Decizia si procesul decizional

Decizia este momentul esential, finalitatea oricarui proces de conducere. Ea se defineste, in esenta, prin hotararea de a alege o anumita varianta de actiune din mai multe posibile.

Din aceasta definitie rezulta faptul ca decizia implica:

existenta mai multor alternative pentru a putea face posibila alegerea;

este rezultatul unui act deliberat, constient;

urmareste un anumit scop;

alegerea are efect asupra actiunii.

Pentru ca o decizie sa fie eficienta trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:

a.    sa fie fundamentata stiintific;

b.    sa fie luata de organul sau persoana autorizata (care este investita cu acest drept);

c.    sa fie luata la timp; sa asigure operativitate si unitate de actiune;

d.    sa fie simpla si clara;

e.    sa nu fie contradictorie.

1. Conditii ale elaborarii deciziei

Decizia implica actiuni si rezultate viitoare care nu pot fi intotdeauna prevazute. Managerul se confrunta cu o mare varietate de probleme decizionale: de la cele cunoscute, structurate si bine definite la cele ambigue, nestructurate si nedefinite. In functie de natura acestor probleme, conditiile in care se elaboreaza decizia sunt foarte diverse.

Conditii de certitudine : p_i = 1 sau 100%

adica, probabilitatea manifestarii evenimentului i este 1 sau 100%.

Sunt conditiile in care managerul (decidentul) este bine informat despre o problema, despre solutiile alternative si rezultatele acestor solutii. aceasta inseamna ca decidentul poate controla, sau, cel putin anticipa, evenimente si poate avea certitudinea rezultatelor posibile. Decizia este relativ usoara, in sensul ca cea mai buna varianta este cea care genereaza rezultatul cel mai profitabil.

Nivelul managerial care actioneaza cel mai adesea in conditii de certitudine, este cel al primei linii. La acest nivel alternativele nu sunt prea numeroase si deci procesul decizional nu este mare consumator de timp.

Conditii de risc : (0 < p_i < 1) _,

adica suma probabilitatilor luate in calcul este 1 sau 100%.

Conditiile de risc sunt cele in care managerul poate defini natura problemei, probabilitatea actiunii factorilor relevanti, solutiile alternative si probabilitatea cu care fiecare solutie poate conduce la rezultatul dorit.

Daca probabilitatile luate in calcul se bazeaza pe faptele si cifrele existente si pe datele referitoare la experiente trecute similare, aceste probabilitati sunt considerate obiective.

Daca, in schimb, in adoptarea deciziei, managerul este constrans sa se bazeze mai mult pe judecata, experienta proprie, opinia expertilor si credintele proprii, el va atasa diferitilor factori si diferitelor rezultate - probabilitati subiective.

Conditii de incertitudine:

Sunt acele conditii in care managerul are putine sau nu are deloc informatii referitoare la producerea actiunii unor factori relevanti si, in plus, nici nu dispune de perspicacitatea si intuitia necesara stabilirii unor probabilitati subiective.

In astfel de conditii actioneaza mai ales managerii de varf si cei ai unor servicii functionale (de exemplu cercetare-dezvoltare, planificare, marketing).

Tipologia deciziilor

Clasificarea deciziilor se poate face prin prisma mai multor criterii insa tipologizarea este relativa deoarece una si aceiasi decizie poate fi incadrata, din perspectiva fiecarui criteriu, in alta categorie.

(a)      Dupa gradul de cunoastere a problemei si solutiilor alternative:

decizii rutiniere;

decizii adaptive;

decizii inovative.

Deciziile rutiniere - apar ca raspuns la problemele bine definite si cunoscute (sau structurate).

In conditiile contemporane majoritatea problemelor structurate sunt rezolvate cu ajutorul calculatoarelor sau robotilor.

Deciziile adaptive se aplica, mai ales la problemele semistructurate. Se bazeaza pe compararea situatiei actuale cu altele asemanatoare, manifestate in trecut. In aceasta situatie, varianta aleasa va fi ori identica cu una din deciziile trecute, ori adaptata la conditiile modificate ale noii situatii. Sunt de obicei decizii in conditii de risc.

Deciziile inovative - implica managerii in probleme ambigue si nedefinite care reprezinta o ruptura cu trecutul (sunt decizii luate in conditii de incertitudine).

