, in aceasta categorie intra materiale precum rapoartele anuale, manualele de proceduri si de asigurare a calitatii sau a securitatii, istoricul organizatiei, scurte fise biografice ale liderilor, fotografii, adresele imobilelor organizatiei si harta lor, date privind numarul de angajati si structura organizatorica etc. Totodata, pot fi pregatite scheme de comunicate de presa, adecvate fiecareia din tipurile de criza determinate in procesul de evaluare a riscurilor.

Mesaje

Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific, in functie de interesele si gradul de implicare ale fiecarui public in viata organizatiei, in plus trebuie prevazuta o declaratie comuna pentru toate publicurile, in care sa se precizeze natura crizei, datele de baza despre aceasta, masurile luate de organizatie pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau a altor organizatii, in aceasta declaratie organizatia trebuie sa isi asume responsabilitatea (daca situatia de criza s-a declansat din cauza ei) si nu trebuie sa-i acuze pe altii, daca vinovatia acestora nu este evidenta.

Planul de Comunicare de Criza trebuie sa fie vazut si aprobat de conducere si de diferiti specialisti din diferitele sectoare de activitate ale organizatiei. Dupa ce se fac corecturile necesare, se finalizeaza PCC si se distribuie spre informare tuturor membrilor organizatiei care ar putea fi implicati in situatiile de criza. PCC trebuie revazut si imbunatatit periodic.

2.1.3. Raspunsul

A treia etapa reprezinta aplicarea Planului de Comunicare de Criza. Daca acesta a fost bine alcatuit, daca s-au luat deciziile corecte, in consens cu strategiile fixate de PCC, organizatia va fi recompensata prin limitarea efectelor jiegative ale crizei si pastrarea increderii publicurilor-cheie. in aceste momente, este esential ca organizatia sa reactioneze rapid si sa transmita tuturor publicurilor afectate sau interesate de criza un raspuns initial: acesta este constituit, de obicei, de prima declaratie a purtatorului de cuvant. Orice criza declanseaza o foame de informatii, exprimata in primul rand de cererile formulate de mass-media. Daca organizatia nu raspunde repede acestor nevoi, atunci alt grup va distribui informatia, iar aceasta poate fi incompleta sau eronata. Raspunsul nu trebuie sa fie numai rapid, ci si consistent: trebuie sa contina informatii exacte, necontradictorii (de aceea este necesar ca organizatia sa se exprime numai prin vocea purtatorului de cuvant), cu caracter practic (in care sa se arate consecintele concrete ale crizei si masurile imediate luate de organizatie); in plus, el trebuie sa arate responsabilitatea organizatiei, simpatia ei pentru persoanele implicate in criza, eforturile depuse pentru rezolvarea crizei si limitarea efectelor ei. in acest scop se folosesc o seama de Strategii ale Comunicarii de Criza.

Totusi, nu trebuie uitat faptul ca un Plan de Comunicare de Criza este un ghid care indica actiunile majore; el nu este o reteta unica, rigida si restrictiva, in orice criza apar factori imprevizibili: unele elemente ale crizei nu au putut fi anticipate, unele publicuri putin importante ale organizatiei pot fi aduse in prim-plan de situatia de criza, unele mecanisme de raspuns pot fi grav afectate de acele crize declansate de dezastre naturale sau accidente (in 1989, dupa cutremurul care a afectat orasul San Francisco, atat purtatorul de cuvant principal, cat si secundul sau de la compania Pacific Gas and Electric nu au mai putut ajunge la centrul de control al crizei si a trebuit sa fie folosit un alt membru al departamentului de relatii publice).

2.1.4. Refacerea organizatiei

Ultima etapa este marcata, in primul rand, de evaluarea calitatii raspunsului aplicat, in acest caz organizatia trebuie sa-si puna cateva intrebari majore:

. Au fost actiunile din timpul crizei in acord cu valorile si principiile organizatiei ?

Ce aspecte ale crizei au fost anticipate de PCC1

. Ce concluzii se pot desprinde din aceste succese ?

. Ce aspecte nu au fost anticipate si ce schimbarii trebuie aduse, in consecinta, planului de comunicare ?

Cum s-au comportat membrii organizatiei ?

. Au fost ei pregatiti adecvat pentru a face fata crizei ?

Care sunt efectele de durata ale crizei ?

Ce masuri trebuie luate ?

Cum privesc publicurile implicate schimbarile aduse organizatiei de situatia de criza l

Ce actiuni pot fi declansate pentru a se profita de oportunitatile aduse de rezolvarea crizei?

2.2. Rolul specialistilor in relatii publice in situatii de criza

Specialistii in relatii publice au misiunea de a mentine contactul permanent cu jurnalistii, astfel incat datele solicitate de acestia sa fie transmise cu maxima operativitate, in bibliografia din domeniu apar numeroase instructiuni concrete referitoare la comportamentul indicat in asemenea situatii (vezi M. Nudell, N. Antokol, 1988, p. 65-80; J. Deschepper, 1990, pp. 130-131; D. Newsom si colab., 1994, pp. 551-558; Ph. Bachmann, 1994, pp. 142-143). Specialistilor in relatii publice li se recomanda:

sa se informeze in detaliu asupra evenimentelor, cauzelor acestora si, mai ales, consecintelor, in plan uman si material, imediate (pagube, raniti, decese) si viitoare (poluare, pierderea de locuri de munca, scaderea vanzarilor unui produs etc.); ei trebuie sa faca aceasta evaluare atat asupra organizatiei, cat si asupra partenerilor acesteia si asupra societatii in ansamblu;

sa cunoasca toate masurile luate (inaintea, in timpul si dupa eveniment) de catre organizatie;

sa convoace presa inainte chiar ca aceasta sa ceara un asemenea lucru si (eventual) sa stabileasca un "cartier general', dotat cu toate facilitatile necesare, unde jurnalistii sa stie ca vor gasi in permanenta informatii verificate;

sa aduca la cunostinta jurnalistilor faptul ca ei reprezinta sursa cea mai importanta de informatii corecte si de actualitate ; sa pastreze o evidenta exacta a tuturor faptelor si informatiilor comunicate presei, pentru a evita repetarea acestora;

sa raspunda la intrebarile jurnalistilor in mod clar si detaliat; sa faciliteze accesul jurnalistilor la locul evenimentelor, sa ii familiarizeze cu zona respectiva si sa vegheze la securitatea lor;

sa identifice interlocutorii din organizatie care corespund, prin cunostintele lor, asteptarilor jurnalistilor si sa ii pregateasca pentru intalnirea cu presa;

sa conduca negocierile care au loc intre presa si reprezentantii organizatiei in ceea ce priveste informatiile care pot fi publicate si cele care sunt sub embargo;

sa nu dezvaluie numele victimelor inainte de a fi anuntate familiile acestora; sa comunice acest lucru jurnalistilor pentru a nu starni banuieli inutile;

atunci cand este obligat sa recunoasca un fapt deja cunoscut de catre jurnalisti, sa se limiteze la confirmarea acestuia si la definitivarea informatiei, fara a incerca sa schimbe informatia;

sa nu le fie teama sa-si contrazica anumite afirmatii, daca evolutia situatiei infirma primele analize: contrazicerea este intotdeauna preferabila unei minciuni.

3. Strategii ale comunicarii de criza

M. Hearit afirma:

datorita naturii terminologice a crizei, managementul crizei este o forma a managementului problemelor (issue management), prin care cei care gestioneaza criza incearca sa controleze termenii folositi pentru a descrie activitatea organizatiei (1994, p. 122).

Aceasta perspectiva explica faptul ca literatura de specialitate consacrata comunicarii de criza s-a concentrat indeosebi asupra tehnicilor de comunicare prin intermediul carora o organizatie poate:

a) sa pregateasca publicul intern si extern pentru o situatie de criza;

b) sa reduca daunele pe care criza le poate aduce imaginii unei organizatii in timpul desfasurarii ei;

c) sa contribuie la refacerea increderii publicului in organizatie, dupa ce criza a fost oprita.

Autorii care au analizat managementul comunicarii de criza considera ca acesta trebuie sa tina seama de trei variabile: Dimensiunea Situatiei de Criza (DSC), Strategiile de Comunicare de Criza (SCC) si Implementarea Comunicarii de Criza (ICC) - (vezi sinteza dezbaterii in D.L. Sturges, 1994, pp. 311-314). Aceste studii se bazeaza pe o abordare a crizelor ca fenomene simbolice, abordare in care imaginea despre un anume fenomen este considerata mai importanta decat realitatea acelui fenomen; in consecinta, perspectiva se cantoneaza in studierea modurilor in care comunicarea este sau poate fi folosita pentru a evita erodarea imaginii unei organizatii confruntata cu situatiile de criza. Abordarea simbolica atrage atentia asupra faptului ca:

crizele afecteaza in primul rand imaginea unei organizatii; in consecinta, SCC reprezinta resursele simbolice, prin care cei care gestioneaza criza pot preveni deteriorarea imaginii sau pot contribui la refacerea unei imagini deteriorate;

caracteristicile fiecarei crize determina tipul de SCC care urmeaza sa fie folosit; drept urmare, trebuie studiate cu atentie diversele tipuri de crize, precum si diversele modalitati de raspuns, pentru a se stabili o tipologie a acestora si pentru a se fixa strategia cea mai adecvata.

Strategiile de Comunicare de Criza au ca scop refacerea imaginii (image restoration) organizatiei care a fost afectata de criza. O bogata bibliografie de specialitate trateaza aceste strategii din perspectiva categoriilor de argumentare dezvoltate de retorica. Autorii care au studiat acest camp al "strategiilor resto-rative' au subliniat, in mod repetat, faptul ca experienta retoricii nu acopera toate tipurile de tehnici de raspuns si ca relatiile publice au dezvoltat si forme specifice de comunicare (E. Toth, 1992; K.M. Hearit, 1994; W.T. Coombs, 1995 ; J. L'Etang, 1996). Cei mai multi dintre autorii care au efectuat cercetari asupra tehnicilor de tip retoric utilizate de organizatii considera ca exista cateva tipuri majore de Strategii de Refacere a Imaginii; aceste tipuri difera insa, cercetatorii propunand diverse modele sau completand cu noi categorii unul dintre modelele teoretice existente. Din ratiuni didactice ne vom limita la prezentarea a doua modele, care beneficiaza de mai mult prestigiu si care ofera cele mai eficiente instrumente de actiune redresiva in situatiile de criza.

3.1. Modelul lui W.L. Benoit

Autorul care a realizat cea mai complexa analiza a strategiilor de tip retoric folosite in relatiile publice este W.L. Benoit. in lucrarea Accounts, Excuses and Apologies (1995), el sustine ca o teorie a Strategiilor de Refacere a Imaginii trebuie sa se bazeze pe doua premise :

a) comunicarea este o activitate care urmareste intotdeauna atingerea unui scop anume ;

b) mentinerea unei reputatii pozitive este scopul principal al comunicarii (pp. 63-71).

Printre scopurile majore ale comunicarii se afla si refacerea imaginii, in mod special atunci cand o persoana sau o institutie este preocupata de protejarea propriei reputatii, in aceste situatii, persoana sau institutia supuse unor atacuri sau reprosuri pot face apel la urmatoarele Strategii de Refacere a Imaginii (pp. 75-82):

a) strategiile negarii (denial) se bazeaza pe negarea oricarei implicari in faptele reprosate. Prin aceasta strategie se intentioneaza respingerea acuzatiilor afirmandu-se ca faptele pentru care persoana sau institutia sunt acuzate nu au existat sau prin acuzarea altei persoane sau institutii pentru faptele respective;

b) strategiile eludarii responsabilitatii (evading of responsability) constau in reducerea responsabilitatii persoanei sau institutiei pentru faptele reprosate. Aceasta strategie poate lua mai multe forme:

- provocarea - se sustine ca actiunea respectiva a fost, de fapt, un raspuns la o alta actiune, gresita sau rau intentionata, a unei alte persoane sau institutii;

- justificarea (defeasibility) - se afirma ca persoana sau firma nu au detinut suficiente informatii despre eveniment sau nu au avut evenimentul sub control si ca, in consecinta, nu pot fi responsabile, in intregime, pentru acele intamplari;

caracterul accidental (accident) - se afirma ca faptele reprosate s-au produs in mod accidental si nu din vina persoanei ori institutiei respective;

bunele intentii (good intention) - se sustine ca faptele au fost facute cu cele mai bune intentii, fara a se putea banui ca ele vor avea efecte neplacute sau daunatoare;

c) strategiile reducerii caracterului periculos al actului (redudng offensiveness) prin care, fara a se eluda problema responsabilitatii, se atrage atentia ca faptele reprosate nu sunt chiar atat de daunatoare pe cat par; aceasta strategie implica 6 directii de actiune:

obtinerea sprijinului (bolstering) - se incearca stimularea sentimentelor pozitive ale publicului fata de persoana sau institutia acuzata, prin evidentierea calitatilor acesteia sau a actiunilor ei pozitive din trecut;

- reducerea sentimentelor negative (minimizing the amount of negative affect) - se sustine ca faptele reprosate nu sunt atat de daunatoare pe cat par si ca persoana sau institutia nu sunt atat de vinovate precum se crede, pentru a se obtine o scadere a nemultumirii publicului;

- diferentierea (differentiation) - se afirma ca faptele respective sunt mult mai putin daunatoare decat alte fapte de acelasi fel, care au avut efecte mult mai grave;

- transcenderea (transcendence) - faptele respective sunt scoase din contextul in care s-au petrecut si puse intr-un cadru de referinta mai favorabil, unde capata o semnificatie mai putin negativa;

- atacul (attack) - sunt atacati acuzatorii, pentru a se arata slabiciunea pozitiei acestora si a se crea impresia ca persoana sau institutia careia i s-au reprosat anumite actiuni este, de fapt, o victima a unei campanii de denigrare;

- compensarea (compensation) - persoana sau firma pot propune anumite modalitati (materiale sau simbolice) de acoperire a daunelor produse;

d) strategiile de corectare (corrective action) prin care persoana sau institutia acuzata trece la masuri de indreptare a daunelor produse; in acest caz exista doua tipuri de actiune:

restaurarea - se incearca refacerea situatiei de dinainte de evenimentele reprosate;

- promisiunea - se iau angajamente ca persoana sau institutia va lua masuri astfel incat faptele reprosate nu se vor mai repeta;

e) umilirea (mortification) prin care persoana sau firma acuzata isi recunoaste vinovatia si cere, in mod public, iertare pentru faptele imputate; uneori ea isi poate ameliora imaginea prin prezentarea unor planuri de modificare a comportamentului sau.

