FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITATII

FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI CALITATII

Managementul calitatii se profileaza tot mai mult ca un imperativ major la dezvoltarii intreprinderilor. Este elocvent faptul ca, in anul 1988, s-a constituit fundatia europeana pentru Managementul Calitatii (European Foundation for Quality Management  EFQM) prin participarea a 14 mari intreprinderi industriale occidentale. Aceasta fundatie urmareste consolidarea pozitiei industriei europene pe piata mondiala, pe seama imbunatatirii produselor, serviciilor si proceselor.

Importanta managementului calitatii rezulta din urmatoarele considerente:

pentru o intreprindere, a realiza si mentine calitatea dorita de client, in conditii de eficienta, reprezinta o necesitate in afaceri, iar realizarea acestui deziderat este conditionata de utilizarea planificata si eficienta a resurselor umane, materiale si financiare de care dispune,

iar clientul doreste sa aiba incredere in capacitatea intreprinderii de a-i furniza calitatea ceruta si de a mentine aceasta calitate. Pentru aceasta, intreprinderea trebuie sa fie in masura sa demonstreze ca are implementat un sistem al calitati eficient.

De asemenea, intreprinderea trebuie sa ia tot mai mult in considerare cerintele societatii, concretizate in reglementari si alte restrictii, care vizeaza protectia vietii si a sanatatii omului si protectia mediului inconjurator.

1. Principalii precursori ai managementului calitatii

Cei mai importanti precursori ai managementului calitatii sunt considerati:

1.1

1.2

1.3

1.4

1.5

.

1.6

1.1. Programul de Deming privind imbunatatirea calitatii

W. Edward Deming a fost preocupat, indeosebi, de interpretarea statistica a fenomenului calitatii, el dezvoltand ideile profesorului sau, W.A. Shewart in lucrarea "On the Statistical Theory of Errors", aparuta in anul 1943 care a stat la baza cursurilor pe care le-a tinut, alaturi de J. M. Juran in Japonia.

Contributia lui Deming in domeniul managementului calitatii, a fost recunoscuta in SUA abia din anul 1980, an in care s-a tras pentru prima data semnalul de alarma in legatura cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze.

"Programul in 14 puncte" referitor la imbunatatirea calitatii si a productivitatii este destinat conducerii intreprinderii, pe care Deming o considera responsabila pentru asigurarea cadrului necesar acestei imbunatatiri.

1) Asigurati imbunatatirea continua a calitatii produselor si serviciilor, pe baza unui plan, pentru a deveni competitivi si penru a putea ramane in afaceri.

2) Adoptati o noua filozofie, renuntand la "nivelul acceptabil" al calitatii. Traim intr-o noua era economica: nu putem supravietui cu "niveluri acceptabile" de neconformitati, defecte, intarzieri in livrare.

3) Renuntati la controlul integral al produselor, introducand metode de control statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerintele specificate. Este de preferat sa prevenim defectele decat sa le identificam.

4) Solicitati dovezi din partea furnizorului, privind evidenta statistica a calitatii. Afacerile se bazeaza, in prezent, mai mult pe calitate, decat pe pret: eliminati furnizorii care nu fac dovada unei asemenea evidente.

5) Descoperiti problemele. Conducerea este cea care trebuie sa se ocupe de imbunatatirea continua a tuturor proceselor din fiecare etapa a traiectoriei produsului, incepand cu proiectarea si pana la asigurarea service-ului in utilizare.

6) Utilizati metode moderne de instruire a intregului personal din intreprindere.

7) Asigurati tuturor angajatilor instrumentele necesare pentru desfasurarea corespunzatoare a activitatilor. Responsabilitatea sefilor de echipa trebuie concentrata pe calitate, iar conducerea trebuie sa fie pregatita sa actioneze imediat, pe baza rapoartelor acestora, referitoare la deficientele constatate.

8) Eliminati frica: incurajati comunicarea, astfel incat fiecare angajat sa-si poata prezenta punctul de vedere in mod deschis.

9) ~nlaturati barierele dintre compatimentele intreprinderii. Formati echipe, cuprinzand persoane din compartimente diferite pentru identificarea problemelor si prevenirea aparitiei lor in procesele ulterioare.

10) Eliminati afisele, sloganurile muncii fortate. ~nainte de a urmari cresterea productivitatii, asigurati-va ca aceasta nu este in defavoarea calitatii pe care trebuie sa o imbunatatiti continuu.

11) Revedeti timpii de munca normati, astfel incat sa nu devina un obstacol in calea productivitatii sau a calitatii.

12) Eliminati toate obstacolele care ii impiedica pe oameni sa fie mandri de munca lor.

13) Introduceti un program riguros de instruire a personalului, in relatie cu evolutia procedeelor, metodelor si tehnicilor utilizate in toate compartimentele intreprinderii.