(b)      Dupa natura conditiilor in care se elaboreaza, deciziile se grupeaza in:

decizii in conditii de certitudine;

decizii in conditii de risc;

decizii in conditii de incertitudine.

(c)      Dupa orizontul in timp la care se refera, deciziile pot fi:

strategice - care vizeaza un orizont larg de timp, se refera la probleme majore si influenteaza ansamblul activitatii organizatiei sau principalele ei componente;

tactice - sunt acelea care acopera o perioada de timp de pana la un an, au ca obiect unele domenii importante ale organizatiei si influenteaza doar o parte a acestuia. Ele concretizeaza deciziile strategice.

curente - sunt foarte frecvente, vizeaza un interval scurt de timp si privesc un domeniu restrans al organizatiei.

(d)      Dupa numarul participantilor la elaborarea deciziilor deosebim:

decizii unipersonale - fundamentate si elaborate de o singura persoana

decizii de grup - sunt rodul conlucrarii mai multor persoane

(e)      Dupa numarul criteriilor decizionale, deciziile pot fi clasificate in:

unicriteriale - presupun compararea alternativelor pe baza unui singur criteriu (de pilda costul, profitul etc.)

multicriteriale - alternativele se compara prin raportarea la doua sau mai multe criterii

2. Procesul decizional

In mecanismul decizional sunt implicate urmatoarele elemente:

decidentul (singular sau de grup)

obiectivul (scopurile) urmarit a se realiza prin adoptarea unui anumit curs de actiune

variantele (strategiile, alternativele)

multimea criteriilor de apreciere a variantelor

Criteriile de apreciere pot fi:

tehnice (consum de materii prime, durata ciclului de productie etc.)

economice (profitul, pretul, durata de recuperare a investitiilor etc.)

sociale (forta de munca, importanta produselor in cadrul pietei etc.)

multimea consecintelor criteriilor de apreciere a diverselor variante.

Analizand fiecare varianta posibila in raport cu fiecare criteriu, obtinem un anumit nivel al criteriului, numit consecinta (notat a_ij).

c₁ c₂ c_j c_m

v₁ a₁₁ a₁₂ . a_ij . a_1m

v₂ . . . .

. . . . .

. . . . .

v_i a_i1 .... a_ij . a_im

. . . . .

. . . . .

. . . . .

v_n a_n1 .... a_nj . a_nm

starea naturii (stari de conditii obiective)

3. Instrumente decizionale

3.1. Instrumente folosite in elaborarea deciziilor rutiniere

Deciziile rutiniere sunt specifice problemelor cunoscute, bine definite si structurate. Ele se elaboreaza, de regula pe baza respectarii unor reguli si procedee standard, si prin modelarea matematica de tipul programarii liniare.

Regulile si procedeele standard:

Regula: precizeaza cursul de actiune ce trebuie urmat. Ea are menirea uniformizarii proceselor de elaborarea a deciziei si actiunilor managerilor pentru rezolvarea problemelor rutiniere.

Procedeul standard: cuprinde o serie de reguli care trebuie urmate intr-o anumita succesiune.

Organizatiile cu structura birocratica sau management birocratic utilizeaza reguli si procedee standard (agentii guvernamentale, universitati, scoli si chiar unele firme productive).

Programarea liniara - este operanta mai ales in cazul deciziilor rutiniere referitoare la problemele structurate dar foarte complexe, cum ar fi programarea factorilor de fabricatie a unui produs, alocarea rationala a materiilor prime si utilajelor pe sectii, ateliere etc. Ea ajuta managerii sa determine cea mai buna alocare a resurselor (materiale, umane, financiare, temporale) pentru realizarea unui obiectiv cuantificabil.

Conditiile care stau la baza utilizarii acestui model sunt urmatoarele:

a.    variabilele modelului trebuie sa fie cuantificabile (in unitati naturale, valorice sau temporale);

b.    relatiile dintre variabile trebuie sa fie liniare, adica o schimbare petrecuta intr-o anumita variabila provoaca o modificare proportionala in alta variabila;

c.    relatiile dintre variabile trebuie exprimate sub forma de ecuatii matematice;

d.    ecuatiile sunt insotite de restrictiile pe care trebuie sa le respecte variabilele decizionale;

e.    variabilele si relatiile dintre ele sunt cunoscute si controlabile de catre decident;

f.     trebuie maximizat sau minimizat un singur obiectiv cuantificabil.