In cartea amintita, W.L. Benoit a analizat modul in care strategiile de refacere a imaginii au fost utilizate in cateva crize majore : conflictul dintre Coca-Cola si Pepsi-Cola, crizele ecologice declansate de firmele Exon-Valdez si Union Carbide, decizia presedintelui Nixon de a trimite trupe americane in Cambodgia. Autorul a aratat ca in fiecare dintre aceste cazuri au fost folosite mai multe strategii de refacere a imaginii, in combinatii variate si in discursuri complexe, in care adeseori este greu de descoperit o strategie unica.

3.2 Modelul lui W.T. Coombs

W.T. Coombs (1995) a propus un alt mod de abordare teoretica a acestei probleme, pornind de la conceptul Strategiilor de Raspuns la Criza (SRC); acestea se refera la acele actiuni si mesaje pe care organizatiile le adreseaza publicului, dupa ce criza s-a declansat; strategiile de raspuns constituie importante resurse simbolice pentru managerii crizelor, deoarece prin comunicare se formeaza perceptia publicului in legatura cu criza si organizatia implicata in criza. Reputatia unei organizatii se intemeiaza pe capacitatea sa de a se conforma asteptarilor publicului; in situatii de criza, publicul isi pierde increderea in organizatie. De aceea, strategiile de raspuns au ca scop modificarea modului in care publicul interpreteaza criza si pozitia organizatiei in aceasta criza; in mod esential, acestea vizeaza refacerea imaginii (image repair) respectivei organizatii.

O criza este un eveniment care afecteaza (direct sau indirect, mai grav sau mai putin grav) anumite categorii de public; acestea incearca sa gaseasca diverse cauze in masura sa explice acea criza, deci atribuie anumite cauze crizei in chestiune. Diferitele situatii de criza genereaza anumite atribuiri ale responsabilitatii (oamenii evalueaza raspunderile unei organizatii fata de o anumita criza), iar aceste atribuiri pot da nastere unor sentimente si comportamente specifice. Daca unei organizatii i se atribuie (de catre autoritati, presa, discutiile dintre oameni) mai multa responsabilitate (decat are) in ceea ce priveste declansarea unei anumite crize, atunci publicul dezvolta sentimente de nemultumire si isi construieste o imagine negativa despre acea organizatie. in consecinta, comunicarea poate fi folosita cu scopul de a influenta atribuirile de cauze sau sentimentele asociate acestor atribuiri.

In studiul sau din 1995, W.T. Coombs a stabilit ca situatiile de criza difera in functie de modul in care publicul percepe cele trei dimensiuni ale atribuirii; in general, o organizatie este considerata responsabila pentru criza atunci cand cauza este interna (locus intern), controlabila si stabila (repetabila in timp). Reversul este valabil atunci cand cauza este perceputa ca externa, incontro-labila si instabila (p. 449). Pornind de la aceste consideratii, W.T. Combs (1995, pp. 449-453) propune urmatoarele categorii de strategii de raspuns la criza:

a) strategiile negarii (denial), care au ca scop sa arate ca nu exista nici un fel de criza sau ca intre organizatie si criza nu exista o legatura de tip cauza-efect;

b) strategiile distantarii (distance), care accepta existenta crizei, dar incearca sa slabeasca legaturile dintre criza si organizatie, in scopul protejarii imaginii acesteia;

c) strategiile intrarii in gratii (ingratiation), care vizeaza castigarea simpatiei sau a aprobarii publicului pentru organizatie prin conectarea acesteia la acele activitati care sunt valorizate pozitiv de catre public;

d) strategiile umilirii (mortification), prin care se incearca obtinerea iertarii publicului si convingerea lui sa accepte criza;

e) strategiile suferintei (suffering), prin care se doreste castigarea simpatiei publicului prin asumarea suferintelor produse de criza si prin prezentarea organizatiei ca o victima a unei conjuncturi externe nefavorabile.

Corelarea celor 4 criterii de definire a crizelor conduce la elaborarea unor variante combinatorii, care permit identificarea acelor SRC-uri capabile sa diminueze efectele negative ale crizelor. Pe langa utilitatea sa practica, acest model ne apare ca unul dintre cele mai elaborate constructe teoretice din sfera relatiilor publice.

4. Relatia cu presa in situatii de criza

Orice criza proiecteaza brusc, in actualitatea presei, o organizatie; aceasta se vede aruncata "in partea din fata a scenei' si descopera ca presa, prin tehnicile ei specifice de a defini realitatea crizei, proiecteaza o imagine care duce la pierderea increderii publicului in fiabilitatea organizatiei. Patrick Lagadec (1994, p. 34). sustine ca problemele comunicationale ale unei organizatii confruntate cu o criza se desfasoara pe patru niveluri:

1. Comunicarea in interiorul fiecarei organizatii

2. Comunicarea cu publicul organizatiei

3. Comunicarea cu actorii crizei

4. Comunicarea cu presa

Referindu-se la relatia dintre organizatie si presa, P. D'Humieres (1993, pp. 272-273) considera ca o situatie de criza este:

a) o proiectare a organizatiei in actualitate, in care "socul imaginilor' depinde de mai multi factori:

Care este imaginea de plecare a organizatiei ?

Ce eveniment va fi adus in discutie si care este potentialul de gravitate al acestuia, in raport cu valorile opiniei publice ?

Care este contextul care favorizeaza mediatizarea crizei ?

b) o prezentare mediatica, deformata de multiple interventii, caracterizate de urmatorii factori:

Care este ponderea si inertia cliseelor ?

Care este jocul actorilor (nu intotdeauna binevoitori) implicati ?

Cum actioneaza surpriza si emotia asupra reflectarii in presa ? c) o batalie de opinie in care se infrunta :

socul argumentelor (de ce s-a intamplat asa ceva?);

socul actorilor (cine este raspunzator?, cine este victima?);

socul mass-media (cine va avea intaietate ?, pe cine intereseaza acest subiect?).

Situatiile de criza implica astfel o problematica a comunicarii, care se adauga dificultatilor legate de gestionarea fenomenelor neasteptate si nedorite ; aceasta problematica este intim legata de comportamentul specific al institutiilor de presa si al jurnalistilor in momentele in care trebuie sa relateze o criza.

In relatiile lor cu presa, majoritatea organizatiilor isi construiesc strategii de comunicare bazate pe un model asimetric : ele transmit informatii presei si urmaresc felul in care aceste mesaje sunt preluate si prelucrate de institutiile mass-media; uneori, nemultumite de comportamentul presei, ele transmit noi mesaje, de tip "drept la replica', fara sa efectueze insa o evaluare interna a propriului sistem de comunicare cu presa si, in general, cu mediul extern (vezi pe larg in C. Coman, 1999). Experienta arata ca organizatiile au tendinta de a invinui factorii externi pentru imaginea lor negativa si ca ele nu cauta, in urma evaluarilor, sa isi modifice politica de comunicare interna si externa, sa isi schimbe structura organizatorica ori strategiile manageriale, in perioadele normale, o prezentare imperfecta a unei organizatii in presa nu afecteaza in mod imediat buna functionare a acelei organizatii; intr-o perioada de criza insa, orice distorsionare a datelor legate de organizatie va accentua acea stare, va duce la pierderea increderii publicului si, la limita, la prabusirea organizatiei.

In timpul unei crize, presa "infometata' preia si distribuie orice fel de informatii, asa incat organizatiile nu mai pot controla mesajele care ajung in mass-media; rezultatul este o suma de mesaje contradictorii (provenite din surse oficiale sau/si neoficiale, bazate frecvent pe zvonuri), care conduc la situatia in care fiecare jurnalist si chiar fiecare membru al publicului isi construieste propria versiune despre criza respectiva. Totodata, in asemenea situatii, conducerile organizatiilor sunt preocupate de masurile de urgenta si, de aceea, sunt mai putin dispuse sa sprijine munca jurnalistilor de cautare a informatiilor. Lipsa de interes sau eforturile depuse pentru a intarzia publicarea unor stiri ii vor determina pe jurnalisti sa faca apel la alte surse (de obicei mai putin informate) sau sa se pronunte deschis impotriva organizatiei; sprijinirea jurnalistilor in activitatea de documentare aduce increderea si intelegerea presei, devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei (J. Deschepper, 1990; J.-P. Rossart, 1992; M.N. Sicard, 1998 etc.).

Asa cum am mai aratat si cu alte ocazii, abordarile teoretice in domeniul relatiilor publice se afla intr-o faza incipienta. Cu toate acestea, in ultimii ani, dezbaterile intense si cercetarile minutioase au permis crearea unui vocabular conceptual de baza si schitarea unor proiecte de modele teoretice. Situatiile de criza au oferit prilejul unor studii detaliate, in urma carora cercetatorii au putut identifica o suma de comportamente organizationale si de strategii comunicationale, relevante pentru modul de actiune al departamentelor si specialistilor in relatiile publice. Aceste rezultate pot fi corelate cu cele obtinute din studierea comportamentului institutional din redactii si a caracteristicilor discursului jurnalistic, insumand toate aceste castiguri conceptuale vom putea intelege mai exact felul in care diferitele organizatii din Romania s-au comportat in timpul crizelor cu care s-au confruntat si modul in care ele au (sau nu au) gestionat comunicarea lor cu presa.

5. Exemple de gestionare a crizelor

5.1. Cazul Tylenol

Aceasta a fost una dintre crizele cel mai bine gestionate din istorie, in ciuda faptului ca actorii principali ai companiei au declarat ulterior ca nu erau pregatiti pentru o asemenea situatie. Datorita aspectului de sabotaj, criza era greu de prevazut: intr-o clipa, o companie solida a fost zguduita de mana unui criminal cu grave probleme psihice. Pana in momentul critic, Tylenol detinea 37% din piata analgezicelor, avand vanzari de peste 500 milioane de dolari. Johnson & Johnson, parte a McNeil Consumer Products, este o companie care este organizata pe principiul descentralizarii si al autonomiei partilor componente. Fiecare companie din cadrul corporatiei are un presedinte, un manager general sau un manager care raporteaza direct unui membru al Comitetului Executiv, in filialele din alte tari, managementul este lasat in seama directorilor autohtoni. Companiile componente sunt de marimi comparabile.

Cu sau fara precedent, orice criza poate fi o tragedie sau o oportunitate. Johnson & Johnson a transformat-o intr-un triumf. Iata derularea crizei si modul de controlare a ei, asa cum este descrisa de lucrarile de specialitate (P. Bobstock, 1985; S. Fink, 1986; M. Pinsdorf, 1987 etc.).

5.1.1. Filmul evenimentelor

In anul 1982, din motive necunoscute inca, una sau mai multe persoane neidentificate, au inlocuit capsulele Tylenol Extra Strenght, medicamente familiare si apreciate de consumatori, cu capsule otravitoare, continand cianura. Pastilele otravitoare au fot depozitate pe rafturile a mai mult de jumatate din farmaciile sau supermarket-vuile din zona orasului Chicago, in consecinta, pastilele otravite au fost cumparate, iar 7 oameni nevinovati au murit in chinuri groaznice. Corporatia Johnson & Johnson, producator al Tylenol-ului, s-a trezit brusc in situatia de a trebui sa explice, fara nici un fel de avertisment, de ce produsele ei au omorat oameni, in gestionarea crizei au fost implicati: James E. Burke, presedinte si director executiv al Corporatiei

Johnson & Johnson, David R. Clare, presedinte si director al Comitetului Executiv, Corporatia Johnson & Johnson, Davis E. Collins, presedinte al McNeil Consumer Products Company, vicepresedinte al Comitetului Executiv al Corporatiei Johnson & Johnson, Joseph R. Chiesa, presedinte al McNeil Consumer Products Company, Lawrence G. Poster, vicepresedinte al Corporatiei Johnson & Johnson, Departamentul RP, Robert Kniffen, Director RP al Corporatiei Johnson & Johnson.

In dimineata de 30 septembrie 1982, Jim Murray, membru al staff-ului RP, a intrat in biroul directorului de RP, pentru a raporta un telefon bizar, primit de la un reporter de la ziarul Chicago Tribune. Acest reporter a pus intrebari insistente referitoare la Tylenol, la sucursalele Johnson & Johnson si McNeil Consumer Products Company. Acest interviu, care a semanat mai mult a interogatoriu, i s-a parut ciudat lui Jim Murray. La fel si lui Robert Kniffen. Prima chestiune bizara era legata de faptul ca, daca ar fi fost vorba despre un articol obisnuit pe teme economice, reporterul trebuia sa cunoasca datele pe care le solicitase. Informatiile erau atat de cunoscute de toata lumea, incat insistenta intrebarilor si lipsa lor de consistenta i-a pus pe ganduri. Kniffen 1-a sunat rapid pe reporter si 1-a intrebat care era motivul interventiei sale. Acesta 1-a lamurit ca era in mijlocul unei investigatii, in cursul careia facuse cumva legatura intre produsul Tylenol si moartea unei persoane, in fata unei asemenea situatii alarmante, Kniffen 1-a anuntat rapid pe seful sau.

