Distribuirea autoritatii

Distribuirea autoritatii

Una din laturile "triunghiului de aur" al organizarii o reprezinta latura formala concretizata in competenta. Competenta reprezinta capacitatea ocupantului unui post de munca de a indeplini in mod corespunzator o sarcina de munca in vederea realizarii unui obiectiv individual. Competenta are doua componente distincte :

competenta intrinseca data de nivelul cunostintelor de specialitate si de experienta acumulata;

competenta formala sau autoritatea care se acorda prin reglementari legale si/sau organizationale.

Autoritatea, definita in general ca fiind dreptul organizational de a lua decizii fara aprobarea unui manager situat pe un nivel ierarhic superior, reprezinta mijlocul prin care se asigura supunerea vointei subordonatilor fata de vointa managerului.

Intr-o structura organizationala formala, dupa definirea posturilor si a compartimentelor si stabilirea relatiilor organizationale se pune problema distribuirii autoritatii pe verticala ierarhiei.

Distributia autoritatii pe verticala unei ierarhii se poate face fie prin centralizare/descentralizare, fie prin delegare de autoritate.

Prin centralizare/descentralizare se localizeaza autoritatea mai aproape de managementul de varf al organizatiei sau mai aproape de nivelurile inferioare ale managementului. Daca autoritatea tinde sa se concentreze la nivelurile superioare atunci este vorba despre o organizatie centralizata.

Centralizarea exista intr-o organizatie, atunci cand cele mai multe decizii sunt luate la nivel managementului superior care astfel detine un control puternic cu ajutorul unor proceduri standardizate. Intr-o organizatie, centralizarea conduce la o structura verticala cu un numar mare de niveluri ierarhice, cu ponderi ierarhice mai reduse la nivelul managementului superior si mediu, si cu un numar mai mare de manageri.

Descentralizarea presupune implicarea in luarea deciziilor a managerilor de la nivelul mediu si inferior si conduce la structuri plate cu un numar redus de niveluri ierarhice si implicit de manageri cu arii de cuprindere mai extinse.

Centralizarea/descentralizarea se concretizeaza in structuri organizationale formale care opereaza o perioada relativ indelungata din viata organizatiilor si care prezinta una fata de alta o serie de avantaje, respectiv dezavantaje. Cu toate acestea centralizarea si descentralizarea nu este in mod automat buna sau rea si in fiece situatie concreta trebuie adoptata solutia care aduce cele mai multe beneficii in diferitele zone operationale ale organizatiei.

Intrucat in prezent intr-un mediu complex si cu un mare grad de incertitudine se recomanda promovarea descentralizarii prin distribuirea autoritatii catre managerii de nivel inferior si de mijloc al organizatiilor in continuare se vor prezenta succint avantajele si dezavantajele descentralizarii.

Un prim avantaj al descentralizarii il reprezinta faptul ca incurajeaza managerii de nivel inferior si mediu sa-si dezvolte abilitatile de a lua decizii si sa-si asume responsabilitati pentru decizii dificile. Al doilea avantaj il reprezinta climatul de competitivitate dintre managerii si asigurarea unei baze reale pentru promovarea managerilor. In sfarsit al treilea avantaj al descentralizarii il reprezinta autonomia managerilor de la nivel mediu si inferior care conduce la creativitate si inventivitate cu efecte benefice asupra organizatiei.

Descentralizarea cere o instruire intensiva si extensiva a managerilor, pentru ca acestia sa poata lua decizii de importanta strategica, insa acest lucru presupune cheltuieli suplimentare. In al doilea rand, managementul superior nu poate "impinge" in jos responsabilitatea pentru decizii care vizeaza strategiile si politicile organizatiei si in al treilea rand managerii de varf pot pune semnul egal intre descentralizare si control in organizatie, drept pentru care se opun descentralizarii.

Delegarea de autoritate consta din atribuirea temporara de catre un manager unui subordonat a uneia din sarcinile sale, insotita de competenta si responsabilitatea corespunzatoare.

Delegarea de autoritate presupune atribuirea temporara a aducerii la indeplinire a unor sarcini ce in mod normal revin managerului care practica delegarea de autoritate unuia sau mai multor subordonati. Din perspectiva deplasarii "in jos" a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor, delegarea de autoritate se aseamana foarte mult cu descentralizarea. Cu toate acestea delegarea de autoritate se diferentiaza net de descentralizare dintr-o multitudine de perspective.

- Din punct de vedere al duratei aplicarii, delegarea de autoritate este temporara si vizeaza o perioada scurta in timp ce descentralizarea implica o perioada mare de timp a carei durata nu se precizeaza initial.

- Din punct de vedere al sistemelor implicate, delegarea vizeaza in cadrul unui sistem existent raporturi intre persoane in calitate de titulare ale anumitor posturi, in timp ce descentralizarea vizeaza raporturi intre sisteme autonome in care exista relatii de subordonare.

Din punct de vedere al sferei de cuprindere delegarea vizeaza una sau cateva sarcini, in timp ce descentralizarea are o sfera larga de cuprindere cu implicatii asupra previziunii, investitiilor, marketingului, aprovizionarii.

- Din punct de vedere al importantei sarcinilor, delegarea vizeaza sarcini care nu au caracter decizional sau care implica decizii curente in timp ce prin descentralizare se "coboara" nivelul la care se iau deciziile strategice si tactice. Din perspectiva informationala delegarea determina modificari reduse in anumite segmente ale circuitelor informationale schimband temporar beneficiarii anumitor informatii, in timp ce descentralizarea presupune modificari importante in lungimea si intensitatea fluxurilor informationale.

