ORGANIZAREAULUI

1. Conceptul de organizare a proiectului

2. Caracteristicile organizarii proiectului

3. Forme de organizare a proiectului

3.1 Forma de organizare integrata a proiectului

3.2 Forma de organizare independenta a proiectului

3.3 Forma de organizare matriciala a proiectului

4. Stabilirea modului de organizare a proiectului (analiza informatiilor privind organizarea proiectului)

5. Procedurile, manualul si specificatiile proiectului

6. Rolurile si responsabilitatile membrilor echipei de proiect

Urmarire costurilor si schimbarilor proiectului

Conceptul de organizare a proiectului

Realizarea unui proiect nu este posibila fara o buna organizare. Organizarea unui proiect trebuie sa cumuleze intr-un tot unitar urmatoarele elemente:

a)      informatiile cu privire la performantele, natura, durata, costul si calitatea proiectului.

b)      resursele umane cu abilitatile, creativitatea, necesitatile, experienta si calitatile lor.

c)      resursele materiale, echipamente, bani, timp.

Proiectul imbina aceste elemente intr-un ansamblu unitar. Trebuie sa facem

deosebirea intre organizarea unei firme si organizarea unui proiect.

Organizarea unei firme stabileste:

managerii care concentreaza eforturile angajatilor in directia satisfacerii obiectivelor comune

structura organizatorica, care stabileste precis rolul si locul fiecarui membru in cadrul firmei

procedurile prin care se asigura ca resursele sunt repartizate si utilizate eficient in directia realizarii obiectivelor firmei.

In cadrul acestei structuri a firmei locul esential il asigura oamenii. Ei sunt cei care dau viata firmelor si le asigura succesul. Chiar daca firmele sunt conduse de un bun manager si are cele mai bune proceduri de management, ea are nevoie de un ingredient vital: oamenii. Fara oameni nici un conducator nu poate folosi structura organizatorica si procedurile pentru a obtine obiectivele fixate in conditii de eficienta. Supravietuirea firmei depinde de capacitatea de a se adapta la schimbarile mediului inconjurator. Proiectele se adreseaza tocmai acestei probleme. Pentru ca proiectul sa aiba succes in procesul de adaptare, structura organizatorica a proiectului trebuie sa fie compatibila cu structura firmei.  

Caracteristicile organizarii proiectului

Daca facem o comparatie intre organizarea firmei si organizarea proiectului putem constata ca acestea au foarte multe in comun: ambele au obiective, manageri, structuri, sisteme si proceduri proprii. Exista si deosebiri cu privire la elementele cheie ale organizarii si conducerrii proiectului:

a)      orizontul de timp - caracteristica esentiala a proiectului este durata limitata a acestuia, pe cand firma este infiintata pentru a dura cat mai mult posibil

b)      rezultate - in cazul proiectelor, acestea au caracter unic, singular, pe cand firma are mai multe obiective ce deriva din obiectul de activitate. De regula produsele sau serviciile oferite de firma sunt bunuri tangibile sau servicii care au mai fost produse anterior; in cazul proiectului ele au noutate absoluta

c)      firma - este aceea care asigura producerea repetata a unor produse, proiectul produce un produs unicat.

Forme de organizare a proiectelor

Organizarea proiectului trebuie sa se faca intr-o anumita forma. Forma de organizare reprezinta fundamentul organizational necesar pentru desfasurarea eficienta a activitatilor de planificare, coordonare, motivare, control. Daca forma de organizare este neadecvata exista riscul ca aceste actiuni sa se caracterizeze prin neconcordante, prin coordonare slaba si sa pericliteze atingerea obiectivelor dorite si neincadrarea in bugetele de cheltuieli si termenele stabilite.

Organizarea proiectului are doua laturi:

o latura interna - se refera la structurile si activitatile interne ale proiectului

o latura externa - se refera la mediul extern, clienti, stakeholderi, furnizori, etc.

Forma de organizare integrata a proiectului

Aceasta forma se utilizeaza in cazurile in care proiectul se desfasoara in cadrul firmei client. Structura organizatorica a proiectului trebuie integrata pe cat posibil in cadrul functiunilor acelei firme. Trebuie sa se stabileasca in care din departamente se stabileste (de exemplu, daca proiectul se refera la constructia unei noi sectii de productie pentru un nou produs, atunci structura proiectului poate fi cuprinsa in cadrul departamentului de productie al firmei).