Larry Poster era acasa cand a primit aceste informatii. L-a sunat, de asemenea, pe seful sau, Jim Burke, presedintele corporatiei, punandu-1 la curent cu situatia. Primele ganduri care i-au venit in minte lui Poster au fost legate de o posibila escrocherie. Era foarte ingrijorat de posibilele implicatii pe care aceasta le-ar putea avea pentru imaginea companiei si pentru produsul respectiv. S-a grabit sa ajunga la birou, sperand ca nu era decat o greseala.

Dave Collins era proaspat numit in postul de vicepresedinte al Comitetului Executiv. Pana in urma cu doua saptamani, fusese presedintele unei alte companii din cadrul corporatiei: McNeil Consumer Products Company Pharma-ceuticals si seful Diviziei Latino-Americane a corporatiei Johnson & Johnson. Era cooptat pentru prima data in Comitetul Executiv al corporatiei. Collins isi aminteste ca in acele momente, desi avea o convorbire telefonica cu un client important, presedintele a cerut categoric sa o intrerupa si sa vina la el.

Dupa o scurta sedinta, marcata de dezorientare si teama, Burke a intrat in actiune. El a comandat un elicopter pentru Collins si Kniffen ca sa-i duca imediat la sediul din Fort Washington, Pennsylnvania. 90 de minute mai tarziu, cei doi directori faceau primul pas in istoria uneia dintre cele mai socante crize, ramasa atat in analele criminologiei, cat si in cele ale relatiilor publice.

In timp ce acesti directori schimbau informatii si se puneau la curent cu problema, in Chicago deja circulau zvonuri care faceau legatura intre produsul Tyienol si moartea subita a unor persoane. Toate aceste tensiuni se resimteau in contextul in care Compania Johnson & Johnson nu era una oarecare: la momentul respectiv era unul dintre liderii in produse pentru ingrijirea sanatatii, avand ca obiectiv salvarea vietilor oamenilor, nu distrugerea lor. Numele de Johnson & Johnson, McNeil Consumer Products Company sau Tyienol erau sinonime cu confortul, increderea si siguranta. Acum, cuvintele care se legau de imaginea companiilor erau moarte, ucisi, otrava. Era pentru prima data cand terorismul intra in casele americanilor intr-o asociatie socanta cu cele mai banale produse ale vietii de zi cu zi.

Intr-o prima faza, presedintele companiei 1-a insarcinat pe directorul executiv sa descopere ce se petrece (identificarea crizei, izolarea ei, crearea echipei); acesta s-a implicat personal prin adunarea faptelor, 1-a desemnat pe specialistul de relatii publice pentru a gestiona situatia si a stabilit o comunicare permanenta cu echipa. O alta masura importanta a fost de a suna un avocat pe care il cunostea foarte bine, insarcinandu-1 sa obtina informatii de la spital, de la politie, de oriunde era posibil.

Intamplator sau nu, Burke nu avea pe altcineva mai potrivit decat Collins pentru a gestiona faza acuta a crizei. Collins cunostea orasul Chicago, deoarece se nascuse si crescuse acolo. De asemenea, cunostea destul de bine datele companiei McNeil Consumer Products, in elicopterul care il transporta catre Chicago, Collins si-a schitat planul. Mai intai, trebuia sa gaseasca un sens acestei situatii si avea la indemana doua posibilitati: fie era o mare eroare (iar compania nu era vinovata cu nimic), fie, in interiorul companiei, se facuse o greseala de proportii. Prunele trei prioritati pe care le-a stabilit in incercarea de a limita dezastrul au fost: oprirea de pierderi de vieti omenesti, descoperirea cauzelor mortii si acordarea de ajutor tuturor celor aflati in necaz. S-a gandit ca principala cauza a mortii ar putea fi localizata in interiorul companiei. Daca era intr-adevar asa, s-ar fi putut descoperi cu exactitate daca este vorba despre o instalatie tehnica ce nu a functionat corect, despre un angajat care ar fi facut o greseala imensa sau despre un sabotaj intentionat. Odata descoperita disfunctia, deci identificata sursa crizei, lucrurile puteau fi oprite.

Cateva zile mai tarziu, dupa o amanuntita analiza a aspectelor mentionate mai sus, era foarte clar pentru liderii firmei ca nu exista nici un motiv intern in declansarea crizei, in plus, dupa o serie de alte investigatii interne, cerute de autoritati, au realizat ca problema nu este in interiorul companiei, ci de competenta FBI si a politiei din Chicago.

In tot acest timp, intreaga echipa de conducere a companiei era pusa pe jar: desi doreau ca oamenii sa nu mai moara, ei constatau ca nu poseda nici cea mai mica informatie despre cauzele acestor accidente. Criza parea scapata de sub control.

Au fost cateva zile de teama, nesiguranta, climat tensionat: bilantul tragic raportat de presa crestea de la o zi la alta. Atmosfera, extrem de tensionata, a capatat in scurt timp accente de panica nationala. Nimeni nu stia cu siguranta ce se intampla exact, dar toata lumea stia sigur ca una dintre cele mai credibile companii de produse de sanatatate era amestecata intr-un lant de otraviri. Panica era cu atat mai mare cu cat produsele Johnson & Johnson erau apreciate, chiar iubite de multe generatii de consumatori, de la linia de produse pentru copii, pana la pastilele anticonceptionale.

Este greu de imaginat efectul pe care acesta criza 1-a avut asupra vietii oamenilor. Ann Marie Collins, fiica directorului de relatii publice al companiei, era aratata cu degetul de colegi, deoarece era fiica unui om care lucra intr-o companie ce ucidea oameni. Cat despre Collins, acesta a recunoscut mai tarziu ca era obosit si, mai ales, speriat. Dupa primele zile de investigatii la sediul din Chicago al McNeil Consumer Products Company, Collins se intorsese in New Jersey. in scurt timp, capatase o adevarata teama fata de telefon, nu putea sa doarma noaptea, caci oricand aparatul putea suna si i se putea transmite ca a mai murit un om.

5.1.2. Strategia de gestionare a crizei

Raspunsul companiei s-a bazat pe mai multe tipuri de actiuni:

alertarea consumatorilor, de pe intregul teritoriu al SUA, prin mass--media;

oprirea productiei de capsule Tylenol si a publicitatii pentru aceste produse;

stabilirea de legaturi cu politia, FBI, autoritatile locale etc.;

retragerea capsulelor de pe piata;

conceperea si producerea unui alt tip de ambalaj, mai rezistent (au fost investite 50 milioane de dolari in aceasta actiune);

reintroducerea noilor produse pe piata, printr-un efort de marketing.

Imediat a fost oprita productia flacoanelor respective si au fost retrase de pe piata toate produsele incriminate (valoarea acestora a fost de 100 milioane de dolari), in plus, clientii puteau schimba flacoanele respective cu alte produse ale firmei, in total au fost stranse 31 de milioane de flacoane; din acestea au fost verificate 8 milioane de capsule. Numai in 75 de capsule s-a descoperit existenta cianurei. Ulterior, compania a donat 50 de milioane de noi capsule medicilor din toata tara. Cercetarile referitoare la atitudinea publicului au aratat ca dupa o saptamana de la declansarea crizei, 90% din populatie stia ca nu firma este vinovata, iar 35% dintre cei care foloseau in mod curent Tylenol aveau incredere in acest produs.

Pana cand nu a fost clar ca instalatiile tehnice erau corecte si nu erau probleme in munca angajatilor, Collins nu a actionat. Vestea buna era ca posibilitatea ca otrava sa fi fost introdusa in interiorul companiei era aproape zero. Vestea proasta era ca un psihopat intrase in mai multe farmacii si magazine din Chicago si, folosindu-se de ambalajele si capsulele Tylenol, introdusese cianura si facuse asa incat diferenta intre pastilele normale si cele otravite sa nu fie sesizabila.

Din momentul in care a devenit foarte clar ca Johnson & Johnson este victima unui sabotaj extern, lucrurile au evoluat diferit. Adevarata problema a devenit aceea a salvarii produsului Tylenol si a reabilitarii companiei.

5.1.3. Comunicarea cu publicurile implicate

Ca vicepresedinte insarcinat cu relatiile publice, Poster a fost permanent in contact cu ceilalti directori. Poster a fost cel care a initiat o strategie de comunicare de criza, pentru a identifica ce se petrece si pentru a comunica adevarul prin presa - ceea ce este un aspect extrem de important in gestiunea crizei. Strategia de comunicare s-a bazat pe urmatoarele directii:

informarea interna si externa a tuturor publicurilor implicate;

- convingerea acestor publicuri sa sprijine compania si sa sustina actiunile sale;

instruirea publicurilor pentru a pune in practica actiunile preconizate de firma.

Intre publicurile implicate, cele mai importante au fost: consumatorii, farmacistii, managerii si angajatii retelelor de supermarket, medicii si conducerile spitalelor, autoritatile implicate in controlul medicamentelor, FBI, politia, presa (generalista si specializata). Strategia de comunicare s-a bazat pe informarea deschisa si pe cooperarea fara ascunzisuri cu oficialitatile implicate. Verificarea tuturor informatiilor a fost, de asemenea, un atu in fata presei, mai ales ca informatiile pe care compania le-a transmis de-a lungul evenimentelor s-au dovedit a fi adevarate.

Poster a fost o piesa importanta in echipa de management al crizei, echipa care se intalnea de doua ori pe zi, in sedinte cu durate nedeterminate, la ore cerute de evolutia evenimentelor. Rolul lui Poster a fost acela de a coordona activitatile de comunicare. Prima sa decizie, in acest sens, a fost de a trimite pe cineva la Chicago pentru a-1 tine la curent, lucru pe care 1-a facut mai mult dintr-un vechi instinct de om de stiri, care-i spunea ca este mai bine sa existe cineva in miezul evenimentelor, astfel incat sa-i poata transmite urgent toate informatiile noi.

Evaluarea sa (ulterioara) referitoare la modul in care a fost gestionata faza acuta a crizei a scos in evidenta trei aspecte considerate cruciale in acest succes: deschiderea fata de presa, suportarea tuturor costurilor legate de evaluarea produsului, fair-play-ul presei si al publicului, care au acordat companiei prezumtia de nevinovatie pana la proba contrarie.

In timpul crizei au aparut in jur de 80000 de stiri, in ziarele din SUA, cateva mii la posturi locale si nationale de televiziune si de radio. Mai mult de 90% dintre americani erau la curent cu scandalul legat de capsulele Tylenol, dupa mai putin de o saptamana de criza. Un editorialist chiar numea aceasta avalansa informationala ca fiind unul dintre cele mai bine acoperite evenimente de dupa razboiul din Vietnam. Compania a organizat peste 30 de conferinte de presa, transmise adesea in direct la scara nationala; de asemenea, sediul din New York a fost gazda a numeroase teleconferinte, transmise in marile orase ale SUA. Compania a sustinut o campanie de publicitate in ziarele centrale, prin care consumatorii erau anuntati de inlocuirea capsulelor cu tablete. Aceasta solutie a fost considerata un succes. Pe 11 noiembrie, la mai bine de o luna de la inceperea crizei, compania a sustinut o teleconferinta, in cadrul careia a lansat noul ambalaj. Conferinta s-a tinut, simultan, in 29 de hoteluri conectate prin satelit, iar informatiile au fost preluate de toata presa americana.

Pentru a rezolva criza de comunicare, mai ales cu consumatorii, Johnson & Johnson a luat urmatoarele masuri:

a) a lansat un clip publicitar de l minut, care a fost intens derulat in lunile octombrie si noiembrie. Mesajul era transmis de dr. Thomas Gates, directorul medical al McNeil Consumer Products Company, care ii anunta pe consumatori despre iminenta reintoarcere a Tylenol pe piata. 85% dintre americani au vazut clipul de cel putin 2 ori in pri saptamana a difuzarii sale;

b) directorii au aparut in presa centrala si la emisiuni de mare audienta, pentru a da informatii din interiorul companiei;

c) angajatii au fost tinuti la curent in permanenta prin intermediul a patru filme video;

d) in varful crizei, peste 400 000 de mesaje prin e-mail au fost transmise catre reprezentantii profesiei medicale si catre distribuitori;

e) la conferinta din 11 noiembrie, Jim Burke a anuntat ca orice consumator poate obtine un cupon in valoare de 2,50 dolari pentru achizitionarea oricarui produs Tylenol. Cuponul era popularizat prin canale publicitare clasice, dar si prin intermediul a 800 de numere de telefon puse la dispozitia consumatorilor. Dupa trei saptamani, mai mult de 210000 de telefoane se inregistrasera. Alte 136000 au urmat dupa U zile;

f) la o saptamana de la descoperirea sabotajului, Jim Burke a tinut un discurs in fata angajatilor de la McNeil Consumer Products Company, care a surprins prin afectiunea si atasamentul fata de produs. Efectul a fost cresterea increderii angajatilor si a fidelitatii fata de produs.