14) Creati o structura corespunzatoare, la nivelul conducerii de varf, care sa asigure indeplinirea celor 13 puncte.

1.2 Contributia lui Juran in domeniul managementului calitatii

Joseph M. Juran, profesor american de origine romanh, a initiat si coordonat, la inceputul anilor '50, cursurile de perfectionare a muncitorilor din industria japoneza, sub deviza "calitatea este o problema a tuturor".

Sustinand necesitatea unei imbunatatiri continue a calitatii, Juran face deosebirea intre "problemele sporadice" si cele "cronice". ~n timp ce primele pot fi rezolvate de lucratori, cele cronice cad in sarcina managerilor.

Pentru a asigura imbunatatirea continua a calitatii, Juran propune urmatoarea succesiune a etapelor de parcurs:

1) Convingeti-i pe ceilalti de necesitatea imbunatatirii.

2) Identificati "proiectele vitale" - utilizand diagrama Pareto.

3) Asigurati un progres in cunoasterea problemelor.

4) Conduceti analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor.

5) Determinati efectul schimbarilor propuse asupra personalului implicat si descoperiti posibilitatea de a invinge rezistenta la aceste schimbari.

6) Actionati pentru realizarea schimbarilor preconizate, asigurand inclusiv pregatirea personalului implicat.

7) Introduceti un sistem corespunzator de supraveghere a noului nivel al calitatii, care sa nu franeze procesul imbunatatirii continue.

Pentru rezolvarea sistematica a problemelor, Juran considera ca sunt necesare doua faze: o faza de diagnostic - analiza problemei, care conduce de la simptom la cauza si o faza terapeutica - eliminarea cauzelor, in care stabileste terapia necesara pentru rezolvarea problemelor.

~n conceptia lui Juran, calitatea inseamna corespunzator pentru utilizare. El se numara printre primii care au sustinut faptul ca nu trebuie abordata calitatea ca o entitate omogena, acelasi produs trebuind sa satisfaca cerintele diferite ale clientilor.

~n vederea asigurarii conformitatii pentru utilizare, este important ca cerintele acestora, definite pe baza studiilor de piata, sa fie traduse in termenii tehnici, sub forma specificatiilor. ~n opinia lui Juran, conformitatea cu specificatiile nu spune insa nimic despre gradul de satisfacere a cerintelor clientilor.

~n vederea asigurarii conformitatii pentru utilizare, trebuie luate in considerare o multitudine de activitati intercolerate, pe care Juran le-a reprezentat sub forma cunoscutei spirale a calitatii.

Aceasta spirala reprezinta, de fapt, intreaga traiectorie a produsului, de la cercetarea pietei pentru identificarea nevoilor, trecand prin proiectare, productie, vanzari, servicii post-vanzare, ajungand din nou la cercetare. Realizarea dezideratului corespunzator pentru utilizare depinde de toate compartimentele intreprinderii, deci ipoteza potrivit careia compartimentul este singurul responsabil pentru calitate este, in ipoteza lui Juran, inadecvata.

Asemenea lui Feigenbaum, Juran considera ca rolul esential in asigurarea calitatii trebuie sa il aiba conducerea de varf a intreprinderii, careia ii revine intreaga raspundere pentru initierea si implementarea proceselor de imbunatatire a calitatii.

Abordarea calitatii prin prisma procesului de productie trebuie inlocuit cu o abordare corespunzatoare, la nivelul intreprinderilor, asigurandu-se conlucrarea in acest sens a tuturor compartimentelor.

~n opinia lui Juran, o importanta deosebita o prezinta initierea unui program general de instruire, la toate nivelurile managementului, in scopul imbunatatirii continue a calitatii.

Metodele statistice, ca de exemplu controlul statistic al proceselor, controlul prin esantionare al loturilor de produse, etc sunt considerate componente ale sistemului de asigurare a calitatii.

Juran defineste managementul calitatii in termenii trilogiei calitatii. ~n opinia lui, managementul calitatii ar cuprinde trei categorii de procese: planificarea, tinerea sub control si imbunatatirea calitatii.

1.3. Caracteristicie conceptului Total Quality Control definit de Feigenbaum

Armand V. Feigenbaum este cunoscut in special pentru faptul ca a introdus conceptul de Total Quality Control.

El a definit pentru prima data acest concept astfel: principiul de baza al conceptului de calitate totala, reflecta si diferenta fundamentala fata de alte concepte, care consta in aceea ca, pentru a obtine o eficienta corespunzatoare, tinerea sub control a calitatii trebuie sa inceapa cu identificarea cerintelor de calitate a consumatorilor si sa inceteze numai dupa ce produsul a ajuns la consumator, iar acesta este satisfacut.