- Din punct de vedere al caracteristicilor structurilor organizatorice, delegarea de autoritate nu implica modificari structurale ci numai functionale, in timp ce descentralizarea conduce la modificari structurale si functionale in cadrul organizatiei.

Delegarea de autoritate presupune precizarea elementelor componente ale procesului de delegare, respectiv:

- insarcinarea;

- atribuirea competentei formale;

- incredintarea responsabilitatii.

Insarcinarea consta in atribuirea de catre un manager, a unei sarcini ce trebuie dusa la indeplinire de catre un subordonat. Aceasta sarcina revine de drept, conform organizarii formale (organigrama si fisa postului) managerului care pentru a o delega trebuie sa o delimiteze de celelalte sarcini, trebuie sa precizeze durata sau timpul cand trebuie indeplinita, rezultatele ce trebuie obtinute si sa stabileasca criteriile de apreciere a rezultatelor.

Atribuirea competentei formale asigura subordonatului libertatea decizionala si de actiune necesare indeplinirii sarcinii respective. Autoritatea formala trebuie sa fie dublata de autoritatea cunostintelor.

Incredintarea responsabilitatii, celui caruia i se deleaga o anumita sarcina inseamna ca acesta raspunde de rezultatele obtinute si in consecinta poate fi recompensat sau sanctionat.

In cazul aplicarii delegarii apare dedublarea responsabilitatii, in sensul ca:

subordonatul raspunde integral de realizarea sarcinii si de utilizarea competentei acordate in fata aceluia care i-a delegat sarcina;

managerul care a delegat sarcina isi mentine in fata superiorilor sai responsabilitatea finala pentru indeplinirea sarcinii respective.

Succesul aplicarii delegarii de autoritate este conditionat de solutionarea corespunzatoare a dilemei: incredere - control. Este vorba de increderea pe care subordonatul simte ca o are superiorul in el si de controlul pe care managerul il efectueaza asupra subordonatului. In solutionarea corecta a acestei probleme se porneste de la ipoteza ca suma incredere + control este o constanta. Ca urmare o amplificare a increderii conduce la o diminuare a controlului si invers:

Incredere + X = Control - X

Pentru a solutiona corespunzator aceasta problema este necesar sa se tina seama de urmatoarele reguli:

sa nu se delege sarcini de importanta majora, ce nu pot fi indeplinite de subordonati.

sa se precizeze clar, in scris, sarcinile, competentele si responsabilitatilor ce se deleaga;

sa se creeze un climat de incredere in posibilitatile subordonatilor de solutionare a unor probleme acceptand si posibilitatea comiterii de greseli;

sa se precizeze clar rezultatele care sunt asteptate si sa se defineasca criteriile de apreciere;

sa se verifice rezultatele obtinute si nu modul cum au indeplinite sarcinile delegate.

Aplicarea eficienta a delegarii presupune gruparea sarcinilor aferente postului ocupat de managerul care o utilizeaza in categoriile cuprinse in tabelul 1.2.

Tabelul nr. 1.2

In functie de sarcinile care se deleaga se deosebesc patru grade ale delegarii de autoritate:

delegarea de gradul I - se intalneste cand ceea ce se deleaga se refera numai la indeplinirea unei sarcini de executie data direct unui subordonat;

delegarea de gradul II - ceea ce se deleaga include autoritate asupra altor subordonati in sensul supravegherii muncii acestora;

delegarea de gradul III - ceea ce se deleaga include autoritatea asupra altora in sensul controlului asupra muncii lor si a responsabilitatii in raport cu atitudinea fata de munca;

delegarea de gradul IV - ceea ce se deleaga presupune si acordarea de initiativa in cadrul unei functiuni majore a firmei.

Practicarea delegarii de autoritate prezinta avantajele :

managerul care practica acest tip de delegare poate acorda mai mult timp activitatii de conceptie sau fundamentarii deciziilor;

se creeaza posibilitati si se incurajeaza practic formarea unor viitori manageri;

se creeaza un mediu concurential, un climat competitiv care motiveaza atat subordonatii cat si managerii;

subordonatii sunt motivati de posibilitatea de a rezolva probleme semnificative.

- se dezvolta aptitudinile si abilitatile subordonatilor;

prin practicarea delegarii de autoritate atat managerii cat si subordonatii pot fi apreciati din perspectiva rezultatelor obtinute in indeplinirea sarcinilor delegate.

Ca dezavantaj se mentioneaza ca prin practicarea delegarii de autoritate se dedubleaza responsabilitatea, in sensul ca pentru indeplinirea unei sarcini delegate, subordonatul este responsabil fata de managerul care practica delegarea de autoritate, acesta la randul sau fata de superiorul sau. Alt dezavantaj este acela ca practicarea acestei delegari presupune instruirea managerului si a subordonatilor in cadrul unor programe de pregatire care pot deveni costisitoare si modificarea sau adoptarea sistemelor de evidenta la necesitatea delegarii de autoritate.

In multe cazuri, managerii nu recurg la delegarea de autoritate, din cateva motive: lipsa de incredere in subordonati, convingerea ca trebuie sa actioneze ei insisi pentru a ajunge la rezultate care sa-i multumeasca, teama de a-si asuma riscul de a depinde de alte persoane, teama de a fi "etichetati" ca delasatori si nu in ultimul rand teama de concurenta subordonatilor.