Daca numarul variabilelor si ecuatiilor implicate este foarte mare se utilizeaza calculatoarele electronice.

3.2. Deciziile adaptive

Cele mai cunoscute instrumente folosite sunt: punctul critic, matricea rezultatelor si arborele decizional.

1. Punctul critic - (break-even) - se utilizeaza in deciziile privind prognozarea profitului, controlul cheltuielilor si determinarea pretului, precum si in unele decizii referitoare la investitii. El surprinde relatia dintre volumul productiei, pe de o parte, si nivelul costului, profitului si incasarilor din vanzarea unui produs, sau a unui grup de produse, pe de alta parte.

Datele modelului pot fi reale sau estimate.

Elementele acestui instrument sunt:

Costurile fixe, (indirecte sau conventional constante), adica acele elemente de cost care nu sunt influentate de dinamica productiei: chirii, impozite pe cladiri si terenuri, asigurari, salariile personalului administrativ, tehnic si de supraveghere, cheltuieli cu iluminatul, incalzitul cladirilor, amortismentul capitalului fix. Aceste elemente reprezinta obligatii ce nu pot fi evitate de catre organizatie.

Costurile variabile (directe) - sunt acele elemente care depind de volumul productiei si cuprind: salariile muncitorilor direct productivi, plata materiilor prime, materialelor, combustibililor, energiei pentru productie, cheltuieli cu ambalarea si transportul produselor finite.

Costurile totale, respectiv suma costurilor fixe si variabile.

Incasarile din vanzarea produselor sau venitul total (pretul unitar multiplicat cu volumul vanzarilor).

Profitul, calculat ca diferenta intre incasarile din vanzarea produselor si costul total.

Pierderile calculate ca diferenta intre costul total si incasarile din vanzari (in cazul in care costul total depaseste incasarile).

Punctul critic, respectiv punctul in care costul total si incasarile din vanzari sunt egale. Punctul critic este cel care marcheaza volumul productiei dincolo de care firma inregistreaza profit

profit

ct

Q

Qcritic

ct, P

cvar

cfix

pierdere

relatiile dintre aceste elemente sunt sugerate de figura:

Fig.8 Pragul de rentabilitate

V = pQ; C_t = C_fix + QC_var

Punctul de echilibru se gaseste egaland ecuatiile celor doua drepte: a costului total si a veniturilor din incasari:

V = C_t

pQ = C_fix+ QC_var

De aici, Q_critic =

Aceasta este formula de calcul a pragului de rentabilitate: sub nivelul productiei critice, costurile totale depasesc incasarile din vanzari, ceea ce inseamna ca ne aflam in zona de pierderi, iar peste acest prag, incasarile depasesc costurile, deci se obtine profit.

Acest instrument trebuie utilizat cu precautie intrucat face abstractie de o multime de factori care conditioneaza marimea profitului.

2. Matricea rezultatelor

Este un instrument care se bazeaza pe presupunerea ca managerul poate identifica obiectivul dorit si poate preciza cursurile de actiune alternativa. Are menirea de a ajuta managerul in evaluarea alternativelor respective.

Matricea rezultatelor se prezinta ca o lista bidimensionala de cifre sau simboluri (aranjate pe linii si coloane) care identifica starile posibile ale naturii (variabilele necontrolabile), probabilitatea si rezultatul fiecarei strategii.

Starile naturii (N) sau conditiile viitoare posibile, semnificative pentru decizie (de exemplu nivele cererii unui produs in functie de pretul acestuia);

Probabilitatea (P) producerii fiecarei stari a naturii (suma probabilitatilor este egala cu 1).

Rezultatul (Q) corespunzator fiecarei combinatii strategie - stare a naturii. El poate fi exprimat, de pilda, sub forma profitului sau pierderii.

Rezultatul capata deci, forma unei valori conditionale (adica, apare doar daca, pentru starea X a naturii se alege strategia Y).

Determinarea probabilitatilor starilor naturii se poate face fie obiectiv, fie subiectiv.

Criteriile pe baza carora decidentul evalueaza strategiile pot fi:

a.       criteriul valorii asteptate (de expectanta);

b.      criteriul rationalitatii (criteriul Laplace, aplicabil deciziilor in conditii de incertitudine);

c.       criteriul probabilitatii maxime (pe baza caruia este aleasa starea naturii cu probabilitate maxima).