Total Quality Control inseamna coodronarea actiunilor lucratorilor, a masinilor si informatiilor pentru atingerea acestui obiectiv.

Feingenbaum isi defineste conceptul sau de TQM prin intermediul urmatoarelor elemente:

formularea clara a politicii calitatii;

orientarea absoluta spre clienti;

integrarea activitatilor la nivelul organizatiilor;

stabilirea clara a atributiilor si responsabilitatilor;

stabilirea unor masuri speciale de asigurare a calitatii la subfurnizori;

asigurarea echipamentelor necesare de inspectie si incercari;

asigurarea unor procese, metode de supraveghere si a unui sistem informational eficient, referitor la calitate;

motivarea si pregatirea lucratorilor in domeniul calitatii;

evaluarea nivelului calitatii prin costuri;

masuri corective eficiente;

supravegherea continua a sistemului calitatii, cu asigurarea unui feedback informational;

audituri periodice ale sistemului calitatii.

Pentru implementarea acestui concept, Feigenbaum ia in considerare asa numitele subsisteme prezentate in fig.4.

TOTAL QUALITY CONTROL

Fig.4 Subsistemele Total Quality Control

Feigenbaum pune accentul pe urmatoarele trei aspecte, pe care le consideram deosebit de importante in acordarea calitatii:

cerintele consumatorilor determina calitatea;

toti sunt responsabili pentru calitate, incepand cu conducerea la varf a intreprinderii si pana la ultimul lucrator;

toate compartimentele intreprinderii, deci nu numai productia, participa la realizarea calitatii.

~ndeosebi, el atrage atentia asupra faptului ca, pe intreaga durata a ciclului de viata a produsului, conducerea de varf trebuie sa se preocupe de satisfacerea nevoilor, in continua schimbare, ale cumparatorului.

Feigenbaum se numara printre primii specialisti in domeniul calitatii, care a evidentiat faptul ca fiecare dintre etapele ciclului industrial  intervine in realizarea si asigurarea calitatii. Etapele acestui ciclu sunt cosiderate: marketingul, proiectarea, aprovizionarea, productia, tinerea sub control a productiei, inspectiile si incercarile , transportul, instalarea la cumparator si service-ul.

1.4 Componentele de baza ale Company Wide Quality Control in conceptia Ishikawa

Kaoro Ishikawa, principala autoritate in domeniul calitatii in Japonia, a dezvoltat teoriile expertilor americani Feigenbaum, Demin si Juran. Asemenea acestora, a promovat ideea implicarii tuturor compartimentelor si a fiecarui lucrator din intreprindere in realizarea calitatii, punand accentul pe un management participativ. Kaoro Ishikawa a conceput si dezvoltat diagrama cauza-efect care ii poarta numele.

Desi este de acord cu conceptul TQC, dezvoltat de Feigenbaum, Ishikawa pledeaza pentru o abordare mai larga a calitatii, in afara domeniului strict profesional, apreciind ca trebuie acordata mai multa incredere nespecialistilor.

~n anul 1968, Ishikawa a definit conceptul de Company Wide Qualiaty Control CWQC. Cele trei componente de baza ale Company Wide Quality Control sunt:

asigurarea calitatii;

tinerea sub control a calitatii;

tinerea sub control a costurilor, cantitatilor si termenelor de livrare (fig.5).

Fig.5 Componentele de baza ale Company Wide Quality Control

Cercul interior, asigurarea calitatii, reprezinta nucleul de baza al conceptului CWQC. Termenul de asigurare a calitatii este utilizat in sens restrans, referindu-se in special la tinerea sub control a dezvoltarii noilor produse.

Masurile de tinere sub control, corespunzatoare nivelului al doilea, se refera la toate activitatile relevante pentru calitate.

Cercul al treilea, tinerea sub control, se refera la supravegherea desfasurarii tuturor activitatilor intreprinderii, in scopul prevenirii deficientelor. Pentru satisfacerea cerintelor clientilor, este deosebit de importanta realizarea unor produse de calitate corespunzatoare, dar, in acelasi timp, trebuie luate in considerare costurile, cantitatile solicitate, termenele de livrare stabilite.

Supravegherea si imbunatatirea activitatilor se poate realiza parcurgand cele patru etape ale ciclului PDCA (plan-do-control-act - planifica-executa-verifica-actioneaza). Asa cum rezulta din fig.5 la toate cele trei niveluri CWQC, cercurile calitatii joaca un rol important.

Ishikawa da o dimensiune interna principiului orientarii spre client: el atribuie aceasta calitate persoanelor implicate in procesul de realizare a produselor din diferite compartimente ale intreprinderii (marketing, proiectare, productie, vanzari, etc), considerandu-le clienti interni spre deosebire de beneficiarii finali ai produselor, care sunt clienti externi. Acest principiu - next process is your customer - va deveni unul dintre principiile de baza ale managementului total al calitatii.