Desigur, au fost si momente dificile. De exemplu, la un moment dat, corespondentul Associated Press 1-a intrebat pe Foster daca se utilizeza, in vreo forma, cianura in producerea pastilelor in cadrul companiei. Asa ca Foster 1-a intrebat pe managerul de productie care este situatia. Raspunsul a fost pozitiv, cu amendamentele urmatoare: era folosita pentru testele de calitate, nu in productie, era complet izolata de procesul de productie si nu existau lipsuri in stocul disponibil. Foster a pus mana pe telefon, 1-a sunat pe reporterul AP, transmitandu-i raspunsul pozitiv, in toata goliciunea sa - dupa ce, in primele trei zile de la declansarea crizei, sustinuse ca cianura nu este folosita sub nici o forma in cadrul companiei. Asumandu-si responsabilitatea adevarului si aratand care sunt pericolele care se pot naste din deformarea acestuia, el a obtinut o intelegere cu reporterul AP de a nu dezvalui acest amanunt, care ar fi dus panica la cote extreme. Prin aceasta atitudine, Foster a mentinut politica de onestitate si adevar, pe care se cladise compania pana atunci. La scurt timp, a aparut si un al doilea jurnalist care a pus aceeasi intrebare. Raspunsul, intelegerea si argumentele au fost aceleasi. Doar ca, in momentul in care un al treilea jurnalist a cerut confirmarea stirii, Foster i-a cautat pe primii doi, spunandu-le ca nu sunt singurii posesori ai informatiei, si, mai ales, cerandu-le discretie.

Astfel, toata presa a preluat si difuzat informatia, intr-o zi de sambata, la cote de audienta mai mici. Impactul a fost mai mic. in plus, majoritatea jurnalistilor au mentionat explicit ca nu se poate face legatura intre sursa de cianura din cadrul companiei si produsele ucigase. Foster a avut, inca o data, un instinct perfect. Povestea aparent senzationala s-a transformat intr-o stire obisnuita, care oferea informatii tehnice suplimentare, asupra carora nu s-au facut nici un fel de speculatii. A fost, pana la urma, o chestiune de incredere, care s-a dovedit a fi bazata pe realitati, nu pe dezinformare.

5.1.4. Concluzii

Privind retrospectiv, cele doua obiective ale planului de gestiune a crizei au fost pastrarea increderii publicului si recastigarea pietei produsului. Cele trei decizii-cheie pe care le-au luat presedintele companiei si echipa sa de relatii publice au fost urmatoarele : stoparea distributiei produsului incriminat si a publicitatii, conectarea la starea de spirit a opiniei publice (prin sondajele telefonice) si, bineinteles, schimbarea formei de prezentare a produsului.

Tylenol, in noul ambalaj, a aparut in rafturi la circa 10 saptamani dupa retragerea sa de pe piata din timpul crizei. A recastigat, in cateva luni, 24 dintre cele 37 de procente pe care le controla anterior crizei pe piata analgezicelor, in urmatoarele saptamani, mai mult de 98% din piata initiala era recucerita de produs. Costul interventiei pentru salvarea produsului: circa 100 milioane de dolari.

5.2. Accidentul aviatic de la Balotesti

Pe 31 martie 1995, cursa TAROM AIRBUS 310, cu destinatia Bruxelles decola, cu 7 minute intarziere, de pe aeroportul Otopeni. La 3 minute dupa decolare avionul s-a prabusit langa localitatea Balotesti. 49 de pasageri si 10 membri ai echipajului si-au pierdut viata. Comunicatul TAROM din l .04.1995 confirma sec : "Aeronava a fost distrusa complet, iar in urma accidentului nu exista supravietuitori'.

5.2.1. Mediatizarea evenimentului

Urmarind materialele publicate de 5 cotidiene importante (Evenimentul zilei, Romania libera, Adevarul, Curierul national si Jurnalul national), in intervalul 1-5 aprilie, pot fi identificate 219 articole pe aceasta tema: din acestea 88 sunt stiri, 74 relatari, 12 reportaje, 25 interviuri si 20 declaratii si comunicate (din care 4 apartin TAROM). Dupa cum se observa, mesajele oficiale ale institutiei nu reprezinta decat 2% din totalul textelor consacrate acestui eveniment; ele au un caracter crispat, nu dau informatii clare, nu au o unitate de pozitie si nu urmaresc o strategie coerenta (nu par deci a fi rezultatul unui efort anterior de conceptualizare).

Ziarele au publicat in mod inegal (unele au publicat toate materialele primite, altele numai o mica parte) comunicatele TAROM si declaratiile oficiale ale directorului general al TAROM, dl Nicolae Brutaru, care era principalul purtator de cuvant al companiei, precum si ale directorului general adjunct, dl Gheorghe Racaru. Totodata, in mod oficial s-au pronuntat primul--ministru al tarii, ministrul Transporturilor si cel al Sanatatii, oficialitati guvernamentale belgiene, reprezentanti ai AIRBUS Industries etc.

Pe langa declaratiile acestora, in presa au aparut numeroase alte materiale avand ca surse persoane din cadrul TAROM, care nu aveau nici misiunea, nici dreptul si, poate, nici competenta de a emite judecati sau ipoteze. Astfel, in Romania libera este consemnat faptul ca niste lucratori ai companiei au declarat ca au auzit o discutie a controlorilor de trafic, care afirmau ca s-ar fi sesizat o problema la unul dintre motoarele navei; acelasi ziar citeaza surse interne TAROM, care sustineau ca avionul ar fi fost unul inchiriat de la o companie americana; la fel, este citat un "expert' al TAROM, care doreste sa-si pastreze anonimatul si care afirma ca accidentul a fost cauzat de o explozie foarte puternica; pentru alte supozitii sunt evocati "experti ai companiei TAROM', sau "unul din specialistii de la Aeroportul Otopeni'. In Jurnalul national, un "pilot de linie externa al TAROM' incrimineaza firma constructoare ; ziarul citeaza parerea lui Haralambie Ferestreanu, seful Serviciului Inspectiei de Navigatie Aeriana, a pilotului Petre Ofmanski, a lui Dan Andrei, comandant al operatiunilor de zbor din Aeroportul Otopeni, a lui Stefan Buzoianu, seful controlului de apropiere de pe Aeroportul Otopeni, a lui loan Ciopraga, comandantul flotei AIRBUS din cadrul TAROM. Evenimentul zilei citeaza declaratia sefului brigazii de pompieri, care sustine ca avionul a explodat in aer; de asemenea, ziarul reproduce declaratia unui reprezentant al personalului navigabil care conchide ca acest accident "a pus capac la tot ce se intampla in TAROM in ultima vreme', in contrast cu declaratia unui pilot, care efectuase curse cu acea nava si care pretindea ca a fost o eroare de pilotaj; sunt citati pilotul Petre Ofmanski si Gabi Capitanu, reprezentant al personalului navigabil al TAROM. La randul lor Cotidianul si Adevarul citeza "un pilot de linie al TAROM', "doi piloti ai TAROM', "surse ale Companiei Romane de Aviatie', "un specialist de la TAROM', "un as al pilotilor romani care doreste sa ramana anonim'.

In concluzie, in toate aceste ziare au aparut declaratii contradictorii, ale unor oficialitati si angajati ai TAROM (directorul companiei, directorul adjunct, diversi piloti), precum si ale unor oficialitati guvernamentale, care, adesea, contraziceau pozitiile adoptate de companie. Toate aceste interventii dovedesc:

- ca nu a fost creata o celula de criza, cu specialisti, competente si strategii adecvate managementului comunicarii de criza;

ca personalul TAROM nu a fost instruit in ceea ce priveste relatiile cu presa in situatii de criza;

ca nu a existat un efort de a se realiza o comunicare serioasa in interiorul TAROM, astfel incat salariatii sa fie informati operativ si corect despre acest eveniment;

ca nu a fost desemnat un unic purtator de cuvant, care sa centralizeze toate informatiile si sa le comunice presei.

5.2.2. Strategii de comunicare folosite de TAROM

Aplicand modelul teoretic al lui W.T. Coombs, putem sa ne dam seama daca strategiile de raspuns la criza, adoptate de departementul de relatii publice al TAROM, au fost cele adecvate pentru acest tip de situatie si daca, pe un plan mai general, au existat, la nivelul acestei institutii, acel bagaj de cunostinte si acea competenta in masura sa justifice insasi ratiunea de a fi a respectivului departament.

Combinand cei 4 factori:

- tipul de criza;

veridicitatea dovezilor;

- pagubele;

- istoricul organizatiei, identificam, pentru acest caz, urmatoarea configuratie:

- accident;

- dovezi adevarate;

- pagube majore, cu victime omenesti;

organizatie cu istoric pozitiv, deoarece nu a cunoscut in trecutul apropiat un alt accident asemanator.

Dupa W.T. Coombs (1995), in asemenea situatii cea mai adecvata strategie de raspuns la criza ar fi fost una de tip umilire, combinata cu elemente din strategiile de intrare in gratii. Strategia umilirii se bazeaza pe tehnici de remediere, pocainta si rectificare:

a) remedierea : aplicand aceasta tehnica, organizatia incearca sa ofere, din proprie initiativa, modalitati de compensare a pierderilor suferite de public, astfel incat atitudinea negativa a acestuia sa fie diminuata;

b) pocainta: prin aceasta tehnica, organizatia incearca sa slabeasca aspectele negative asociate cu criza, luand initiativa de a cere iertare publicului pentru efectele negative ale crizei;

c) rectificarea: prin aceasta tehnica organizatia cauta intelegerea publicului prin stabilirea de mecanisme destinate sa protejeze publicul de amenintarile viitoare.

Cercetand comunicatele transmise de TAROM si declaratiile facute de oficialitatile TAROM in perioada de varf a crizei, constatam ca in nici un caz nu se face apel la ansamblul tehnicilor mai sus amintite: compania a oferit compensatii familiilor victimelor, dar nu a facut acest lucru in cadrul unui ansamblu coerent de manifestari si al unui discurs adresat direct publicului si bazat pe ideea pocaintei; de asemenea, compania nu a prezentat imediat masurile pe care le-a luat pentru a proteja publicul fata de posibilele amenintari viitoare. Au lipsit elementele de asumare a vinovatiei si de incercare de a se reduce atitudinea critica a publicului si efectele negative ale crizei prin acest gest. Astfel, in al doilea comunicat, scuzele sunt oferite intr-un mod neelegant, nu prin asumarea vinovatiei, ci prin asocierea cu presupunerea ca TAROM este deja absolvita de vina de catre publicul sau:

Regretam accidentul produs si suntem siguri ca oamenii nu isi vor pierde increderea in profesionalismul si experienta Companiei noastre, asa cum nu si-au pierdut-o in celelalte companii care s-au confruntat si ele cu astfel de tragice evenimente (Comunicatul TAROM din 3.04.1995).

Se observa ca textul comunicatului nu personalizeaza publicul (definit prin termenul foarte vag "oamenii') si ca el implica ideea ca acesti oameni sunt cei care calatoresc cu celelalte companii, care au suferit accidente similare.

Strategia intrarii in gratii implica urmatoarele tehnici: obtinerea sprijinului, transcenderea si auto-sprijinirea.

a) obtinerea sprijinului consta in prezentarea acelor actiuni prin care se reaminteste publicului trecutul pozitiv al organizatiei;

b) transcenderea reprezinta acea tehnica prin care se incearca plasarea crizei intr-un context largit, mai favorabil, astfel incat atentia publicului sa fie deturnata de la specificul crizei catre o perspectiva mai generala asupra fenomenului;

c) laudarea se bazeaza pe prezentarea pozitiva a unui grup-tinta, astfel incat sa se induca acelui grup sentimente favorabile fata de organizatie.

Comunicatele TAROM ne permit doar identificarea tehnicilor de obtinere a sprijinului, prin eforturile facute de a reaminti publicului absenta unor accidente de acest tip in istoria organizatiei, in comunicat se spune :

Invitam pasagerii care au deja bilete cumparate sau care intentioneaza sa calatoreasca cu Compania noastra sa nu-si modifice optiunea, recunoscute fiind maiestria si pregatirea profesionala a pilotilor si echipelor de tehnicieni romani (Comunicatul TAROM din 3.04.1995).

Dincolo de cacofonia de la mijlocul acestei fraze lungi si greoaie, se observa faptul ca tonul impersonal si rece nu reuseste sa sensibilizeze cititorul si sa aduca sprijinul moral necesar in asemenea momente.

Declaratia directorului general contine, ca si comunicatele, o multime de date tehnice, dar foarte putine elemente de atragere a sprijinului publicului. O singura formula ("Salariatii companiei TAROM suporta cu greu acest moment, insa marea majoritate a lor au cunoscut de la inceput aceasta meserie si au acceptat-o cu toate riscurile pe care le implica.') ar putea fi apropiata de tehnicile transcenderii, prin incercarea de a muta centrul de greutate de la suferintele rudelor victimelor la acelea ale salariatilor companiei.

De asemenea, in unele reactii oficiale, a fost reamintita priceperea pilotilor Romani, evocandu-se cazul recent al unui pilot care a evitat o catastrofa deasupra aeroportului Orly, reusind sa redreseze un aparat AIRBUS, afectat de o defectiune tehnica. Firma romana nu a incercat sa plaseze acest eveniment dramatic in perspectiva accidentelor aviatice pe plan mondial (in mod paradoxal, presa este aceea care a furnizat asemenea informatii care avantajau compania TAROM) si nici sa obtina, prin strategiile de comunicare, pozitii favorabile fata de anumite tipuri de public-tinta.j?