Astfel, in cazul criteriului valorii asteptate, decidentul are de calculat valoarea asteptata a fiecarei strategii (V.A.), care este o medie aritmetica ponderata a rezultatului sau o suma a valorilor conditionale ponderate cu probabilitatea producerii lor.

Tab. 1 Matricea rezultatelor

VA₁ = p₁ Q₁₁ + ... + p_m Q_1n

3. Arborele decizional - se utilizeaza cu succes in situatiile complexe care comporta o serie de decizii, a caror probabilitate de producere si dimensiune sunt determinate de hotararea adoptata in momentul precedent. Fiecare decizie depinde de rezultatul unui eveniment aleator (a carui probabilitate poate fi insa anticipata).

Arborele decizional se utilizeaza in deciziile de grup, caracterizate de prezenta conditiilor de risc si incertitudine. De asemenea, el permite dezmembrarea unei probleme decizionale complexe intr-o suita ordonata, logica de probleme mai simple. Pe baza solutiilor la aceste probleme simple se pot deduce solutiile problemei complexe.

Se apeleaza la acest instrument de regula pentru rezolvarea problemelor complexe cu implicatii financiare semnificative, cum ar fi stabilirea pretului, extinderea capacitatii de productie, introducerea in fabricatie a noi produse, achizitionarea unei alte firme etc.

Arborele decizional permite de asemenea evaluarea sanselor, riscurilor, obiectivelor si castigurilor monetare.

Scheletul arborelui este format din noduri si linii. Nodurile reprezinta momente decizionale: cele care reprezinta deciziile in conditii de certitudine au forma patrata, iar cele ce sugereaza deciziile in conditii de risc sau incertitudine au forma de cerc. Liniile reprezinta activitatile sau alternativele posibile.

Constructia arborelui decizional presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

a.       definirea problemei decizionale si a evenimentelor principale care conditioneaza probabilistic consecintele decizionale ale fiecarei alternative;

b.    reprezentarea grafica, sub forma unui arbore stilizat, cu un numar variabil de ramuri;

c.    determinarea consecintelor aferente fiecarei alternative, pe baza probabilitatii aparitiei si producerii evenimentelor respective. De regula consecintele imbraca forma costului, profitului, ratei rentabilitatii.

d.    stabilirea probabilitatii obiective sau subiective a evenimentelor (cu ajutorul metodelor statistice, analitice sau empirice, ori cu ajutorul estimarii subiective a managerilor sau a unui grup de consultanti);

e.         calculul sperantei matematice a fiecarei consecinte si alternative decizionale, utilizand formula:

f.     alegerea variantei optime, prin compararea sperantelor matematice. De regula, alternativa cea mai favorabila este cea cu speranta matematica cea mai mare.

3.3. Instrumente de elaborare a deciziilor inovative

Rezolvarea problemelor putin structurate si nestructurate presupune gandirea "laterala" care incurajeaza identificarea si punerea unor noi probleme, si deci, gasirea de noi solutii. In aceste cazuri se valorifica creativitatea, abilitatea si capacitatea managerilor de a vizualiza, prevedea si genera idei noi.

Sistemele expert

Un sistem expert este un instrument complex prin care se stocheaza, se codifica, se pune la dispozitia unui utilizator o expertiza umana de cea mai inalta specializare si se amplifica aceasta expertiza prin capacitatea de memorare si procesare a calculatorului.

Un sistem expert este format din patru elemente:

Baza de cunostinte - tot ceea ce inseamna eruditia, iscusinta unui mare specialist. Ea este stocata sub forma de reguli "daca - atunci" si de scenarii.

Baza de date - cuprinde descrierea problemei studiate. Ea este alimentata de utilizator si permite sesizarea parametrilor problemei de rezolvat.

Motorul de inferenta (procesorul) - alege cunostintele si informatiile necesare rezolvarii problemei, pentru construirea unui rationament care sa conduca la solutii.

Mediul sistemului, cuprinde doua module: a) modului "interfata" care achizitioneaza cunostinte in vederea imbogatirii sistemului; b) modului de explicare, care permite nespecialistului sa urmareasca drumul logic al sistemului.

Sistemele expert se aplica problemelor insolvabile prin algoritmi. Ele au, deci, capacitatea de autoadaptare la problemele inedite.