O alta contributie importanta a lui Ishikawa o reprezinta clarificarea unor aspecte statistice ale asigurarii calitatii. Plecand de la premisa ca nu este posibila tinerea sub control a calitatii fara utilizarea unor metode statistice, el clasifica aceste metode in trei categorii in functie de dificultatea aplicarii lor. (tabelul 1).

~n opinia lui Ishikawa, metodele statistice elementare (considerate instrumente de baza ale calitatii), ar trebui insusite de intregul personal al intreprinderii, incepand cu conducerea de varf si pana la ultimul lucrator.

Tabelul 1 Metodele statistice propuse de Ishikawa pentru tinerea sub control a calitatii

Ishikawa considera ca rezultatele cele mai bune inregistrate in industria japoneza, comparativ cu cea occidentala, s-ar datora modului diferit de abordare a calitatii, la nivelul intreprinderilor. ~n tarile vest-europene asigurarea calitatii reprezinta apanajul specialistilor, in Japonia preocuparea pentru calitate este totala si permanenta.

~n concluzie, putem sistetiza ca punctele cheie ale filozofiei lui Ishikawa in domeniul calitatii sunt urmatoarele:

calitatea este mai importanta decat obtinerea unui profit imediat;

orientarea politicii calitatii spre client si nu spre producator;

internalizarea relatiei client-furnizor si defiintarea barierelor dintre compartimente;

utilizarea metodelor statistice;

promovarea unui management participativ;

promovarea unui spirit de colaborare permanenta intre compartimentele intreprinderii, pentru rezolvarea problemelor calitatii.

1.5 Principiile de baza ale managementului calitatii formulate de Crosby

Philip Crosby initiatorul conceptului zero efecte. Acest concept, larg dezbatut in literatura de specialitate, este promovat, in prezent, de mai multe intreprinderi, in cadrul strategiilor lor referitoare la calitate:

~n opinia lui Crosby, in realizarea calitatii trebuie luate in considerare urmatoarele patru principii de baza:

1) Asigurarea conformitatii cu cerintele. Calitatea inseamna satisfacerea exigentelor consumatorului, dar  aceste exigente trebuie sa fie clar definite si masurabile. Prin urmare, nu putem cere cuiva sa realizeze produse de calitate buna, in schimb putem sa-i cerem respectarea cerintelor specifice printr-un standard sau alt document normativ. Crosby considera ca acest principiu este valabil nu numai pentru produse si servicii, dar si in cazul tuturor activitatilor intreprinderii. Responsabilitatea definirii acestor cerinte revine conducerii intreprinderii, care trebuie sa asigure toate conditiile necesare pentru ca lucratorii sa le realizeze, stimulandu-i in acest scop, material si moral.

2) Asigurarea calitatii prin prevenire. O deviza bine cunoscuta a lui Crosby este urmatoarea: calitatea nu trebuie controlata, ea trebuie realizata. Nu putem asigura calitatea doar printr-un sistem riguros de control, capabil sa descopere toate anomaliile. Un asemenea sistem permite detectarea non calitatii. Pentru realizarea unei calitati corespunzatoare, este necesar sa punem accentul pe prevenire.

3) Promovarea conceptului zero efecte. Crosby considera ca nu putem opera cu niveluri acceptabile ale calitatii, plecand de la premisa gresita ca non calitatea este inevitabila. Singurul nivel acceptabil al calitatii, in opinia lui, este zero defecte. Esenta conceptului zero defecte consta in aceea ca totul trebuie bine facut de prima data si de fiecare data. Defectele au doua cauze principale, in opinia lui Crosby si anume: nivelul insuficient de cunostinte si neatentia. Prima cauza poate fi usor eliminata, prin mijloace adecvate. Neatentia este, in schimb, o problema de atitudine, care trebuie rezolvata de fiercare individ in parte. Evident ca rezolvarea acestor probleme este mult mai facilitata in conditiile in care calitatea devine problema centrala a intreprinderii.

4) Masura calitatii o reprezinta costurile datorate nesatisfacerii cerintelor. ~n opinia lui Crosby, calitatea nu costa (quality is free). Cea care costa este, de fapt, non calitatea. El propune ca evaluarea calitatii, la nivelul intreprinderii, sa se realizeze prin pretul neconformitatii cu cerintele.

Pentru aplicarea acestor principii, Crosby propune un program in 14 puncte:

Crosby acorda o importanta mai mica aspectelor tehice ale asigurarii calitatii, accentuand necesitatea crearii unei culturi a intreprinderii in domeniul calitatii, prin implicarea conducerii de varf a acesteia.