In realitate, din dorinta de a se disculpa, inca din primele declaratii oficiale, TAROM-ul a incriminat firma producatoare a avionului, excluzand orice eroare de pilotaj, de coordonare a zborului sau de verificare tehnica. Prin urmare a fost folosita strategia distantarii, care, conform modelului teoretic amintit, este recomandata numai pentru cazuri de terorism. Alegerea (chiar daca spontana) a unei strategii neadecvate a declansat reactii imediate ale AIRBUS, ale unor organizatii si oficialitati belgiene si franceze, precum si ale presei occidentale, fapt care a plasat TAROM-ul in pozitii defensive si 1-a obligat, ulterior, la numeroase retractari:

Apreciem ca avioanele companiei AIRBUS sunt bune, ele corespunzand scopurilor pentru care au fost construite. [] Profitam de acest prilej si facem cunoscut pasagerilor romani si straini ca aceste avioane sunt sigure, fiabile, nu prezinta probleme (declaratie a directorului general TAROM reprodusa de presa in 3.04.1998).

Mai mult decat atat, aceasta strategie nepotrivita a dus imediat la nasterea versiunii "atentatului terorist', ceea ce a vulnerabilizat partea romana, confruntata acum si cu obligatia de a dovedi ca a luat toate masurile pentru a asigura securitatea zborului.

Din perspectiva modelului lui W.L. Benoit, observam ca TAROM s-a bazat mai mult pe strategiile eludarii responsabilitatii; unele elemente din aceste materiale permit identificarea unor strategii de corectare. Comunicatele si declaratiile oficiale au insistat pe :

a) respingerea acuzatiilor legate de nepriceperea pilotilor romani sau de incapacitatea specialistilor de la Otopeni de a asigura controlul si paza in mod adecvat (ipoteza atentatului terorist), in acest sens au fost folosite tehnici de tip justificare (evenimentul este impredictibil si nu avea cum sa fie controlat de companie) si subliniere a caracterului accidental (nu exista precedent de acest tip, drama nu poate fi imputata companiei);

b) angajamentele legate de masurile care au fost luate pentru evitarea unor accidente asemanatoare (cresterea controalelor, promisiunea de a nu fi achizitionate noi nave AIRBUS, declansarea anchetei si angajamente referitoare la seriozitatea ei).

5.2.3. Concluzii

in bibliografia de specialitate se arata ca orice criza poate fi prevazuta; drept urmare, departamentele de relatii publice pot crea planuri de gestionare a crizei, astfel incat sa faca'fata evenimentelor nedorite. Analiza comportamentului TAROM in perioada de varf a crizei ne arata ca aceasta institutie, care este mai expusa decat altele la crize, nu avea pregatita nici o strategie de raspuns. Acest lucru este evident nu numai din analiza strategiilor de aparare folosite, ci si din studierea mediatizarii acestei tragedii.

Datele analizate ne arata ca nu a existat o colaborare intre conducerea TAROM si departamentul de relatii publice, colaborare care este esentiala in timp de criza. Directorul general a jucat rolul de purtator de cuvant, dar el a fost dublat de directorul adjunct, cu declaratii nefondate, care au fost apoi reformulate de departamentul de relatii publice. Comunicarea de criza s-a bazat pe o strategie de agresivitate (prin incriminarea consortiului AIRBUS), fapt care a declansat o polemica intens mediatizata, in tara si in strainatate : aceasta a deschis poarta unor speculatii si acuzatii, formulate de presa sau de oficialitati straine la adresa TAROM, ceea ce a afectat si mai mult imaginea companiei. Erorile de comunicare ale TAROM dovedesc clar ca organizatia nu a avut un plan de criza si nu a posedat competentele necesare unei activitati de comunicare cu presa intr-o asemenea situatie. Confuzia astfel creata a dus la pierderea increderii publicului, care a atribuit TAROM-ului responsabilitatea crizei si care a abandonat compania, cerand returnarea banilor pentru biletele deja cumparate. Experienta arata ca deformarea imaginii si pierderea increderii publicului se repara greu si solicita mult timp si un efort deosebit din partea departamentelor de relatii publice.

5.3. Accidentul ecologic de la Baia Mare

In noaptea de 30 spre 31 ianuarie (duminica spre luni) 2000, s-a produs o bresa de 25 de metri lungime in digul unui iaz de decantare apartinand firmei romano-australiene SC Aurul SA din Baia Mare. in urma acestui accident, aproximativ 100 000 de metri cubi de solutie de cianura s-au scurs din iaz in raul Lapus si apoi, prin propagarea undei de apa poluata, in Somes, Tisa si Dunare. La baza acestui accident au stat: "gheata, caderile de zapada, incalzirea vremii si posibilele deficiente in constructia iazului' (Gabriel Florea, inspector de stat in ministerul Mediului). Conform analizelor efectuate de Agentia de Protectie a Mediului, concentratia de cianura era, marti, l februarie, de 7,8 mg la litru, adica de aproximativ 800 de ori mai mare decat limita maxima admisa (0,01 mg la litru), in eveniment au fost implicati mai multi actori :

1. Societatea mixta romano-australiana SC Aurul SA Baia Mare; aceasta s-a infiintat in 1996; compania australiana Esmeralda Exploration Limited detine 50% din capital, iar restul este impartit intre societatile romanesti Remin (44,8%), Geomin (5%), Institutul de Proiectari si Cercetari Miniere (0,1%) si Uzina de Utilaj Minier si Reparatii Baia Mare (0,1%).

2. Guvernul, agentiile, oficialitatile si specialistii romani.

3. Guvernul, agentiile si specialistii unguri.

4. Guvernul Federatiei Iugoslavia.

5. Reprezentanti ai organismelor si organizatiilor internationale.

5.3.1. Mediatizarea evenimentului

Evenimentul respectiv a fost anuntat in presa in ziua de 2 februarie ca urmare a declaratiilor facute de reprezentantii ministerului Apelor, Padurilor si Protectiei Mediului (MAPPM); tot atunci au fost anuntate primele masuri luate de oficialitatile romane.

Pentru cercetarea de fata au fost monitorizate materialele publicate in ziarele Adevarul, Cotidianul, Curentul, Curierul National, Jurnalul National, Romania libera, Ziua. Mentionez faptul ca pana pe 14 februarie subiectul a fost tratat numai de Curentul, Curierul National si Ziua. Am urmarit declaratiile oficiale si comunicatele, asa cum au fost ele preluate si distribuite de catre mass-media.

Intr-o declaratie facuta pe l februarie, loan Gherghelus, director al Agentiei pentru Protectia Mediului (APM) din Baia Mare informeaza ca:

a) avaria s-a produs din cauza conditiilor meteo, in special a cresterii temperaturii, care au condus la o acumulare a unei cantitati mari de apa in iaz, care a fortat peretii digului;

b) s-a imprastiat hipoclorit pentru a se neutraliza cianurile, iar raurile Somes si Lapus sunt permanent monitorizate;

c) nu au fost vazuti pesti morti; societatile Aurul si Remin lucreaza la repararea digului.

Pe aceeasi data purtatorul de cuvant al MAPPM a anuntat:

a) ca s-a produs o spartura de 25 de metri in digul iazului de decantare, fept care a condus la poluarea cu cianuri a raurilor Lapus si Somes;

b) ca, dupa analizele efectuate de APM, concentratia era (marti, l februarie) de 7,8 mg la litru, adica de 800 de ori mai mare decat limita maxima admisa;

c) ca in raul Somes s-a inregistrat mortalitate piscicola, in special la mrena;

d) ca MAPPM a dispus realizarea unei anchete.

Pe 2 februarie intervine si Gabriel Cornel Florea, inspector la MAPPM, care anunta ca a incheiat un act prin care activitatea firmei SC Aurul SA Baia Mare a fost oprita pana cand va fi facuta, de catre o comisie de specialisti, expertiza referitoare la starea de siguranta a iazului de decantare. El a anuntat, de asemenea, ca bresa a fost astupata in noaptea de 1-2 februarie si ca partea ungara asteapta unda de viitura si este pregatita sa efectueze masuratori, in aceeasi zi, loan Gherghelus anunta ca masuratorile efectuate de inspectorii APM Satu Mare arata ca valorile ionului cianic din apele Somesului au scazut mult si se cifreaza cu putin peste limita maxima admisa. Aceeasi informatie este difuzata si de un comunicat al MAPPM semnat de purtatorul de cuvant Caria Chivu, care spune ca, in conformitate cu analizele efectuate de Compania Nationala "Apele Romane' Satu Mare, concentratia de ioni de cianura in Somes era de 0,062 mg la litru, fiind de 6 ori mai mare decat limita maxima admisa si ca a fost anuntata Directia Apelor si Agentia de Protectie a Mediului Nyireghyhaza din Ungaria.

In aceeasi zi apare si o declaratie a Directoarei Agentiei Judetene de Protectie a Mediului Satu Mare, Rodica Mereuta, care afirma ca:

a) concentratia de cianuri pe Somes a scazut;

b) este interzisa folosirea apelor Somesului pentru adapat animale si in scopuri casnice;

c) este posibil ca Ungaria sa ceara despagubiri pentru efectele nocive ale accidentului.

In 3 februarie Vasile Fanateanu, inspector-sef al APM Satu Mare declara ca in acea zi concentratia de cianuri era de 0,17 mg la litru si ca o delegatie de la Apele Romane va contacta autoritatile ungare pentru a vedea care au fost efectele poluarii in Ungaria.

Pe 4 februarie SC Aurul SA Baia Mare transmite un comunicat bilingv, putin luat in seama de presa acelui moment; conform acestui document, directorul executiv al Aurul SA, Phil Evers, si-a depus demisia vineri 28 ianuarie, demisie care va fi efectiva la patru saptamani de la acea data.

Urmeaza o perioada de tacere de mai bine de o saptamana, dupa care evenimentele - si o data cu ele - comunicatele se precipita.

Pe 9 februarie are loc o scurta declaratie a lui George Lazar, secretar general al MAPPM, care anunta ca in ziua urmatoare ministrul maghiar al Mediului se va intalni la Oradea cu adjunctul ministrului roman al Mediului, pentru a dezbate situatia poluarii cu cianuri a raului Somes, intalnirea avea loc la solicitarea ministrului ungur.

Lucrurile se vor complica apoi, prin aparitia unor actori straini, care, printr-o serie de declaratii, vor schimba imaginea publica a acestui eveniment (catalogat de APM Baia Mare ca unul "tehnic grav' si nicidecum ca o catastrofa) si vor declansa o avalansa de luari de pozitii.

Astfel, inca din 8 februarie purtatorul de cuvant al ministerului ungar al Afacerilor Externe, Gabor Horvarth, declarase ca MAE ungar va face toate demersurile diplomatice ca sa fie obtinute compensatii pentru daunele produse de poluarea apelor din Ungaria; in aceeasi zi, Gabor Bagi, adjunct al secretarului de stat al MAE ungar declara:

Poluarea cu cianuri provenind din Romania a cauzat o catastrofa ecologica extrem de serioasa in partea ungara a raului Tisa.

A doua zi, premierul maghiar Victor Orban a criticat Romania pentru ca permite folosirea unor tehnologii poluante si a spus ca Ungaria ar trebui sa-si revada acordurile bilaterale cu tarile vecine privind mediul si sa negocieze compensatii in cazuri similare. Cu toate acestea, alte oficialitati ungare afirmau ca nivelul poluarii apelor Tisei a ajuns la 2 mg la litru, ceea ce permite instalatiilor de filtrare sa produca apa potabila corespunzator normelor de sanatate (primarul orasului Szolnok), sau ca rezervele de apa potabila din Debretin nu prezinta pericole de poluare (Directia Ungara de Protectie a Mediului).

Dupa intalnirea de la Oradea, ministrul ungar al Mediului va declara ca:

a) este vorba de un dezastru ecologic;

b) pe anumite portiuni ale raului Tisa a disparut microplanctonul si o cantitate insemnata de peste;

c) nu a fost afectata sanatatea oamenilor;

d) pagubele sunt de neinchipuit;

e) partea romana a anuntat cu rapiditate oficialitatile ungare;

f) in ceea ce priveze despagubirile, s-a hotarat infiintarea unei comisii mixte de experti, care sa evalueze dezastrul si a unei comisii mixte juridice, care sa stabileasca valoarea pagubelor si modul in care vor fi compensate;

g) s-a solicitat partii romane sa identifice sursele potentiale de poluare din zona de granita si sa le monitorizeze cu strictete.

Secretarul de stat Vlad Anton s-a marginit la a declara ca, in virtutea acordurilor bilaterale si a legilor internationale, poluatorul trebuie sa achite despagubirile; el a mai adaugat ca firmei poluatoare i s-a interzis sa mai functioneze si ca ministerul roman al Mediului a depus o plangere penala la Parchetul de pe langa Curtea Suprema de Justitie impotriva poluatorului.

Tot pe 10 februarie, are loc prima declaratie oficiala a companiei australiene Esmeralda (in fapt prima informatie publica referitoare la faptul ca nu este vorba despre o intreprindere a statului roman); presedintele companiei, Brett Montgomery, sustine ca nu exista nici o proba care sa indice faptul ca deversarea de reziduuri industriale ar fi dus la pagube de tone de pesti morti in Somes si Tisa; deoarece nu exista toate datele necesare elucidarii cauzelor si efectelor acestui eveniment, nu se poate vorbi de un incident ecologic major.

Pe de alta parte, John Howard, primul-ministru al Australiei, avea sa declare ca Australia nu este obligata sa-si asume responsabilitatea fata de activitatile de peste hotare ale unei companii australiene.

In aceeasi zi, ministrul de Externe ungar, Martonz Janos, va declara ca Ungaria urmareste sa-i determine pe cei vinovati sa-si asume responsabilitatea fata de catastrofa produsa si sa plateasca despagubiri, pe baza legislatiei internationale existente. Tot atunci, directorul Agentiei Mediului din Debretin a declarat ca cianura a afectat pestii din zona ungara a Somesului, iar ministrul Mediului a declarat ca specialistii din Tiszalok au utilizat o metoda de oxigenare a apei, care ajuta la descompunerea rapida a cianurilor.