Pentru deciziile inovative de grup, cele mai cunoscute instrumente sunt: modelul OSBORN sau metoda Brainstorming (a carui traducere acceptata este cea de "asalt al ideilor") , Nominal Group Technique (NGT), reuniunea Phillips 66, tehnica Delphi, tehnica Panel, modelul Vroom - Yetten - Jago etc.

Creativitatea si rolul ei pentru management

Exista o serie de concluzii elaborate in urma cercetarilor de specialitate:

fiecare om normal este un creator potential;

capacitatea de creatie a unui individ variaza intre anumite limite;

rutina si prejudecatile diminueaza sau anuleaza capacitatea creatoare;

aptitudinile creatoare se pot forma si dezvolta prin instruire;

capacitatea creatoare se dezvolta mai bine intr-un mediu social favorizant;

capacitatea creatoare este stimulata de elemente motivationale sau emotionale;

cunoasterea metodelor de stimulare a creativitatii favorizeaza productia creatoare a unei persoane.

Toti oamenii se nasc cu potential de creatie, dar acesta se pierde in procesul de crestere. La 5 ani, 90% din copii au potential creativ, la 7 ani, 10% din copii, iar la 45 de ani 2% din oameni au acest potential. Totusi, peste 60% din marile realizari ale omenirii au fost date de oameni peste 60 de ani.

Conceptul de creativitate, pentru a avea valoare pentru o organizatie, pentru un manager, trebuie sa fie folositor in luarea deciziilor si in alte activitati ale organizatiei. Procesul creativ trebuie focalizat spre rezolvarea problemelor organizatiei. Exista doua tehnici mai des folosite de stimulare a creativitatii, si anume Brainstorming-ul si Sinectica, insa numarul variantelor tehnicilor creative este destul de mare.

Brainstormingul este o tehnica folosita pentru stimularea creativitatii, pentru gasirea unor idei, alternative noi si imaginative de rezolvare a unor probleme.

Esenta brainstormingului - metoda elaborata de Alex Osborn in 1939 - consta in separarea intentionata a actului imaginatiei de faza gandirii critice, obiective, rationale. De aici si-a dobandit oa alta denumire si anume cea de metoda a evaluarii amanate (de suspendare a evaluarii). In fine, i s-a mai spus "THE BIG YES" (filosofia marelui DA), intrucat in prima faza se accepta neconditionat toate ideile.

Pentru aceasta, sase, pana la doisprezece indivizi sunt reuniti pentru gasirea, dezvoltarea unor solutii la o problema. Sesiunea decurge intr-o atmosfera amiabila si se recomanda ca membrii alesi sa aiba pregatiri diferite, pentru ca problema sa fie analizata dintr-o varietate de perspective.

Regulile de baza pentru o sesiune brainstorming sunt:

Participantii sunt incurajati sa propuna idei chiar nastrusnice, extreme (se urmareste cantitatea ideilor);

Participantii sunt incurajati sa dezvolte sugestiile facute de ceilalti.

Participantilor li se interzice criticarea ideilor celorlalti;

Intalnirile trebuie inregistrate pentru pastrarea ideilor formulate;

Sedintele trebuie sa dureze intre 20 minute si o ora pentru o eficienta maxima.

Problema in discutii trebuie sa fie rezolvabila.

Scopul brainstormingului este stimularea gandirii libere prin inlaturarea amenintarii inhibatoare a ridicolului.

Brainstormingul este folosit in publicitate, reclama, dezvoltarea noilor produse si alte situatii decizionale complexe. Desi brainstormingul este cel mai adesea aplicat in cadrul grupurilor, unele cercetari sugereaza ca brainstormingul individual poate fi chiar mai eficient.

Compania americana Can a folosit tehnica sedintelor de brainstorming pentru rezolvarea problemelor pe care le-au cauzat ratele inalte ale dobanzilor, inflatia si grava supercapitalizare. Compania a creat un grup de sase "combatanti" care se intalneau o data pe saptamana pentru a dezvolta, a gasi variate solutii. Solutia lor finala a fost sa fie vanduta partea din companie care se ocupa de hartie (aproximativ 25% din companie) si sa foloseasca banii pentru a achizitiona Companiile Asociate Madison (Associated Madison Companies), o companie de asigurari. Comisia a stabilit ca pentru a ramane pe piata puternic concurentiala a hartiei erau necesare investitii suplimentare de 1 miliard de dolari. Compania de asigurari pe de o parte, era profitabila fara a necesita fonduri aditionale. Prin brainstorming, a solutie unica ce poate nu s-ar fi adoptat niciodata, in alte conditii, a fost imbratisata.