Caracteristicile formei integrate:

echipa de proiect este formata din angajati atrasi din cadrul firmei client

gradul de implicare al angajatilor din cadrul proiectului depinde de marimea si prioritatile proiectului si de rolul acestora in cadrul echipei de proiect

proiectul beneficiaza de competentele si experienta firmei client

expertii pot fi utilizati concomitent atat in cadrul proiectului, cat si in cadrul firmei client

procedurile proiectului sunt compatibile cu cele ale firmei client

transferul de proiect si de responsabilitate ce au loc la incheierea proiectului se face fara dificultati

Aceasta forma de organizare are si cateva dezavantaje:

activitatea cotidiana reprezinta principala prioritate a firmei client, fapt ce poate limita disponibilitatea angajatilor pentru realizarea proiectului

in cazul proiectelor care presupun si o schimbare de atitudine, legaturile dintre echipa de proiect si firma fiind prea puternice, poate face ca proiectul sa nu asigure o schimbare in modul de lucru

motivarea membrilor echipei de proiect este insuficienta, intrucat acestia percep sarcinile legate de proiect ca fiind neimportante pentru cariera lor profesionala

Forma de organizare independenta a proiectului

Aceasta forma presupune organizarea independenta a proiectului fata de firma client.

Proiectul se administreaza si se deruleaza prin utilizarea unor resurse materiale, angajati, proprii executantului. Proiectele de mare amploare care se utilizeaza pentru realizarea proiectului sunt similare celor intalnite in cadrul firmelor de mici dimensiuni.

Caracteristicile formei independente:

membrii echipei de proiect lucreaza cu norma intreaga la proiect

membrii echipei de proiect lucreaza sub conducerea directa a managerului de proiect si sunt motivati in directia realizarii obiectivelor proiectului

comunicarea cu firma client este o comunicare formala si are loc direct cu conducerea de varf

managerul de proiect are control direct asupra proiectului

Dezavantaje:

cresterea numarului posturilor in cazul in care se desfasoara mai multe proiecte

procedurile si sistemele pot fi incompatibile cu cele ale firmei

experienta si cunostintele acumulate de membrii echipei de proiect se valorifica abia dupa incheierea proiectului

echipa de proiect isi poate dezvolta obiectivele proprii care ignora opiniile stakeholderilor

membrii echipei de proiect pot fi demotivati de perspectiva insecuritatii locului de munca

Forma de organizare matriciala a proiectului

Aceasta forma de organizare combina forma integrata cu forma independenta a

proiectului. Structura de organizare este una matriciala.

	Com		Prod		Fin		Pers

2 4 3 3

Structura matriciala este preferata pentru ca are urmatoarele caracteristici:

managerul de proiect poate avea acces la resurse, cunostinte si angajatii firmei client oricand este necesar

procedurile si sistemele proiectului si cele ale firmei client sunt compatibile

autoritatea: managerul de proiect depinde de persoana fata de care proiectul se subordoneaza

echipa de proiect este formata din angajati ai firmei client

Dezavantaje:

membrii echipei de proiect au doi sefi: managerul functional si managerul de proiect

echilibrul puterii decizionale intre firma client si managerul de proiect poate fi instabil

finalizarea (procesul de predare-primire) proiectului realizat poate fi dificila

se pot naste conflicte pe motivul ca libertatea decizionala a managerului de proiect se limiteaza la deciziile administrative, in timp ce managerii functionali iau decizii tehnice

4. Stabilirea modului de organizare a proiectului

Stabilirea modului de organizare a proiectului necesita un ansamblu de informatii:

ETAPA I

Care sunt rezultatele asteptate ale proiectului?

Care sunt costurile estimate?

Care este durata estimata?

Proiectul implica utilizarea de tehnologii avansate?

Proiectul prezinta un risc semnificativ?

ETAPA II

Ce activitati trebuie desfasurate pentru a obtine rezultatele dorite?

Ce competente functionale si abilitati sunt necesare pentru a obtine aceste rezultate?

Ce echipamente sunt necesare?

ETAPA III - intrebari referitoare la client

Firma client detine competentele necesare realizarii proiectului?

Firma client poate pune la dispozitia managerului de proiect resursele necesare?

In cadrul firmei client exista persoane cu experienta si calitati necesare unui manager de proiect?

ETAPA IV

Ce experienta are firma client in domeniul proiectelor?

Care a fost forma de organizare adaptata la proiectul anterior?

Care din proiectele derulate au dus la succes?