Sfarsitul saptamanii aduce - o data cu preluarea de catre mass-media a imaginilor televiziunii ungare care prezenta gramezi de pesti morti - un val de declaratii ale oficialitatilor ungare, insotite de luari de pozitii ale unor reprezentanti ai institutiilor europene. Astfel, Gabor Horvath, purtator de cuvant al MAE ungar a raspuns acuzatiilor companiei australiene Esmeralda, afirmand ca partea ungara nu a exagerat cu nimic dimensiunile pagubelor:

Cel care considera ca este o exagerare faptul ca un covor de pesti morti pluteste pe o distanta de 5 km de-a lungul raului, fie nu este la curent cu faptele, fie doreste sa le treaca sub tacere.

Dupa ce a participat impreuna cu membrii in Parlament ai Fidesz-MPP (partidul de guvernamant) la o procesiune de doliu pentru "Tisa moarta', liderul grupului parlamentar al acestui partid a declarat ca prin actiunea lor (prohod, mars cu lumanari de-a lungul raului, flori aruncate in rau) ei urmaresc sa arate ca nu se vor impaca niciodata cu acest dezastru ecologic. Presedintele Comisiei pentru Protectia Mediului din parlamentul de la Budapesta sustine ca poluarea cu cianuri a afectat aproape in totalitate fauna Tisei, ca raul si intreaga zona sunt aproape moarte. El a mai spus ca autoritatile romane au informat la timp si corect despre poluarea produsa de "compania vinovata de distrugerea vietii pe Tisa'. Ministrul ungar al Mediului declara ca pestele mort de pe Somes insumeaza peste 100 de tone, iar presedintele Comisiei parlamentare pentru agricultura, Orosz Sandor, afirma ca pagubele inregistrate de Ungaria se ridica la mai multe miliarde de forinti. in schimb, Gyorgy Imre Torok, inginerul-sef al Directiei ungare pentru cursul inferior al Tisei declara ca, inca de sambata, 12 februarie, apa raului nu mai este poluata cu cianura.

Pe 11 februarie, Margot Wallstrom, comisarul cu problemele mediului al Comisiei Europene, a declarat ca este vorba de un incident foarte grav, care va ingreuna sarcina negociatorilor romani in procesul de integrare a Romaniei in UE si si-a exprimat regretul ca a fost informata doar pe 9 februarie despre aceste evenimente. Aflat in vizita in Ungaria, Loyola de Palacio, vicepresedintele Comisiei Europene, a declarat ca:

a) poluarea cu cianura a raurilor ungare de catre o intreprindere miniera din Romania reprezinta o catastrofa europeana ;

b) cianura venita de la mina din Romania a ucis intreaga fauna a Somesului si a contaminat cursul superior al Tisei;

c) UE va lua in studiu toate posibilitatile, inclusiv cele financiare, de remediere a acestei situatii;

d) "trebuie sa fie limpede ca principiile UE sunt foarte clare: cine polueaza plateste toate costurile de decontaminare'.

Ca o reactie la aceste luari de pozitie, diferite personalitati australiene au facut mai multe declaratii; astfel, presedintele companiei Esmeralda va sustine ca:

a) accidentul a fost exagerat in mod grosolan;

b) nu crede ca este posibil ca scurgerea de cianuri sa fi ucis atata peste pe Tisa, la 75 km, in aval de locul scurgerii;

c) "toate indiciile pe care le-a primit din Romania sustin opinia companiei ca nu a fost vorba de un incident ecologic major'.

Phil Evers, managerul pentru Romania al companiei, a declarat ca gaseste inexplicabile consecintele ecologice ale deversarii de cianuri, asa cum le prezinta presa ungara si ca respinge categoric acuzatia ca in ultimii 7 ani firma ar fi extras, prin mijloace nepermise, circa 50 000 uncii de aur si 250 000 uncii de argint din mine socotite epuizate. Ministrul Resurselor Naturale din Australia, Collin Barnett, a declarat ca:

a) poluarea se datoreaza unui accident (inundatiile care au dus la ruperea digului) si nu vreunui neajuns al infrastructurii minei; aceasta corespunde standardelor moderne;

b) problema trebuie sa fie abordata din perspectiva datelor stiintifice si tehnice;

c) actiunile la bursa ale companiei Esmeralda au scazut, de la anuntarea catastrofei, cu 40% ; ca urmare compania a fost suspendata de la cotatiile de la bursa australiana.

Chris Carrington, purtatorul de cuvant al companiei Esmeralda a declarat ca responsabilitatea pentru pagubele produse la sute de kilometri de locul accidentului nu revine companiei; in plus, conform imaginilor date de CNN si televiziunea ungara, pestii considerati otraviti erau inca in miscare in momentul filmarii: daca ar fi fost cu adevarat otraviti de cianuri, ei trebuiau sa fie morti in momentul ajungerii la suprafata apei.

Numeroase alte luari de pozitie vin din partea romana: astfel, loan Gherghes, directorul APM Baia Mare, va declara ca pe cursul romanesc al raurilor Somes si Tisa nu s-a constatat o mortalitate piscicola de anvergura; nici pe cursul raului Lapus (primul afectat de cianuri) nu au existat asemenea fenomene; o mortaliate piscicola foarte scazuta a fost inregistrata doar la Satu Mare. Secretarul de stat in MAPPM, Anton Vlad, declara ca:

a) poluarea este grava, dar ceea ce a fost mai grav s-a petrecut pe teritoriul romanesc, deoarece debitul raului Somes este mult mai mic decat cel al Tisei si al Dunarii;

b) cand valul de cianuri va ajunge la Dunare, datorita debitului mare al acestui fluviu, poluarea aproape va disparea;

c) este vorba de o poluare accidentala, care se propaga ca o unda, deci nu este o poluare constanta;

d) dupa o saptamana de la trecerea undei poluante pe la Satu Mare, microfauna era refacuta in proportie de 50% ;

e) efectele accidentului sunt exagerate sub impulsul unor emotii.

Directorul Societatii de Gospodarire a Apelor din Arad, Spiridon Ursu, a oferit, intr-o declaratie, mai multe date tehnice referitoare la activitatea specialistilor maghiari si romani si la nivelurile de poluare pe Tisa (numai de 40 de ori mai mari decat limitele admise); el a anuntat ca sambata, pe 12 februarie nu au mai fost vazuti pesti morti, in conferinta de presa din 14 februarie, Liliana Mara, director general al Directiei Generale a Apelor (care, dupa cum remarca un jurnalist, in conditiile in care ministrul Mediului si alte oficialitati ale ministerului refuzau sa comunice cu presa, era singurul om din MAPPM dispus sa dea informatii) anunta ca:

a) in conformitate cu prevederile legale, MAPPM a solicitat inceperea urmaririi penale impotriva firmei poluatoare;

b) autoritatile romane au luat toate masurile necesare in asemenea situatii : au anuntat din timp oficialitatile ungare, au intervenit pentru acoperirea bresei, au deversat pe cursurile raurilor afectate hipoclorit de sodiu pentru a neutraliza cianurile, au avertizat populatia si au facut recomandarile uzuale (interdictia de a adapa animalele din rauri, de a utiliza apa acestora pentru alimentare, de a pescui etc.);

c) aceleasi masuri au fost luate de partea ungara, care a informat ca nu au probleme, deoarece sistemele de tratare ale apei dispun de instalatiile pentru cresterea gradului de oxigenare a apei;

d) autoritatile romane nu neaga gravitatea accidentului, dar considera ca amploarea poluarii cu cianuri a fost exagerata de presa straina;

e) multe rauri din Romania au un grad ridicat de poluare, dar MAPPM a refuzat constant sa inchida intreprinderile poluante.

Pe 14 februarie ministrul sarb al Mediului, Branislav Blazici, a declarat ca viata pe Tisa a fost anihilata si ca nici macar bacteriile n-au supravietuit; Serbia va cere compensatii prin intermediul instantelor internationale, iar Romania va trebui sa raspunda in fata Curtii Internationale de Justitie.

Raspunzand acestui val de acuzatii, Anton Vlad va declara ca amploarea poluarii cu cianura a fost exagerata de Budapesta si de Belgrad, care au cerut despagubiri prea mari Romaniei; de asemenea, el a aratat ca, la l km de mina Aurul, concentratia de cianuri era de 0,016 mg la litru si ca, in Dunare, ea era de 2 mg la litru, intr-o alta declaratie, Costan Maran, directorul APM din Baia Mare sustine ca mortalitatea pestilor pe teritoriul romanesc a fost foarte limitata; el subliniaza "misterul' legat de faptul ca, pe masura ce apele raurilor se indepartau de Romania spre Dunare, concentratia de cianura crestea, la fel ca si mortalitatea piscicola; de aceea, el cere ca expertii internationali sa lamureasca aceste mistere. Dr. Octavia Luchian, directorul Institutului de Sanatate Publica Bucuresti arata ca nivelul concentratiilor de cianuri din Dunare nu pune in pericol sanatatea celor care locuiesc in orasele de pe fluviu care se alimenteaza cu apa de acolo. Gabriel Dumitrascu, director general la Departamentul de Monitorizare si Control Ecologic din MAPPM, declara ca:

a) Romania nu trebuie sa plateasca despagubiri Ungariei si Iugoslaviei, deoarece, conform tratatelor incheiate cu acestea, singura sa obligatie este sa avertizeze tara din aval despre pericolul poluarii;

b) firma care a produs poluarea este singura care are obligatia sa suporte consecintele;

c) Romania a avut cel mai mult de suferit, deci si ea trebuie sa ceara despagubiri de la compania poluatoare; MAPPM a facut sesizare penala impotriva acesteia;

d) specialistii din Ungaria nu au pus inca la dispozitia specialistilor romani rezultatele oficiale ale analizelor efectuate asupra probelor de apa si a pestilor morti din Tisa.

In urmatoarele zile tonul declaratiilor si comunicatelor este mai linistit -cu exceptia unei note de protest a guvernului iugoslav, care cere sa fie "informat de urgenta asupra rezultatelor anchetei si asupra masurilor luate pentru a impiedica poluarea in continuare si repetarea in viitor a unor cazuri similare'.

Valul de cianuri ajunsese la Dunare, unde nu se semnalau nici mortalitate piscicola, nici animale otravite si nici accidente punand in pericol viata oamenilor. Nivelul de poluare era permanent monitorizat, iar datele aratau ca, desi exista o unda poluanta, aceasta nu putea declansa o catastrofa ecologica.

Dupa ce, pe 14 februarie a declarat ca accidentul va avea implicatii negative asupra relatiilor noastre cu Uniunea Europeana, pe 15 februarie ministrul roman de Externe, Petre Roman, a solicitat sprijinul Uniunii Europene pentru restabilirea echilibrului ecologic in zonele afectate, in acelasi sens, ministrul Mediului, Romica Tomescu, a declarat ca exista posibilitatea ca UE sa deblocheze fonduri pentru remedierea efectelor produse de poluare.

Premierul ungar Victor Orban a declarat ca tara sa are in vedere initierea a trei procese pentru a cere despagubiri in bani: din partea firmei romano--australiene, din partea firmei australiene proprietare si din partea statului roman, in plus el a declarat:

Suntem intr-adevar diferiti. Sunt cazuri in care noua ni se pare exagerat modul de gandire al romanilor, ceea ce lor li se pare natural, in tari cu o dezvoltare diferita in problemele mediului, raportarea la acestea este diferita. Dar nu poate fi o problema pusa sub semnul intrebarii cea care a dus la pustiirea vietii dintr-un fluviu si care face ca Tisa sa poarte tone de pesti morti.

Secretarul de stat al MAE ungar, Zsolt Nemeth, a declarat, la o intalnire cu conducerea UDMR din Romania, ca statul ungar va da in judecata compania poluatoare si ca va trebui stabilita raspunderea guvernului Romaniei; comisia mixta romano-ungara va trebui sa faca o evaluare obiectiva a pagubelor. Ministrul ungar al Mediului, Pal Pepo, aflat in vizita la mina de la Baia Mare, declara ca a constatat ca societatea utiliza o tehnologie moderna si nepoluanta si ca deversarea a fost un accident; totodata el a recunoscut ca Romania a respectat acordurile in domeniu. Zoltan Illes, presedintele comisiei parlamentare pentru mediu a declarat pentru France Presse ca vor fi necesari zeci de ani pentru refacerea echilibrului ecologic pe Tisa:

Este un rau complet sterilizat; specii intregi au fost distruse si nu vor reaparea niciodata.

In acest context, Gheorghe Lazea, secretar general al MAPPM a declarat:

Este mai mult un razboi mediatic declansat de cele doua tari pentru a castiga fonduri de la Uniunea Europeana. Noi consideram exagerate declaratiile partii ungare cu privire la puternica poluare care a dus la distrugerea a peste 70% din fauna raului Tisa.

Precizez in acest context ca pe langa imaginile cu maldarele de pesti morti pescuiti din Tisa, distribuite de toate canalele de televiziune, accidentul a fost prezentat pe larg de marile institutii mass-media, in termeni apocaliptici: Euronews califica evenimentul drept "un dezastru fara precedent', CNN a vorbit despre cel mai mare scandal de poluare dupa cel de la Cernobil si despre "falimentul turistic al Tisei', France Presse a catalogat accidentul ca un "dezastru ecologic' in majoritatea stirilor transmise, R AI-1 a anuntat ca "Dunarea este amenintata de o catastrofa de proportii gigantice', si ca "milioane de pesti si pasari au fost exterminate de cianuri' etc.