Sinectica - inseamna a pune impreuna elemente diferite si irelevante.

Metoda se mai numeste si metoda GORDON (William Gordon a aplicat-o cativa ani la mai multe firme din America). Este o varianta a brainstormingului.

Grupul este de minim 3 persoane si maxim 6, conduse de un lider care lucreaza fata in fata cu un specialist, ceilalti membrii fiind pe lateral.

Membrii sunt de specializari diferite si temperamente diferite (se recomanda 1 economist, 1 sociolog, 1 fizician, chimist, matematician, biolog, artist, jurist etc.- dupa natura problemei in discutie).

Sinectica se bazeaza pe urmatoarele postulate:

existenta mai multor faze in procesul de creatie, stari psihologice succesive;

cunoasterea acestor stari si faze permite cresterea puterii creatoare a individului sau a grupului;

aspectele emotionale si irationale sunt considerate mai importante decat aspectele intelectuale si rationale.

Sinectica acorda o mare importanta starilor psihologice ale cercetatorului, in special elementul euforic constatat la intrezarirea unei solutii.

In procesul de creatie Sinectica utilizeaza urmatoarele mecanisme operationale:

1 - transformarea neobisnuitului si noului in elemente familiare prin plasarea problemei noi intr-un cadru cunoscut;

2 - transformarea elementelor familiare in elemente neobisnuite prin schimbare, inversare, modificare.

Modelul Nominal Group Techinique (N.G.T.)

N.G.T. presupune o intalnire formala a membrilor grupului decident, dar fiecare isi expune ideile personale fara a fi influentat de restul grupului. Influenta grupului este considerata un obstacol in discutiile deschise si in elaborarea deciziilor.

Fiecare membru asterne pe hartie ideile lui in legatura cu problema discutata si solutiile ei timp de 10-15 minute. Membrii grupului nu se consulta intre ei.

Fiecare membru prezinta grupului, cate o idee in fiecare runda de discutii.

Ideile sunt inregistrate, in ordinea expunerii, fara mentionarea numelui celui ce le-a generat.

Toate ideile sunt discutate pentru clarificarea si evaluarea lor.

Ideile sunt ordonate dupa o scala a preferintelor fiecarui participant, decizia finala fiind cea cu punctajul maxim.

Tehnica Delphi

Este asemanatoare cu N.G.T., cu diferenta ca aici membrii nu se intalnesc fata in fata pentru elaborarea deciziei.

Dupa identificarea problemei decizionale, membrii grupului sunt rugati sa ofere solutii potentiale prin completarea unui chestionar. Raspunsurile la chestionare sunt comunicate membrilor, tot individual, dupa care urmeaza o noua runda de discutii, si procesul continua pana cand raspunsurile reflecta consensul sau o solutie potentiala a problemei.

Daca membrii grupului isi exprima optiunea prin vot, solutia aleasa va fi cea rezultata din insumarea voturilor.

Tehnica notarii ideilor din timpul somnului este o metoda care se bazeaza pe premisa ca imaginatia este eliberata in timpul somnului de orice constrangere sau inhibitie. In masura in care o persoana este preocupata de solutionarea unei probleme, este posibil ca o solutie deosebita sa apara sub forma unor vise.

Reuniunea Phillips 66

Este considerata tot o varianta a metodei Brainstorming, dar spre deosebire de aceasta permite consultarea mai multor echipe functionale, formate din cate 6 persoane, numarul participantilor la reuniune fiind de maximum 30 (5 echipe a cate 6 persoane).

Elementele specifice acestei metode sunt: numarul persoanelor participante este mai mare de 12, structura si organizarea grupurilor creative, durata reuniunii (aproximativ 2 ore) si modul de desfasurare in doua faze: discutia pe grupe si dezbaterea in plen.

Concasajul - este o tehnica recomandata de mai multi autori si consta in "spargerea" problemei in elementele sale componente si inscrierea lor intr-o matrice de analiza. Fiecare este supusa unui sir de intrebari inscrise intr-o grila de cercetare (intrebari de tipul cum? ce? de ce? cand? unde? cine?).

Prelucrarea raspunsurilor la aceste intrebari pot genera noi alternative pentru componentele problemei astfel incat, prin recompunerea intregului sa rezulte solutii cu totul noi, inedite.