Dupa ce aflam raspunsurile la aceste intrebari putem stabili forma de organizare

a proiectului. Trebuie tinuta seama de recomandarile:

proiectele de mare amploare, de lunga durata, cu costuri semnificative impun forma independenta sau matriciala (pentru o mai mare disponibilitate a resurselor necesare).

daca firma client nu detine competentele necesare atingerii obiectivelor proiectului sau nu le poate pune la dispozitia managerului de proiect se poate utiliza forma independenta (care asigura controlul si conducerea eficienta a subcontractantilor si furnizorilor).

daca proiectul implica utilizarea de tehnologii avansate, forma independenta aleasa trebuie sa rezulte in urma unui studiu de fezabilitate in care sa se cerceteze capacitatile fiecarui client. Daca acesta detine competentele necesare, se poate utiliza forma integrata sau forma matriciala. In caz contrar se va gasi un subcontractor pentru anumite activitati, se recomanda forma matriciala sau independenta.

proiectele de dimensiuni reduse pot fi conduse eficient prin forma integrata. 

5. Procedurile, manualul si specificatiile proiectului

Indiferent de forma de organizare a proiectului, managerul de proiect trebuie sa se asigure ca procesele de munca sunt desfasurate si conduse bine. Pentru aceasta este nevoie sa se stabileasca un set de reguli. Acest set de reguli trebuie sa reprezinte un ghid al modului de desfasurare si conducere a tuturor activitatilor de proiect. Acest set de reguli se prezinta sub forma unui manual al proiectului. Manualul proiectului trebuie sa cuprinda toate informatiile de care managerul de proiect are nevoie pentru a conduce eficient activitatile de proiect. Indiferent de marime, costuri sau natura proiectului, managerul de proiect trebuie sa detina o sursa de informatii care sa prezinte parametrii de timp, costuri, performante ale proiectului, precum si modalitati prin care el poate urmari si controla, pentru a putea interveni asupra activitatilor proiectului.

Manualul trebuie sa sintetizeze, in doar cateva pagini, toate informatiile necesare:

obiectivele proiectului

durata

costurile pe specificatii

amploarea activitatilor

modalitati de control

cine ia deciziile

modul de organizare

bugete de cheltuieli

tehnici utilizate

Rolurile si responsabilitatile membrilor echipei de proiect

Daca dimensiunile si complexitatea proiectului impun alcatuirea unei echipe de proiect trebuie sa se stabileasca sarcinile si responsabilitatile fiecarui membru al echipei. Fiecare membru trebuie sa cunoasca bine ce trebuie sa faca, ce se asteapta de la el. Toate acestea se includ in fisa postului. O fisa a postului corecta cuprinde:

rezultatele asteptate de la titularul de post

sarcinile de executat

relatiile de subordonare

autoritatea ce revine titularului de post

atributiile ce-i revin in relatiile cu clientul

performantele ce se asteapta de la ocupantul postului

Urmarirea costurilor si a schimbarilor proiectului

Manualul proiectului trebuie sa precizeze limitele de cost aprobate de manageri, procedurile de aprobare a cheltuielilor si persoanele autorizate sa semneze cecurile.

In cadrul proiectului pot apare schimbari ce pot sa afecteze chiar si cele mai bine conduse proiecte. Aceste schimbari pot fi de mare amploare (ex. aparitia unei noi tehnologii) sau de mica amploare (exemplu, cand se aduc unele imbunatatiri). Schimbarile pot fi determinate si de modificari ale legislatiei, de elaborarea unor noi proiecte, de dezvoltarea unor tehnologii.

Schimbarile pot fi cauzate de existenta unor greseli sau erori. Indiferent care este amploarea schimbarilor ele pot influenta durata proiectului, costurile si calitatea rezultatelor obtinute. Schimbarile pot fi cauzate de existenta unor erori, greseli. Este nevoie sa se stabileasca cat mai devreme o procedura de implementare a schimbarilor. Aceasta procedura trebuie sa prezinte accesibil si clar principalele caracteristici ale proiectului, precum si prezentarea proceselor de definire a implementarii schimbarilor. Procedura trebuie sa cuprinda cateva puncte:

prezentarea generala a schimbarilor propuse

motivele care argumenteaza introducerea schimbarii

domeniile, costurile, documentele si schitele proiectului care vor fi afectate

persoana care a sesizat si care recomanda schimbarea

presoanele care aproba si persoanele care resping schimbarea.