Specialistii sectiei de Gospodarie a Apelor din Satu Mare anunta, pe 17 februarie, ca analizele biologice efectuate pe teritoriul romanesc al Somesului arata ca speciile de fitoplancton si zooplancton s-au refacut in totalitate. La randul sau, Petre Marinescu, director al Regiei Apelor din Romania, a declarat ca nu cianura a fost cauza mortii pestilor, ci hipocloritul de clor, aruncat probabil in cantitati prea mari in raurile ungare; acesta provoaca simptomele aratate de posturile de televiziune: gura deschisa, branhii in miscare, zvarcoliri.

In urma vizitei intreprinse in Ungaria si Romania, comisarul UE Margot Wallstrom a sustinut, pe 18 februarie, o conferinta de presa (pe Aeroportul Baia Mare) in care a declarat ca:

a) trebuie terminate expertizele facute de specialistii romani;

b) o comisie de experti germani agreata de cele doua parti va cerceta cauzele accidentului, va evalua pagubele si va stabili responsabilitatile;

c) nu pot fi trase concluzii inainte de finalizarea cercetarilor;

d) nu a venit pentru a judeca, ci pentru a arata sprijinul si solidaritatea UE;

e) accidentul de la Aurul Baia Mare nu va avea nici un fel de impact negativ asupra negocierilor Romaniei privind integrarea in UE. "Cred ca trebuie sa subliniez ca suntem foarte hotarati sa largim Uniunea Europeana si vom continua acest proces. Stiti ca in urma cu cativa ani un accident similar, care a dus la poluarea Rhinului, a avut loc intr-unul din statele Uniunii. De unde se vede ca asemenea accidente nedorite se pot petrece in orice tara' ;

f) "nu poate fi vorba pe Tisa de un nou Cernobil, pentru ca a fost cu totul altceva'.

La aceeasi conferinta de presa, Pal Pepo, ministrul ungar al Mediului a fost intrebat cum vor putea verifica specialistii neutri cauza mortii celor 50 de tone de peste din Tisa, in conditiile in care acestea au fost incinerate; Pal Pepo a declarat: "au fost filmati, doar i-ati vazut la televiziune, sunt dovezi'.

Janos Gonczi, comisarul guvernamental ungar insarcinat cu eliminarea efectelor poluarii, a declarat, pe 20 februarie, ca pescuitul pe Tisa trebuie sa ramana interzis pana se va stabili daca pestele si crustaceele de aici sunt sau nu comestibile; el a mai spus ca algele au rezistat relativ bine si ca intr-un an sau doi flora si fauna se vor putea reface, macar partial, in aceeasi zi, participantii la o masa rotunda a miscarilor ecologiste din Ungaria, Romania si Iugoslavia au sustinut ideea ca "nu Romania, ci industria ne-a otravit'.

Pe 23 februarie, dupa intalnirea cu ministrul roman al Justitiei, Valeriu Stoica, ministrul maghiar al Justitiei, Ibolya David, a declarat ca Ungaria va deschide la Baia Mare un proces privat impotriva firmei Aurul si ca are in vedere si declansarea unui proces impotriva companiei australiene Esmeralda.

A doua zi, George Lazea, secretar general al MAPPM a declarat ca:

a) pestii din Tisa, prezentati pe canalele internationale de televiziune ca fiind victime ale poluarii nu au murit din cauza cianurilor;

b) pana la acea data nu exista nici un rezultat al unor analize efectuate pe pesti morti, facute de un institut toxicologic specializat, care sa ateste ca moartea acestora a fost cauzata de compusii de cianura;

c) specialistii Companiei Apelor Romane din Baia Mare, impreuna cu alti cercetatori, au facut un experiment filmat, introducand intr-un bazin mai multi pesti din speciile din zonele afectate de poluare si crescand progresiv concentratia de cianura pana la limita maxima inregistrata de autoritatile ungare pe Tisa: pestii au supravietuit;

d) este exclus ca pe Somes si pe Lapus sa fi murit 15 tone de peste, deoarece mortalitatea piscicola pe teritoriul romanesc a fost foarte mica; "Nimeni nu doreste ca apele sa fie poluate, dar modul in care a fost prezentata poluarea de catre presa din Ungaria, de catre presa straina, comparatia acestui eveniment cu Cernobilul, sunt o exagerare care nu poate sa fie admisa'.

Intre evenimentele care, situandu-se la mai multe zile dupa perioada de varf a accidentului, au avut un anume impact, pot fi amintite :

a) inceperea activitatii unei Task Force de experti ai UE, prilej pentru mai multe declaratii ale unor oficiali ai UE (declaratii axate pe necesitatea unor masuri legislative si economice pentru evitarea unor accidente asemanatoare);

b) declaratiile succesive ale ministrului Mediului roman, Romica Tomescu, referitoare la caracterul redus al pagubelor cauzate de accidentul de la Baia Mare;

c) "evenimentul inscenat' de activisti ai Greenpeace, la sediul companiei Aurul: acestia s-au legat cu lanturi de poarta companiei si s-au atarnat de macarale, incercand sa impiedice activitatile uzuale ale intreprinderii.

5.3.2. Strategii de comunicare folosite de actorii crizei

Autoritatile romane reprezinta cel mai important actor al crizei. Daca aplicam modelul lui W.T. Coombs, constatam ca avem de a face cu un accident, care produce pagube majore, pentru care exista numeroase dovezi sigure, dar si unele nesigure si care se refera la o organizatie (SC Aurul SA) despre a carei istorie nu se stie aproape nimic.

Oficialitatile romane, prin declaratiile multiple si necoordonate, au aparut ca actorul principal al crizei si au luat, in mod eronat, locul organizatiei aflate in criza (firma poluatoare), in putine ocazii si nu in mod ferm ele au facut apel la strategiile distantarii, pentru a preciza faptul ca vinovatia pentru criza produsa nu apartine statului roman sau institutiilor sale, ci unui alt actor al evenimentului, in directia strategiilor distantarii functioneaza anuntul legat de inchiderea exploatarii si numirea unei comisii de expertiza, precum si cele referitoare la faptul ca statul roman a depus o plangere penala la Parchet impotriva firmei poluatoare. Deoarece aceste declaratii nu au fost repetate si subliniate si deoarece declaratiile de acelasi tip ale oficialitatilor ungare au fost mult mai vehemente, nu s-a putut obtine efectul de distantare si statul roman a ramas cu imaginea unui factor al crizei, deci a unui actor vinovat si putin capabil sa-si pledeze nevinovatia.

O alta strategie folosita a fost aceea a intrarii in gratii, in acest sens au fost folosite tehnicile obtinerii sprijinului publicului prin asigurarea acestuia ca fenomenul este monitorizat, permanent si riguros, precum si prin transmiterea zilnica a datelor referitoare la nivelurile de poluare, sau a instructiunilor de comportament pentru persoanele din zonele poluate. De asemenea, repetarea, in mai multe declaratii, a faptului ca si statul roman a suferit mari pagube de pe urma poluarii poate fi considerata si ca o utilizare a strategiilor suferintei prin care se incearca recastigarea simpatiei publicului prin prezentarea statului roman ca o victima a crizei.

Din perspectiva modelului lui W.L. Benoit, strategia cea mai des folosita a fost reducerea caracterului periculos al faptului. In acest sens persoanele care dadeau declaratii utilizau frecvent tehnica reducerii sentimentelor negative, prin relevarea faptului ca efectele poluarii nu sunt chiar atat de grave pe cat se crede: in repetate randuri s-a aratat ca mortalitatea piscicola este mica sau inexistenta, ca gradul de poluare cu cianuri a scazut rapid, ca microfauna si flora s-au refacut, ca, la ajungerea in Dunare, valul poluant va fi aproape integral inofensiv. De asemenea in aceste luari de pozitii intalnim tehnica transcendent, prin care faptele sunt scoase din contextul initial si mutate in alt context, mai favorabil: aceasta este semnificatia declaratiilor lui Petre Roman si Romica Tomescu, referitoare la ajutorul pe care Romania il va obtine de la UE; sau a declaratiei reprezentantului Directiei Generale a Apelor, care a aratat ca institutia sa a cerut de mai multe ori inchiderea unor intreprinderi poluante, dar a fost refuzata de MAPPM.

Confruntate cu acuzatiile vehemente ale Ungariei, Iugoslaviei si ale unor reprezentanti ai organizatiilor internationale, o parte din oficialitatile romane au facut apel la tehnica atacului, in consecinta, de mai multe ori s-a subliniat faptul ca nu au fost vazuti pesti morti, nici in apele romane si nici in Tisa sau in Dunare; ca pestii filmati nu aveau simptomele otravirii cu cianura; ca, in mod "misterios', concentratia de cianuri, asa cum era raportata de partea ungara, era mai mare la zeci de kilometri de sursa accidentului decat concentratia din zonele apropiate de acesta; ca specialistii unguri nu au pus la dispozitie datele toxicologice referitoare la pestii morti din Tisa; ca pestii au murit in Tisa din cauza cantitatii prea mari de hipoclorit de sodiu aruncate in ape; ca experimentele de acvariu cu pesti supusi unor doze de cianura identice cu cele din rauri au aratat ca, chiar si in aceste conditii (apa neoxigenata si fara flora), pestii nu au murit.

O alta strategie folosita este aceea a eludarii responsabilitatii: declaratiile multor oficialitati au insistat asupra caracterului accidental al evenimentului si a faptului ca institutiile guvernamentale nu pot fi socotite responsabile pentru ceea ce s-a petrecut la Baia Mare.

Pentru a face fata acuzatiilor partii ungare, in unele declaratii sunt utilizate strategiile corectarii. Astfel, autoritatile romane au anuntat constant mijloacele prin care urmareau sa indrepte daunele produse si au facut numeroase promisiuni legate de modul in care vor actiona pentru a evita repetarea unui asemenea accident.

Esmeralda Ltd. Un alt actor important al crizei a fost firma australiana, care detinea majoritatea actiunilor la SC Aurul SA. Din perspectiva modelului lui W.T. Coombs, aceasta a facut apel mai ales la strategiile negarii si distantarii. Oficialii firmei au sustinut raspicat ca nu exista probe care sa ateste ca deversarea a generat tone de pesti morti si ca nici un element concret nu permite etichetarea deversarii ca un accident ecologic major; ca modul in care partea ungara prezinta accidentul este exagerat; ca pestii pretins morti prin otravire cu cianuri miscau si nu aveau simptomele unei asemenea otraviri; ca

firma nu a folosit tehnologii nepermise pentru extragerea aurului si argintului, in plus, folosind strategia distantarii, ei au aratat ca, datorita mediatizarii excesive a accidentului, s-a creat imaginea unei vinovatii a firmei, dar ca aceasta nu este responsabila pentru pagubele produse la sute de kilometri de locul accidentului.

Daca ne referim la modelul lui W.L. Benoit, putem identifica mai multe tipuri de strategii: negarea, reducerea caracterului periculos al actului si eludarea responsabilitatii. Elementele de negare au fost deja prezentate.

Reducerea caracterului periculos al actului s-a bazat pe tehnicile diferentierii : reprezentantii firmei australiene au aratat ca daunele acestui incident sunt mult mai mici decat cele produse de alte accidente ecologice si au cerut, pentru a da consistenta acestei afirmatii, sa fie facute expertize de catre specialisti independenti. De asemenea, ei au utilizat tehnicile atacului, pentru a contracara exagerarile din presa si acuzatiile vehemente ale oficialitatilor ungare. Strategiile eludarii responsabilitatii s-au bazat pe sublinierea caracterului accidental al deversarii si pe relevarea bunelor intentii ale firmei (care nu a folosit tehnici poluante in exploatare).

Reprezentantii organizatiilor internationale au avut o seama de interventii care, prin continut si intentii, nu se integreaza in tipologia propusa de autorii amintiti. Este vorba de declaratii cu un continut acuzator fatis, in care evenimentul era definit ca "incident foarte grav' sau ca o "catastrofa europeana' si in care partea romana era plasata in pozitia de actor vinovat, care urmeaza sa fie sanctionat cu severitate. Retractand, ulterior, Margot Wallstrom, dupa vizita sa in Romania, a facut apel la strategiile intrarii in gratii (W.T. Coombs) si ale corectarii (W,L. Benoit).

Din prima perspectiva, declaratiile pe care comisarul UE, Margot Wallstrom le-a facut in Romania, constituie o schimbare clara de ton fata de primele sale interventii (in care formula concluzia ca a fost "un incident grav' si in care se lansa in aprecieri referitoare la procesul de integrare a Romaniei in UE), in declaratia de la Baia Mare, comisarul UE, dupa ce reduce din caracterul transant al declaratiilor anterioare prin o serie de precizari (trebuie asteptate rezultatele tuturor expertizelor pentru a se decide gravitatea accidentului) si prin afirmarea raspicata a faptului ca acest accident nu va influenta procesul integrarii Romaniei in UE, face apel la strategiile intrarii in gratii prin formula, preluata de intreaga presa: "Nu am venit aici pentru a judeca, ci pentru a arata sprijinul si solidaritatea noastra'. Totodata ea utilizeaza tehnica transcenderii, atunci cand releva faptul ca un accident similar a avut loc in Germania (referirea se face la accidentul de la firma Sandoz); ea conchide ca asemenea evenimente se pot petrece oriunde si ca este necesara o mobilizare internationala pentru a evita asemenea crize: astfel, comisarul european muta chestiunea poluarii cu cianuri de la Baia Mare intr-un plan mai general (acela al accidentelor ecologice si al luptei comune impotriva lor).

Din perspectiva modelului lui W.L. Benoit, declaratia lui Margot Wallstrom intra in categoria strategiilor corectarii, deoarece ea are ca scop indreptarea "daunelor' de imagine produse de declaratiile sale (si ale altor oficialitati europene) referitoare la amploarea (presupusa) a accidentului. Tehnica folosita este aceea a promisiunii, deoarece prin cuvintele rostite la Baia Mare, ea sugereaza ca organizatia pe care o reprezinta va lua masuri pentru ameliorarea situatiei.

Oficialitatile ungare. O situatie aparte o reprezinta declaratiile reprezentantilor Ungariei. Ele sunt acuzatii (mai mult sau mai putin vehemente) la adresa partii romane sau a firmei australiene, in bibliografia de relatii publice nu am gasit studii referitoare la tehnicile de acuzare pe care le pot folosi specialistii din acest domeniu. Aceasta situatie poate fi interpretata in doua moduri:

a) este posibil ca lipsa de interes pentru tehnicile de acuzare sa se datoreze stadiului incipient al cercetarilor, care nu au epuizat toata gama strategiilor retorice de comunicare;

b) este posibil ca tehnicile de acuzare sa nu intre in cadrul (conceptual si deontologic) al relatiilor publice.

Din aceasta perspectiva, scopul principal al relatiilor publice (stabilirea unui climat de incredere intre public si organizatie) exclude folosirea unor modalitati de comunicare agresive, bazate pe discreditarea partenerului: acestea, chiar daca pot fi utile organizatiei intr-o anumita batalie, duc la crearea unei imagini negative a organizatiei si la pierderea, pe termen lung, a increderii publicului. De altfel, in lucrarea sa clasica, W.L. Benoit s-a referit numai la strategiile legate de scuze, nu si la cele asociate acuzarii.

Discursul partii ungare poate fi interpretat, in cadrul acestui model si ca o reactie la o eroare (deversarea unei prea mari cantitati de hipoclorit de sodiu) si ca o incercare de acoperire a unei vinovatii. Astfel, conform modelului lui W.L. Benoit, aici am intalni strategiile eludarii responsabilitatii, prin tehnica provocarii: se sustine astfel ca unele actiuni au fost raspunsuri la actiunile celeilalte parti, in aceasta categorie ar intra toate declaratiile oficialitatilor ungare prin care sunt prezentate eforturile de a stavili daunele provocate de poluare, intentia de a revizui tratatele cu vecinii referitoare la protectia mediului, sau cererile insistente de a primi despagubiri pentru pierderile suferite.

In celelalte declaratii, oficialitatile ungare au mizat pe utilizarea unor termeni radicali in definirea crizei (conform teoriei atribuirii) astfel incat pozitia lor de victima sa fie puternic accentuata: ele au folosit expresii precum "catastrofa ecologica', "dezastru ecologic', "rau complet sterilizat', "disparitia vietii' (pe Tisa), "pagube de neinchipuit', "covor de pesti morti'. De asemenea ele au exagerat dimensiunile accidentului, amploarea poluarii, cantitatea pestilor morti, pagubele produse etc. Acest comportament ar putea fi interpretat ca o utilizare, ofensiva si nu defensiva, a strategiilor suferintei (W.T. Coombs), prin care se incearca castigarea adeziunii publicului prin prezentarea celui implicat in criza ca o victima care suporta o actiune daunatoare, sursa de suferinta.

In faza a doua a crizei, oficialitatile ungare au facut apel la strategii de corectare, prin reducerea gradului de vehementa al unor afirmatii, prin recunoasterea contributiei autoritatilor romane la informarea rapida si corecta si prin afirmarea intentiei de a colabora cu autoritatile romane in monitorizarea undei poluatoare, in efectuarea expertizelor si in protejarea mediului.

5.3.3. Concluzii

In aceasta criza au fost implicati mai multi actori, unii responsabili pentru producerea accidentului, unii victime, altii arbitri, altii parteneri ai unuia sau altuia dintre actorii principali.

In mod normal, actorul principal ar fi trebuit sa fie firma "poluatoare', adica SC Aurul SA, pentru ca ea este cea care a declansat criza si, in mod normal, ea este cea care ar avea cel mai mult de suferit (in termeni financiari si de imagine) in urma gestiunii incorecte a situatiei de criza, in aceste conditii, cei doi actionari principali, societatea australiana Esmeralda Exploration Limited si societatea romana Remin, ar fi trebuit (datorita si gradului sporit de risc al activitatii lor) sa aiba un plan coerent de gestiune a crizei, cuprinzand:

a) o baza de date legata de accidentele asemanatoare, de istoricul firmei, de prezentarea tehnologiei, de eforturile de "ecologizare' a exploatarii (despre care nu a vorbit firma, dar a scris elogios ziarul Le Monde);

b) stabilirea unei "celule de criza' formate din specialistii in relatii publice si conducerea intreprinderii, care sa monitorizeze evenimentul, sa centralizeze informatia, sa consilieze in probleme de comunicare si sa informeze publicul;

c) stabilirea unui purtator de cuvant unic, care sa organizeze fluxurile informationale si sa reprezinte firma.

Faptele au dovedit ca cele doua firme au fost luate prin surprindere si ca reactia lor nu a fost cea mai adecvata situatiei. Ele au recurs la strategii de comunicare de criza numai atunci cand accidentul a devenit unul de notrietate si o anumita imagine asupra lui si a celor vinovati se fixase deja in opinia publica; aparitia unui plan de comunicare al companiei australiene se vede din inmultirea comunicatelor si a declaratiilor oficiale si din publicarea unor articole promo-tionale in presa, in care erau prezentate, in chip favorabil, anumite aspecte ale activitatii firmei. Datorita lipsei unui plan coerent de comunicare, cei care erau obligati sa faca declaratii au facut apel mai ales la strategiile negarii si distantarii, care nu sunt potrivite pentru cel care poarta raspunderea principala intr-o criza de proportii. Trebuie amintit aici ca firma romana a adoptat strategia tacerii, fapt care a "salvat'-o pentru un timp scurt de acuzatii, dar care a facut-b ulterior mai vulnerabila, ea fiind intens acuzata in partea a doua a crizei si nemaiavand strategii de comunicare pentru a-si redresa imaginea.

Un alt actor important, oficialitatile romane, au utilizat unele abordari corecte ale crizei, in acord cu statutul lor de parte implicata si responsabila in gestiunea crizei, si unele abordari incorecte, bazate pe asumarea unei raspunderi (de parte vinovata pentru producerea crizei) care nu le revenea in mod real.

Din punctul de vedere al comunicarii de criza, ele au actionat corect prin :

a) anuntarea rapida a accidentului;

b) luarea unor masuri de reparare a bresei, de sistare a activitatilor firmei Aurul, de informare imediata a autoritatilor ungare, de monitorizare periodica si la scara larga a nivelului de poluare al apelor, de constituire a unei comisii de ancheta, de informare a populatiei in legatura cu masurile care trebuie luate in asemenea situatii;

c) afirmarea rapida a disponibilitatii de a colabora cu partea ungara si oficialitatile internationale.

Daca declaratiile s-ar fi rezumat doar la aceste elemente, bazate pe strategiile distantarii, reprezentantii statului roman ar fi reusit sa impuna, de la inceput, imaginea corecta a rolului lor: victima a poluarii si agent responsabil al actiunilor de limitare a efectelor negative ale poluarii.

Greseala autoritatilor romane a fost aceea de a fi realizat, prin alte declaratii, un transfer de roluri intre ele si SC Aurul SA. Altfel spus, reprezentantii MAPPM si ai celorlalte ministere si agentii au prezentat lucrurile ca si cum statul roman ar fi raspunzator pentru accidentul si pagubele produse.

Din punctul de vedere al comunicarii de criza s-au facut urmatoarele greseli:

a) in primele zile ale crizei mai multe persoane au dat declaratii, frecvent contradictorii, fapt care dovedeste ca nu exista un plan coerent de gestiune a crizelor : nu a existat o celula de criza, un purtator unic de cuvant, o strategie adecvata de comunicare cu presa;

b) nu au precizat ferm, de la bim inceput, cine este poluatorul si ce raspunderi are acesta;

c) au anuntat foarte repede ca partea ungara ar putea cere despagubiri, dar nu au anuntat decat foarte tarziu ca si statul roman este o victima a poluarii si va cere despagubiri;

d) nu au apelat imediat la o comisie de experti independenti, pentru a prezenta adevarul despre cauzele si amploarea poluarii;

e) nu au oferit date despre accidente asemanatoare, despre tipurile de masuri care se impun, despre tehnologia folosita de firma implicata (tehnologie care, ulterior, a fost considerata drept moderna de oficialitatile ungare si internationale aflate in vizita la Baia Mare), despre diversele experimente prin care se putea arata efectul mai putin destruc-tiv al poluarii cu cianuri, in felul acesta, ele au oferit partii ungare posibilitatea de a-si impune propria versiune asupra faptelor, de a se victimiza si de a emite diverse revendicari (o regula de baza in relatiile publice spune ca, intr-o situatie de criza, cel mai important lucru este ca varianta ta despre evenimente sa ajunga, prima, la public).

Din aceasta cauza, fiind intr-o pozitie slaba si trebuind sa reactioneze la un curent de opinie defavorabil, autoritatile romane au folosit (in mod spontan, nu ca rezultat al unui plan de comunicare) strategii de tipul reducerii caracterului periculos al faptului, de distantare sau de eludare a responsabilitatii -intr-o prima faza - si de negare si atac - intr-o a doua faza. Aceste strategii, utilizate "timid', in forme ne-elaborate si in mod inconsecvent, au avut un randament scazut si nu au contribuit la crearea unei imagini favorabile a autoritatilor statului roman.

Partea ungara s-a remarcat printr-o abordare unitara si coerenta a crizei. Astfel:

a) declaratiile cele mai importante au fost facute de primul-ministru, ministrul de Externe si ministrul Mediului, deci de persoane marcante, cu credibilitate;

b) declaratiile au fost transante, acuzatoare, bazate pe elemente cu puternic impact emotional si pe cuvinte cu semnificatii dramatice;

c) au organizat "evenimente inscenate' cu continut simbolic si impact emotional ("inmormantarea Tisei') la care au participat diferite personalitati ;

d) au exagerat pagubele si au supralicitat cererile de despagubire.

Declaratiile lor au utilizat strategii de acuzare, bazate pe victimizare, prezentare exagerata a daunelor, subliniere a diferentelor dintre cei care acuza si cei acuzati, apelul la instantele superioare pentru rezolvarea litigiului etc. Trebuie remarcat faptul ca, in timpul crizei, mai multi reprezentanti ai unor institutii ungare specializate in probleme de mediu au facut declaratii, cu continut tehnic, care prezentau accidentul la dimensiunile sale reale; ulterior, chiar oficialitatile ungare de prima marime au revenit la declaratii mai temperate si chiar la unele retractari (neanuntate ca atare) - toate acestea nu au mai avut impact, deoarece in opinia publica fusese fixata, prin imaginile distribuite de televiziunea ungara si, apoi, televiziunile internationale, imaginea catastrofica asupra accidentului.

Un alt actor important al crizei au fost mass-media. Presa romana a prezentat inegal evenimentele: in unele ziare au aparut stiri inca din prima zi a crizei; cele mai multe au reactionat insa numai atunci cand criza a fost preluata de canalele mass-media internationale si a devenit un subiect de notorietate publica. Din lipsa unei surse autorizate de informatii, jurnalistii au facut apel la diverse alte surse, publicand declaratiile oricarei persoane care era dispusa sa comenteze in vreun fel accidentul. De asemenea, pentru ca nu a primit din partea institutiilor implicate dosare de presa cu date de background, ziarele au oferit diverse date referitoare la istoricul firmei, tipurile de accidente asemanatoare, elementele tehnice ale accidentului; lipsiti de o pregatire de specialitate, jurnalistii au selectat numai anumite informatii, care nu au fost totdeauna cele mai relevante pentru intelegerea crizei; ei au fost tentati de latura senzationala a subiectului si au privilegiat declaratiile spectaculoase sau elementele exagerate si dramatice.

Presa straina a urmat tonul dat de imaginile difuzate de televiziunea ungara; deoarece acestea pareau credibile, deoarece ele aveau elementele de dramatism si senzational, multe dintre institutiile de presa occidentale nu au trecut la verificarea surselor si nici nu au oferit o prezentare echilibrata a evenimentelor. Purtati de valul concurentei si al goanei dupa audiente, multi jurnalisti au uitat de regulile elementare ale activitatii jurnalistice si au oferit o imagine deformata a accidentului, care s-a fixat in acest chip in opinia publica, in felul acesta, mass-media au actionat ca un actor al crizei, nu ca un martor si ca o

instanta de informare neutra, favorizand perspectiva asupra faptelor promovata de unul dintre actorii crizei si obligand pe ceilalti actori, care au fost blamati (nu o data in mod nedrept) de presa, sa adopte strategii de comunicare de tip defensiv.

Toate aceste date ne arata ca jurnalistii joaca un rol activ in stabilirea traseelor de evolutie ale unei crize si ca gestiunea optima a crizei depinde de eficienta activitatii specialistilor din relatii publice; la randul ei, aceasta nu depinde numai de competenta lor, ci si de modul in care se realizeaza colaborarea dintre relationisti si jurnalisti, de imaginea pe care fiecare breasla o are despre cealalta si de atitudinea pe care reprezentantii celor doua categorii profesionale o adopta in relatiile de cooperare, confruntare si negociere specifice comunicarii cu presa.